İlköğretim Okul Yöneticilerinin Görüşlerine Göre
Transkript
İlköğretim Okul Yöneticilerinin Görüşlerine Göre
706 2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications 27-29 April, 2011 Antalya-Turkey www.iconte.org İlköğretim Okul Yöneticilerinin Görüşlerine Göre Öğretmenlerin Sosyalleşmesinde Kullandıkları Örgütsel Sosyalleşme Strateji ve Taktikleri Zeynep UĞURLU; Sinop Üniversitesi Eğitim Fakültesi Ġlköğretim Bölümü,zugurlu@sinop.edu.tr Erkan KIRAL; Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü,erkankiral74@gmail.com Ġpek GLSEN AKSOY; Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, ipekaksoygulsen@hotmail.com ÖZET: Bireyin, örgütten; örgütün de bireyden karĢılıklı beklentileri olup bu beklentilerin dengelenmesi yönetimin görevidir. Bunu da yönetici örgütsel sosyalleĢme ile yerine getirmeye çalıĢmaktadır. Bireyin örgütü ile uyumlu hale gelerek; örgütün etkili ve verimli bir üyesi olması sosyalleĢme sürecinden örgütün beklentisidir. Örgütsel sosyalleĢme, bireyin örgüte girmesi ile baĢlayıp örgütten ayrılmasına kadar devam eden uzun soluklu bir süreç olup bu sürecin çok iyi değerlendirilmesi gerekmektedir. Örgütsel sosyalleĢme süreci ile birey yapacağı faaliyetlerin gereklerini ve örgütün kültürünü öğrenerek örgütün daha sağlıklı ve dirik olmasına katkı sağlayabilir. Bu durumda çağdaĢ yönetim ve örgüt kuramlarının belirttiği gibi hem bireye hem de örgüte yarar sağlayacaktır. ÇalıĢmada örgütsel sosyalleĢme, örgütsel sosyalleĢme strateji ve taktikleri incelenerek, ilköğretim okul yöneticilerinin öğretmenlerin sosyalleĢme sürecinde kullandıkları strateji ve taktikler ortaya konulmuĢtur. Anahtar kelimeler: Ġlköğretim okulu, sosyalleĢme, taktik, strateji 1.GİRİŞ KarmaĢık sosyal bir sistem olan örgütlerin ve bu örgütte çalıĢanların kendine özgü tutumları, değerleri, inançları ve davranıĢları vardır. Nitekim bu durum nedeni ile örgütler ve çalıĢanlar diğer örgütler ve çalıĢanlardan farklılık göstermektedir. Örgütten ve dolayısıyla çalıĢanlardan maksimum fayda sağlamak için bu farklılık ortak bir nokta etrafında toplanabilmelidir. Örgütü ve çalıĢanları ortak nokta etrafında toplamanın önemli aracı ise ortak bir kültür oluĢturabilmekten geçmektedir. Ortak kültür ise örgüt çalıĢanlarının tümü tarafından benimsediği zaman etkili olmakta ve iĢlerlik kazanmaktadır. Bir örgütte iĢ gören çalıĢmaya baĢladığı andan itibaren örgütün iĢ görenden iĢ göreninde örgütten yerine getirmeyi taaddüt ettikleri karĢılıklı yükümlülükleri vardır. Bununla birlikte her iki tarafın birbirinden karĢılıklı beklentileri de vardır. Ancak gerek iĢ görenin örgütte olan yükümlülüklerinin ve beklentilerinin gerçekleĢmesi gerekse örgütün iĢ görene olan yükümlülüklerinin ve beklentilerinin gerçekleĢmesi; örgütün değerleri, tutumları, inançları ve davranıĢları ile bireyin değerlerinin, tutumlarının, inançlarının ve davranıĢlarının uyumlu olması ile mümkündür. Bu uyum gerçekleĢmez ise hem örgüt hem de iĢ gören zor durumda kalabilir. Dolayısı ile uyumsuz bir durumdan her iki tarafta zarar görebilir. Bu nedenle uyum süreci örgütü ve çalıĢanı zarara uğratmayacak Ģekilde ele alınmalı ve önemsenmelidir. Can (2005) göre uyum süreci örgütsel sosyalleĢme olarak belirtilen bir dizi çalıĢma ile mümkün olabilmektedir. ĠĢ göreni örgüte dahil etme süreci olarak kısaca tanımlanabilecek örgütsel sosyalleĢmenin amacı; birey ve örgüt uyumunun sağlanmasıdır. Bu uyum ise bireysel ve örgütsel çıkarları birleĢtirerek sağlanabilir. Nitekim uyum sağlandığında iĢ görenin bilgi kazanımı ve olumlu davranıĢ değiĢiklikleri daha kolay ortaya çıkabilmektedir (Kraimer, 1997 ). Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7 707 2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications 27-29 April, 2011 Antalya-Turkey www.iconte.org Toplumsal bir varlık olan insan toplumda nasıl sosyalleĢiyorsa, herhangi bir örgütün üyesi olduğu anda da o örgütle sosyalleĢmelidir. Temel olarak bu sosyalleĢmelerin ilki birlikte yaĢamak, ikincisi ise bir faaliyette bulunmak için gereklidir. Ġnsanlar yaĢam döngüsü içerisinde kendilerine düĢen sosyal rollerinin gereklerini yerine getirmektedirler. Esasında insanların yaĢam döngüsü içerisinde yerine getirdikleri faaliyetler sosyalleĢmenin açık uygulamalarını oluĢturmaktadır. SosyalleĢemeyen birey ne toplumun, ne de örgütün etkili bir üyesi olabilir. Özellikle örgütün etkili bir üyesi olmak isteyen birey; örgütsel sosyalleĢme sürecini baĢarılı bir Ģekilde geçirerek örgütsel davranıĢını geliĢtirmeli ve örgüte uyum sağlamalıdır. YetiĢkin sosyalleĢmesi olarak da adlandırılan örgütsel sosyalleĢmenin pek çok tanımı vardır. Bunlardan bazıları aĢağıda verilmiĢtir. Örgütsel sosyalleĢme; örgüt tarafından tanımlanmıĢ, değerlerin, normların ve davranıĢların birey tarafından öğrenilmesi sürecidir ( Van Manen, 1976). Örgütsel sosyalleĢme; örgütsel kültürünün anlamının örgüt çalıĢanlarına öğretilerek, çalıĢanların güçlendirilmesi sürecidir (Champoux, 2001). Örgütsel sosyalleĢme; çalıĢanların kuralları, normları, örgütün kültürünü; örgüt tarafından kendine verilen rolleri, iĢleri iyi yapmaları için kaçınılmaz teknik becerileri öğrendikleri bir süreçtir (Balcı, 2003;2005). Örgütsel sosyalleĢme, çalıĢanları örgütün kültürüne adapte etme sürecidir (Robbins, 1989). Örgütsel sosyalleĢme; örgüte dıĢarıdan gelen birinin örgütün etkili bir üyesi olması için iĢ iliĢkilerini ve iĢ uygulamalarını öğrendiği çoklu bir süreçtir (Feldman, 1981). Yukarıdaki tanımların ortak noktaları dikkate alınarak örgütsel sosyalleĢme; örgüte yeni girenlerin örgüt kültürünü öğrenmeleri, benimsemeleri ve uygulamaları ile örgüt içerisinde çeĢitli sebeplerden dolayı görevi değiĢen iĢ görenlerin yeni görev ile ilgili rolleri öğrenmeleri, benimsemeleri ve uygulamaları için örgüt tarafından düzenlenen uyumlaĢtırma süreci Ģeklinde ifade edilebilir ( Özkalp, 1995). Örgütsel sosyalleĢme ile iĢ gören bir yandan hangi iĢleri nasıl yapması gerektiğini öğrenirken (formal öğrenme), diğer yandan da örgüt kültürüne, yazılı olmayan ancak uygulamada örgüt bireyleri tarafından benimsenmiĢ davranıĢ kalıplarına, uyum sağlamaya (informal öğrenme) çalıĢmaktadır (Cantekin, 2003 ). Örgütsel sosyalleĢme sürecinde iĢ gören örgüte uyum sağlamaya çalıĢırken örgüt de bu uyumun sağlanması için iĢ görene baskı oluĢturmaktadır. SosyalleĢme süreci, örgüt kültürünün iĢ görene öğretilmesi, benimsetilmesi ve onunda örgütsel kültüre katkısının sağlanması sürecidir. Burada karĢılıklı bir etkileĢim yani bir değiĢ tokuĢ vardır. Örgüt, bireyden; birey, örgütten etkilenmektedir. Nitekim bu etkileĢim sayesinde her iki tarafın benimsediği ortak kültür oluĢmaktadır. Benimsenen bu ortak kültür; örgütü diğer örgütlerden farklılaĢtıran, ancak örgüt üyelerini birleĢtiren bir anlamlar sistemi olup; örgüt resminin herkes tarafından görülen kısmıdır (Kıral, 2008). Örgüt üyeleri tarafından paylaĢılan anlam sistemi örgütün değer verdiği; (1) kiĢisel özerklik, (2) yapı, (3) destek, (4) kimlik (5) performans-ödül, (6) çatıĢma toleransı ve (7) risk toleransı gibi ana özellikler Ģeklinde sıralanmıĢtır (Robbins, 1994). Görüldüğü gibi tüm bu özellikler birleĢtirildiğinde örgüt kültürünün büyük resmi ortaya çıkmaktadır. Bu resim, çalıĢanların örgüt hakkındaki ortak duygularını, örgüt içindeki çeĢitli faaliyetlerin nasıl yapıldığını ve çalıĢanlarının birbirine nasıl davranması gerektiği göstermektedir ( Robbins, 1989). Örgüt kültürü; örgüt çalıĢanları için çerçeve içerisinde sunulmuĢ bir resimdir. Nitekim sosyalleĢme süreci ile birey bu çerçeve içerisindeki resme dâhil olmaya çalıĢmaktadır. Bu çerçeve içine girip resme dahil olan birey artık örgüte uyum sağlamıĢ sayılır. Örgütün bir parçası haline gelerek dıĢarıdan biri değil örgütün içinden biri olmayı baĢarmıĢtır. Örgüt kültürü; örgüt üyelerinin kullandığı ortak dil, inanç, arkadaĢlık, ödül ve ceza uygulaması gibi içsel görevlerin yanı sıra; örgütün temel misyonu, üyeler tarafından izlenecek amaçlar, amaçların baĢarılması, sonuçların değerlendirilmesi, amaçlara ulaĢılmaz ise iyileĢtirme stratejileri gibi dıĢsal görevleri de kapsamaktadır. Kültür, örgüt yaĢamının tüm alanlarını dinamik bir Ģekilde kaplamaktadır (Schein, 1990). Örgüt kültürünün bir taraftan örgüte yeni giren üyenin sosyalleĢmesi esnasında korunması istenmekte iken, diğer taraftan da örgüt kültürüne yeni gelenin katkı yapılması beklenmektedir. Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7 708 2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications 27-29 April, 2011 Antalya-Turkey www.iconte.org ĠĢ görenlerin sosyalleĢmelerinde hem tesadüflere meydan verilmemesi hem de sosyalleĢmenin etkililiği için bazı strateji ve taktiklerin uygulanmasını zorunlu kılmaktadır (Balcı, 2003). Bunun için örgütler yeni ya da eski iĢ görenlerin farklı rolleri kazanmaları için örgütsel sosyalleĢme strateji ve taktikleri kullanmaktadırlar. 1. 1.Örgütsel Sosyalleşme Sürecinde Kullanılan Strateji Ve Taktikler Örgüte yeni girenler genel olarak; iĢ ortamına nasıl uyum sağlayacakları, iĢlerini daha iyi nasıl yapabilecekleri, performanslarını nasıl yükseltebilecekleri, örgüt içinde hangi davranıĢların normal kabul edilip, edilmeyeceği ve kiĢisel iliĢkilerinin onlara ne gibi faydalar sağlayabileceği ya da zararlar verebileceğine iliĢkin bir takım endiĢeler taĢımaktadırlar (Flanagin ve Waldeck, 2004). Doğal olarak, etkili bir sosyalleĢtirme bu endiĢe verici süreci kısaltarak; iĢyerinde verimliliği artırmalı, iĢ görenin iĢe ve örgüte bağlanmasını sağlamalı, iĢgörene gereken bireysel ve örgütsel yardımları içermeli ve iĢ göreni uyumlaĢtırmalıdır (Allen ve Mayer, 1990; Flanagin ve Waldeck, 2004, 137). Örgütler çalıĢanların baĢarılı bir biçimde sosyalleĢmesi için pek çok örgütsel sosyalleĢme stratejisi ve taktikleri kullanmaktadırlar. Bunlar aĢağıda açıklanmıĢtır. 1.1.1.Örgütsel Sosyalleşme Taktikleri Taktikler sosyalleĢme sürecinde çalıĢana farklı ve önemli yardımlar sağlamaktadır. SosyalleĢme taktikleri iĢ görenlere bilgiyi anlamalarını sağlamak için örgüt tarafından kullanılmaktadır. Van Maanen ve Schein (1979) örgüt tarafından iĢ görenlerin nasıl sosyalleĢtiklerine iliĢkin sosyalleĢtirme taktiklerinin geliĢtirmiĢlerdir. Onlar örgütsel sosyalleĢmede on iki taktik olduğunu bunlarında altı boyutta; (1) bireysele karĢılık kolektif, (2) formale karĢılık informal, (3) ardıĢığa karĢılık rastlantısal, (4) sabite karĢılık değiĢken, (5) sıralıya karĢılık kopuk ve (6) atamaya karĢılık yoksun bırakma Ģeklinde gruplandırılabileceğini ortaya koymuĢlardır. Görüldüğü gibi her boyutta iki taktik yer almaktadır. Bu boyutlar aĢağıda açıklanmıĢtır (Van Maanen ve Schein, 1979; Jones, 1986; Robbins,1986; Allen ve Meyer, 1990; Laker ve Steffy, 1995; Saks ve Ashforth, 1997; Cochran, 2001; Cooper, 2004) Bireysele karşılık kolektif sosyalleşme. Bu sosyalleĢme taktiği; iĢ görenlerin sosyalleĢme prosedürlerine birlikte mi yoksa bireysel mi kabul edildikleri ile ilgilidir. SosyalleĢme sürecini çalıĢan birey ya da grup olarak geçirmektedir. Kolektif sosyalleĢme taktiği; çalıĢanların gruplandırılarak bir dizi öğrenme deneyiminden geçirilmesini kapsamaktadır. Buna göre iĢ görenin rol ve görev tanımları yapılmaktadır. ÇalıĢanların genel örgütsel iĢlerle ilgili eğitim faaliyetlerine katılmaları sağlanmaktadır. Grup ortamında birbirlerinden etkilen çalıĢanlar iĢin gerekleri ile ilgili pek çok Ģey öğrenebilirler ancak yaratıcılıkları grup üyeleri tarafından durdurulabilir. Kolektif sosyalleĢme örgüte bağlılık ve iĢ doyumunu artabilir. ÇalıĢan örgütün bir üyesi olduğunu hisseder. Örnek; askeri birlikler. Bireysel taktikte ise; çalıĢanların her birini teker teker ele alınmakta ve iĢ baĢında eğitim verilmektedir. ÇalıĢanların iĢe iliĢkin farklı tepkiler sergilemesine izin verilmektedir. Bu durum onların yaratıcılığını artırmakta, rollerini farklı Ģekilde yerine getirmelerine imkan vermektedir. Ancak rol çatıĢmasına neden olabilmektedir. Örnek; okul yöneticisinin yönetici odasında sosyalleĢmesi. Formale karşılık informal sosyalleşme. Bu sosyalleĢme iĢ görenin sosyalleĢmesine iliĢkin bilgi ve uygulamaların tasarlanıp tasarlanmadığına iliĢkindir. Formal taktikte; iĢ görenin görevine iliĢkin bilgiler tasarlanarak iĢ görene sunulmaktadır. ĠĢ gören üzerine düĢen görevin sorumluluklarını öğrenene kadar diğer çalıĢanlardan ayrı tutulmaktadır. ĠĢ gören görevi ile ilgili prosedürleri öğrenene kadar görevi ile ilgili hiçbir uygulama yapmamaktadır. Örnek; özel oryantasyon. Ġnformal sosyalleĢme ise; iĢ gören iĢine ait pek çok bilgiyi deneme yanılma yolu ile öğrenmektedir. ĠĢ gören görev yapacağı grubun bir parçası olarak, üzerine düĢen görevleri kendisi yapmaktadır. Ġnformal sosyalleĢme iĢ görenin iĢe iliĢkin yaratıcığını artırmaktadır. Örnek; müdür yardımcısının yeni görevinde hemen iĢe baĢlaması. Ardışığa karşılık rastlantısal sosyalleşme. Bu sosyalleĢme iĢ görenin görevine iliĢkin aĢamalarla ilgilidir. ĠĢ görenin görevini tam olarak öğrenmesi için gerekli aĢamaların ortaya konması ya da konmamasıdır. Tesadüfî taktik; göreve iliĢkin basamaklar belirsiz olup, değiĢkenlik göstermektedir. ĠĢ gören görevine iliĢkin bilgileri farkında olmadan tesadüfî öğrenmektedir. Örnek; genel müdürlük için genel müdür yardımcılarının rekabetti. ArdıĢık taktikte ise; iĢ görenin görevini tam olarak öğrenmesi Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7 709 2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications 27-29 April, 2011 Antalya-Turkey www.iconte.org için belirli bir program ve bu programın aĢamaları vardır. ĠĢ görene yapacağı faaliyetler hakkında bilgi verilmektedir. Her bir aĢamadan sonra iĢ gören görevi ile ilgili diğer aĢamaların ne olacağını öğrenmektedir. ĠĢ görenin kendisini hedefe götüren bir dizi açık ve tanımlanabilir adımları izlemektedir. ĠĢ görenin kariyer basamağındaki aĢamalar açık bir Ģekilde ortaya konulmuĢtur. Örnek; Okul müdürlerinin müdür olması için öğretmenlik eğitiminden geçmesi, sertifikasyon içeren programa tabii tutulması. Sabit karşılık değişken sosyalleşme. Bu sosyalleĢme iĢ görenin sosyalleĢmesindeki hareketlilikle ya da durağanlıkla ilgilidir. DeğiĢken taktikte; iĢ gören örgütte yeni bir görev ya da eğitime iliĢkin hiçbir bilgiye sahip değildir. ĠĢ gören diğer iĢ görenlerin tecrübelerinden faydalanarak, onları gözlemleyerek örgüt içinde gelecekteki kariyerini kestirebilir. Bu süreç iĢ görenin ne kadar kurnaz ve Ģanlı olduğu ile de alakalıdır. Bu taktik; iĢ görenin yeterliklerinde kısa sürede değiĢime neden olarak onun kısa sürede geliĢmesini sağlayabilir. Bu süreçte olaylar yeni gelenin kabul edeceği bir program dahilinde yürümemekte olup dinamiktir. Örnek; farklı eğitim programları. Sabit sosyalleĢme taktiği ise; örgüt tarafından çalıĢanın ilerleme süreci sabit bir takvime bağlanmıĢ ve çalıĢana bildirilmiĢtir. Bu süreçte zaman parametreleri somut olarak ortaya konmuĢtur. ÇalıĢan görevi ile ilgili gelecekte olabileceği konumunu görebiliyorsa örgütüne daha fazla uyum sağlayabilir ve o konuma gelmek için istekli olabilir. Örnek; deneme süreli eğitim programları. Sıralıya karşılık kopuk (ayırıcı) sosyalleşme. Rol modellerinin kullanımı ile karakterize edilmiĢ süreçler seri sosyalleĢmedir. Seri sosyalleĢme taktiğinde iĢ gören örgütteki diğer iĢ görenleri gözlemleyerek rolüne ve sorumluluklarını öğrenebilir. Seri sosyalleĢme taktiğinde deneyimli örgüt üyeleri örgüte yeni giren iĢ gören için rol modeli teĢkil etmektedir. Görevlerini ne Ģekilde yerine getireceklerini diğer tecrübeli iĢ görenler tarafından kasıtlı olarak yeni gelenlere verilmektedir. Örnek; çıraklık ve mentörlük programları. Ayırıcı sosyalleĢme taktiğinde ise; iĢ gören yalnız bırakılmakta ve onun örgütteki rolünü keĢfetmesi sağlanmaktadır. Birey kendi statüsünü geliĢtirerek kiĢisel farklılığını ortaya koyabilir. ĠĢ görenin atandığı görev ile ilgili daha önce çalıĢan kiĢi ile irtibata geçmesi istenmemektedir. Atanma karşılık yoksun bırakılma. ĠĢ görenin diğer iĢ görenler tarafından desteklenip desteklenmemesi ile ilgilidir. Atanma taktiği; iĢ görenin örgütteki diğer iĢ görenler tarafından pozitif destek görmesidir. ĠĢ gören yeterliğin örgütte çok önemli olduğunu hissetmektedir. Hemen hemen diğer tüm iĢ görenler onu yeterliğinden dolayı desteklemektedir. Diğer iĢ görenler yeni gelenin tutum ve davranıĢlarını kabul etmiĢlerdir. Onun uyum sağlamasına diğer iĢ görenler yardımcı olmaktadırlar. Mahrum bırakma taktiği ise; iĢ görenin diğer iĢ görenler tarafından desteklenmemesidir. Deneyimli örgüt iĢ görenleri yeni gelini beklentilerine uyana kadar dıĢarıda tutmaktadırlar. 1.1.2.Örgütsel Sosyalleşme Stratejileri Örgütler var olduğu andan itibaren eldeki kaynaklarını daha etkili ve verimli kullanmanın yollarını aramaktadırlar. Bunun içinde strateji ve taktiklerden yararlanmaktadırlar. Esasında örgüt içerisindeki tüm faaliyetler ve süreçler örgütün stratejisinin bir gereğidir. Stratejiler örgütlerin istedikleri duruma gelmek için kullandıkları bir rehberdir. Örgütün çalıĢanlarını örgütün etkili bir üyesi durumuna getirmek için yaptığı planlar, geliĢtirdiği örgütsel davranıĢlar örgütün stratejisidir. Genel olarak örgütün iĢ görenlerini sosyalleĢtirmek üzere kullandığı stratejiler; (1) iĢ ve çevresine iliĢkin programlar; (2) eğitim ve yetiĢtirme tecrübeleri; (3) baĢlangıç iĢ görevleri, (4) çıraklık ve stajerlik uygulamaları (Balcı, 2003; Kartal, 2007)Ģeklinde sıralanabilir. Bunlar aĢağıda açıklanmıĢtır İş ve çevresine ilişkin programlar. Oryantasyon programları ve iĢe alıĢtırma programları bu grupta yer almaktadır. Oryantasyon programları. Oryantasyon programları örgütlerin sosyalleĢtirme için özel olarak üzerinde durdukları bir süreçtir. ĠĢ analizi, iĢin yeniden yapılandırılması, seçme ve sosyalleĢme adımlarından oluĢan bu süreç örgütlerce genellikle sosyalizasyon ile eĢ değer olarak görülmektedir (Schermerhorn, Hunt, ve Osborn, 2003). Oryantasyon programları; genellikle örgütün ve bölümün iĢlevlerini, çalıĢanın Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7 710 2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications 27-29 April, 2011 Antalya-Turkey www.iconte.org görevlerini ve sorumluluklarını, çalıĢma planlarını ve eĢ çalıĢanlarla/yardımcılarla olan tanıĢmayı ve rolleri içermektedir (Lussier, 2003). Roller; yeni gelenlere neyin, neden ve nasıl yapılacağını söylemektedirler. Yeni gelenler rollerini; oryantasyon, takdim etme ve çıraklık yoluyla öğrenmektedirler (Balcı, 2003). ĠĢe alıĢtırma programları. ĠĢe alıĢtırma programları; iĢe yeni baĢlayanların kısa sürede diğer iĢ görenler gibi olması amacı ile oluĢturulan bir süreçtir. Etkili bir iĢe alıĢtırma programları yeni baĢlayan iĢ görene, örgütü tanıtmak, örgüte bağlılığı sağlamak ve örgüt politikalarını göstermek amacı ile tasarlanmaktadır. Can‟a göre (1999) etkili alıĢtırma programları hem iĢ görene hem de örgüte yararlar sağlamaktadır. Bu yararlar; (1) iĢten ayrılıĢ oranını azaltma, (2) iĢ görene ait bilgilerin ilgili bölümlere aktarılması, (3) çalıĢanlar arasında iletiĢim sağlama, (4) olumlu bir çalıĢma havası oluĢturma, (5) yeni çalıĢanın daha önceki çalıĢma deneyimini aktarma Ģeklinde sıralanabilir. Ancak Feldman ve Arnold göre (1983) yeni iĢ görenlere yönelik fazla uyum programları onları bunaltacağı gibi, içselleĢtirmeyi de engellemektedir. Bu fazla imkanlar/sunuĢlar iĢ görenlerin çok soruyla karĢılaĢmalarına, ilerleme yerine duraksamalarına neden olabilmektedir. Böylece uyum programları iĢ görenin daha çok korku yaĢamasına neden olabilmektedir ( Akt. Kartal, 2003) Eğitim ve Yetiştirme Tecrübeleri. Eğitim ve yetiĢtirme programları bu grupta yer almaktadır. Eğitimle; örgüte ait değerler, normlar, prosedürler ve politikalar iĢ görene verilmektedir. Örgütler yeni gelenlerin örgütün değerlerini benimseyip yaĢayacağına emin olmak istemektedirler. Örgütler; iĢ görenleri arasında bir sahiplik duygusu yaratmaya büyük önem ve öncelik vermektedirler. Bu nedenle de eğitim ve yetiĢtirmeye büyük kaynaklar ayırmakta ve bu kadrolarını canlı tutmaya çalıĢmaktadırlar. Örgütler kiĢisel geliĢme ve büyümeye dikkat etmenin iyi kurumsal yurttaĢlığı destekleyeceğine ve örgütsel dar görüĢlülüğü önleyeceğine inanmaktadırlar (Vries, 2007). Örgütler eğitim programlarını iĢ görenlerin ihtiyaç duyduğu ya da örgütün istediği bilgileri almaları için planlayabildiği gibi iĢ görenlerin yeteneklerini değerlendirmek içinde planlayabilir. ĠĢ görenin iĢe girmesi ile eğitim ihtiyacı son bulmamakta ve görev değiĢikliği, yeni sorumluluk alanlarının geniĢlemesi, yeni teknoloji alınması ve benzeri gibi durumlarda da devam etmektedir. Eğitim kendini geliĢtirmek zorunda olan eğitim kurumlarında sürekli devam eden bir faaliyettir (Kartal, 2007). Hizmet içi eğitim adı altında sürdürülen tüm etkinlikler aynı zamanda bireylerin sosyalleĢtirilmesine de hizmet etmektedirler. Eğitim ve yetiĢtirme etkinlikleri; (1) eğitime hazırlık, (2) görevin tanımlanması ve görev gereklerinin belirlenmesi, (3) görevin gerektirdiği performans ölçütlerine göre eğitim sürecinin uygulanması ve (4) izleme olarak dört adımdan oluĢmaktadır (Lussier, 2003). AĢağıda Tablo 1‟de örgütlerde uygulanan bazı eğitim ve yetiĢtirme programlarının metot, içerik ve geliĢtirdiği becerilere iliĢkin bir liste sunulmuĢtur. Yeni iĢ göreni doğrudan iĢle ilgili yetiĢtirme veya önce ihtiyaç analizi yaparak ona göre yetiĢtirme programı uygulanabilmektedir. Yeni iĢ görenlere görevlerinin tanımını ve iĢin yeniden düzenlenmesini sağlayarak onlara yeni fırsatlar sağlanmalıdır. Böylece grup içinde etkililik ve iĢ doyumunu sağlayıcı çalıĢma sistemleri oluĢturmak sosyalleĢme sürecinin baĢarısını da artıracaktır (Can, 2005). Flanagin ve Waldeck‟e göre (2004) son yıllardaki teknolojik geliĢmeler örgütsel sosyalleĢme uygulamalarında da farklılıklara neden olmaktadır. ĠĢ görenlerin ileri iletiĢim teknolojilerine bağlı olarak sosyalleĢme süreçlerinde teknolojinin kullanımı(Ġnternet –Ġntranet kullanımı) bireysel sosyalleĢme taktiği süreçlerinin baĢarılı bir biçimde gerçekleĢtirilmesinde destek sağlayacaktır. Bu süreçte gerekli, doğru, yeterli bilginin toplanmasında ve yeni girenlere yayılmasında teknolojinin kullanımı, örgütsel iletiĢim alanındaki geliĢmelerle desteklenmeli ve uyumlu olmalıdır. Uygun medya araçları seçimi ve yeterli doğru ve benimsenmiĢ bilginin sunumu ile baĢarılı bireysel sosyalleĢmenin sağlanabileceği belirtilmektedir. Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7 711 2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications 27-29 April, 2011 Antalya-Turkey www.iconte.org Metot Tablo 1- Eğitim Metotları, Ġçeriği ve GeliĢtirdiği Beceriler Tanımlama (İçerik) Yazılı Materyal Notlar, kitaplar, örgütün yazılı materyali. Geliştirdiği Beceri Teknik Ders verme Sınıf ortamında yüz-yüze ders anlatımı Teknik Video TV, Ders için hazırlanmıĢ konulu filmler ile sınıfta öğretim Teknik Soru-cevap TartıĢma Her metod sonrası ya da tek baĢına. Her metod sonrası ya da tek baĢına. Teknik Teknik Programlı Öğrenme Bir öğrenme ortamı sağlanarak beceri geliĢtirme: Bilgisayar ya da kitap kullanarak materyalin tanıtımı, ardından bir soru ya da problemin verilmesi. Eğitici eğitilene kendisinden beklenen performansı ve görevi gösterir(karar verme becerisinin geliĢtirilmesinde etkin olarak kullanılır) ĠĢgörenler dönüĢümlü olarak farklı pozisyonlarda ve görevlerde çalıĢarak yeni iĢler öğrenir. Teknik Gösteri ĠĢ rotasyonu Projeler Rol oynama DavranıĢ modelleme Örnek olaylar(cases) Ġn-basket exercises ( sepet egzersizi) Yönetim oyunları Teknik Teknik ve Kavramsal Özel olarak geliĢtirilen, iĢ görene yeni üretim ile ilgili özel raporlar Teknik düzenlemeleri istenir. Projeler diğer bölümlerdeki iĢ görenlerle birlikte çalıĢmayı da gerektirir. ĠĢ görenlerin çalıĢmaları muhtemel farklı iĢ durumları ile ilgili Ġnsan iliĢkileri ve roller verilerek yetiĢtirilmesi. ĠletiĢim Dört adımda gerçekleĢtirilir: 1- ĠĢ görenler görevlerini nasıl doğru olarak yapacakları konusunda bilgilendirilir. 2- Rol oynama yöntemiyle geliĢtirilecek becerilere iliĢkin bir durum yaratılır. 3- ĠĢ görenler performansları ile ilgili geribildirim alır. 4- Eğiticiler iĢte geliĢtirilecek yeni beceriler konusunda plan geliĢtirir. Bunda davranıĢ modellerine iliĢkin videolar ve kitapları kullanılır. Örnek olay yöntemiyle iĢ görenlere problem durum tanıtılarak çözmeleri gereken sorun verilir. Genellikle eğitici soru sorar. Ġnsan iliĢkileri ve ĠletiĢim Eğitici aktüel ya da eğitim için oluĢturulmuĢ benzer mektuplar, notlar, raporlar, telefon mesajları vs içeren materyali sepete doldurur. Eğitilen iĢ gören içinden seçerek “siz olsaydınız ne yaparsınız?” sorusuna yanıt verir. Eğitilenler simülasyonla sanal bir örgütü yönetirler. OluĢturulan küçük takımlar genellikle çeĢitli yıllara yayılan dönemlerdeki durumlar için karar verir ve sonuçları paylaĢırlar. Kavramsal ve karar verme Ġnteraktif video Kavramsal ve karar verme Kavramsal ve karar verme Eğitilenler bilgisayar aracılığıyla gerçek iĢ durumlarındaki küçük Tümü bir görevi yönetir, gerçek iĢ görüĢmeleri yaparlar. Büyük Western Bankasının kullandığı bu yöntem banka teknolojisi ile de uyumludur. Banka, çalıĢmalarında bu yöntemi hem eğitim etkinliklerinde hem de müĢteri Ģikayetlerini belirlemede kullanmaktadır. Kaynak: (Lussier, 2003, 248). Management Fundamentals: Concepts, Applications, Skill Development, 2e (Second Edition). Ohio: Thomson South-Western‟den uyarlanmıĢtır. Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7 712 2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications 27-29 April, 2011 Antalya-Turkey www.iconte.org Başlangıç İş Görevleri. Örgütte bireye baĢarılı iĢ deneyimi fırsatı verme, yanlıĢ deneyimleri giderme, yüksek moralli çalıĢma grubuna yerleĢtirme ve ayartma etkinlikleri bu grupta yer almaktadır.Bunlar aĢağıda açıklanmıĢtır (Kartal, 2003; 2007). BaĢarılı iĢ deneyimi fırsatı verme. Mesleğin ilk yıllarındaki baĢarı daha sonraki yıllarda da baĢarılı olmayı sağlamaktadır. Van Manen (1976), yeni görevde iĢin iki önemli ve temel karakteristiğinin otonomi ve sorumluluk olduğunu belirtmektedir. ĠĢgörenler iĢleri üzerinde kontrol sahibi olmayı, iĢi gözlemleyerek ve de dıĢ etkenlerden koruyarak doyum sağlamayı istemektedirler. YanlıĢ deneyimleri giderme. Kararsız ya da donuk deneyimlere sahip bireylerin örgüt tarafından yeni imaj ve deneyimlerle geliĢtirilmelerini kapsamaktadır. ĠĢ görenin becerileri; görevin kısıtlı bir Ģekilde tanımlanmasıyla ya da deneyimlerini değiĢtirmeye yönelik bir desenlemeyle geliĢtirilebilmektedir. Örgüt iĢ göreni baĢarısız olacağı garanti olan bir iĢe koyarak ya da aĢırı performans gerektiren bir pozisyonda görevlendirerek bunu yapmaktadır. ĠĢ gören her iki durumda da iĢin gereklerine yerine getiremediği için hayal kırıklığı yaĢamaktadır. Yüksek moralli çalıĢma grubuna yerleĢtirme. Örgüt iklimi pozitif ise yeni iĢ görenlerin diğer iĢ görenlerle benzer rolleri göstermeleri beklenir. Moral ve motivasyon iĢ görenin örgütün etkili ve verimli bir üyesi olmasını sağladığı gibi bunu etrafındaki çalıĢanlara da yansıttığı için örgütler tarafından istenen önemli bir unsurdur. Örgütte iĢ görenin moral ve motivasyonunu; ortak karar alma, etkili iletiĢim, grup çalıĢması ve benzeri etmenler yükselmektedir. ĠĢ göreni örgütte morali yüksek bir çalıĢma grubuna yerleĢtirilirse iĢ görenin morali artar ve daha etkili ve verimli çalıĢır. Ancak iĢ gören çeĢitli çatıĢmaların sürdüğü bir grup içerisine yerleĢtirilirse ondan istenen verimi ve etkinliği elde etmek zaman alabildiği gibi çatıĢmada çıkabilir. Böyle bir durumda ise hem örgüt hem de çalıĢan zarar görebilir. Ayartma. ĠĢ göreni örgütün etkileyici süreçleri ve önemli bölümleri ile yüzleĢtirmektir. Ayartma iĢ görenin örgüte alınması ve örgüte uyumla hale getirilmesi Ģeklinde iki stratejiden oluĢmaktadır. iĢ görenin örgüte alınmasında ayartma kullanılan önemli bir yöntemdir. Çıraklık-Stajerlik Sistemleri. Çıraklık ve stajerlik dönemi; uygun ve tutarlı feed-back (geribildirim) verme, staj dönemi ve gözetmen görevlendirme bu grupta yer almakta olup bunlar aĢağıda açıklanmıĢtır (Kartal, 2003; 2007; Can, 2005): Çıraklık dönemi. Çıraklık dönemi, hem yetiĢme hem de eğitim dönemini kapsayan bir dönemdir. Bu dönemde eski ve yeni birlikte çalıĢmaktadır. Eski iĢ görenler yeni iĢ görenlere iĢe iliĢkin bilgi ve becerilerini aktarmaktadırlar. Eski iĢ görenler yeni iĢ görenlerin yetiĢmesi ve eğitilmesinde sorumludur. Uygun ve tutarlı feed-back (geribildirim) verme. ĠĢ görenin elde ettiği bilgi ve becerilere iliĢkin ona geri dönüt vermek onu durumu hakkında bilgi sahibi etmek önemlidir. Böylece iĢ gören hangi etkili hangi alanlarının eksik ve geliĢtirmeye açık olduğunu görebilir. Performan değerlendirme sisteminin iki niteliği olan (1)staj ve (2)tutarlık ve eĢitlik iĢ gören sosyalleĢmesi üzerinde önemli etkiye sahiptir. Staj dönemi. ĠĢ gören için yalnızca geribildirim sağlamaz, çabası hakkında da bilgi sağlama olanağı tanır. Ġlk yıllarda baĢarıyı değerlendirmenin yanında performans düzeyini belirlemede iĢ gören hakkında fikir verir. ĠĢ görenlerin kendi performanslarının oranının düĢük düzeyde ölçüldüğünü düĢündükleri zaman, düĢük çaba göstermeye baĢladıkları belirtilmektedir. ÇalıĢmaları ile istedikleri ödüller arasında bir iliĢki olmadığı kanaatine varan iĢ görenler, iĢleri için daha fazla çaba göstermeyi bırakırlar. BaĢarı değerlendirmesi, ölçülebilir baĢarı standartlarına dayalı olmalıdır. BaĢarı değerlendirmesi yapacak yöneticinin iĢ görenin kiĢiliğini sorgulamaktan ziyade onun mesleki baĢarısı üzerinde durması gerekir. Gözetmen/mentor/koç görevlendirme. Gözetmenler problemlerin farkında olduklarından bu problemlerin çözümü için gerekli birikim ve çözüm yolları ile ilgili yöntem ve teknikleri bildiklerinden sosyalleĢme sürecini kolaylaĢtırmada etkili unsurdurlar. Gözetmenler yeni iĢ görenlere; iĢin özellikleri ile ilgili eğitme, örgütte kalmaları için motive etme, kendi iĢlerini tasarlamada yardımcı olma, Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7 713 2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications 27-29 April, 2011 Antalya-Turkey www.iconte.org yaĢadıkları çatıĢmaları çözmelerine yardımcı olmak için öneriler sunma, iĢin gerekleri ile ilgili yetiĢme programları oluĢturma ve benzeri gibi konularda yardımcı olmaktadırlar. 2. YÖNTEM 2.1. Araştırma Modeli AraĢtırmanın modeli, nitel araĢtırma yöntemlerinden tümevarım analizi modelidir. Nitel araĢtırma, bir alanda derinlemesine veri toplanmasını içeren bir araĢtırma biçimidir. Veriler uzun bir süre içinde, farklı değiĢkenlerle ilgili olarak doğal ortamlarda toplanmaktadır (Gay, 1987 ). Nitel araĢtırmalarda veriler; derinlemesine görüĢme, gözlem, katılımcı gözlem, günlük incelemesi vb. gibi tekniklerle toplanabilmektedir (Wiersma, 1995; Yıldırım ve ġimĢek, 2008). Bu araĢtırmanın verileri ise, yarıyapılandırılmıĢ görüĢme tekniğiyle toplanmıĢtır. Ġlköğretim okullarında görev yapan yöneticilerin, öğretmenlerin sosyalleĢtirilmesinde kullandıkları strateji ve taktiklerinin belirlenmesinin amaçlandığı araĢtırmada aĢağıdaki sorulara yanıt aranmıĢtır: (1) Okul müdürlerinin okullarında göreve yeni baĢlayan öğretmenlerin okula ve göreve uyumlarının sağlanmasının gereği hakkındaki görüĢleri nelerdir? (2) Öğretmenlerin kendilerinin okula ve göreve uyumlarının sağlanması için okul yönetimine düĢen sorumluluklar hakkındaki görüĢleri nelerdir? (3) Okul müdürlerinin okullarında göreve yeni baĢlayan öğretmenlerin okula ve göreve uyumlarının sağlanmasında (örgütsel sosyalleĢtirme) kullandıkları stratejiler ve taktikler nelerdir? (4) Okul müdürlerinin okulda göreve devam eden öğretmenlerin örgüte uyumlarını sürdürmek için kullandıkları stratejiler ve taktikler nelerdir? (5) Okul müdürleri okullarında öğretmenlerin okula ve göreve uyumlarının sağlanmasında (örgütsel sosyalleĢtirme) en çok hangi strateji ve taktiği kullanmaktadırlar? (6) Okul müdürleri okullarında öğretmenlerin okula ve göreve uyumlarının sağlanmasında (örgütsel sosyalleĢtirme) en az hangi strateji ve taktiği kullanmaktadırlar? AraĢtırmada aynı okulda görev yapan ve kolay ulaĢılabilir durum örneklemesi yöntemi ile belirlenen öğretmenlere de kendilerine uygulanan sosyalleĢtirme strateji ve taktiklerine iliĢkin görüĢleri sorulmuĢtur. KarĢılaĢtırmalı olarak yapılan değerlendirme ile sosyalleĢtirme sürecinde strateji ve taktikleri kullanan ve kullanılan strateji ve taktiklerin sonuçlarından etkilenenlerin görüĢleri karĢılaĢtırmalı olarak değerlendirilmiĢtir. 2.2. Katılımcılar AraĢtırmaya Sinop Ġli merkez ve merkez köylerinde yer alan 16 ilköğretim okulunda gerçekleĢtirilmiĢtir. AraĢtırmada uygulamanın gerçekleĢtirildiği okullar 2010-2011 Güz ve Bahar dönemlerinde Okul Uygulaması ve Okul Deneyimi çalıĢmaları kapsamında ziyaret edilen okullardır. Bahsedilen okullar Üniversite ve Ġl Milli Eğitim Müdürlüğü tarafından dönem baĢlarında belirlenmiĢtir. AraĢtırmaya belirtilen okullardan 21‟ (% 42 ) yönetici (müdür ve müdür yard.) 29‟u (% 58 ) öğretmen olmak üzere toplam 50 katılımcı görüĢleriyle destek vermiĢtir. 21 yöneticiden 12‟si (%57 ) okul müdürü 9‟u (%43) müdür yardımcısı olarak görev yapmaktadır. Okul müdürü olarak görev yapanların tümü erkektir. Müdür yardımcılarından da 2 tanesi (% 22 ) kadındır. AraĢtırmaya katılan öğretmenlerin 18‟i kadın (% 62) 11‟i (% 38) erkektir. 2.3. Verilerin Toplanması ve Analizi AraĢtırmanın verileri yarı-yapılandırılmıĢ görüĢme tekniğiyle toplanmıĢtır. Bu amaçla yönetici ve öğretmen formu olarak hazırlanan görüĢme formlarında katılımcılara araĢtırma amaçlarıyla uyumlu olmak üzere aĢağıdaki sorular yöneltilmiĢtir: Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7 714 2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications 27-29 April, 2011 Antalya-Turkey www.iconte.org Yönetici Formu 1. Okulunuzda yeni göreve baĢlayan öğretmenlerin okula ve göreve uyumlarının sağlanması için okul yönetimine düĢen sorumluluklar nelerdir? 2. Okulunuzdaki öğretmenlerin okula ve göreve uyumlarının sağlanmasında hangi strateji ve taktikleri kullanıyorsunuz? 3. Okulunuzda yeni göreve baĢlayan ilk atama öğretmenler ve daha önce alanda çalıĢmıĢ ancak okulunuza yeni atanmıĢ öğretmenlere uyguladığınız strateji ve taktikler arasında farklılıklar var mı? 4. Okulunuzdaki öğretmenlerin okula ve göreve uyumlarını sürdürmek için hangi strateji ve taktikleri kullanıyorsunuz? 5. En çok kullandığınız strateji ve taktikler hangileridir? Niçin? 6. En az kullandığınız strateji ve taktikler hangileridir? Niçin? Öğretmen Formu 1.Okulunuzda yeni göreve baĢlayan öğretmenlerin okula ve göreve uyumlarının sağlanması için okul yönetimine düĢen sorumluluklar nelerdir? 2. Okulunuzdaki öğretmenlerin okula ve göreve uyumlarının sağlanmasında hangi strateji ve taktikler kullanılıyor? 3. Okulunuzda yeni göreve baĢlayan ilk atama öğretmenler ve daha önce alanda çalıĢmıĢ ancak okulunuza yeni atanmıĢ öğretmenlere uygulanan strateji ve taktikler arasında farklılıklar var mı? 4. Okulunuzda siz öğretmenlerin okula ve göreve uyumlarını sürdürmek için hangi strateji ve taktikler kullanılıyor? 5. En çok kullanılan strateji ve taktikler hangileridir? Niçin? 6. En az kullanılan strateji ve taktikler hangileridir? Niçin? Verilerin analiz edilmesinde yer alan basamaklar (a) verilerin dökümü, (b) analiz öncesi hazırlıklar ve (c) verilerin tümevarım yoluyla analiz edilmesi olarak gruplandırılabilir. Her bir basamakta gerçekleĢtirilen iĢlemler ve basamakların özellikleri aĢağıda açıklanmaktadır. Verilerin dökümü aĢamasında katılımcılardan yarı-yapılandırılmıĢ görüĢme yöntemi ile toplanan görüĢler birinci araĢtırmacı tarafından veri dökümü dosyası oluĢturularak yazıya aktarılmıĢtır. Kullanılan stratejiler ve taktiklere iliĢkin belirtilen görüĢlerin bir listesi oluĢturulmuĢtur. Veri analizine geçilmeden önce verilerle ilgili bir güvenirlik çalıĢması yapılmıĢtır (Kvale, 1996). Güvenirlik çalıĢması için yazıya aktarılan veri kayıtlarından 5 tanesi diğer iki araĢtırmacıya verilerek veri dökümü yapmaları istenmiĢtir. Daha sonra birinci araĢtırmacı, ikinci ve üçüncü araĢtırmacının yaptığı veri dökümleri karĢılaĢtırılmıĢtır. Böylece verilerin dökümünde araĢtırmacılar arasında tutarlılık sağlanmıĢtır. Tümünün dökümü yapılan veriler tümevarım yöntemiyle analiz edilmiĢtir. Tümevarım analizi, analizin kategorilerinin, kodlarının ve temalarının tümüyle verilerden oluĢturulması anlamına gelmektedir. Analizi yapan kiĢi, verilerdeki doğal çeĢitlenmeye bakarak, kategorileri ve temaları oluĢturmaktadır (Patton, 1990). Bu araĢtırmada da araĢtırmacı, elde edilen verilerden kategorileri oluĢturmuĢtur. Kategorilerin oluĢturulması aĢamasında ilk olarak görüĢmede kullanılan sorular göz önünde bulundurulmuĢtur. Daha sonra sorulara gelebilecek cevapların içinde ayrıca açılması gereken kategoriler belirlenmiĢ ve kodlanmıĢtır. OluĢturulan kategoriler veriler içinde hazır bulunan bilgi kümeleri değil, araĢtırmacının verilerden yola çıkarak oluĢturduğu, biçimlendirdiği bilgilerdir (Yıldırım ve ġimĢek, 2008). Bu iĢlemler sonucunda 7 tema oluĢturulmuĢtur. Bu aĢamalar sonunda veri analizi tamamlanmıĢ ve araĢtırmanın bulgularına ulaĢılmıĢtır. 3. BULGULAR VE TARTIŞMA AraĢtırmanın bulgularını, yönetici ve öğretmenlerin verdikleri bilgilerden elde edilmiĢ olan 7 tema ve her bir temanın alt temaları oluĢturmaktadır. AraĢtırmanın ana temaları Ģunlardır: (1) okula ve göreve uyumlarının sağlanması için okul yönetimine düĢen sorumluluklar, (2) kullanılan stratejiler, (3) kullanılan taktikler, (4) ilk atamalar için kullanılan strateji ve taktikler, (5) sürekliliği sağlamak için kullanılan strateji ve taktikler, (6) en çok kullanılanlar ve (7) en az kullanılanlar. Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7 715 2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications 27-29 April, 2011 Antalya-Turkey www.iconte.org Anılan 7 tema yeniden gruplandırılarak (1) okula ve göreve uyumlarının sağlanması için okul yönetimine düĢen sorumluluklara ve bunlara dönük eylemlere iliĢkin görüĢler (2) öğretmenlerin sosyalleĢtirilmesinde kullanılan stratejiler ve taktikler (3) en çok kullanılanlar ve en az kullanılanlar biçiminde ele alınarak aktarılmıĢtır. 3.1. Göreve Yeni Başlayan Öğretmenlerin Okula ve Göreve Uyumlarının Sağlanması İçin Okul Yönetimine Düşen Sorumluluklara İlişkin Yönetici ve Öğretmen Görüşleri Göreve yeni baĢlayan öğretmenlerin okula ve göreve uyumlarının sağlanması hakkında gerek yöneticiler gerekse öğretmenler bu konuda okul yönetimine büyük sorumluluklar düĢtüğünü belirtmektedirler. Katılımcılardan yöneticilerin (müdür ve müdür yardımcısı) 18‟i (% 85) okul idaresinin gerekli önlemleri almasının sadece öğretmenlerin okula uyum sağlamasını değil uzun vadede mesleki baĢarısına da katkı sağlayarak öğrencilere de yansıyacağını belirtmektedir. AĢağıda yöneticilerden direkt alıntılar yapılmıĢtır. “Yeni gelen öğretmenler bulundukları sosyal ortama ne kadar kısa sürede adapte olurlarsa o kadar da derse ve mesleğine karĢı olan motivasyonu artıyor ve bu iĢi severek yapıyor. Bu yüzden okul idaresinin öğretmenin bulunduğu ortama uyum sağlaması için gerekli yardımları sağlaması gerekiyor” (Md. F.3., Erkek) “Öğretmenler arasında iĢbirliğinin sağlanması gerekir. Çünkü özellikle yeni atanan öğretmenler mesleki açıdan yeterli donanıma sahip değiller. Bu yüzden özellikle zümre öğretmenleri arasında yardımlaĢmanın olması, deneyimli öğretmenlerin yeni gelen öğretmenlerle deneyimlerini paylaĢmalarının gerekli olduğunun, bu konuda okul idaresine önemli görevlerin düĢtüğüne inanıyorum” (Md. Yard. F.8., Erkek) Göreve yeni baĢlayan öğretmenlerin okula ve göreve uyumlarının sağlanması hakkında öğretmenler okul yönetimine büyük sorumluluklar düĢtüğünü belirtmektedirler. Öğretmenlerin 22‟si (% 76) bu konuda okul yönetiminin gerekli önlemleri almasının sadece öğretmenlerin okula uyum sağlamasını değil uzun vadede mesleki baĢarısına da katkı sağlayarak öğrencilere de yansıyacağını belirtmektedir. Ancak öğretmenlerin 17‟si (% 59) bu konuda okul yönetimin gereken hassasiyeti yeterince göstermediğini düĢündüklerini belirtmiĢlerdir. AĢağıda bu görüĢleri yansıtan bir alıntı yer almaktadır. “Yeni öğretmenlerin uyumu için öğretmen ve idarecilerin bu konuda pek özen göstermediklerini düĢünüyorum. Öğretmenler sadece hizmet içi eğitim kurslarına gönderiliyor. Okul içinde öğretmenin uyumu için ekstra bir Ģey yapıldığı söylenemez. Okuldaki deneyimli öğretmen ve idarecilerin bu konuda çok az bilgisi var. Bilinenler de uygulanmıyor zaten.”(Öğretmen, F 10, Erkek) Yukarıdaki görüĢte de belirtildiği gibi, öğretmenler okul yöneticilerinin bu konuda kritik önemde olduklarının farkında olmakla birlikte, yöneticilerin genel tavırlarının bunu sağlamaktan uzak olduğunu dile getirmiĢlerdir. Kendilerinin örgüte uyumlarının sağlanmasında yapılan çalıĢmaların basit düzeyde kaldığını belirtmeleri, beklenti düzeylerinin daha yüksek olduğunun bir göstergesi olarak algılanabilir. Nitekim Memduhoğlu (2008) tarafından yapılan bir tespitte; Türk Eğitim Sisteminde, sosyalleĢme bağlamında benimsenen fonksiyonalist yaklaĢım gereği, örgüte yeni katılan tüm bireylere yönelik standartlaĢmıĢ, belli sürelerle kısıtlı ve çok iĢlevsel olmayan eğitim programlarının uygulandığı ve bununla yetinildiği vurgulanmıĢtır. AraĢtırmada elde edilen sonuçlar da bu tespiti destekler niteliktedir. AraĢtırmaya katılan yöneticiler, öğretmenin okula ve mesleğe uyumunun sağlanmasında okul ortamında öğretmene nasıl davranılması gerektiği konusundaki önerilerini; (1) Öğretmenin kendisini okulda iyi hissedeceği ortamlar yaratmak; (2) direkt ifade ve emirlerden kaçınmak; (3) her öğretmene eĢit mesafede olmak; (4) öğretmeni her Ģekilde dinlemek onların olumlu ve olumsuz görüĢlerine saygı duymak; (5) isteklerini imkan doğrultusunda yerine getirmek; (6) yaptığı olumlu davranıĢları fark ederek onları övmek ve daha iyisini yapmaya teĢvik etmek; (7) olumsuz davranıĢlarını kırıcı bir tavırla Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7 716 2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications 27-29 April, 2011 Antalya-Turkey www.iconte.org değil yapıcı bir dille ve öğretmenleri meslekten soğutmayacak biçimde ortaya koymak; (8) bireysel görüĢmelerden kaçınmak ve onlarla grup halinde görüĢmek; (10) öğretmenler arasındaki sosyal iliĢkileri arttırmaya yönelik programlar düzenlemek Ģeklinde sıralamıĢlardır. KuĢkusuz böyle bir örgüt ikliminde iliĢkiler daha informal olacaktır. Ancak geleneksel örgütlerde iliĢkiler genellikle formal kurallar çerçevesinde gerçekleĢmektedir. Göreve yeni baĢlayan bir iĢ görene karĢı ise yöneticisi genellikle daha formal bir tutum takınmaktadır. Ancak baĢarılı bir sosyalleĢme süreci için yöneticilerin iĢ görenlerinin sosyalleĢmesini sağlamada gayri resmi iliĢkileri artırması ve hiyerarĢik farklılıkları sınırlamaları gerektiği savunulmaktadır. Bu resmiyetten ve hiyerarĢiden tamamen uzaklaĢma anlamına gelmemektedir. Resmiyet ve hiyerarĢi özenle ele alındığı zaman sosyalleĢmeye olumlu etki yapabilir (Jones ve Goffee, 2000; akt: Çalık, 2006). AraĢtırmada, “ …belirlenmiĢ kurallar çerçevesinde davranıldığında öğretmen okula uyum sorunu yaĢamaz. Bu nedenle öğretmenlerin mevzuat dıĢına çıkmamaya önem vermeleri lazım.” (Okul Müdürü, F. 7, Erkek) biçiminde açıklanan görüĢ, eğitim sisteminde kural izleme ve formal yapının aĢırı önemsendiği bir yaklaĢım olduğunu bir kez daha ortaya koymaktadır. Bu yapı, öğretmenin örgüte ve mesleğe uyumunu zorlaĢtırmaktadır. SosyalleĢmeyi artırmanın bir diğer yolu da “umursayan” bir kültür yaratmaktır. Burada da yine yöneticilere roller düĢmektedir. Umursamak, icraatla ilintilidir ve yöneticiler de böylesi bir kurumsal kültürü kurabilmeyi ancak kendileri de bu konuda diğerlerine örnek olarak becerebilirler (Jones ve Goffee, 2000; akt. Çalık, 2006). 3.2. Öğretmenlerin Okula ve Göreve Uyumlarının Sağlanması İçin Kullanılan Stratejilere İlişkin Yönetici Ve Öğretmen Görüşleri Öncelikle yönetici ve öğretmenlerin kullandıklarını belirttiği bütün strateji ve taktikler listelenmiĢ ve literatür kısmında yer alan strateji ve taktiklere göre gruplandırılmıĢtır. En sık ve en az kullanıldığı belirtilen strateji ve taktikler için de aynı yöntem uygulanmıĢtır. Buna göre okulda okul yöneticileri kullandıkları stratejilerden; okulun fiziki tanıtımı, idari personelin tanıtımı, okul içi uygulamaların tanıtımı, hakları ile ilgili bilgi edinme, mevzuat hakkında bilgi edinme, görev tanımlarının yapılması, performans standartlarının belirlenmesi, iĢin içeriğinin düzenlenmesi, iĢ analizi gerçekleĢtirmesi; ĠĢ ve Çevresine ĠliĢkin Programlar (%35) strateji grubuna girmektedir. Hizmet içi eğitim etkinlerine katılımını özendirmek ve yönlendirmek, iĢe alıĢtırmak için oluĢturulan programlara katılımını sağlamak biçiminde sıralanan görüĢler; Eğitim ve YetiĢtirme Tecrübeleri (%85) strateji grubuna girmektedir. Öğretmene baĢarılı iĢ deneyimi fırsatları verme ve yanlıĢlarını düzeltme, baĢarılı olduklarını hissettirme; BaĢlangıç ĠĢ Görevleri (% 55) strateji grubuna girmektedir. Öğretmenin meslektaĢları ve zümresi tarafından yardım alması ve destek olunması ise Çıraklık-Stajerlik Sistemleri (% 90) strateji grubuna girmektedir. AraĢtırmada “yapılan kayda değer bir çalıĢma yok, kendi haline bırakılır” diyenlerin oranı yöneticilerde % 22, öğretmenlerde ise % 67„dir. Aradaki bu yüksek fark, yönetici ve öğretmenler arasındaki konuya bakıĢ açısındaki farkı ortaya koymaktadır. Öğretmenler; kendileri için yapılan bazı etkinlikleri örgüte uyum için yapılan faaliyet olmaktan çok genel bir gereklilik ve rutin bir uygulama olarak algılamaktadırlar. Yöneticiler ise; standart hizmet içi eğitim uygulamalarının ve okula gelen öğretmenin karĢılandıktan ve okulu tanıttıktan sonraki yapılması gerekenleri meslektaĢlara havale etme yaklaĢımındadırlar. Dolayısıyla genel görüĢlerde öğretmenin okula ve mesleğe uyumunda okul idaresi tarafından sorumluluğun yüksek düzeyde olması gerektiği görüĢü ile çatıĢır bir biçimde bu görev ve sorumluluğun zümre öğretmenleri ya da diğer meslektaĢları tarafından gerçekleĢtirilmesi beklenmektedir. Öğretmenlerin bu stratejileri gerçekleĢtirmek için kullandıklarını belirttikleri taktikler ise; öncelikle öğretmenlere değer vermek ve eğitimin gönül iĢi olduğu bilincini oluĢturacak çalıĢmalar yapmak(kolektif), öğretmenin baĢarılarını ön plana çıkararak onları ödüllendirmek ve takdir etmek (bireysel); öğretmenler arasında iĢbirliğini sağlamaya çalıĢmak, grup çalıĢması yapmak (kolektif); okul yönetimi hakkında bilgi edinmelerini sağlamak (kolektif); yazılı dokümanların kullanılması (bireysel ve kolektif); yeni gelen öğretmenlerin barınma sorunları konusunda yardımcı olmak (bireysel); hizmet içi eğitim programları düzenlemek(bireysel ve kolektif); özel günler düzenlemek; hediye fonu ve Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7 717 2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications 27-29 April, 2011 Antalya-Turkey www.iconte.org personelin özel günlerinin kutlanması(bireysel ve informal); yemekler, sportif faaliyetler, okul yemekleri, çaylar (kolektif; informal) gibi sosyal iliĢkileri artıracak etkinlikler düzenlemek olarak sıralanmaktadır. 3.3. Öğretmenlerin Örgüte Ve Mesleğe Uyum Sağlaması İçin En Çok ve En Az Kullanılan Strateji Ve Taktiklere İlişkin Yönetici Ve Öğretmen Görüşleri Eğitim örgütlerinde sosyalleĢme, eğitim çalıĢanlarının okulun etkin üyesi olmaları sürecidir. SosyalleĢme eğitim çalıĢanları ile okul baĢarısı arasında bir halkadır. Okulda örgütsel sosyalleĢme, öğretmen ve yöneticilerin okuldaki rollerini edinmeleri, okul kültürünü benimsemeleri, iĢ tutum ve davranıĢlarının oluĢması ve yeni görevsel kimliğin kazanılması olarak görülmektedir (Kartal, 2007). ĠĢ görenlerin örgütlerinde geçirdikleri ilk yıllar, meslek yaĢamlarının zor ve önemli yıllarıdır. Bu süreçte örgüte yeni katılan bireyin baĢarılı bir Ģekilde örgüte uyumunu sağlamak için örgüt tarafından bireye hazırlayıcı ve temel eğitim gibi çeĢitli adlar altında bazı sosyalleĢme eğitimi programları sunulmaktadır (Memduhoğlu, 2008). AraĢtırmada elde edilen bulgulara göre okulda en çok kullanılan sosyalleĢtirme stratejileri ve taktikleri sırasıyla; çıraklık-stajerlik sistemleri (meslektaĢ ve zümre öğretmen yardımı, sıralı, informal) (% 90); eğitim ve yetiĢtirme tecrübeleri (formal, informal) (% 85); baĢlangıç iĢ görevleri; ardıĢık,rastlantısal (% 55) ve iĢ ve çevresine iliĢkin programlar (bireysel ve kolektif) (%35) olarak bulunmuĢtur. Öğretmenlerin okula ve mesleğe uyumunda en fazla meslektaĢ dayanıĢması uygulaması yaygın olarak görülmüĢtür. Hem yöneticiler hem de öğretmenler kendilerine iĢi ve okul çevresi hakkındaki ilk bilgilerin okuldaki meslektaĢları tarafından verildiğini belirtmiĢlerdir. Buradan çıkarılan sonuç, geleneksel örgüt yapısının hakim olduğu eğitim örgütlerinde yönetici-öğretmen iliĢkisi ne kadar formal olursa olsun, öğretmen-öğretmen iliĢkisinin daha informal, destekçi ve dayanıĢmacı olduğu yönündedir. Eğitimin informal yanı formal yanından daha güçlüdür. En azından öyle olmak durumundadır. Merkezden yönetilen ve katı bir hiyerarĢinin hüküm sürdüğü okul ortamları hızlı değiĢen çevredeki geliĢmelere uyum sağlamakta zorlandığı gibi, örgüte yeni giren iĢ görenlerin örgüte uyum sağlamalarını da zorlaĢtırmaktadır. Nitekim Bravo, Pietro, Rorigues ve Whitely (2003) „ün 661 denek üzerinde uluslar arası düzeyde yaptığı ve yapısal eĢitlik modelinin kullanıldığı çalıĢmasında yeni gelenlerin örgütte belirsizlik ve stres yaĢadıkları, bunun giderilmesi ve iĢ görenlerin örgüte uyumunun sağlanmasında kullanılan kurumsal yaklaĢımların örgüt içi sosyal iliĢkilerle yakından bağlantılı olduğu belirtilmiĢtir. ĠĢ görenlerin amirleri ile iliĢkileri ile örgüte uyumları arasında olumlu yönde anlamlı bir iliĢki bulunmuĢtur. Ayrıca rol belirsizliği ile negatif bir iliĢki bulunmuĢken kariyer geliĢtirme stratejileri olarak adlandırılan eğitim ve yetiĢtirme deneyimleri sağlanması ile örgüte uyum arasında pozitif bir iliĢki bulunmuĢtur. 4. SONUÇ VE ÖNERİLER Örgütsel sosyalleĢme örgütteki tüm iĢ görenler ve örgüt için bitmeyen dinamik bir süreçtir. Bu sürecin en etkili Ģekilde sürdürülmesi tüm örgütlerin üzerinde çalıĢtıkları önemli bir konudur. Örgüt kendine kolay uyum sağlayacak, beklentilerini gerçekleĢtirebilecek iĢ göreni seçmek isterken, iĢ gören de kolay uyum sağlayacağı ve beklentilerine cevap verebileceğini düĢündüğü bir örgütte çalıĢmak istemektedir. KarĢılıklı iliĢkilerin en kısa zamanda ve etkili bir biçimde gerçekleĢmesi içinde örgütler çeĢitli strateji ve taktikler kullanırlar. Örgütsel sosyalleĢmenin baĢarısı taraflar, taraflar arasındaki iliĢki kadar sosyalleĢme strateji ve taktiklerinin oluĢtuğu bağlamla da ilintilidir. Nitekim çalıĢmada örgütsel sosyalleĢme strateji ve taktikleri ortaya konularak, okul yöneticilerinin kullandıkları strateji ve taktiklerin neler olduğu belirlenmiĢtir. Bu araĢtırmanın belki de en önemli bulgusu, öğretmenler arası dayanıĢmanın geliĢtirilmesinin, örgütteki tüm eylemlerde olduğu gibi sosyalleĢtirme için de önemli olduğunun vurgulanmasıdır. Okulda öğretmenler ile yönetim arasındaki iliĢkilerin geliĢtirilmesi ve “umursayan” bir kültür yaratılması onların sosyalleĢtirilmesi açısından önemidir. Öğretmenlerin hizmet içi eğitim etkinliklerinin yeni bir yaklaĢımla ele alınması gereklidir. Mevcut sistemde hizmet içi eğitim etkinlikleri yetiĢtirme ve örgüte uyumda üstlendiği rolle doğru orantılı olarak geliĢtirilmeli, içeriği ve veriliĢ biçimi çağdaĢ yaklaĢımlarla yeniden düzenlenmelidir. Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7 718 2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications 27-29 April, 2011 Antalya-Turkey www.iconte.org KAYNAKÇA Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). Organizational socialization tactics: A longitudinal analysis of links to newcomers‟ commitment and role orientation. Academy of Management Journal, 33, 847858. Balcı, A. (2003). Örgütsel SosyalleĢme: Kuram, Strateji ve Taktikler. Ankara: PegemA Yayıncılık. Balcı, A. (2005). Açıklamalı Eğitim Yönetimi Terimleri Sözlüğü. Ankara: Tekağaç Basım Yayım. Bravo,M. PietroJ.M., I.Rorigues & W. Whitely. (2003). Social antecedents of the role stress and careerenhancing strategies of newcomers to organizations: A longitudinal study Work & Stress ISSN 0267-8373 print/ISSN 1464-5335 online # 2003 Taylor & Francis Ltd.http://www.tandf.co.uk/journals/ EriĢim.01.02.2011. Can, H. (2005). Organizasyon ve Yönetim. Ankara: Siyasal Kitabevi. Cantekin, Ö. (2003). Universitelerin Hazırlık Okullarında ÇalıĢan Okutmanların Örgütsel SosyalleĢmenin Uyum AĢamasında KarĢılaĢtıkları Sorunların Görülme Sıklığı. YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi Hacettepe Universitesi. Ankara. Cochran, J. D. (2001). Role Outcomes of School Dıvısıon Socıalızatıon Tactıcs for Mıddle School Prıncıpals ın Vırgınıa. Doctoral dissertation, Virginia Polytechnic Institute and State University. Cooper, H. T. (2004). Re-visiting Van Maanen and Schein‟s Organisational Socialisation Tactics Twenty-Five Years On: Time to Realise their Full Potential. Paper submitted for 18th Annual Conference of the Australian and New Zealand Academy of Management, University of Auckland. Çalık, C. (2006) Örgütsel SosyalleĢme Sürecinde Eğitimin DeğiĢen Rolü ve Önemi. Kastamonu Eğitim Dergisi. 1-10 Feldman, D. C. (1981). The Multiple Socialization of Organization Members. Academy of Management Journal. 6. 309-318. Flanagin, A. J & Waldeck, J. H. (2004) Technology use and organizational newcomer socialization Journal of Business Communication . 41.137. Jones, G. R. (1986). Socialization tactics, self-efficacy, and newcomers‟ adjustments to organizations. Academy of Management Journal, 29, 262-279 Kartal, S. (2003). Ġlköğretim okulu yönetici ve öğretmenlerinin örgütsel sosyalleĢme düzeyleri.(Ankara ili örneği) YayınlanmamıĢ Doktora Tezi. Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü. Ankara. Kartal, S. (2007). Eğitimde Örgütsel SosyalleĢme. Ankara: Maya Akademi Yayın Dağıtım. Kıral, E (2008). Kültür Olarak Örgütler.Örgüt Mecazları.(Ed.A.Balcı). Ankara: Ekinks Yayınevi. Kraimer, M. (1997). Organizational Goals and Values: A Socialization Model. Human Resource Management Review, 7. 4. Laker, D. R., & Steffy, B. D. (1995). The impact of alternative socialization tactics on self-managing behavior and organizational commitment. Journal of Social Behavior and Personality, 10, 645- 660. Lussier, R.N. (2003). Management Fundamentals: Concepts, Applications, Skill Development, 2e(Second Edition). Thomson South-Western. Ohio. Memduhoğlu,H.B.(2008). Örgütsel SosyalleĢme ve Türk Eğitim Sisteminde Örgütsel SosyalleĢme Süreci.Yüzüncü Yıl Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi. 137-153 Özkalp, E. (1995). Örgüt Kültürü ve Kuramsal Çerçeveler. Açık Öğretim Fakültesi Dergisi. EskiĢehir. Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7 719 2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications 27-29 April, 2011 Antalya-Turkey www.iconte.org Robbins, S. P. (1989). Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications. Prentice Hall. NJ: Robbins, S. P. (1994). Örgütsel DavranıĢın Temelleri (Çev. Sevgi AyĢe Öztürk). EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi ETAM Yayınları Saks, A. M., & Ashforth, B. E. (1997). Socialization tactics and newcomer information acquisition. International Journal of Selection and Assessment, 48-61. Schein, E. H. (1990). Organizational culture. American Psychologist, 45, 109-119. Schermerhorn, J.; Hunt, J.& Osborn, R. (2003). Organizational Behavior, John Wiley & Sons, New York Van Maanen, J., & Schein, E. H. (1979). Toward a theory of organizational socialization. (Ed. B. M. Staw), Research in organizational behavior, 209-264. Greenwich, CT: JAI Press. Vries, M.K. (2007). Liderliğin Gizemi. Ġstanbul: MESS Yayınları. Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7