Uzun soluklu liderler
Transkript
Uzun soluklu liderler
içimizdekiL‹DER Doç. Dr. Yeflim Toduk Akifl Basamaklar› yavafl yavafl ç›kacaks›n. Yaln›zca ç›kmak yetmez, orada kalmay› baflaracaks›n. Bununla da kalmayacaks›n, ç›kt›¤›n yerde kendini aflacak, uzun soluklu olacaks›n... ‹ fl hayat›nda geçen zaman içinde pek çok “profille” karfl›lafl›yoruz. H›zla ç›kanlar, h›zla inenler... H›zla ç›k›p biraz kalanlar, sonra sallana sallana inenler... Hiç ç›kamayanlar, hiç ç›kamayacaklar... En az karfl›laflt›€›m›z profil ise “ç›kanlar ve orada uzun süre kalmay› baflaranlar”. Konumuz “uzun soluklu liderler”. Sorumuz da ayn›: Türkiye’de hiç uzun soluklu lider gördünüz mü? “MÜKEMMEL”L‹K 80 y›ll›k genç cumhuriyetimizde sermaye birikimi de henüz emekleme aflamas›nda. “Türk tipi yönetim, Türk tipi lider, Türk tipi çal›flma sistemi, Türk tipi vs.” tan›mlamalar› yap›lmaya çal›fl›l›yor. Bu tan›mlar da henüz “bafllang›ç” aflamas›nda oldu€u için dönüp “kapitalizmin befli€i” ABD’ye bak›yoruz. Liderlik, ABD’de son befl y›ld›r üzerine en çok makale ve kitap yaz›lan konu. Binlerce yay›n aras›nda en dikkat çekici olanlardan biri “Good to Great” (‘‹yi’den ‘Mükemmel’e). Best-seller da (en çok satan) olan kitap, Stanford Üniversitesi eski ö€retim üyesi, yönetim dan›flman› Tom Collins taraf›ndan yaz›lm›fl. Collins ve ekibi 1965-1995 aras›nda daha önce Fortune 500 listesine girmeyi baflaran 1435 ABD’li flirketi incelemifl. Bu flirketler içinde, belli kriterlere göre “en baflar›l›” olanlar›n özelliklerini ortaya koymufl. “En baflar›l›” (mükemmel) flirketlerin liderlerinin hangi özelliklere sahip oldu€u da ortaya ç›kar›lm›fl ve sadece 11 flirket “Mükemmel” s›n›f›nda görülmüfl. Mükemmel flirketlerin, halka aç›k flirketlerin ortalama kârl›l›€›ndan yedi kat daha kârl› oldu€u görülmüfl. Ayr›ca ortaklar›na Coca-Cola, Intel gibi dünyan›n en büyük 22 CEO’s - 2003 - Say›:6 Uzun soluklu liderler flirketlerinden iki kat daha fazla hisse senedi getirisi sa€lad›klar› ortaya ç›km›fl. Collins’in araflt›rmas›na göre mükemmel flirket kategorisine girebilen yaln›zca 11 flirket olmufl. Bu rakam, araflt›rma yap›lan bini aflk›n flirketin yaklafl›k yüzde birine denk geliyor. 11 flirketi di€er “baflar›l›” flirketlerle karfl›laflt›ran Collins, aradaki en önemli fark›n CEO’lardan kaynakland›€›n› görmüfl. Bu liderlerin “uzun soluklu” oldu€unu ve 10 tanesinin flirket içinden terfi ederek bugünkü konumlar›na ulaflt›klar›n› ortaya ç›karm›fl. Bir tanesi transfer edilmifl, 10 kiflinin üçü ise flirket sahibi ailenin üyesi olarak “do€al yollarla” bafla geçmifl. Ayr›ca, “mükemmel 11”in CEO’lar›, onlardan daha az baflar›l› baflka bir 11’li grupla karfl›laflt›r›lm›fl. Karfl›laflt›r›lan gruptaki 11 CEO’nun alt›s›n›n d›flar›dan transfer edildi€i görülmüfl.Collins, kitab›nda, mükemmel liderlere “Level 5 Executive” (5’inci Düzeyde ‹cra Eden Lider) ismini koymufl. Bu liderlerin ortak özelliklerini de flöyle s›ralam›fl: l Kal›c› baflar›y› flirketlerine mutlaka sa€l›yorlar. l Profesyonel olarak kazanma arzusu içindeler. l Kazanma arzular› yüksek olmas›na karfl›n son derece alçakgönüllüler. Kazanma arzusuyla alçakgönüllülük aras›ndaki paradoksal yap›y› afla€›daki tabloda daha iyi görebiliriz: fiafl›rt›c› de€il mi? Liderlik tarzlar›, sadece ben demekten s›yr›l›p, flirket sonuçlar›n› ön planda tutan bir özellik tafl›yor. fiirketlerdeki baflar›lar›n› sürekli k›l›p onlar› uzun soluklu lider haline getirenin de bu oldu€unu düflünüyorum. VE TÜRK‹YE... fiimdi dönüp Türkiye’ye bak›yoruz. Y›llard›r siyasal ve ekonomik krizlerle bo€uflan Türkiye, liderden önce yönetici s›k›nt›s› çekiyor. Türkiye’de flirketlerin ortalama ömrü, gazete haberlerine göre 25 y›l› ancak buluyor. Liderlerin ömrü ise flirketlerden çok daha k›sa sürüyor. Türk ifl dünyas›, kap›lar›n› d›fl dünyaya daha fazla açt›€› Özall› y›llarla birlikte “cilal› liderler” dönemini yafl›yor. Y›llard›r, flirketleri bafl afla€› giderken kendilerini ön plana Özet : 5 Düzey Liderli¤in ‹ki Yönü Profesyonel ‹stek Kiflisel Alçakgönüllülük Harika sonuçlar yarat›r, iyiden harikaya geçifl için aflikar bir katalizör. Ne kadar zor olursa olsun, en iyi uzun vadeli sonuçlara ulaflmak için, ne yap›lmas› gerekirse yapmak için dalgalanmayan bir kararl›l›k gösteren. Kal›c›, harika bir flirket kurman›n standartlar›n› kuran, kesinlikle daha az› ile yetinmeyen. Zorlay›c› bir alçakgönüllülük gösteren, pohpohlanmaktan kaç›nan, asla kendini be¤enmifl olmayan. Sessiz, sakin bir kararl›l›kla davranan; prensip olarak motive etmek için ilham verici karizmaya de¤il, ilham verici standartlara güvenen. H›rs›n› kendine de¤il, flirkete kanalize eden, kendinden sonra gelecek daha da baflar›l› olacak yeni nesiller yetifltiren. Kötü sonuçlar›n sorumlulu¤unu almak için aynan›n içine bakan ve pencerenin d›fl›na bakmayan, bunlar için asla baflkalar›n›, d›fl faktörleri ve di¤er kiflileri ya da kötü flans› suçlamayan. fiirketin baflar›s› için kredi ararken aynan›n içine de¤il, pencereden d›flar› bakan ve bunu di¤er kifliler, d›fl faktörler ya da iyi flansa ba¤layan. ç›karan yöneticileri görüyoruz. Bunlar›n öyküleri az çok ayn›. Birdenbire paraflütle bir yere iniyorlar. Ço€u yurtd›fl›nda e€itim ald›€› için “bireysel pazarlama ve PR yollar›n›” çok iyi biliyor. fiirketinin PR bütçesini kendi PR’› için harc›yor. Medyada görünüyor, “çok fl›k” sunumlarla genel ve sektörel toplant›larda konufluyor, sayg›n dergilere kapak oluyor, ifladam› derneklerine giriyor, baflkanl›k yap›yor. Yani “kimse onu tutam›yor”. H›zl› ç›k›fl döneminin ard›ndan balon patl›yor. Profesyonel yönetici olanlar aniden iflten ayr›lma durumunda kal›yor, ailelerinden kalan flirketleri yönetenler y›llar›n birikimini küçültüp, bitiriyor. Bu kiflilerin ortak özelliklerinin ne oldu€una, onlar› neyin “bitirdi€ine” bak›yoruz. Tom Collins’in araflt›rmas›n›n en çarp›c› sonucu bir kez daha ortaya ç›k›yor. Cilal› liderlerin en büyük eksi€i, “profesyonel istek ve kiflisel alçakgönüllülük”ten yoksun olmalar›. “5’‹NC‹ DÜZEYDEK‹ L‹DER” Amrop International bünyesinde son yedi y›ld›r yaklafl›k 1500 yönetici ile derinlemesine görüflmeler yapt›m. Liderlik yap›lar›n› anlamaya çal›flt›m. Akademik merak do€rultusunda, kariyerlerini takip ettim. Yönetici ve lider aras›ndaki fark› daha çok ilk üç y›lda yapt›€›m yanl›fllardan ö€rendim. Buradan hareketle Collins’in ortaya koydu€u “5’inci Düzeydeki Lider” tan›mlamas›n›n gerçek bir aflama oldu€unu düflünüyorum. Bu aflamalar› Tom Collins flöyle özetliyor: Karfl›m›zdaki yöneticilerin bir k›sm›n›n sürekli “biz” dedi€ini görüyoruz. Kendine ait bir baflar› öyküsü neredeyse hiç yok. Acaba, harika bir ekip eleman› ve ifl takipçisi oldu€u için ona hayran olmam›z m› gerekiyor? Orkestra fiefi kimli€i olsa olsa ‹kinci veya Üçüncü Düzey bir Liderlik Hiyerarflisi. Etkin Lider ise gerçekten de zor bulunuyor. Net ve heyecan verici bir vizyon oluflturmas›, yüksek performans standartlar›n›n hedeflenmesinde katalizör görevini üstlenmesi gerekiyor. Bu arada ekibinin potansiyelini de zorlamas› bekleniyor. Ne yaz›k ki bu liderler çok az miktarda bulunuyor. Türkiye’de Tom Collins’in “5’inci Düzeydeki Lider” tan›m›na uyan var m›d›r? Akademik flapkamla bakacak olursam, ciddi bir karfl›laflt›rmal› flirket analizi yapmadan bunu bulabilmek imkans›z diyebilirim. Fakat eminim ki, atletizmde, basketbolda, futbolda, müzikte baflar›l› olmufl bir Türkiye’de nice “5. Düzeyde Liderlerimiz” var. Ben buna yürekten inan›yorum. Türkiye’nin en önemli sermayesini ucuz veya uyan›k iflgücü de€il, ciddi ve yetiflmifl, dünya standard›nda yöneticiler oldu€unu, birçok çokuluslu flirketin uzun soluklu liderlerinde görüyoruz. Türkiye’de farkl› sektörleri inceleme flans›m oldu. Bu nedenle hem ekonomik geliflmelerin de€iflik sektörlere etkisini anlayabiliyorum, hem de de€iflik sektörlerdeki liderlerle bir araya gelebiliyorum. Türkiye’de ilaç sektöründe isminden çok söz edilen birkaç tane uzun soluklu yönetici var. Roche Türkiye’nin Genel Müdürü Faruk Yöneyman bu yöneticilerden biri. O, uzun soluklu bir lider. ‹laç sektörünü yak›ndan tan›mayanlara küçük bir not: Roche, Türkiye ilaç sektöründe eczane sat›fllar›na göre üçüncü, toplam sat›fllara göre ikinci firma. Yöneyman liderli€inde, dünyadaki Roche flirketleri aras›nda da 11. s›rada geliyor. 1991-2001 aras›nda Roche, piyasan›n distribütör olarak lideriydi. Devlet, 2001 krizi sonras›nda ucuz ilaç politikalar›na döndükten sonra, Roche da, Pfizer, GSK, MSD gibi önceki y›llarda çok taklit edilen ve Faruk Yöneyman: Kad›köylü, orta halli bir ailenin çocu€uyum. Babam bir bankada yönetici idi. Babaannem Cumhuriyetin ilk kad›n ö€retmenlerindendi. Zaman›n cumhurbaflkan› Celal Bayar’›n efli Reflide Han›m’›n ö€retmeniydi.1950’de Reflide Bayar koca limuzinle gelip babaannemin elini öptü€ünde sokak insan kayn›yordu. Cumhurbaflkan› ve lider konseptlerinin ilk izlenimini 6 yafl›mda ald›€›m› hat›rl›yorum. Ben babaannemin etkisi ve ilgisi ile büyüdüm. ‹lkokulda hep yan›mdayd›. O zamanlar bir Kad›köylü olarak tek hedef St. Joseph’e girmekti. St. Joseph y›llar›mda kendi ayaklar›m›n üzerinde durmay› ö€rendim. Voleybol oynard›m, g›rg›r-flamata tak›m›ndayd›m. Üniversitede klasik bir St. Joseph’li olarak ‹TÜ veya Fransa demeyerek, Robert Kolej Yüksekokulu’nu (flimdiki Bo€aziçi Üniversitesi) tercih ettim. fiirketlerin bafl›ndakilere ‘onlar gibi nas›l olunur’ diye bakt›m. ‹lk y›l›mda mühendislik ve ifl idaresini de€erlendirdim. Ya kendi sermayemle mühendis olup kendi flirketimi kurmal›yd›m ya da ifl idaresine giderek profesyonel yöneticilik yapmam gerekiyordu. ‹fl idaresine devam ettim ama sosyal hayattan da kopmad›m. Çok aç›k bir ö€renme ortam›nda gelifliyordum. ‹çinde liderlik olan dönem arkadafllar›m ve bizlere örnek olan hocalar›m›z vard›. Arman Manukyan konusunu çok iyi bilirdi, Demir Demirgil talebe dostuydu. Ahmet Koç her yönüyle bize örnekti. Özer Ertuna, a€abeydi. Lideri bol bir ekip olarak 68 y›l›nda mezun olduk. YTA: Üniversite s›ras›nda baflka etkinlikleriniz var m›yd›? FY: Cumhuriyet Gazetesi’nde müzik üzerine yaz›lar yaz›yordum. Üniversitenin çarflamba geceleri düzenlenen dans gecelerinde DJ’lik yap›yordum. Müzik, tutkumdu. Çarflamba günleri Konak sinemas›na 2:45 matinesine gitmek modayd›, hiç kaç›rmazd›m. benzer ürünleri olan firmalar gibi kan kaybetti. “L‹DER, KEND‹NDEN SONRAK‹ L‹DER‹ HAZIRLAMALI” Yeflim T.Akifl: 2000 y›l›ndaki Amrop Hever uluslararas› Liderlik Sempozyumu’nda liderlik ile ilgili düflüncelerinizi paylafl›rken, “Liderlik do€ufltan gelen bir özelliktir,” demifltiniz. Bu nedenle çocuklu€unuzu biraz anlat›r m›s›n›z? YTA: Ailenizin o dönemdeki Faruk Yöneyman’a bak›fl› nas›ld›? Dersleriniz nas›ld›? Arkadafll›klar ne kadar yak›nd›? FY: Derslerim iyiydi. Üniversitenin son iki y›l›nda 4 üzerinden 3.00 gibi bir ortalamam vard›. Ailem beni hep desteklemifltir, sürekli pozitif anlamda yüreklendirildim. Halen devam eden çok iyi arkadafll›klar kurdum. Herkes birbirine ‘kral ç›plak’ diyecek çizgideydi. 2003 - Say›:6- CEO’s 23 içimizdekiL‹DER YTA: Mezun olunca ne yapmak istiyordunuz? FY: Mezuniyet sonras› bir an evvel ifl sahibi olup yükselmem gerekir diye düflündüm. 24 ay yedek subayl›k yapt›m. YTA: ‹lk ifle bafllang›c›n›z nas›l oldu? FY: ‹lk iflim International Harvester’i Türkiye’de temsil eden ve kamyon, minibüs üreten bir flirkette oldu, ancak çok k›sa bir süre çal›flt›m. Oradaki yap›n›n bana uymad›€›n› gördüm. 1 Mart 1971’de Roche’ta Pazarlama Departman› içinde, Bütçe ve Kontrol konusunda çal›flmaya bafllad›m. YTA: Roche’ta 32. y›l›n›z bitmifl, basamaklar› nas›l ç›kt›n›z? FY: Girdikten iki y›l sonra Planlama ve Kontrol Müdürü, alt› y›l sonra 1979’da Planlama ve Kontrol Bölüm Müdürü oldum. 1980’de Befleri ‹laç Bölüm Müdürü, daha sonra Genel Müdür Yard›mc›s›yd›m. YTA: Bu kadar uzun bir süre baflka ifl teklifleri almad›n›z m›? FY: Genel müdür yard›mc›l›€›n›n son y›llar›nda genel müdürlü€e aday olmam› sa€layan yap› oluflmaya bafllad›. Çok ifl teklifi ald›m. Roche içinden 1983-84 y›l›nda baflka ülkelerden genel müdürlük teklifleri de geldi. 11 y›l bekledim. Sonunda, 1991’de Genel Müdür oldum. YTA: Son 12 y›l›n›z sektörün önderi olmufl, birçok ülkeden daha baflar›l› olmufl Roche’a liderlik ile geçti. Liderin özellikleri, olmazsa olmazlar› neler? FY: Daha önce söyledi€im gibi, bir, do€ufltan gelen bir yetenek var. ‹ki, iyi yönetici olmak için kendini yenilemek gerekli. Üç, h›rs önemli ancak vizyon ile birlikte gitmeli. Dört, bilgili, ö€renen ve uygulayan olmak laz›m. Befl, güven vermelisiniz. Alt›, örgütteki iliflkileri hem dikey hem de yatay olarak iyi götürebilmelisiniz. Yedi, ekip içi tart›flmalardan sinerji oluflturabilmeli, çözüm bulmal›, hedef belirlemeli, iliflkilerde arabulucu olmal›s›n›z. YTA: Piyasa liderli€ine kitlenmifl bir yönetici olarak tan›n›yorsunuz. Bu zor de€il mi? FY: Çal›flanlar›m da bazen yak›n›rlar. Bizden Faruk Yöneyman ayr›lan bir arkadafl, daha sonra karfl›laflt›€›m›zda flöyle demiflti: “Faruk Bey, piyasa liderli€i ve orada kalmakla hem benim, hem de kendi hayat›n›z› zehir ettiniz. Kimse sizden bu kadar baflar› beklemiyordu. Neden ›srar ediyorsunuz?” Ben liderlik vizyonunu vermesem ve ›srar etmesem, sat›fl temsilcisi arkadafllar›m›z›n b›rakt›€› imaj bile de€iflir. Roche, sektöre birçok konuda önderlik etti. Bunlar› ancak profesyonel arzu ve istek ile gerçeklefltirebildik. YTA: Roche gibi dev uluslararas› flirketlerde merkez ile iliflkilerin çok önemli oldu€unu biliyoruz. Siz bu iliflkileri nas›l kurdunuz? FY: Merkezde hep yak›n dostlar›m oldu. De€iflik bir Türk imaj› verdim. Bilgili, daima ön haz›rl›€›n› yapm›fl, planl›, do€rular› yans›tan. Benim aç›k iletiflimimi ve yüksek hedefler koymam›, ittirici olma tavr›m› çok be€enmifllerdir. YTA: Bilgili olmak önemli dediniz. Bunu açar m›s›n›z? FY: Bilgi hiç statik de€il. Günümüzde durmamak gerekiyor. Sürekli geliflmeli ve en önemlisi bu geliflmeleri fikirleri, uygulamaya koymal›s›n›z. Karar verme al›flkanl›€› ve yetene€i önemli. YTA: Ne tür insanlarla çal›flmay› tercih etmezsiniz? FY: Do€rular› yans›tmayanlar› sevmem. Örne€in, flirketten ayr›lan bir mümessil, flirket etiklerine, kurallar›na uygun davranm›flsa ona referans veririm, yan›nda olurum. YTA: ‹deal liderler sürekli motive mi ederler? FY: Lider, ekibine ne zaman ‘yürüyün’ diyece€ini bilmeli. Her gün ‘yürüyün’ dememeli. Hamle yapman›n zaman› var, flekli var, hep kullan›lmamal›. YTA: Roche, siz devrald›€›n›zda neredeydi, bugün nerede? FY: Roche 1970’lerde Türkiye’de üretim yapan flirketler aras›nda (Leading Manufacturers) dördüncü s›radayd›. 1990 y›l›nda üreticilerde birinci, da€›t›c›larda (Leading Distributors) üçüncüydük, 19912001 aras› lider da€›t›c›larda ilk s›ray› iflgal ettik. Bugün ilk üçteyiz, çünkü devlet 2001 krizinin ard›ndan ucuz ilaç politikalar›na döndükten sonra, Roche da, Pfizer, GSK, MSD gibi önceki y›llarda çok taklit edilen ve benzer ürünleri olan firmalar gibi kan kaybetti. 1980 y›l›nda dünyadaki Roche flirketleri içinde ‹stanbul 18’inciydi. 1990’larda sekizinci yapt›k. Bugün Roche dünyas›nda 11’inci büyük ülkeyiz. Bu, ekibimizle s›k› çal›flmayla ve h›zl› kofluyla gerçekleflen bir baflar›d›r. YTA: Liderlik potansiyeli olan kiflilerin bu hedeflerine ulaflmalar›na engel ne olabilir? FY: fianss›z lider aday›, kötü yönetici ile çal›fl›yor ve bundan çok etkileniyor. ‹fl hayat›na bafllayan kifliler liderlik için örnek yöneticilerden çok fazla fley alabilir. YTA: Çal›flma hayat› ile ev hayat›n›z› nas›l dengeliyorsunuz? FY: Benim oda€›m daha çok flirket oldu. Sabah sekizde mutlaka iflimin bafl›nday›md›r. Ç›k›fl saati ise aç›kt›r. Çok çal›fl›r›m. Telefonum 24 saat aç›kt›r. Tatilde bile konta€› kapayamad›m. Hafta sonunu ailem ile geçirmeye özen gösteririm. Ailem benim ifl tempoma karfl› çok anlay›fll›d›r. Eflim Robert Kolej Fen ve Yabanc› Diller mezunu. O y›llardan kampustan arkadafl›md›. Asker dönüflü evlendik. fiimdi iç mimar olan k›z›m, eflimin eseridir. Onu büyütürken belki baz› hatalar yapt›m. Örne€in, k›z›m 1992 y›l›nda binicilikte Balkan flampiyonu oldu. 1993’te Atina’da, kendisinden baflar› beklerken, baflar›s›z buldu€umda k›zd›m. Onu anlayamad›€›m zamanlar oldu. Fakat hatalar›mda ›srar etmem. “Kusura bakma, k›rd›m,” derim. Evlilik de bir vizyon ve liderlik gerektirir. Realist olmak gerekir, uzun döneme realist olarak bakabilmek kal›c› mutluluklar verir. 1 2 3 4 5 6 7 do€ufltan gelen yetenek kendini yenilemek 24 CEO’s - 2003 - Say›:6 h›rs bilgili, ö€renen ve uygulayan güven veren dikey ve yatay iliflkilerde baflar› ekip içi tart›flmalarda sinerji Sosyal yaflam›m›zda eflimin sürükleyici bir yap›s› vard›r. Dostlar›m›zla, sevgi ve sayg› iliflkilerimizi uzun dönemli devam ettiririz. YTA: Türkiye’de gördü€ünüz ‘eksik lider özelli€i’ nedir? FY: Lider kendinden sonraki lideri haz›rlamal›. Son üç y›ld›r, benden sonraki lider için arkadafllar›m yar›fl›yorlar. Hepsi devam ettiremedi. Benden sonra birini yetifltirme çabas›nday›m. YTA: 11 y›ld›r ayn› ifli yapmak bazen size monoton geliyor mu? FY: Her sabah ifle gelirken, mutlaka ‘bugün yeni ve de€iflik ne ifl yapabilirim’ diye düflünürüm. Rutin d›fl›na ç›kar›m, sorunlu biriyle yüz yüze konuflurum, yeni evlenen birini telefon eder kutlar›m. Akflam dönerken ‘bugün neler de€iflikti’ diye gözden geçiririm. lll Baz› insanlar vard›r, merak edersiniz… Nas›l 24 saate bu iflleri s›€d›r›yor, anlayamazs›n›z. Mutlaka bir s›rlar› oldu€una inanm›fl›zd›r. Bir baflka “uzun soluklu lider”, Türk Henkel’in 20 y›ld›r CEO’su olan Can Paker hep çok yönlü olmufl. Can Paker’in lider kimli€i kamuoyuna daha çok TÜS‹AD Yönetim Kurulu’ndayken önderlik etti€i çal›flmalar ve TESEV Yönetim Kurulu Baflkan› olarak yans›d›. Kendisiyle uzun soluklu bir görüflme yapt›k... “MARKS‹ST, SOSYAL‹ST, L‹BERAL OLDUM AMA KONSERVAT‹F OLMADIM” Yeflim Toduk Akifl: Sizce liderlik do€ufltan m›d›r? Can Paker: Bu çok tart›fl›lan bir konu. Piyanistlik gibi ele al›nabilir. Yani hem genetik, hem de kiflinin yetifltirildi€i kültürel ve sosyal ortam, bu konuda çok çal›flmas› ve prati€i ile kendini gelifltirmesi, hepsi önemli. Mühendis bak›fl› ile, liderlik için do€ufltan gelen baz› özellikler gerekli ama yeterli flart de€il diyebiliriz. YTA: Nas›l bir aileniz vard›? CP: Enteresan bir ailem vard›. Annem ülkemizin ilk kad›n kimyagerlerindendir. Eskiflehir fieker Fabrikalar›’nda baflkimyager olmufltu. Babam Orman Fakültesi’nden mezun olmufl, ancak ilgisi nedeniyle hukuk da okumufl. ‹lerleyen y›llarda annem fizikkimya ö€retmenli€ine geçti, babam ise memuriyet sonras› emekli olmas›n›n ard›ndan ifladam› oldu. Ben ilk çocuktum. Çocuklu€umda annem hep çal›flma hayat›n›n içindeydi. Bizim evimizde hedef hiçbir zaman zengin olmak de€ildi. “Çok okumak” önemliydi. YTA: Ö€rencili€iniz nas›l geçti? CP: Hayatta pek çok fley tesadüf. ‹nsanlar ve toplumlar tasarlam›yor, oluflum kendili€inden oluyor. ‹lkokul sonras›, yurtd›fl›ndan gelen bir tan›d›€›m›z ‘‹ngilizce ö€rensin’ deyince ben de di€er Eskiflehirli arkadafllar›m›n tersine Galatasaray yerine, High School’a yat›l› olarak geldim. ‹lkokulda, ortaokulda parlak bir ö€renciydim. High School’da fen kolu kapan›nca Robert Kolej’e yat›l› devam ettim. YTA: Yat›l›l›k deneyimi size ne kazand›rd›? CP: ‹stanbul’un çok baflka bir yaflam kültürü vard›. Etraf› farkl› alg›lamaya bafllad›m. O yafllar için yat›l› okumak çok ac›mas›zd›r, büyük bir mücadeledir. Yat›l› okumak çok riskli bir seçim, herkes devam edemez. Bir kez ayakta kalabilirseniz, uzun süre ayakta kalabilirsiniz demektir. Bu süreç benim öncelikle kendime itimat etmem için çok önemli olmufltur. Bir de çok güzel arkadafll›klar yaflad›k bu sürede. Bu sayede toplumda yaflaman›n insan iliflkilerine ba€l› oldu€unu çok genç yaflta seziyorsunuz. YTA: Robert Kolej’den sonra neler oldu? CP: AFS ile ABD’ye gittim. Daha sonra geri dönüp liseyi bitirdim. Üniversiteyi okumak için herkesin tersine ABD yerine Almanya’ya gittim. YTA: Üniversiteyi Berlin’de okudunuz... CP: Babam, “‹TÜ’yü kazan, kendini ispatla, ancak ondan sonra Almanya’ya gidebilirsin,” diyordu. ‹TÜ’nün s›navlar›na girdim. Üçüncü seçimim olan elektrik mühendisli€ini kazand›m ama makine olmad›. Babam›n izni ve teflvi€i ile Berlin’e giderek önce lisan ö€rendim, sonra makine/proses mühendisi oldum. Almanya’da mühendisli€e ek olarak sosyolojiye devam ettim. Tiyatroyu çok severdim. Berlin’de ö€renci birli€i baflkan› oldum. ‹nsanlarla birlikte çal›fl›p, onlar› yönlendirmek hofluma gidiyordu. Örne€in, Behice Boran ve Bülent Ecevit’i bir araya getirip, forum yapt›rm›flt›m 1968’lerde. YTA: Berlin Üniversitesi sonras› seçiminiz nas›l oldu? CP: Y›ld›z Üniversitesi’nde akademisyenli€e geçtim. Termodinamik okutmak istiyordum. Ancak üç y›l kald›m. Berlin’de üniversiteden ald›€›m ö€renme – ö€retme hazz›n› ve akademik yap›y› burada bulamad›k. YTA: Akademisyenli€i b›rakmak cesur bir karar. Sonra? CP: Henkel’e giriflim bir tan›d›€›m, Alber Bilen Bey sayesinde oldu. Bana “Henkel’e gel” diyordu, ancak ben küçümsüyordum. Gitti€imde so€utmada bir sorun vard›. Ben bir dakikada sorunu çözdüm. ‹ki lisan›m olmas› da göz önüne al›nd› ve ifle al›nm›fl oldum. YTA: Çal›fl›rken di€erleri ile yar›flt›n›z m›? CP: ‹fl hayat›m boyunca hiç kimseyle yar›flmad›m, yaln›zca kendimle yar›flt›m. YTA:: Peki hiç k›skand›€›n›z, özendi€iniz birileri olmad› m›? CP: Tiyatrocular›, iyi aktörleri k›skanm›fl›md›r. Örne€in, ‹ngilizce’yi çok iyi konuflan Talat Halman’›. YTA: Peki ya çok zengin kiflileri? CP: Hay›r, zenginleri hiç k›skanmad›m. Kazand›€›m para bana hep fazla geldi. Keyif ald›€›m iflleri yap›yorum, para veriyorlar! YTA: Henkel’in yap›s› girdi€inizde nas›ld›? CP: Dedi€im gibi, askerlik sonras›, Henkel’e 1970’de atölye flefi olarak bafllad›m. 15 sene sonra genel müdür oldu€umda Henkel’in de€eri 25 milyon Euro olmufltu. Alber Bilen’le birlikte üç yerli ortak Henkel’in yüzde 50’sine sahip, di€er yüzde 50 Henkel Almanya’ya ait. Türk ortaklar bana da hisse vermiflti. YTA: Henkel’de nas›l bir kültür yaratt›n›z? CP: Ben devaml› olarak, burada, elimde olan imkanlar› nas›l maksimum kullanabilirim diye düflünürüm. ‹nsanlar› yönetmeyi seviyorum. Beni, ekibimle beraber belli bir hedefe yönlenmek, onlar› yönlendirmek ve beraberce bir yerlere varmak tatmin ediyor. Henkel’de çok keyifli, Merkez’den serbest, yani hiç kap›flmadan, pek çok yönetimsel deneyimler yaflad›k. Bizim grubumuz Henkel dünyas›nda hep de€iflen, sürekli yenilikler 2003 - Say›:6 - CEO’s 25 içimizdekiL‹DER At›l›mc›l›k, yenilikçilik, etkileflimlerden do€ar. getiren, kat›l›mc›, risk alan, at›l›mc› bir grup olarak alg›land›. Ben bütün kurumlar› organik yap›lar olarak görürüm. ‹nsan vücudu gibi, tüm organlar önemlidir diye düflünürüm. Yöneticilik hayat›m boyunca her kademedeki eme€e çok önem verdim. ‹flçi-iflveren iliflkileri çok önemlidir. Örne€in, 1980 darbesi sonras› harekete kat›lanlar›n bildirilmesi istenmiflti, biz ise bildirmedik. D‹SK daha sonra bize Demokratik Katk› Ödülü verdi. YTA: Sizce at›l›mc› olman›n, yenilikçi olman›n gere€i nedir? CP: At›l›mc›l›k, yenilikçilik, etkileflimlerden do€ar. Çal›flanlara yaln›zca iflgücü diye bakarsak, etkileflim azal›r. Müessese kâr ederken, kâr ettirenler de yararland›r›lmal›. YTA: Elefltiriye karfl› tavr›n›z nas›l? CP: Kiflinin baflkalar›n›n fikrinden zarar görebilece€i inanc›ndan vazgeçilmeli. Arkadafllar›m bana sabahtan akflama kadar neyi yanl›fl yapt›€›m› söylerler. YTA: Henkel nas›l bir geliflme gösterdi? CP: Türk Henkel’de ilk CEO oldu€umda ciromuz 25 milyon Euro idi, 1998’e gelindi€inde 200 milyon Euro olmufltu. Henkel dünyas›nda y›ld›z olduk. Rasyonel ve iflletimsel baflar› kazand›k. Henkel Türkiye’de çal›flan 15 kifliyi tüm dünyaya kazand›rd›k. Liberal, tart›flmac› bir flirket kültürümüz var. Ben çok serbestim, hep rahat ve keyifli çal›flt›m. Her zaman sonuca ulaflt›m. Henkel dünyas› genel know-how’u getirir, biz çok eskiden beri Türkiye’ye göre uyarlar›z. YTA: Sizin liderli€e bak›fl›n›z›n özeti ve s›rr› ne? CP: Liderlik, kifli ile ortam aras›ndaki diyalektiktir. Baflka bir ortamda o kifli lider olamayabilir. ‹nsanlar› sevmek, baflkalar›n›n mutlu olmas›n› istemek çok önemli. Kendi mutlulu€unu, çevreden ba€›ms›z görmemek çok önemli. YTA: Siyasette liderler görüyor musunuz? CP: Elbette. Tayyip Erdo€an kesinlikle bir lider. Çevresiyle mutlulu€a gitmek gibi bir tarz› var. Örne€in, Türkiye’nin mutlulu€unun Avrupa Birli€i’nde oldu€unu sezdi. Rahmetli Özal da bir liderdi. YTA: TESEV’de neler yap›yorsunuz? CP: Kuruluflunda Bülent Eczac›bafl› vard›, son alt› y›ld›r baflkanl›€›n› ben yap›yorum. 26 CEO’s - 2003 - Say›:6 Çal›flanlara yaln›zca iflgücü diye bak›l›rsa etkileflim azal›r. Müessese kâr ederken, kâr ettirenler de yararland›r›lmal›. Liderlik, kifli ile ortam aras›ndaki diyalektiktir. Siyasetçi olmad›m ama siyasete ilgim hep devam etti. Etkileyebilmeyi seviyorum. TÜS‹AD’da iken ilk demokratikleflme paketini sunmufltuk. TESEV’de siyasal ifllerdeki yolsuzluk, Avrupa Birli€i, devlet reformu gibi araflt›rma projelerini biz yürüttük. YTA: Neden TESEV’de de görev ald›n›z? CP: Ben sadece iflte kalamazd›m. Toplumsal hareketlerden çevresel etkileflim önemli. Yoksa iflletme körlü€üne girilebilir diye düflünüyorum. YTA: Sizce iyi bir yönetici nas›l olmal›d›r? CP: Hakkaniyeti güçlü yani adil, dürüst olmal›. Tak›m eleman› olabilmek çok önemli. Kurum formel iliflkileri önemli, ancak informel iliflkilerin de çok önemli oldu€una inan›yorum. Tüm arkadafllar›m› farkl› etkileflimlere yönlendiririm. ‹yi bir yönetici hakkaniyeti güçlü yani adil ve dürüst olmal›. ‹yi yönetici, tak›m eleman› olabilmeli. gerekiyor. En ufak bir dan›flma gere€i varsa, hiç yetkin yok demektir. Disiplinli ve esnek olmak gerekiyor. Kriz yönetiminin ikinci ö€retisi ise müflterinin fiziksel olarak da yan›nda olmak. Ekip olarak müflterinin yan›ndayd›k, havay› koklay›n dedim. E€er müflterimiz ifllerine sar›lm›flsa mal vermeye devam edin. Tüm rakiplerin mal› kesti€i baz› müflterilere biz vermeye devam ettik ve uzun süreli baflar› geldi. H›zl› karar ald›k. YTA: Aile hayat›n›z nas›l? CP: 28 yafl›nda, askerlik sonunda evlendim. Eflim Mihriban, Alman Lisesi ve ekonomi mezunu. Kendi tekstil ifliyle u€rafl›yor. Bir o€lum var, Kerim, hem akademisyenlik hem de dan›flmanl›k yap›yor. YTA: Bilgi yönetimi konusundaki düflünceleriniz nedir? CP: Bu konuda yaln›zca bilgisayar› kullanmak bir hata. ‹nsanlar aras›nda iletiflim, etk- YTA: O€lunuzu yetifltirirken yo€un ifl temposunda onunla ilgilenmeye f›rsat bulabildiniz mi? CP: Kerim ilkokulu bitirene kadar hiç ilgilenemedim, ancak sonra e€itimiyle ben u€raflt›m. YTA: Kendinizi nas›l tan›mlars›n›z? CP: Marksist, sosyalist ve liberal oldum ama konservatif olmad›m. Can Paker ileflim de var. Bu etki görüfltükçe do€ar, büyür. Belli sorunlarda herkes birbiriyle konuflabilmeli. Aç›k iletiflim çok önemli. YTA: Çal›flanlar›n›z›n nas›l olmas›n› istersiniz? CP: Vasat olmalar›n› istemem. Onlar› da canl› tutacak bir iliflki içinde olmaya çal›fl›r›m. Planlar tutmayabilir, flirket hedeflerinden sapmalar olabilir. Bu durumlarda h›zl› tedbirler al›r›z. Bu da etkileflim, iletiflim ile mümkün. YTA: Yapmay› en sevdi€iniz fleyler nelerdir ? CP: Londra’da tiyatroya gitmeyi, önemli aflç›lar›n yemeklerini yemeyi severim ama her fley belli bir disiplin içinde olmal›. lll ‹flte Türkiye’nin “uzun soluklu liderlerine” iki tane heyecan verici örnek. Liderlik anlay›fllar› farkl›, anlat›mlar› farkl›, ancak baflar›lar› ayn›. Her ikisi de flirketlerini sektöründe liderli€e tafl›m›fllar. Tüm dünyada- YTA: Kriz yönetimini nas›l yap›yorsunuz? CP: Bali’de, Asya krizi s›ras›nda gidip, kriz yönetimi anlatm›flt›m. Herkes çok flafl›rm›flt›. ‹lk kez 1994’te krize yakaland›k. Krizlerde herkes hem tam yetkiliydi, hem de hiçbir yetkisi yoktu. Vakit yoksa o an kimseye dan›flmadan en riskli karar› vermek ki flirketler aras›nda fark yaratm›fllar, örnek gösterilen liderler olarak iflaret edilmifller. Üstelik bunu tek bir kez de€il, ard› ard›na y›llard›r yapabilmifller. Her ikisine de bu “liderlik maratonu”nda flampiyonluklar›n›n devam›n› diliyoruz.