bafra kayıtlı istihdamın özendirilmesi projesi
Transkript
bafra kayıtlı istihdamın özendirilmesi projesi
BAFRA KAYITLI İSTİHDAMIN ÖZENDİRİLMESİ PROJESİ EĞİTİM PROGRAMLARI İŞLETMELERİN KURUMSAL KAPASİTELERİNİN GELİŞTİRİLMESİNE YENİLİKÇİ YAKLAŞIMLAR (12 SAAT) Dersi Veren: Prof.Dr.Birol ELEVLİ 1 İÇİNDEKİLER İÇİNDEKİLER ............................................................................................................................... 2 GİRİŞ .............................................................................................................................................. 3 BÖLÜM 1 TANIMLAMALAR ...................................................................................................... 4 1.1. GİRİŞ ..................................................................................................................................... 4 1.2. İŞLETME, ŞİRKET, KOBİ VE AİLE ŞİRKETLERİ .................................................................... 6 1.3. KURUMSAL K APASİTE GELİŞTİRME .................................................................................... 18 2. KURUMSALLAŞMA .............................................................................................................. 21 2.1. KURUMSALLAŞMA VE KURUMSAL YÖNETİM ...................................................................... 21 2.2. KURUMSALLAŞMA GEREKLİMİDİR? .................................................................................... 22 3. AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA..................................................................... 30 3.1. 3.2. 3.3. 4. AİLE ŞİRKETLERİ KURUMSALLAŞMALIMI ? ................................................................. 30 NASIL KURUMSALLAŞILIR?................................................................................. 35 KURUMSALLAŞTIMMI?......................................................................................... 40 KURUMSAL YÖNETİM .................................................................................................... 42 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. YÖNETİM .................................................................................................................. 42 AİLE-ŞİRKET İLİŞKİSİ ........................................................................................... 44 AİLE KONSEYİ OLUŞTURULMASI....................................................................... 45 AİLE ANAYASASI OLUŞTURMA .......................................................................... 46 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE İÇ DENETİM .............................................................. 47 SONUÇ.......................................................................................................................................... 50 KAYNAKLAR .............................................................................................................................. 51 EK 1 KOBİ YÖNETMELİĞİ .................................................................................................... 53 2 GİRİŞ Avrupa Birliği (AB) Komisyonu tarafından, üye devletlerin istihdam alanında ortak kaygı duyduğu kayıt dışı çalışma konusunda 1998 yılında yayınlanan (Communication from the Comission on Undeclared Work), 2001 tarihli “Avrupa’da Kayıtdışı Çalışma: Kayıtdışı Çalışma ile Mücadelede Ortak Bir Yaklaşıma Doğru” başlıklı rapor ile tamamlanmıştır. Ülkemizde kayıt dışı istihdamla mücadele planlı olarak AB katılım sürecinde başlatılmıştır. Bu konu ile ilgili olarak 4 Ekim 2006 Tarihli resmi gazetede yayınlanan genelgenin konusu “Kayıt Dışı İstihdamla Mücadele (KADİM) Projesi” olup, Valilik, SGK, İŞKUR ve Maliye bakanlığı teşkilatına bu proje faaliyetlerini takip etme görevi verilmiştir. Bu genelgeden sonra konu ile ilgili olarak çok sayıda çalışma ve proje yapılmıştır. Bu genelgeden sonra oluşturulan Yenilikçi Yöntemlerle Kayıtlı İstihdamın Teşviki Hibe Programı tarafından desteklenen “Bafra Kayıtlı İstihdamın Özendirilmesi” projesi kapsamında planlana eğitim konularından İŞLETMELERİN KURUMSAL KAPASİTELERİNİN GELİŞTİRİLMESİNE YENİLİKÇİ YAKLAŞIMLAR konusu için bu ders notları derlenmiştir. Bu nedenle ders notu formatında hazırlanan bu çalışmada, yararlanılan kaynaklar, metin içinde değil de en sonda toplu olarak verilmiştir. Ders notlarının, birinci bölümünde, kurumsallaşma ile ilgili çeşitli tanımlamalar verilmiştir. İkinci bölümde kurumsallaşma nasıl olur başlığı tartışılmış, üçüncü bölümde de kurumsal kapasitenin artırımı ve sürdürülebilirliği anlatılmıştır. 3 BÖLÜM 1 TANIMLAMALAR 1.1. Giriş Avrupa Birliği Komisyonu; 2007-2013 mali döneminde, Avrupa Birliği'nin aday ve potansiyel aday ülkelere gerçekleştireceği dış kaynaklı mali yardımların etkinliğini artırmak amacıyla, PHARE (Poland and Hungary: Action for the Restructuring of Economy), ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession), SAPARD (Special Accession Programme for Agriculture and Rural Development), CARDS (Community Assistance for Reconstruction, Development and Stabilisation), Türkiye için Katılım Öncesi Mali Yardım Programlarını, "IPA-Instrument for Pre-Accession Assistance" (IPA-Katılım Öncesi Mali Yardım Aracı) olarak yeni ve tek bir mali araç altında toplamıştır. Bu amaçla Avrupa Komisyonu tarafından, Avrupa Birliği Konseyi'ne bir Tüzük teklifi sunulmuştur. 1085/2006 sayılı Katılım Öncesi Mali Yardım Aracı'nı düzenleyen Tüzük (IPA Tüzüğü), 17 Temmuz 2006 tarihinde Avrupa Birliği Konseyi tarafından kabul edilmiştir. Diğer taraftan; Tüzüğün daha etkin ve kolay uygulanabilmesi için 718/2007 sayılı "IPA Uygulama Yönetmeliği" (Türkçe / İngilizce)12 Haziran 2007 tarihinde yürürlüğe girmiştir. IPA Programı, Avrupa Birliği mali yardımlarının programlama ve dağıtım sürecinin etkinliğini artırmak amacıyla tasarlanmış olup, üyelik perspektifi çerçevesinde, aday ve potansiyel aday ülkelerin Avrupa Birliği standartlarına, politikalarına ve müktesebatına uyum çabalarına destek olmak üzere oluşturulmuştur. IPA Programı'nın uygulanması ile; aday ve potansiyel aday ülkelerin özellikle aşağıda belirtilen alanlardaki çabalarına destek verilmesi amaçlanmaktadır: Demokratik kuruluşları güçlendirme ve hukukun üstünlüğü ilkesinin uygulanması, İnsan hakları ile temel hak ve hürriyetlerin korunması, ilerletilmesi ve azınlık haklarına saygı, 4 Kamu yönetimi reformu, Ekonomik reformların yürütülmesi, Sosyal içerme, Cinsiyet eşitliğinin geliştirilmesi ve ayrımcılığın önlenmesi, Sivil toplumun desteklenmesi, Bölgesel ve sınır ötesi işbirliği, barış ve yeniden yapılanmanın ilerletilmesi, Kurumsal yapılanma, Sürdürülebilir kalkınmayı sağlama, Yoksulluğun azaltılmasına katkıda bulunma. Söz konusu destekler çerçevesinde IPA Programı olarak adlandırılan bu yaklaşımın mali yardım bileşenleri beş (5) ana başlık altında toplan ve IPA Programı'nın Bileşenleri olarak adlandırılmıştır. Bu ana başlıklar; (I) Kurumsal Kapasite Geliştirme (Institution Building), (II) Bölgesel ve Sınır Ötesi İşbirliği (Regional and Cross-Border Co-operation), (III) Bölgesel Kalkınma (Regional Development), (IV) İnsan Kaynaklarının Gelişimi (Human Resources Development), (V) Kırsal Kalkınma (Rural Development). Görüldüğü gibi Kurumsal Kapasite Geliştirme, bu ana başlıklar altında birinci sırada bulunmaktadır. Kurumsal Kapasitenin Geliştirilmesi Bileşeni altında Kopenhang Siyasi Kriterlerine ve Avrupa Birliği müktesebatına uyum sağlanmasına yönelik faaliyetler desteklenmektedir. Adaylık sürecinde bir ülke olarak Türkiye’nin bu yardım vasıtası ile Topluluk Müktesebatına uyum sağlamak üzere proje bazlı faaliyetler ile kurumsal kapasitesini kuvvetlendirmesi beklenmektedir. Bu alana ayrılan kaynağın Katılım Öncesi Mali Yardım Aracının ilk yıllarında diğer bileşenlere göre, 2007 – 2009 dönemi için yaklaşık 750 milyon Avro ile en yüksek miktarda tutulduğunu görmemiz mümkündür. En fazla kaynağın bu bileşene ayrılmasındaki amaç, müzakerelerin temelini oluşturan Topluluk Müktesebatının ulusal mevzuat ile uyumlaştırılmasında hızlı sonuçlar elde edilmesini sağlamaktır. Bu bileşenin sorumluluğu, 2007 – 2013 dönemi için Avrupa Birliği Genel Sekreterliği’ndedir Bu eğitim kapsamında da Bafra ilçesinde kayıtlı istihdamın artırılmasına yönelik olarak işletmelerin kurumsal kapasitesini artırmaları gerektiği düşünülmüş olup, bu kavramların 5 tanıtılması planlanmıştır. Burada unutulmaması gereken bir husus ise kurumsal kapasitenin artırılabilmesi için öncelikle söz konusu kurumun kurumsallaşmış olması gerekmektedir. Genel değerlendirmelere bakıldığı zaman öncelikle Türkiye’deki firma/şirketlerin büyük bir çoğunluğunun kurumsallaşmamış aile şirketi halinde olduğu görülmektedir. Bu nedenle de burada ağırlıklı olarak aile şirketlerinin kurumsallaşması konusu daha fazla irdelenmiştir. 1.2. İşletme, Şirket, KOBİ ve Aile Şirketleri İşletme, belli ölçüde kar elde etmek ve hizmet yaratmak amacıyla üretim faktörlerini bilinçli ve sistemli olarak bir araya getirip tüketicilerin istek ve ihtiyaçları doğrultusunda mal ve hizmet üretmek veya pazarlamak amacıyla oluşturulmuş kurumlardır. İşletmeler, değişik esas veya ölçütlere göre sınıflandırılırlar. 1. Ekonomideki sektörlere dağılımlarına göre tarım, endüstri, hizmet işletmeleri; 2. Hukuki (yasal) yapılarına göre anonim, kollektif, adi ortaklıklar; 3. Büyüklüklerine göre büyük ve küçük işletmeler gibi. İşletmeciliği iyi kavramak için çeşitli açılardan işletmelerin sınıflandırılmasını veya işletme türlerini bilmek gerekir. Genellikle işletmeler yedi yönden sınıflandırılır: 1. Faaliyet Alanlarına (işlevlerine) göre: Üretici işletmeler, Hizmet işletmeleri, Satıcı işletmeler veya pazarlama kurumları 2. Tüketicilerin (alıcıların) türüne göre: En son (nihai) tüketiciler için mal ve hizmet üreten işletmeler, Diğer işletmeler için mal ve hizmet üreten işletmeler 3. Üretilen mal ve hizmet türüne göre: Tarım, ormancılık, avcılık ve balıkçılık işletmeleri, Madencilik ve taş ocakları işletmeleri, Sanayi ve endüstriyel işletmeler, Ticaret işletmeleri, banka işletmeleri, Taşıma ve depolama işletmeleri, Hizmet işletmeleri gibi. 4. Üretim faktörlerinin mülkiyetine göre (sahipliğine göre): Özel işletmeler, Kamu İşletmeleri, Karma İşletmeler, Yabancı Sermayeli İşletmeler 6 5. Büyüklüklerine göre: Küçük (küçük ölçekli) işletmeler, Orta ölçekli İşletmeler, Büyük (büyük ölçekli) İşletmeler 6. Hukuki (yasal) yapılarına göre: i. Tek Kişi İşletmeleri, ii. Şirketler (Ortaklıklar) 1. Adi Şirketler, 2. Ticaret Şirketleri a. Kişi Şirketleri (Kollektif Şirketleri, Komandit Şirketleri ) b. Sermaye Şirketleri (Anonim Şirketleri, Limited Şirketleri, Sermayesi Paylara Bölünmüş Komandit Şirketleri ) iii. Kooperatifler iv. Dernek ve Vakıf İşletmeleri 7. Birlikler (işletmelerin birleşmeleri) Şirket, iki veya daha çok kişinin bir araya gelerek, emek veya mallarını, ortak bir amaca erişmek üzere bir sözleşme ile birleştirmeleri ile oluşan yapıya denir. Yukarıdaki sınıflandırmalardan en zor olanı işletmeleri büyüklüklerine göre sınıflandırmaktır. Çünkü büyüklük göreceli bir kavram olup hangi büyüklükler baz alınacaktır. İşletme büyüklüğü sınıflandırmasında bir çok bir çok kantitatif (niceliksel) ve kalitatif (niteliksel) ölçüt vardır. Bunlara bağlı olarak işletme büyüklüğü belirlemede kullanılan bazı ölçütler aşağıdadır: Üretim miktarı Satış hasılatı (ciro), İşletmenin sermaye tutarı, Dönen ve duran varlıklar toplamı (aktifler toplamı). İşçi sayısı, Kullanılan girdi miktarı. Kullanılan makine ve tezgahların sayısı ve gücü işletmenin ve yararlanılan arazinin büyüklüğü (özellikle tarımsal işletmelerde), 7 İşletmenin sektördeki pazar payı, Niceliksel ölçütler arasında uygulamada en çok kullanılan işçi sayısı, üretim miktarı ve işletme sermayesinin tutarı ölçütleridir. Hizmet üreten işletmelerde işçi sayısı, ürün yada mal üreten işletmelerde ise, üretim miktarı en yaygın kullanılan ölçütlerdir. Hangi ölçütlerin esas alınacağı işletmenin tipi veya türüne göre değişir. Örneğin; mobilya fabrikalarında işçi sayısı, gübre veya şeker fabrikalarında üretim miktarı, çimento fabrikalarında döner fırın sayısı, enerji santraların da beygir gücü, iplik fabrikalarında iğ sayısı, tiyatro ve sinemalarda koltuk sayısı ve otel işletmelerinde ise yatak sayısı büyüklüğü belirleyen ölçütlerdir. Yukarıda belirtilen kriterlere göre ülkemizde işletmeler üç ana gruba ayrılmaktadır: Küçük (küçük ölçekli) işletmeler, Orta ölçekli İşletmeler ve Büyük (büyük ölçekli) İşletmeler KOBİ, büyük ölçekli işletmeler kapsamı dışında kalan küçük ve orta ölçekli işletmeler olarak tanımlanmaktadır. Bu çalışma kapsamında ön plan çıkan işletmeler KOBİ olarak tanımlanan işletmelerdir. AB Uyum sürecinden önce değişik KOBİ tanımlamaları yapılmış olup, 2006 Yılında çıkarılan bir yönetmelik ile KOBİ tanımının AB ile uyumlu olması sağlanmıştır. Bu yönetmeliğe göre (EK 1); Türk Ticaret yasalarına göre kurulan, ikiyüzelli (250) kişiden az yıllık çalışanı olan, yıllık net satışları 25 Milyon TL’yi geçmeyen veya aktif toplamı 25 Milyon TL’den az olan ticari işletmeler KOBİ kabul edilmektedir. Yine bu yönetmeliğe göre KOBİ'lerde kendi aralarında Mikro, Küçük ve orta büyüklükte olarak üç gruba ayrılmaktadırlar: 1) MİKRO İŞLETME: On kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu bir milyon Türk Lirası'nı aşmayan çok küçük ölçekli işletmeler, 2) KÜÇÜK İŞLETME: Elli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu beş milyon Türk Lirası'nı aşmayan işletmeler, 3) ORTA BÜYÜKLÜKTEKİ İŞLETME: İkiyüzelli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu yirmi beş milyon Türk Lirasını aşmayan işletmeler. 8 2008 yılı TUİK iş istatistiklerine göre KOBİ’lerin ekonomideki yeri aşağıda özetlenmiştir: Türkiye’deki işletme sayısı 3452763 olup, bunun sadece 2968 tanesi büyük işletme kapsamındadır. Yani işletmelerin %99,9’u KOBİ kapsamındadır. (Şekil 1). Şekil 1 KOBİ’lerin Sayısı KOBİ’ler toplam istihdamın %81,0’ini sağlamaktadırlar. KOBİ’ler toplam ihracatın % 56’sını oluşturmaktadır. Yukarıda verilen bilgilerden anlaşılacağı üzere, KOBİ’ler ülke ekonomisinde çok önemli bir yere sahiptir. Bu kapsamda KOBİ’lerin varlığını başarılı bir şekilde sürdürmesi ve büyümesi ülkenin kalkınması ve gelişmesi için çok önemlidir. Bunun içinde öncelikle KOBİ’ler analiz edilmeli, bunların varlığını sürdürebilmesi için gerekenler ortaya konmalıdır. KOBİ’lerin 9 muhtelif sorunları vardır. Bu sorunların başında da Yönetim ve örgütlenme sorunu gelmektedir. Yapılan çalışmalar ve değişik kaynaklar Türkiye’deki KOBİ’lerin %90’dan fazlasının aile şirketi şeklinde olduğunu ifade etmektedir. Bu konuda sayısal bilgilere ulaşılamamış ancak genellikle KOBİ sorunlarının en başında yönetim sorunlarının geliyor olması bu ifadeyi desteklemektedir. Aile Şirketi, aile bireylerinin bir işletmenin faaliyetinde bir araya gelmesi ile oluşturulan şirketler için yapılan tanımlamadır. Değişik kaynaklarda farklı aile şirketi tanımlamaları bulunmaktadır. Ankara Sanayi Odasının yaptırdığı bir çalışmada aile şirketi tanımı ile ilgili olarak değişik kaynaklar kullanılarak aşağıdaki tanımlamalar özetlenmiştir. Buna göre; Bir işlemeyi aile şirketi olarak tanımlayabilmek için, aile reisinin veya ailenin geçiminden sorumlu bir ferdin şirketin başında bulunması yeterli bir unsurdur. Aile şirketleri konusunda üzerinde uzlaşılan bir tanım vermek kolay değildir. Bazı tanımlar aile şirketlerini dar bir açıyla, bazıları ise geniş bir açıyla değerlendirmektedir. Bu tanımlardan bazıları aşağıda verilmiştir. Aile şirketi, birden fazla aile üyesinin önemli miktarda yatırıma ya da işletmenin yönetim kararlarında veya faaliyetlerinde önemli bir katılıma sahip olduğu bir işletmedir. Aile; kan bağı, evlilik ya da ömür boyu bağlılık yoluyla birbirleriyle ilişkisi olan insanlar anlamında ele alınabilir. Bir aile şirketi, sahipliğin çoğunluğunun ya da kontrolün tek bir ailede olduğu ve iki ya da daha fazla aile üyesinin doğrudan girişimle ilgili olduğu bir işletmedir. Aile şirketlerine yönelik bir başka tanım, çalışan işgücünün kan bağı ile ilgisini ele almaktadır. Aile üyelerinin yönetim kademelerinde çalıştığı işletmeler, aile şirketleridir. Aile şirketlerine, yönetimdeki hakimiyet açısından bakan bir tanıma göre, yönetim kurulunda en az iki veya daha fazla aile bireyinin yer alması ve bu bireylerin şirketin en az %10 hissesine sahip olması şirketlerin aile şirketi olarak tanımlanmasını gerekli kılan unsurlardır. Tüm bu farklı bakış açılarına göre yapılan tanımlamalardan sonra, Aile Şirketi “ en az iki nesilin kurumda çalıştığı, işletmenin kurulmasındaki amacı ailenin geçimini sağlamak 10 ve/veya mirasın dağılmasını önlemek olduğu ve ailenin geçimini sağlayan kişinin şirketi idare ettiği, yönetim kademlerinin önemli bir bölümünde aile üyelerinin yer aldığı veya kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu şirketlerdir” olarak tanımlanmıştır. Deloitte Türkiye tarafından hazırlanan ve bir kısmı Internette yayınlanan “Rotasını Başarıya Çevirenler-Aile Şirketleri Araştırma Raporu 2010” çalışmasından aşağıdakiler alınmıştır. Bu çalışmada Türkiye’nin ileri gelen aile şirketleri ile bir anket çalışması yapılmış ve bu çalışmadan elde edilen bulgular yayınlanmıştır. Çalışmaya katılan şirketlerin büyük çoğunluğu İstanbul’dan ancak Adana, Denizli, İzmir ve Kayseri’den de firmalar katılmıştır. Firmaların büyük bir çoğunluğunun üretim sektöründe faaliyet gösterdiği (%52) belirlenmiştir (Şekil 2). Şekil 2. Aile Şirketlerinin Faaliyet Alanları Araştırmaya cevap veren şirketlerin büyük bir çoğunluğu 1980-2000 yılları arasında kurulmuş olup, genel dağılım Şekil 3’de görülmektedir. 11 Şekil 3. Aile Şirketlerinin Kuruluş Yılları Bu firmaların %85’ini birinci ve ikinci kuşak yönetmekte olup, %50’sinde aileden 1-3 kişi yönetici olarak bulunmaktadır(Şekil 4). Şekil 4. Aile Şirketinde Aile Üyesi Yönetici Sayısı Bu şirketlerin tam potansiyellerine ulaşıp ulaşmadıkları konusunda ise, büyük bir çoğunluk henüz firmalarının potansiyeline ulaşmadığını ve şirketin işlerini ciddi ölçüde geliştirebileceklerine inandıklarını ifade etmiştir(Şekil 5). Çalışmaya katılanların %42’si 12 şirketlerinin değerini %100, %28’i ise %50’den fazla artırabileceklerini belirtmişlerdir (Şekil 6). Buda aile şirketlerinin büyüme potansiyeli olduğunu göstermektedir. Şekil 5 Şirketlerin Potansiyellerine Ulaşıp ulaşmadıkları Şekil 6. Şirket Değeri Ne Kadar Artabilir? 13 Bu şirketlerin %43’ünde görev ve sorunluluğu tanımlanmış bir yönetim kurulu bulunmamaktadır. Aile şirketlerinin karşılaştıkları zorluklar incelendiğinde, kısa vadede “İnsan Kaynakları ve yetenek bulmak – işe almak/tutmak” öne çıkarken, uzun vadede ise “büyümenin devamlılığı”nı sağlamak en sık belirtilen zorluk olarak ortaya çıkmıştır (Şekil 7). Şekil 7. Aile Şirketlerinin Kısa ve Uzun Vadede Önlerinde Çıkan Sorunlar Şirketin başarılı ve sürdürebilir büyümesi için neler yapılması gerekir sorulara verilen en yaygın cevap ise yönetim ekibinin becerilerinin geliştirilmesi şeklinde olmuştur (Şekil 8). 14 Şekil 8. Başarılı ve Sürdürülebilir Büyüme İçin Neler Yapılmalıdır? Ankara Sanayi Odasının 2005 yılında hazırlattığı rapora göre; Dünyadaki aile şirketlerinin sayısının tüm dünyadaki işletmelerin %65’i ile %80’i arasında olduğu sanılmaktadır. Bunların büyük bir bölümü çok küçük ölçekli işletmeler olup, bir nesilden diğer bir nesile hiçbir zaman geçmeyecektir. Bir diğer gerçek ise, dünyadaki en büyük ve başarılı şirketlerin %40’ının aile şirketlerinden oluşmasıdır. Günümüzde gelişmiş ülkelerin çoğunda ekonomik hayatta söz sahibi şirketler ya aile şirketidir, ya da aile şirketi olarak ticari hayata atılmış şirketlerin devamıdır. Amerika birleşik devletleri’nde 18 milyondan fazla işletme hayatını sürdürmekte olup bunların %90’nından fazlası aile şirketidir. En büyük 500 firmanın 1/3’ü aile şirketidir. En büyük 100 şirketin , o İtalya’da 43’ü, 15 o Fransa’da 26’sı, o Almanya’da 17’si aile şirketidir. Tüm şirketler içinde aile şirketlerinin oranına baktığımızda ise, o İtalya’da tüm şirketlerin %99’u, o ABD’de ve Türkiye’de tüm şirketlerin %90’ı, o Almanya ve Meksika’da %80’i, o Avustralya ve Şili’de ise %75’i aile şirketidir. Global ölçekte, işletmeler ile ilgili yukarıda yapılan değerlendirmelerin ortaya çıkardığı tablolar, KOBİ'lerin dünya ekonomisinin belkemiği olduğunu göstermesidir. KOBİ’ler, ülke ekonomileri için vazgeçilmez bir unsur olup, ekonomik canlanma, yapısal değişim ve teknolojik yeniliklere uyum konusunda da önemli rolleri bulunmaktadır. KOBİ' lerin, içinde bulundukları ekonomiler için bir avantaj ve esneklik sağlamaları ilk bakışta ekonomik ömürlerinin uzun olduğu düşüncesini doğursa da, veriler bu kanının aksini işaret etmektedir. Aile şirketi olarak faaliyet gösteren KOBİ'lerin sadece % 3’ü 4. kuşağa ulaşabilmiştir. Türkiye’ deki durum incelendiğinde, en eski aile şirketlerinde 4. kuşak iş başındadır. KOBİ’lerin yaşam sürelerinin kısalmasında etkili olan sorunlar irdelenirken kurumsallaşamamanın en temel neden olmasında büyük bir çoğunluk hemfikirdir. Türkiye’deki küçük ve orta ölçekli işletmelerin %90’dan fazlasının aile şirketi olması ülkemiz ekonomisindeki önemini büyük ölçüde ortaya koymaktadır. Dolayısıyla aile şirketlerinin başarılı olup olmamalarının sadece girişimcinin kâr hedefleri açısından önem taşımadığı, aynı zamanda ülke ekonomisi ve gelişmesi için de kritik bir anlam ifade ettiği söylenebilir. Avrupa’da, Amerika’da yaşı 100-200 yılı aşan çok sayıda irili ufaklı firmaya rastlamak mümkündür. Yıllarca önce küçük bir atölyede işe başlayan ve günümüzde üçüncü, dördüncü nesillere dünya çapında ölçeklere ulaşan firmalara rastlanmaktadır. Türkiye’de ise bu şekilde bir gelişme trendi gösteren firma henüz yoktur. Türkiye ölçeğinde büyük kabul edilebilecek firmaların bile geçmişi ancak 60- 70 yıl kadar geriye gidebilmektedir. En köklü aile şirketleri 4.nesilin yönetimi altındadır ve bunlar elle sayılacak kadar azdır. 100.yılını tamamlamış şirketler ise genellikle küçük ölçeklerde kalmış, büyüyememişlerdir. Türkiye’de kurulan işletmelerin büyük çoğunluğunun yaşam süresi kurucunun yaşam süresiyle sınırlı kalmaktadır. Şirketin kurucusu durumunda olan ve onu küçük bir ölçekten 16 başlayarak adım adım büyüten, bir yaşam süresi için büyük başarı kabul edilebilecek seviyelere ulaştıran işletme sahibi; eserini ikinci nesile, yani oğullarına, kızlarına veya damatlarına bıraktığında, başka bir ifade ile işletmeyi kurup büyüten kişi öldüğünde, firmanın yaşam süresi genellikle son bulmaktadır. Bu durumda işletme ya faaliyetine son vermekte, ya el değiştirmekte veya oğullar ve damatlar arasında paylaşılarak tekrar başlangıç aşamasına dönülmektedir. (www.yalcineli.com/ailesirket/slide2.gif) Tekrar küçük ölçeklere dönülmesi ise kurucu kişinin elde ettiği başarıları sıfırlamakta, işletmenin performansını olumsuz yönde etkilemektedir. Oysa, aynı başarı sürecini ikinci nesilde devam ettirebilse, işletmenin rekabet gücü iki nesil içinde dünya piyasalarında rekabet edilebilir düzeye ulaşabilir. Türkiye’de bunun örnekleri az da olsa mevcuttur. Kurumsallaştırılamamış, aile şirketi olarak kalmış bir şirketin yaşam süresi için dört nesillik bir süre öngörülürken, ülkemizdeki işletmelerde bu süre genellikle sadece bir nesille sınırlı kalmaktadır. 17 Dünyada aile şirketlerinin ortalama yaşam süresi sadece 24 yıldır. Her 10 aile şirketinden ancak 3’ü ikinci nesile devredilebilmektedir. Ülkemizde ise bu durum dünya ortalamalarının çok daha altındadır. Aile şirketinin rekabet gücünü kaybetmesi, piyasadan çekilmesi mikro ekonomi anlamında ailenin sorunu olurken makro ekonomi anlamında ülkenin sorundur. Piyasadan çekilen her bir işletme, o işletmeye yatırılan ülke kaynaklarının da heba edilmesi anlamını taşıyacaktır. Bu nedenle aile şirketlerinin sürekliliği ülkemiz için, hepimiz için özel önem taşımaktadır. Aile şirketlerinin yaşam sürelerinin kısa olmasının temel nedenleri şu şekilde özetlemek olanaklıdır: Kurumsallaşmanın olmaması, Devir işleminin doğru zamanda yapılmaması, Kişisel, aile-iş kararlarının birbirini etkileyip zarar vermesi, ve Başarılı çalışanların şirkette tutulmamasıdır. Türkiye’de kurumsallaşmanın önünde ciddi engeller vardır. Bunların başında bir çok işletmenin kayıtdışı çalışması gelmektedir. Aile şirketlerinin genelde yaşam sürelerinin kısa olması, Türkiye de KOBİ’lerin yaşam sürelerinin kısa olduğu anlamına gelmektedir. Aile şirketlerinin yaşam sürelerini uzatmak, ayni zamanda KOBİ’liern yaşam sürelerini uzatmak ve onları başarılı bir şekilde geliştirmek demektir. Günümüz ekonomik koşullarında firmaların varlıklarını sürdürmeleri aynı zamanda kendilerini geliştirmelerine bağlıdır. Bu manada aile şirketlerininkurumsallaşması olmazsa olmaz ön koşuldur. 1.3. Kurumsal Kapasite Geliştirme Küresel ekonominin büyümesinde hayati öneme sahip unsur Küçük ve Orta Ölçekli İşletme (KOBİ)’ler olarak tanımlanan işletmelerdir. Sürdürülebilir bir büyüme için KOBİ’lerin gücü her zaman göz önünde bulundurulmalı ve onlardan yararlanılmalıdır. Ancak çok hızlı değişen ve gelişen ekonomik dünyada değişen koşullara ayak uydurabilmek için KOBİ’ler kurumsal kapasitelerini geliştirmek zorundadırlar. Bunu başarabilmek içinde öncelikle kurumsal kapasitelerini geliştirecek bir plan-programa sahip olmalıdırlar. Günümüz işletmecilik anlayışı, küreselleşmenin de etkisiyle yakın zamanda oldukça değişmiştir. Kendini yoğun bir şekilde hissettiren rekabet, şirketleri varlıklarını 18 sürdürebilmeleri için pek çok arayışa ve yeniliğe zorlamaktadır. Günümüz iş dünyasında başarılı olmak ve varlıklarını sürdürmek isteyen firmalar; esnek, yenilikçi, kendini yerel pazarla sınırlamayan, araştırma ve geliştirme faaliyetlerine önem veren, ekip çalışmasını destekleyen, sağlıklı büyümeyi amaçlayan, kaynaklarını etkin kullanan, müşteri odaklı işletmeler olmak zorundadırlar. Yani yeni düzene ayak uydurabilmek, büyümek, güçlenmek ve sürekliliği sağlamak için değişmek zorundadırlar. Değişime ayak uydurmak ise aile şirketleri için çok daha önemlidir. Çünkü aile şirketlerinin kendilerine has özellikleri olup, aileyi bir arada tutan temel unsurlar; duygu, sevgi, ilişki, birlik beraberlik ve destek olup, işletme için ise akıl, sonuç ve rekabettir. Bu anlamda aile ve şirket zıt kavramlara dayanmaktadır. Akıl, sonuç ve rekabet gibi kavramlara dayanmayan bir işletme varlığını sürdüremez. Kurumsal kapasite geliştirme, kurumsallaştırmayı artırmak için kurumun yönetim yapısını analiz, yeniden yapılandırma, insan kaynakları planlama, politika, program ve karar verme mekanizmasını geliştirme, finansal analizler, mevzuat geliştirme, meslek içi eğitim programları planlama ve yürütme, bilgisayar tabanlı bilgi sistemleri kurma süreçlerine bir bütün olarak yaklaşma olarak tanımlanabilir. Kurumsal kapasite artırmanın temelini kurumsallaşma oluşturmaktadır. Yani kurumsal kapasiteyi artırmak için öncelikler kurumsallaşma gerekmektedir. Kurumsallaşmada esas olan bir kurumun faaliyetlerini sürdürmesinde, çalışanların kişisel yöntemlerine bağımlı olmadan, kurumun kendi yöntemlerini üretmesi ve çalışanların kurumdan ayrılması durumunda dahi işlerin aksamadan yürümesi için ilgili yapı ve süreçlerin oluşturulmasıdır. Bir başka ifadeyle, kurumsallaşma bir işletmenin faaliyetlerinin bireylerin varlığına bağlı olmadan sürdürülebilmesi ve geliştirilebilmesi için gerekli yapının kurulmasıdır. 19 Çalışmaya konu olan işletmelerin çoğunluğu aile işletmeleri olduğu için çalışmada öncelikle aile şirketlerinin kurumsallaşmasından bahsedilecektir. 20 2. KURUMSALLAŞMA 2.1. Kurumsallaşma ve Kurumsal Yönetim Kurumsallaşma, “Bir işletmenin kişilerden bağımsız olarak kurallara, standartlara, prosedürlere sahip olması, değişen çevre koşullarını takip eden sistemleri kurması ve gelişmelere uygun olarak organizasyonel yapısını oluşturması; kendisine özgü iletişim ve iş yapma yöntemlerini “kültür” haline getirmesi ve böylece diğer işletmelerden farklı ve ayırt edici bir kimliğe bürünmesi sürecidir. Farklı bir bakış açısıyla kurumsallaşma, işletmenin tüm stratejik kararlarına ve faaliyetlerine yön veren vizyon, ana amacı ve üstlendiği ana görevini tanımlayan misyon, faaliyetlerini yürütürken uyacağını beyan ettiği kavramları içeren ilke ve değerler, faaliyetini yürütürken izlediği yol ve yöntemleri yansıtan politikalar ve hedeflerine ulaşmak için sürdüreceği uygulamalar açısından belirli bir niteliğe, canlılığa ve sürekliliğe sahip olmasıdır. Kurumsallaşmanın temel amacı, firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.) kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve sürekliliğinin sağlanmasıdır. Bu, işletmenin önemli noktalarında insanın olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam edebilmesi anlamına gelir. Kurumsallaşmadan anlaşılan bir başka anlam ise “sistem” haline gelebilmektir. Sistem ise belirli bir amaç için bir araya gelen ve birbirleriyle etkileşim içinde olan parçaların oluşturduğu bütündür. Sitem içindeki her bir parçanın rolü ve görevleri belirli olup, diğer parçalarla uyum içinde olması gerekir. Kurumsallaşma denilince genellikle akla gelen husus şirketin kurumsallaşmasıdır. Ancak aile şirketlerinde kurumsallaşmanın iki boyutu vardır: Şirketin kurumsallaşması ve aile ilişkilerinin kurumsallaşması. Şirket kurumsallaşmasından anlaşılan, amaçlara uygun bir örgüt yapısı oluşturmak, iş ve görev tanımlarının yazılması, iç yönetmeliklerin oluşturulması, yetki ve sorumlulukların dağıtılarak profesyonel bir yönetime geçilmesidir. Aile ilişkilerinin kurumsallaştırılması ise kurumsal yönetime geçilmesi demektir. Buradaki amaçta şirket sahipliğinin ikinci ve/veya üçüncü kuşaklara geçtiğinde şirketin dağılma noktasına gelmesini veya satılmasını engellemektir. Bunun içinde aile anayasası oluşturulması, çatışma yönetimi sistematiği oluşturma, devir planı yapılması ve hissedar sözleşmesi hazırlanması gibi unsurları içerir. Aile şirketlerinin önce kurumsallaşması, daha sonrada kurumsal yönetime geçmesi gerekmektedir. 21 2.2. Kurumsallaşma Gereklimidir? Bu sorunun cevabını yazmadan önce aile şirketinin yapısını incelemekte yarar vardır. Tipik bir aile şirketinde üç farklı grup yer almaktadır. Bunlar aile üyeleri, çalışanlar ve hissedarlar. Bu gruplar birer daire ile ifade edilirse, tipik bir aile işletmesi üç daire modeli ile tanımlanır (Şekil 9). Şekil 9. Aile Şirketi Üç daire Modeli Üç daire modeli aile işletmeleri sistemini birbirinden bağımsız, ama iç içe geçmiş aile, iş ve mülkiyet kavramıyla açıklanmaktadır. Birinci daire aile, ikinci daire iş, üçüncü daire ise mülkiyet dairesidir. Kesişim alanlarının ayrı birer alan olarak kabul edilmesi durumunda yedi farklı alan karşımıza çıkar. Bu alanların herbiri özellikleri açısından farklı tanımlanmaktadır: 1. Aile üyesi, hissesi yok ve işletmede çalışmamaktadır, 2. Hissedar ama aile üyesi değil ve şirkette çalışmamaktadır, 3. Şirkette çalışmakta ama ne hissedar ne de aile üyesidir, 4. Aile üyesi ve hissedar fakat şirkette çalışmamaktadır, 22 5. Hissedar, şirkette çalışıyor fakat aile üyesi değildir, 6. Aile üyesi, hissedar değil fakat şirkette çalışmaktadır, 7. Aile üyesi, hissedar ve şirkette çalışmaktadır. Bu model, aile şirketlerindeki çatışmaların kaynağını, insanların farklı öncelliklerinin nedenlerini, farklı rollerden doğan ikilemleri açıklamaktadır. Her aile şirketinde tüm alanlar bulunmasa da pek çok alan bulunacağı için, bu model yaygın olarak kabul görmektedir. Modelde farklı alanlardaki insanlar farklı çıkarları temsil ettikleri için bu kişilerin aile şirketinden beklentileri de farklı olmaktadır. Beklentiler farklı olunca kişilerarası çatışma kaçınılmaz olmaktadır. Bu nedenle çatışma, aile şirketlerinin karakteristiği haline gelir. Çatışmaları yönetmede, öncellikle çatışmanın kabul edilmesi ve bu çatışmanın kaynaklarının saptanması gerekmektedir. Çatışmalar aile şirketinin farklı evrelerinde farklı şekillerde ortaya çıkmaktadır. ASO’nın yaptığı çalışmadan alınan ve aşağıda verilen bilgilere göre aile şirketlerinin genel olarak değişimi dört dönemi kapsar: a) Girişimcilik Evresi b) Büyüme ve Gelişme Evresi c) İkinci Kuşağa Devretme Evresi d) Halka Açılma ve Profesyonel Yönetim Evresi a) Girişimcilik Evresi Aile şirketlerinin yaşam döneminin ilk evresidir ve kurucu, şirketi oluşturmaya çalışmaktadır. Sermaye bulmak, yaşayabilecek bir ürün geliştirme ve pazardan pay alabilmek, bu evrenin en önemli işidir. Ayrıca çalışacak ve üretecek bir ekip oluşturmak gerekmektedir. Planlama ve koordinasyonun zayıf, girişimcinin pek çok fikrinin olduğu bir evredir. Bu evrede oluşturulan şirketi devretmek veya şirketin sürekliliği gibi konular gündem dışıdır. Kurucunun tekbir amacı vardır, oda yeni oluşturduğu şirketin ayağa kalkıp ayakta kalabilmesidir. 23 Girişimcilik evresinde oluşturulan aile şirketi, girişimciye çok bağımlıdır. Şirket büyüme sürecine girdiğinde, girişimciye olan bu bağımlılık farklı olumsuzluklar yaratır. Bu olumsuzluklar aşağıdaki gibi sıralanır: 1. Piyasayı izlemek, rekabete karşı koymak hızlı değişimler gerektirir, oysa aile şirketinin yeniliklere karşı reaksiyonu yavaştır. Aile şirketlerinde girişimcinin oluşturduğu misyona o kadar bağlanılır ki, yenilikleri deneme ve mevcut sistemi değiştirmeye karşı direnç oluşur. Şirket, değişmesi gerektiğini çok geç fark eder. 2. Şirketi kuran girişimci tek başına karar vermeye alışmıştır. Bu durumda karar alma süreci yetersizdir. Ailenin diğer üyeleri ve çalışanlar, kurucunun onayı olmadan hiçbir karar veremezler. Bu nedenle alt kademelerde alınabilecek kararlar da kurucuyu bekler, stratejik kararlar ihmal edilir. Böylece kurucu gereksiz işlerle zaman kaybeder ve öncelikli kararlarda yetkin olamaz. Bu evrede yönetim kurulu pek çok girişimci tarafından olumlu karşılanmaz. 3. Kurucu dışındaki diğer aile üyelerinin yeteri kadar güçlü olmaması da bu evrenin bir dezavantajıdır. Kurucu tüm gücü kendinde topladığı ve yetki devretmediği için diğer aile üyeleri kendilerini yetersiz hissederler. Buna bağlı olarak da kendilerine olan güvenleri azalır ve şüpheci bir kişilik geliştirirler. Girişimcilik evresindeki aile şirketlerinin sorunları ile başetmek zordur. Bu sorunların birçoğu birinci kuşak aile şirketinin yok olmasına ve ailenin dağılmasına neden olabilir. b) Büyüme ve Gelişme Evresi Girişimci tarafından kurulan şirket, ayağa kalkıp ayakta kalmayı başardıktan sonra, zamana bağlı olarak büyür ve olgunlaşır. Bu evrede kurucu farklı sorunlarla karşı karşıya kalır. İş dünyasındaki değişiklikler aile şirketini stratejik kararlara sürükler. Şirketin rekabet gücünü elinde tutması için işi büyütmesi gereği ortaya çıkar. Kurucu, şirket yönetimini tek başına yapamayacağını anlar, sorumluluk devretmeye ve gücünü paylaşmaya başlar. Bu bağlamda şirketin işgücü de nicelik olarak artar ve niteliğin önemi ortaya çıkar. Bu nedenle de işbaşında eğitim ve yetiştirmeye daha çok önem verilir. Kurucu, kendi değerlerini ve inançlarını şirketin çalışanlarına ve gelecek nesillere aktarmak ister. Aileden ya da aile dışından potansiyel lider arar. Bu da kişilerarası rekabeti arttırır. Bu evrede son olarak emeklilik, mülkiyet planları, servetin dağılımı gibi konular gündemdedir. 24 c) İkinci Kuşağa Devretme Evresi Şirketi ikinci kuşağa devretme evresine giren aile şirketleri daha önceki evrelerden çok farklı sorunlarla karşılaşır. Bu evrede hem aile, hem de işletme olgunlaşmıştır. Kurucu eskisi kadar tek ve mutlak güç değildir. Artık şirket farklı gruplardan oluşmaktadır: a) Aile üyeleri, b) Aile dışından çalışanlar c) Dış yatırımcılar. Buradaki tüm grupların beklentileri ve ihtiyaçları farklıdır. Bu da şirket içinde çatışmalara zemin yaratır. Çatışmalar ve güç kavgaları bu evrenin en önemli özelliğidir. Kardeşler arasındaki rekabet, hizipleşme eğilimi, çatışmalara zemin hazırlar. Mülkiyet, kâr dağılımı gibi konular şirketin geleceği ile ilgili planlar yapılmasını zorunlu kılar. İkinci kuşağa devretme evresinde güç çatışmaları yoğunlaştığı için, ailenin kültürel yapısı ataerkilden çatışmacı aileye dönüşür. Yönetim kurulu, kurucunun ayrılmasından sonra güçlenir. İkinci kuşağın farklı arzuları, yönetim kurulunda da gruplaşmalara neden olabilir. Bazı aile şirketlerinde şirketin ataerkil yapısı ailenin en büyük oğlu tarafından sürdürülür, çoğu aile şirketinde ise ikinci kuşak serbest kültür kalıbını benimser. Serbest kültür kalıbı üç şekilde gerçekleşir. 1. Aile, profesyonel yöneticilere güven duyar ve sorumluluk verir. 2. Aile, işin konusu hakkında bilgi sahibi değildir, bu nedenle işin sorumluluğunu güvendiği profesyonellere devreder. 3. İkinci kuşak aile üyeleri işletmenin kurucusu gibi çalışmak istemezler ve işletme ile ilgili hırs ve arzuları yoktur. Serbest kültürün en büyük avantajı, profesyonellere sağladığı otonomi ve özgürlüktür. İkinci kuşağa devretme evresinde, ikinci kuşak liderin önünde ulaşılması çok zor bir model olması, bazen psikolojik rahatsızlıklara neden olabilmektedir. Bir başka sorun da, ikinci kuşak yöneticinin, kurucusunun yaratıp geliştirdiği kültürü değiştirmek zorunda kalmasıdır. Yeni gelişmelere ayak uydurmak ve modası geçmiş uygulamaları değiştirmek için kültürün budanması gerekir. d) Halka Açılma ve Profesyonel Yönetim Evresi Eğer aile şirketi ilk üç evreyi başarı ile atlatabilmişse, halka açılma ve profesyonel yönetim evresine gelmiş demektir. Bu evrede şirketin faaliyetlerini sürdürebilmesi için ek sermayeye 25 gereksinimi vardır, bu nedenle aile halka açılma kararı ile karşı karşıyadır. Aile içinden yeterli yönetici yoksa, profesyonel yönetime geçme de bir başka önemli karardır. Aile şirketlerinin çok küçük bir kısmı bu evreye ulaşabilirler. Halka açılma bir şirketin hisse senetlerini menkul kıymetler borsasına kaydettirerek satmasıdır. Aile şirketlerinin kuruluş ve gelişimleri şematik olarak şekil 10’da verilmiştir. Kurucunun amacına bağlı olarak doyum aşamasına gelen bir şirkette eski yöntemlerle benzer başarıları beklemek şirketin zayıflaması ve inişe geçmesi anlamına gelmektedir. Doyum aşamasında değişim gerçekleştirebilen şirketler varlıklarını devam ettirirler. Değişime ayak uyduramayanlar ise ortadan kaybolurlar. Doyum Aşaması Mülkiyet - Genişleme Büyüme ve Gelişme Başarı Eski Başarıları Bekleme Sistem Arayışı ve Profesyonelleşme Yeni Kuşaklara Devir Girişim ve İşe Başlama Tasfiye Şekil 10. Aile Şirketlerinin Kuruluşu ve Gelişimi Aile şirketlerinin büyüme süreciyle birlikte işletme faaliyetlerinin kapsamı büyümekte ve çeşitlenmektedir. Artan iş hacmi, girişimcinin özellikle yönetsel konularda yetersiz kalması ve denetim alanının büyümesi...vb. konular, bir noktadan sonra dışarıdan yönetici sağlanmasını veya gerektirmektedir. Büyüme devam ettikçe ve ikinci kuşağın şirket yönetimini devralmasıyla birlikte sahiplik ve yönetim arasındaki mesafe de artar. Sahiplerin işletme üzerindeki etkisi azalır ve neler olduğunu daha az izleyebilirler. Sahiplik ve yönetim 26 birbirinden uzaklaştıkça işletmenin, ailenin anlayışıyla değil profesyonel yönetim anlayışıyla yönetilmesi önem kazanmaktadır. Şirketin büyüme sürecinde gereksinme duyulan yöneticiler öncelikli olarak aile bireylerinden ve akrabalardan sağlanmaya çalışılır, bunların yeterli olmadığı durumlarda şirkete dışarıdan yönetici getirilmeye çalışılır. Profesyonel yöneticiler ve aile bireyleri arasında karar alma, ücretlendirme, güç kazanma isteği vb. unsurlar nedeniyle sık sık sorunlar yaşanır. Şirketi kurup belirli bir aşamaya getiren kurucu yönetici, şirketin tüm yönleriyle ilgili denetim sahibi olduğunu düşünür ve hemen her konuda kendi düşüncesine danışılmasını ister, yetki devrinde isteksiz davranır. Aile şirketlerinde profesyonel yönetime geçişi zorlaştıran unsurlar şunlardır: • Çalışanların karar alma sürecine çok az katılabildiği ya da hiç katılamadığı, aşırı merkeziyetçi bir karar alma süreci, • Çok az oranda yetki devri ve yönetim konusunda yalnızca birkaç yöneticiyle aşırı bağlı olma, • Girişimcinin yönetsel yeteneklerinin ve işletmenin tüm alanlarına ilişkin eğitimin yetersiz olması, • Şirkette egemen olan babaerkil yapı. Şirketin kurucusu ya da ortaklar şirketin yönetimini profesyonel yöneticilere bırakıp, yönetim kurullarına çekildiklerinde ise yönetime müdahalenin başka bir mekanizmasını harekete geçirirler. Şirket sahibi ya da sahipleri içlerinden birkaçını murahhas üye olarak tayin ederler. Bu uygulama, şirketi başarısızlığa götüren çift başlı bir yönetimi ortaya çıkarır. Bunun önüne geçmek içinde şirket içinde kişisel ilişkilerin yerini belirli kuralların alması gerekmektedir. İlişkilerin ve davranışların tutarlı, birtakım ilke ve politikalara göre belirlenmesi ise kurumsallaşma kavramı ile ifade edilmektedir. Yani büyüme sürecine girmiş bir şirketin varlığını sürdürebilmesi kurumsallaşmasına bağlıdır. Aksi takdirde ya küçük olarak kalır yada kendini tasfiye etmek zorunda kalır. Uludağ (2005) tarafından yapılan bir çalışmaya göre kurulan aile şirketlerinin; %25 – 45’i I. Kuşakta yok oluyor. Kalanların ( %75 ile %55 arasının ) %60’ı ya el değiştiriyor, ya batıyor %20’si II. Kuşağa geçiyor 27 II. Kuşağın: %15’i III. Kuşağa geçiyor. Başka bir deyişle kurulan şirketlerin %3’ü III. Kuşağa geçiyor. Şekil 11 aile şirketlerinin yok olma/tasfiye olma nedenlerini göstermektedir. Şekle baktığımız zaman en büyük sebebin kardeşler arası çatışma olduğu görülmektedir. Bundan dolayı da aile işletmelerinin yaşam sürelerinin kısa olması ile ilgili olarak iş dünyasında yapılan değerlendirme şu şekildedir: “Aile işletmelerini birinci nesil kurar, ikinci nesil miras alır ve durumu idare eder, üçüncü nesil ise bitirir, yani satarak kalanıyla yaşamına devam etmeye çalışır.” aile çatışma aile çatı şma 5% aileler arası kavga aileler arası kavga 14% kardeşler arası çatı şma; 43% miras kavgası miras kavgası 19% kardeş-yeğen-kuzen çatışması kardeş-yeğen-kuzen çatı şması 19% kardeşler arası çatışma Şekil 11 Aile şirketlerinin ölüm nedenleri Kardeşler arası çatışma,miras kavgası ve iç çatışmaların asıl sebebi de yönetim sorunları olup bu sorunlar aşağıda sıralanmıştır: Kurumsallaşmama ve plansızlık, Yönetimde yetersizlik ve profesyonelleşememek, 28 Organizasyon şemasının ve görev tanımlarının olmayışı Yetki ve sorumluluk dengesinin olmayışı İnsan kaynaklarına yeterince önem vermemek Ani kararlar vermek ve İletişim sorunu İş gücü devrinin yüksek olması Prosedür, yönetmelik, iş ve belge akışı gibi sistematik alt yapının yetersiz oluşu Eğitim ve geliştirme etkinliklerinin yetersiz oluşu, Tüm bu sorunların üstesinden ancak kurumsallaşılarak gelinebilinir. 29 3. AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA 3.1. Aile Şirketleri Kurumsallaşmalımı ? Kurumsallaşma; bir işletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve geliştirebilmesini sağlayan bir yapı oluşturması olarak tanımlanabilir. Kurumsallaşmanın temel amacı, firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.) kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve sürekliliğinin sağlanmasıdır. Bu, işletmenin önemli noktalarında insanın olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam edebilmesi anlamına gelir. Bu tanımlamadan sonra bir aile şirketindeki yaklaşımlara bakarsak, aile şirketi yönetimi ile kurumsallaşmanın farklı olduğu daha iyi anlaşılır. Aile şirketlerinde; Şirket ortakları şirket içinde tüm faaliyetleri her zaman kendileri kontrol etme eğilimindedir. İnsan kaynakları yönetiminde işe alma, ücretlendirme, kariyer planlama, performans değerlendirme gibi fonksiyonlar hedeflere bağlı değil, şirket patronun kişisel değerlendirmesine göre yapılması uygulamaları yaygındır. Şirket ortakları şirket içi raporlama ve bilgi almayı mevcut bilgi sistemlerinden ziyade kendilerine yakın olan çalışanlardan alır. Şirketin faaliyetleri ile ilgili süreçler ve bilgi sistemleri genellikle kendi içinde bütünleşik bir şekilde çalışmamaktadır. Şirket ortakları kendi konularında her şeyin en iyisini bildiklerine inanırlar ve dışarıdan herhangi bir destek almayı sevmezler. Şirket dâhilindeki karar alma süreçleri şirket ortaklarının kişisel özelliklerine bağlı olarak çok hızlı veya yavaştır. Şirket dahilinde yönetim ve işlemlerle ilgili yetki ve sorumluluklar genellikle belli değildir. Şirket ortağı aile bireyleri arasındaki olası çekişme ve yönetim problemleri şirketin günlük işleyişini doğrudan etkiler. 30 Yukarıda yazılanlardan görüldüğü üzere, aile şirketlerindeki tüm faaliyetler aile bireylerine bağlıdır. Firmalar belirli bir büyüklüğe ulaşana kadar bu yönetim tarzı yeterli olabilmektedir. Ancak firma büyüdükçe ona bağlı olarak faaliyetler ve iş yükünün artmasına bağlı olarak bu yönetim tarzı artık yeterli olmamaya başlar. İşte bu noktadan sonrada kurumsallaşmaya ve ona bağlı olarak da kurumsal yönetime geçmek gerekir. Gelişme sürecindeki her evrede aile şirketleri farklı karakteristik özellikler göstermektedir. Bu özellikler aile şirketlerinin kurumsallaşma özelliklerine göre de değişmekle birlikte aşağıdaki şekilde genellenebilecek bir çizelge ile toplu halde sunulmaktadır. Çizelge 1: Aile Şirketlerinin Gelişme Evrelerine Göre Temel Karakteristikleri Birinci Nesil Büyüyen Kompleks Sürekli Olabilen Aile İşletme. Aile İşletme. Aile İşletme. Aile İşletmeleri Aile ve İşletme Kardeşler Aile ve çok sayıda profesyoneller Mülkiyet Sahibinde arasında profesyonel arasında arasında Basit, yarı Örgüt Basit, merkezi Karmaşık Karmaşık merkezi Yapısı Danışmanlar Aile ve Kardeşler profesyonel yöneticiler Karar Alma İşletme profesyoneller sahibinde arasında ve Aile den oluşan bir Yetkisi arasında komite Karar Alma Merkeziyetçi Merkeziyetçi Merkezkaç Merkezkaç Şekli Dikey ve Dikey, yatay ve Dikey Çok boyutlu İletişim Yatay çapraz Aile ve Girişimci İç ve dış piyasa girişimci İş değerleri Değerler değerleri değerleri değerleri Çizelge 1’dende görüleceği üzere, aile şirketi büyümek ve sürekli olmak istiyorsa temel karakteristiklerini değiştirmek zorundadır. Buda ancak kurumsallaşma ile mümkün olabilecektir. Aile işletmeleri ile aile işletmesi olamayan işletmeler arsında temel farklılıklar vardır. Bu farklılıklar Çizelge 2’de görülmektedir. 31 Çizelge 2: Aile Şirketleri ile Diğer İşletmeler Arasındaki Temel Farklılıklar AİLE İŞLETMELERİ DİĞER İŞLETMELER Bireyler arasında duygusal ilişkiler vardır. İlişkiler mantığa dayalıdır Bağlılık sevgiye dayalıdır Bağlılık sözleşmeye dayalıdır. Şirkete katılımlar aileye yeni katılımlarla Katılım deneyim, uzmanlık ve potansiyele sınırlıdır. bağlıdır. Üyelik süreklilik arzeden bir durumdur. Üyeliğin devamı performansa bağlıdır. Pozisyonların dağılımında eşitlik ilkesi Pozisyonların hakimdir. dağılımında tecrübe ve yetenekler ön plandadır. Çizelge 2’de sıralanan ayırt edici temel özelliklerin yanı sıra aile şirketlerini diğerlerinden ayıran aşağıda verilen karakteristik özellikler de vardır. Aile şirketinin “özellikli” bir kurucusu vardır ve başlangıçta kurucunun beklentileri sınırlıdır, Şirketin ismi ve prestiji, ailenin ismi ve prestiji ile birlikte gelişir ve aile prestijini korumak için ‘özveride sınır tanımama eğilimi’ en üst düzeydedir, Şirket politikası genellikle aile menfaati ile uyumludur, Şirketin geleceğini belirleyecek stratejik kararlar günlük olarak alınır ve izlenecek genel politikanın sınırları girişimci (veya aile üyeleri) tarafından belirlenir, Aile bağları ve “yakınlık derecesi”, yönetimden sorumlu kişilerin belirlenmesinde önemli rol oynar, Aile bireylerinin işletmedeki görevleri, aile içindeki konumlarını da etkileyebilir, Ailenin mevcut normları, aile şirketinin büyük bir çoğunluğunda kullanılır, Genellikle aile bireyleri tarafından kurulduğundan “kapalı” bir görünüm sergiler, 32 Kurucu (şirket sahibi) ile tepe yönetici genellikle aynı kişidir, Roller ve beklentilerin iç içe geçtiği görülebilir, Aile bağlarından kaynaklanan “duygusallık”la, iş ilişkilerinden kaynaklanan “mantıklı davranma” durumları zaman zaman birbiriyle çelişebilir, Formal bir organizasyon anlayışı genellikle yoktur, aile yapısındaki değişmeler, şirketin organizasyon yapısında da değişimlere yol açabilir, Profesyonelleşme, genellikle işletme büyüklüğü ve işin hacmi ailenin sınırını aştığında gündeme gelir ancak bu durumda bile tam anlamıyla bir profesyonelleşme söz konusu olamaz, Genellikle resmi, usulüne uygun (formal) bir bütçe yapılmamaktadır, Aile üyesi işletmeler için ödül veya ceza sistemi uygulaması söz konusu değildir, Genellikle ataerkil (otokratik) bir yönetim anlayışı hakimdir, İş gücü devir oranı yüksektir. İşgücü devir oranı belirli bir dönem içinde işten ayrılan kişi sayısının o dönem çalışan ortalama çalışan sayısına oranıdır. Bu oran büyüdükçe çalışanlarda aidiyet duygusu sıfıra yaklaşır. Şirket kültürünü, aileyi oluşturan bireylerin duygu ve düşünceleriyle, sahip oldukları değer yargılarının ve genel kültürlerinin bir yansıması oluşturur. Yazılanlardan anlaşılacağı üzere, aile şirketinde daha çok duygular hakimdir. Şirketin amacı bir grup insanın çabalarını birleştirerek belirlenmiş olan amaçlara ulaşılmasını sağlamaktır. Bu ise kurumdaki her işlevin, belirli bir sistematiğe ve kurallar zincirine göre gerçekleşmesine bağlıdır. İster üretim olsun, ister hizmet işletmesi olsun kurumun işleyişindeki bütün süreçlerinde belirli kuralların olması ve bu kuralların mümkün olduğunca yazılı olması, işleyişin ömrünü uzatacaktır. Üretimin nasıl gerçekleşeceği, üretim sürecindeki mamullerin hangi aşamalardan geçeceği, nasıl geçeceği, bu üretimin başında bulunacak çalışanların ne tür özelliklere sahip olmaları gerektiği, bu elemanların nasıl işe alınacakları, iş içindeki yetki ve sorumluluklarının ne olacağı, pazar şartlarında nasıl varlık gösterileceği gibi bütün işler, ancak belirli kurallar dahilinde gerçekleştirilebilir. İşte bu kuralların, kurumun kendi şartlarına özel olarak geliştirilmesi ve uygulamaya koyulması kurumun kurumsallaşması ile ilgilidir. 33 Bir aile şirketinin kurumsallaşması, temel iki aşamada görülebilir. 1. Ailenin işin içindeki yeri ve konumu ile ilgili kurumsallaşma, 2. Kurumun işleyişi işin kendi akışı ile ilgili kurumsallaşmadır. Aile şirketinin kurumsallaşabilmesi için öncelikle, işin başında yer alan aile üyelerinin şirket içindeki konumlarının açığa çıkarılmasıdır. Bunun içinde aşağıdaki soruların cevabı verilmelidir. Aile üyelerinden kimler, hangi oranda şirkete ortaktır? Diğer aile üyelerinin şirketin içindeki yeri nedir? Aile üyeleri, mülk sahipleri, ortak olanlar, aile üyeleri olup şirkette profesyonel olarak çalışanlar belirgin midir? Şirketin temel kararlarını vermek üzere kim 1. dereceden yetkili ve sorumludur? Ortaklar arasındaki görev dağılımı nasıldır, görev dağılımı net ve anlamlı mıdır? Aile üyelerinden aktif olarak işin içinde yer alanların maddi kazançları nasıl olmalıdır? Ailenin değerleri iş ortamına nasıl aktarılmaktadır? Aileler ile ilgili harcamalara (çocuklar, eşler, ev) ilişkin belirli kurallar var mı? Kurumsallaşmanın ikinci aşamasında, kurumun işleyişi ve kendi içindeki akışı ile ilgili kurumsallaşmanın düzeyine ilişkin temel sorular ise şunlardır: Şirketin iş alanları ve görev tanımları belirgin midir? Şirketin günlük işleyişindeki hakim kurallar net midir? Kurumda insan kaynakları, satın alma, muhasebe, finansman, üretim, pazarlama gibi birimlerinin iş akışları belli midir? İdari işlerin organizasyonu, işe başlama saatinden, tatillerdeki anlayışına, yönetici atamalarından, ödeme alışkanlığına kadar ki bütün uygulamalarda kurumun kendisine has ilkeleri ve uygulama kuralları var mıdır? 34 Kurumda nihai karar veren/ler kimdir? Kurumun işleyişinde belirli bir gelenek, kuruma özgü kurallar ve alışkanlıklar oluşmuş mudur? Bu ve benzeri sorular ve cevapları, aile şirketinin kurumsallaşma yolunda ne kadar yol aldığının en önemli göstergeleridir. Dikkat edileceği gibi bütün bu soruların özünde kurallı olmak yer almaktadır. Yani kurumun bütün işleyişinin tek tek kişilerin günlük davranışlarına değil, aile şirketi üyelerinin üzerinde uzlaştığı belirli kurallar zincirine dayanması esas hedeftir. Yani kurumsallaşması gerekmektedir. 3.2. NASIL KURUMSALLAŞILIR? İşletmelerde yapılan işler Çizelge 3’de görüldüğü üzere iki ana kategoriye ayrılır. Üst yapı ve alt yapı. Üst yapıyı oluşturan karar vericiler çeşitli ihtiyaç ve sorunlara karşılık kararları alırlar. Alt yapıyı oluşturanlarda bu kararları uygulamak gerçekleştirmek için bir dizi faaliyet gerçekleştirirler. Kurumsallaşmada bir değişim olduğuna göre bu değişim işletmenin tüm birimlerinde gerçekleşmelidir. Kurumsallaşmada bir değişim bir süreçidir. Çizelge 3 İşletmelere Yapısal Bakış İşler Sorumlular Hiyerarşi Yapı Operasyonlar Operatörler Operasyon Üst Yapı Yönetimi Kararlar Karar Vericiler Karar Yönetim Alt Yapı Türk Dil Kurumu süreç kelimesini, “aralarında birlik olan veya belli bir düzen veya zaman içinde tekrarlanan, ilerleyen, gelişen olay ve hareketler dizisi” olarak tanımlamaktadır. İş dünyasında yaygın olarak kullanılan tanım ise: “Bir girdiyle başlayan, iç ve dış kaynakların kullanıldığı, müşteriden gelen talep ile bu girdiye bilgi, hammadde, finans gibi katma değer ekleyerek belirli bir çıktı üreten, birbiriyle bağlantılı adımlar dizisidir” şeklindedir. 35 Kurumsallaşmanın bir süreç olarak nitelendirilmesinin nedeni, süreç tanımlamasındaki unsurları barındırıyor olmasıdır (Şekil 13). Girdi, işletmenin mevcut halidir. Müşteri, işletmenin kurucusu (veya aile), çalışanları ve diğer paydaşlarıdır. Kaynaklar, insan gücü ve finanstır. Çıktı, işletmenin kurumsallaşmış halidir. Şekil 13. Süreç Benzetimi Kurumsallaşma bir süreç olarak kabul edilirse, kurumsallaşma çalışmalarını da süreç yönetimi prensiplerine göre yürütmek gerekmektedir. Süreç yönetimi, müşteri ihtiyaçları ve taleplerine dayanarak anahtar süreçlerin değerlendirilmesi, analizi ve performansının artırılması için yeni süreç tasarımını içeren sürekli bir metodolojidir. Süreç yönetiminin hedefi genellikle yeni bilgi ve kaynakları kullanarak veya önceki var olan kaynakları yeni bir şekilde kullanarak, bir organizasyonun daha etkin, daha verimli, daha uyumlu, daha yüksek kapasitede ve daha kısa sürede faaliyet göstermesini sağlamaktır. Nedir bu kavramlar: Etkinlik: Süreç çıktılarının müşteri taleplerini karşılama yeteneği Verimlilik: Çıktıların, bu çıktıları üretmek için kullanılan girdilere oranıdır. 36 Uyumluluk: Süreçlerin değişen müşteri taleplerini karşılama yeteneği Kapasite: Sürecin ortaya koyduğu kapasite Çevrim Süresi: Sürecin girdiyi çıktıya dönüştürmesi için gereken zaman Yukarıdaki kriterlerle sağlanacak gelişmeler ile müşteri memnuniyetleri artacak, yapılan işlere ait aktiviteler değer katan ve değer katmayan olması açısından düşünülerek değer katmayanların ortadan kaldırılması sağlanacak, bu da kaynakların doğru kullanımını sebep olacak ve firma sürekliliğini sağlayacaktır. Süreç yönetimi temelinde şu prensipler yer alır: İnsanları, prosedürleri, malzeme ve ekipmanı içeren süreçler, işletilme yönetim ve becerilerine göre ya da kötü sonuçlar üretir. Sonuçların (süreç performansının) değiştirilmesi ve iyileştirilmesi isteniyorsa, süreçlerin işleyiş biçimleri değiştirilmelidir. Süreçler, sorumluları tarafından değiştirilene dek, mevcut durumlarını ve işleyişlerini korur. İnsanlar, sürecin unsurlarından birisidir, ancak insanlar süreç iyileştirilemediği sürece tek başlarına sonuçları iyileştiremez. Süreç Yönetiminin aşamaları süreç değerlendirme, süreç analizi ve süreç geliştirmedir (Şekil 14). Şekil 14. Süreç Yönetimi Aşamaları 37 Süreç yönetimi, süreçleri yönetmek demektir. Süreçlerle yönetim ise, yönetim işini süreçlerle, yani süreçlere odaklanarak yapmak anlamına gelmektedir. Süreç yönetimi bir yönetim tekniği olarak kabul edilebilir. Hem geleneksel hem de yeni yönetim yaklaşımları kapsamında uygulanabilir. Süreçlerle yönetim ise yönetim anlayışını, bir yönetim yapısını ifade etmektedir. Bu anlayışın uygulanabilmesi, yeni yönetim ilkelerine uygun bir yapısal dönüşümü gerektirmektedir. Ancak, süreçlerle yönetim anlayışına geçebilmek için, süreç yönetimi aşamasından geçmek, yani süreçlerin etkin bir şekilde yönetiliyor olması zorunludur. Bu bakış açısı altında süreç yönetimini süreçlerle yönetimin bir aşaması olarak düşünülür. Süreçlerle yönetim, fonksiyonel departmanların yerine süreçlerin ve departman yöneticileri yerine süreç sahiplerinin olduğu yönetim anlayışıdır. Süreç odaklı yönetimin sonuçları şu şekilde olacaktır İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine değişir. İşler basit görevlerden çok boyutlu işlere değişir. İnsanların rolleri değişir – kontrol edilenden yetkilendirilene İşe hazırlanma değişir – yetiştirmeden eğitime Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası değişir – faaliyetten sonuçlara İlerleme kriteri değişir – performanstan yeteneğe Değerler değişir – koruyucudan üretkene Yöneticiler değişir – amirden antrenöre Organizasyonel yapı değişir – hiyerarşiden sadeliğe Üst düzey yöneticiler değişir – skor tutucudan lidere İşletmelerin gelişmesi, sürekliliğinin ve nesillere devrinin sağlanabilmesi için, kurumsallaşması zorunludur. Kurumsallaşma ise, işletmenin tüm süreç ve işlevlerini tanımlayan ve disipline ederek sistem haline getiren bir anlayıştır. Bu anlayışın, işletmenin cari operasyonlarından ayrılarak başlı başına bir süreç haline getirilmesi, süreç yönetiminin yöntem ve sistematiği ile uygulanması gerekmektedir. Halen yaşayan birçok örnek göstermektedir ki, kurumsallaşma amacına böyle bir strateji ile ulaşılabilir. Kurumsallaşma sürecinde yapılması gerekenler kısaca aşağıdaki gibi yazılır: Ailenin vizyon ve hedeflerinin saptanmalı 38 Aile/ şirket anayasası oluşturulmalı, Yönetsel yapı oluşturulmalı İş süreçleri / bilgi sistemleri bütünselleştirilmeli, İnsan kaynakları politikaları belirlenmeli/ sistem oluşturulmalı Bunlar yapılırken bazı kavramlarda yer değiştirmelidir. Bu kavramlarda aşağıda verilmiştir. “Yönetici” yerine “Lider-Yönetici” “Günübirlik”ten “Stratejik Yönetim”e “Yönetim”den “Yönetişim”e “Ben Bilirim”den “Ortak Akıl”a “Yetkilendirme”den “Güçlendirme”ye “Kişisel Kültür”den “Kurum Kültürü”ne “Personel”den “İnsan Kaynakları”na “Ben”den “Biz”e “Amaçlar”dan “Hedefler”e “İşlem Yığınları”ndan “Süreçler”e “Kaotik Yapı”dan “Tanımlanmış Yapı”ya “Pazar Aramak”tan “İş Geliştirme”ye Sorun Çözmek”ten “Sorun Önleme”ye “Kriz Yönetimi”nden “Risk Yönetimi”ne “Saklı Bilgi”den “Kurumsal Bellek”e “Kanaate Dayalılık”tan “Kanıta Dayalılık”a “İnformel İletişim”den “Biçimsel İletişim”e “Sıradan Olmak”tan “Markalaşma”ya “İmaj”dan “İtibar”a 39 3.3. KURUMSALLAŞTIMMI? Bir firmanın kurumsal olup olmadığını anlamak için aşağıdaki hususları değerlendirmek gerekir. Çünkü kurumsal bir firma bireylere bağlı kalmadan sistemin kendi kendine yürüyebilmesidir. Yani kurumsallaşma; Müdür izne ayrıldığı bir haftada işlerin arapsaçına dönmemesidir, Bir usta hastalandığı gün işlerin yetiştirilememesi gibi bir durumun olmamasıdır. Muhasebe müdürünün telefonlara bakmamasıdır. Genel müdürün bedenini değil beynini kullanmasıdır. Kişiler değil birimler vardır Yani herkesin işinin belli olması ve sorun yaratabilecek durumların alternatifinin olmasıdır. Çalışanların görevlerini en iyi şekilde yapmaları için çabalar. Kurumsal bir firmada müdürler hatayı önce sistemde ararlar. Her hatada çalışanına kızmazlar çünkü hata yapma toleransını önceden planlamışlardır. Kurumsallaşmanın bir diğer yönü de her şeyin yazılı olmasıdır. Yapılan ya da yapılacak olan işler bir yerde yazılmıştır. Bütçeler önceden planlanmış ve not alınmıştır. Kurumsal bir firmada yöneticiler duygularını kontrol etmeyi bilmelidirler. Çünkü firmanın kuralları vardır. Ortaklar arasında nasıl bir paylaşım yapılacak, hangi ortak nereden sorumlu, ne zaman biri diğeri ile ortak çalışmalı gibi soruların cevapları yönetim kurulu tarafından belirlenmiştir. Kasadan hangi durumlarda ekstra para çekilebileceği de önceden belirlenmiştir. Her başı sıkışan kasadan para alıp “hesabıma yazın” diyemez. Kurumsal bir firma dünü, bugünü ve yarını düşünür. Kurumsallaşmış firmalar çalışanlarına da önem verir her zaman. Onlar için ne gibi aktiviteler düzenlenecek, onlara hangi konularda ne zaman eğitim verilecek bellidir. Ona göre aktiviteler düzenlenir ve eğitimler için teklifler alınır ve tedarik edilir. İşletmenin, sektörel standartlara uygun, küreselleşmeyle paralel doğrultuda hareket kabiliyetine sahip, sadece üretim ve kalitesiyle değil insan kaynaklarıyla da ölçeklenebilir olması kurumsallaşmayı getirmektedir. Standartlara uygun olabilmesi için, kalite sistemlerine sahip olmalıdır. Küreselleşmeyle paralel olabilmesi için, içinde bulunduğu çağın gerçeğine uygun stratejileri izlemesi gerekmektedir. Üretim kalitesinin olabilmesi için, Bilgi Sistemine sahip olması gerekmektedir. İnsan kaynaklarıyla ölçeklenebilir olması için, 40 çalışanlarının ve orta kademe yöneticilerinin gerekli alt yapı ve bilgi ile donatılmış olması gerekmektedir. Sonuç olarak aşağıdaki piramit oluşmaktadır. 41 4. 4.1. KURUMSAL YÖNETİM YÖNETIM Daha öncede bahsedildiği üzere, kurumsallaşma amaçlara uygun bir örgüt yapısı oluşturma, iş ve görev tanımlarını yapma, iç yönetmelikleri oluşturma, yetki ve sorumlulukları dağıtarak profesyonel bir yönetime geçişi ifade eder. Kısaca işlerim daha doğru bir şekilde yapılmasını amaçlar. Kurumsal yönetim ise “sahiplik “kavramının devreye girmesi demektir. Aile şirketleri için kurumsal yönetim aile anayasası oluşturma, aile-yönetim ilişkilerini belirleme, aile konseyi oluşturma, çatışma yönetimi sistematiği oluşturulması, devir planı yapılması ve hissedar sözleşmesi hazırlanması gibi unsurları içerir. Kurumsal yönetim, aile şirketlerinin ikinci veya üçüncü kuşakta dağılma noktasına gelmesini veya satılmasını engelleyerek şirketin devamlılığını sağlar. Aile şirketleri kurumsallaşma sürecinden sonra kurumsal yönetim sürecine geçerler. Profesyonel yönetim, işletme sahiplerinin işlerin icrasında ve yönetim kurulunda aynı anda yer almamalarını öngörür. İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafınsan belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece yatırım kararları ve genel işletme politikaları gibi şirketin bütününü ve geleceğini ilgilendiren kararlar yönetim kurulu üyeleri tarafından verilir. İşe başlayacak bir genç kuşak aile üyesinin tepeden başlamaması önerilir. Burada önemli olan nokta, aile üyesinin hem icrada hem de yönetim kurulunda yer almasını önlemektir. Aksi takdirde aile üyesi hem iş yapan hem de hesap soran kişi konumuna gelmiş olur. Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, aile bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiş kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden sorumlu olmalıdırlar. Dolayısıyla, yönetim kurulunda yer alanlar, şirketin geleceğe hazırlanması için uzun vadeli amaçların belirlenmesi, yatırım kararlarının verilmesi, rakiplerin mevcut durumlarının saptanması ve uluslar arası arenadaki gelişmelerin takip edilmesi gibi şirketin tamamını ilgilendiren konularla ilgilenirler. Yönetici konumunda yer alanlar ise, şirketin amaçlarına ulaşılması için para, enerji, makine, malzeme, hammadde ve insan gibi kaynakların etkin şekilde kullanılmasına ve objektif standartların belirlenerek bu standartlara uygun sistemlerin kurulmasına ve işletilmesine yönelik çalışmaları yürütürler. Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim/yönetişim” sistemi yoktur. Her kurum kendi sistemini geliştirmek ve kendi yönetim kurulunun oynayacağı rolü tanımlamak zorundadır. Buradan hareketle yönetim şemasının oluşturulması ve şirkette yer alanlar tarafından benimsenmesi kurumsallaşma adına yerinde olacaktır. Ana prensip şemayı oluşturulurken 42 aile ve işin birbirinden mümkün olabildiğince uzak tutulmasıdır. Şekil 14’deki örnek bir yönetim şemadır. Şekil 14. Örnek Yönetim Şeması Şekil 14’de görülen “Aile Konseyi”, şirkette aileyi temsil eden karar mekanizması olarak faaliyet göstermektedir. Aile konseyinin amaçları aşağıdaki gibi sıralanır: Aile ile ilgili önemli konuları tartışıp karara bağlama, Politika ve kuralları oluşturma, Ailenin eğitimi ve gelişmesini sağlama, Aile varlıklarının uzun dönemli yönetimi, Bilgi akışı ve iletişimi sağlama, Yönetim kurullarında temsil ve gelecek nesil liderleri hazırlama. Yönetim kurulu ise hissedarları temsil eden ana karar organıdır. Yönetim kurulu ile bağlantılı olan tepe yöneticilerin esas sorumlulukları çalışanları temsil eden gruplara karşıdır. Tepe yöneticilerin başında yer alan başkan kendi görevlerinin yanı sıra yönetim kurulunda da yer alır. Yönetim kurulu şirketin stratejik karar alma, temsil ve en üst seviyede yürütme organı olup, ana amacı şirketin piyasa değerini mümkün olan en yüksek seviyeye çıkaracak kararları almaktır. Şirkete servis sağlayıcılar ( şirketin bankacısı, avukatı, muhasebecisi ) yönetim kurulunda olmamalıdır. İcra başkanının arkadaşlarında yönetim kurulunda olmamalıdır. 43 Yönetim kurulunda aileden olmayan profesyonel yöneticilerde olmalıdır. Yönetim kurulu üyelerinde aşağıdaki yeterlilikler olmalıdır: İş Deneyimi ve Yetenek: Her üyenin iyi bir iş değerlendirme nosyonuna ve sağduyusuna sahip olması ve belli bir dalda uzmanlık sahibi olması. Şirketi ve Aileyi Tanıma: Aile ve şirketin hızla tanınması ve gerekli oryantasyon programlarının düzenlenmesi. Kişilerarası İlişki Yeteneği: Başkalarını kırmadan zor soruları sorabilmek ve ciddi konuların üstüne gidip doğru kararlara ulaşabilmek. 4.2. AİLE-ŞIRKET İLİŞKİSİ Aile şirketlerinin gelecek kuşaklara aktarılamaması ve pek çoğunun girişimcisinin vefatı veya iş göremez hale gelmesiyle, hayatlarını sürdürememelerinin en önemli sebebi; büyük ölçüde plansız hareket etme ve uzun dönemli düşünme alışkanlığına sahip olmamaları; yani kurumsal yönetime gereken önemi vermemeleridir. Bu bağlamda ‘sağlıklı’ aile şirketlerine bakacak olursak ortaya çıkan olumlu yönler şu şekildedir: Birbirine bağlılık ve güven, Karşılıklı takdir, Açık iletişim, Birlikte sosyal zaman geçirme, ruh sağlığı ve yaşamın sorunlarıyla mücadele etme yeteneği. Bu unsurları içinde barındırmayan/barındıramayan şirketler hayatlarını sürdüremeyecek aile şirketlerine örnek olarak gösterilebilir. Dolayısıyla, asıl önemli olan unsur, başarılı ailelerde karşılaştığımız sürecin bütün aile işletmelerine uygulanmasıdır. Aile anayasası, aile konseyi vb. uygulamalar ise bahsedilen kurumsallaşma sürecinin yalnızca araçlarıdır. 44 4.3. AİLE KONSEYİ OLUŞTURULMASI Aile konseyleri, dünyada pek çok aile şirketinin giderek daha yaygın olarak kullandığı ve aile iletişimini artırmayı amaçlayan bir forumdur. Aile konseyleri, etkin bir şekilde kullanıldıklarında, genişletilmiş ailenin bireyleri arasında iletişimsizlik ve kendini ifade edememe sorunlarının üstesinden gelmede yararlı olabilir. Zira aile konseyinin amacı aile üyeleri arasında özgür ve açık bir iletişimi kolaylaştırmaktır. Aile konseyi aile üyeleri için şirkette çalışabilmenin ön koşullarını oluşturabilir; çekişmeleri, kırgınlıkları, beklentileri açıkça ortaya koyarak farklı algılamaları önleyebilir; aile-içi hasımlıkları ve çatışmaları ortadan kaldırabilir ve aile anayasasının oluşturulması için bir platform olarak kullanılabilir. Aile konseyinin kurulabilmesi için ise belli adımlar atılmalıdır. Konseye üyelik açık olmalıdır. Yönetim kurullarının aksine, aile konseyinin temeli açıklık ve katılımcılıktır. Aile konseyi kesinlikle yönetim kurulu değildir ve her aile konseyi üyesi yönetim kurulu üyesi olamaz. Konseyin başlangıçta yavaş işleme olasılığı göz önünde bulundurulmalıdır. Açık ve samimi iletişim geleneği olmayan aileler başlangıçta hassas konulara girmekten çekinebilirler. Bu durumlarda deneyimli bir psikologun faydası olabilir. Konseyin işleyiş kuralları aile tarafından belirlenmelidir. Bu kurallar aşağıdaki gibi belirtilebilir: 1. Konseyin hangi aralıklarla toplanacağına karar verilmesi (Aile konseyi bir defaya mahsus gerçekleştirilen ailenin bir araya gelmesi değildir.) 2. Düzenli aralıklarla ve gündemli toplantılar yapılması (Örneğin yılda iki kez, belki şehir dışında bir otelde, hem toplantı yapmak, hem de sosyal etkinliklerle donatılmış bir programla, tüm ailenin birlikte zaman geçirebilmesine olanak verecek şekilde yapılan bir organizasyon, aile fertleri arasındaki ilişkilerin daha da güçlendirilmesini sağlayabilir) 45 4.4. AİLE ANAYASASI OLUŞTURMA Kurumsallaştırmayı doğru ve uygun bir şekilde yönetebilmek için mutlaka bir aile anayasası oluşturulmalıdır. Aile anayasası, işleyişin kurallı hale gelmesini sağlayan bir araçtır. Ortakları aynı zeminde kuvvetli bir biçimde buluşturur. Aile anayasası, istihdam politikasıyla ilgili olabileceği gibi, aileye ait bir misyon ve vizyonun tespiti; aile amaçlarının tespiti; işletmeye yönelik ortaklık oranları, kar payı dağıtım oranları, işletmeyi dışarıda temsil etme yetkisi ve şirketin adını kullanarak farklı alanlara yatırım yapma veya kredi alma sorumluluğu gibi hususlara da değinmelidir. Genel olarak aile anayasasında aşağıdaki unsurlar olur: Misyon Hisselerin Oranı Görev Değişimi / Devri Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul ve Kuralları İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri Performansların Ölçümü Bu unsurların önemi çeşitli çalıştaylar, eğitimler ve toplantılarla her aile bireyine anlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy birliğine sunulmalıdır. Ancak, tüm deneyim ve araştırmaların gösterdiği, oybirliğinin her zaman sağlanamadığı yönündedir. Burada önem verilmesi gereken konu ailenin “karar verici olması” ve bu karar verişin asil olarak sağlanabilmesidir. Genelden özele doğru hareket ederek belli başlı konulara değinmeden önce belirtmeliyiz ki her şirket özel durumuna göre bu konuları genişletmelidir. Aileyi bir arada tutan ana değerleri, ilkeleri ve felsefeyi belirlemek; ailenin kendisi ve işiyle ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri (vizyonu) tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak için ailenin taahhüdünü saptamak hemen hemen her şirket için geçerli olabilecek ana başlıklardır. Tavsiye edilen uygulamalar aşağıdadır: Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar itibarıyla belirlenmesi, Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecek politikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması ve yazılı hale getirilen bu ilkelerin, sürekli yapılan aile toplantılarında aile bireylerine iletilmesi, İşletmede çalışmayacak çocukların geleceklerinin planlanması 46 İşletmede çalışacak çocukların işe hazırlanmasına ilişkin politikaların tespit edilmesi Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlık ihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme gelirlerinden faydalanma şekillerinin belirlenmesi Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya ve yaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz edilmesi Ailenin adını yaşatmaya ve olumlu bir aile imajına sahip olmaya ilişkin politikaların belirlenmesi İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile çalışmayan aile üyelerinin aralarındaki ilişkilerin geliştirilmesine yönelik çabaların tespit edilmesi Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri bugün zayıf olan diğer aile kollarının belirlenerek bu kişilere yönelik farklı politikaların geliştirilmesi Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu şirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartların belirlenmesi Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı konularında temel ilke ve kuralların tespit edilmesi Devir planlaması için kıstaslar ve davranış ilkelerinin belirlenmesi Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için) Aile varlıklarının yönetim felsefesinin belirlenmesi Danışman ve diğer kurumların seçim kurallarının karara bağlanması 4.5. İÇ KONTROL SİSTEMİ VE İÇ DENETİM Bir işletmenin kurumsallaşmasında, güvenilirliğinde, mevzuat ve kurallara uygunluğu, operasyonlarının etkinliği ve verimliliğinde iç kontrol sisteminin varlığı ve işlerliği önem kazanmaktadır. Bu nedenle, aile şirketi yapısında; işletme sahiplerinin, yönetim kurulu üyelerinin, yöneticilerin işletmelerinde iç kontrol sisteminin varlığı ve işlerliği konusunda bilgi sahibi olmaları gereklidir. İç kontrol, işletme organizasyonunda yönetim kurulu, yöneticileri ve çalışanları tarafından yönlendirilen, operasyonların etkinliği ve verimliliği, mali raporlama sisteminin 47 güvenirliliği, yasal düzenlemelere uygunluk sağlamayı amaçlayan ve bu konuda makul güvence sağlamak için tasarlanmış ve iş süreçleri içinde yer almasından ötürü bir sistem olarak nitelendirilen bir kavramdır. Tanımından da anlaşılacağı üzere iç kontrol, bir organizasyonun aşağıdan yukarıya, yukarıdan aşağıya her kesimi ile içinde olduğu bir sistemdir. İç kontrol sisteminin üç temel amacı vardır. 1. Birincisi, standartlaşmış süreçler yardımıyla operasyonların etkinliğini ve verimliliğini arttırır. Bir organizasyonda kontrollerin varlığı, süreçlerin standart tanımları, görev tanımları, kuralların düzenlenmesi işletme etkinliğinin ve verimliliğinin artırılmasında katma değer yaratır. Aynı zamanda kontrol faaliyetleri aracılığıyla işletmenin var olan varlıklarının korunmasını sağlar. Çünkü işletme büyüdükçe varlıklarını korumak sistemsel bir sorun haline gelmektedir. 2. İkinci amaç ise, mali raporlama güvenilirliğini sağlamaktır. Mali tabloların güvenilir olması yönetimin ticari kararlarda doğru kararlar alması, işletme içi herhangi bir yolsuzluğun önlenmesi veya tespitinde yardımcı olur. 3. Üçüncü temel amacı ise, iç kontrol sistemi, gerek işletme içi,gerekse yasal düzenlemelerin getirdiği kurallara uygunluğun sağlanmasında yardımcı olur, güvence sağlar. Diğer bir ifadeyle iç kontrol sisteminin bir işletmede var olmamasının olumsuz sonuçları; para ve mal kaybı, hatalı kararlar alınması, suistimal ve dolandırıcılıklarla karşı karşıya kalınması, gelir kaybı ve amaçlara ulaşılamamasıdır. Aile şirketlerinde kurumsallaşma ve kurumsal yönetimin oluşumunda iç denetim faaliyetinden yararlanılması işletme sahipliği ve yönetim, yöneticiler arası dengenin sağlanması, pay ve menfaat sahiplerinin hak ve çıkarlarının korunması açısından güvence ifade etmektedir. İç denetim faaliyetinin işletmelerde başlatılması için genellikle üç temel yaklaşımdan biri tercih edilir. Bu yaklaşımlar; 1. işletme içinde iç denetim birimi kurularak veya iç denetçi istihdam edilerek iç denetim faaliyetinin başlatılması (iç kaynak kullanılması), 2. işletme dışı profesyonel bir kurumdan iç denetim hizmeti alınması (dış kaynak kullanılması), 3. işletme içi ve dışı kaynakların birlikte kullanılması (eş kaynak kullanılması) dır. 48 Söz konusu yaklaşımlardan anlaşılacağı üzere iç denetim faaliyeti sadece işletme içi kaynaklarla yürütülen bir faaliyet olmayıp dış kaynak kullanımına da açık bir faaliyettir. 49 SONUÇ Günümüzde KOBİ olarak bilinen küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin ekonomideki yeri çok önemli olup, bu önem her geçen gün daha da artmaktadır. Ayrıca KOBİ’lerin büyük bir çoğunluğu aile işletmeleri şeklindedir. Günümüzde KOBİ’lerde kurumsallaşmanın, işletmelerin sürekliliğinin sağlanmasında ve yeni nesillere başarılı bir şekilde devredilmesinde çok önemli bir yere sahip olduğu, yapılan birçok bilimsel çalışma ile dile getirilmiştir. Aile işletmelerinin nesiller arası geçiş süreçlerinde sorun yaşaması ve bu süreç içinde el değiştirmesi veyahut kapatılması istenmeyen durumlar olarak karşımıza çıkmaktadır. Aile işletmeleri ile ilgili bir başka sorunda kayıtdışı ekonomiye ve ona bağlı olarak kayıtdışı istihdama meyilli olmalarıdır. Kayıtdışı ekonominin bir parçası olmaları da bu firmaların sürdürülebilirliklerini zora sokmaktadır. Bu projenin konusu kayıtlı istihdamı artırmak olduğu için, işletmelerin kurumsallaşmasının, işletmelerin sürdürülebilirliklerini sağlamalarının yanı sıra kurumsallaşarak kayıtdışı ekonomiden, ve ona bağlı olarak kayıtdışı istihdamdan uzaklaşarak kayıtlı istihdama yöneleceklerdir. Tüm bu olumsuz durumların önlenebilmesi ve sorunun çözümü için yapılan akademik çalışmaların odağında “aile işletmelerinin kurumsallaşması” yer almaktadır. Yapılan tüm çalışmalar KOBİ ve aile şirketlerinin varlıklarını sürdürebilmeleri için kurumsallaşmak ve kurumsal yönetimin biçimini benimsemek zorunda olduklarını ortaya koymuştur. İşletmelerin, kişilere bağlı olarak yönetilen iktisadi birimler olmak yerine çeşitli boyutlarda gelişmiş ve yerleşmiş sistemlere sahip kurumlar şekline dönüşmesi gerekliliği ve bunun çağdaş işletme ve yönetim anlayışının en önemli çalışma alanlarından biri haline geldiği yaygın şekilde kabul görmektedir. Bu bağlamda sürdürülebilirlik kavramı ön plana çıkmakta ve her şirket tarafından ilk hedeflerden biri olarak gösterilmektedir. Konuya, sürdürülebilirlik ile ilgili ciddi sorunlar yaşayan aile şirketleri açısından bakacak olursak, bu tarz şirketlerin büyüklükleri ve gelişim evreleri ne olursa olsun kendilerine has özelliklerinden dolayı kurumsallaşma yolunda normalden daha fazla zorlanmaları doğal karşılanmaktadır. Sonuç olarak KOBİ’lerin kurumsallaşmasının ülke ekonomisine iki türlü katkısı olacaktır. Hem işletme olarak varlığını sürdürecek, üretim yapacak, istihdam sağlayacak, hemde kayıtlı ekonomiye daha çok girerek kayıtlı istihdamı teşvik edecektir. Bu şekilde hem istihdam yaratmış olacak, hemde kayıtdışı ekonominin payını azaltmış olacaktır. 50 KAYNAKLAR 1. AKSOY , U. A., ve Çabuk, A., “KOBİ’lerdeki toplam kalite yönetimi uygulamalarının kurumsallaşma üzerindeki etkileri” Sosyal Bilimler Dergisi, 2. Ankara Sanayi Odası, 2005, “ Aile Şirketleri: Değişim ve süreklilik”. 3. Bayülken, Y. ve Kütükoğlu, C., 2010, “Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi İşletmeleri (KOBİ’LER) Oda Raporu”, TMMOB Makine Mühendisleri Odası Yayın NO: MMO/2010/531. 4. Birdil, D. Ve Özdemir, Ö., 2007, “Kütahya İli Sanayi İşletmelerinde Kurumsallaşma Düzeyi”, Milli Prodüktivite Merkezi,Araştırma Raporu. 5. Çalıpınar, H. Ve Baç, U., 2007, “KOBİ’lerde İnovasyon Yapmayı Etkileyen Faktörler ve Bir Alan Araştırması”, Ege Akademik Bakış, 7(2), 6. Darman, G.M., “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Klavuzu”, CGS Center. 7. Deloitte, “Aile Şirketleri İçin adım Adım Kurumsal Yönetim”, Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği ve Deloitte ortak yayını. 8. Ebru Karpuzoğlu, (2004), “Aile Şirketlerinin Sürekliliğinde Kurumsallaşma” , T.C. İstanbul Kültür Üniversitesi 1. Aile İşletmeleri Kongre Kitabı. 1, S. 45. 9. Fındıkçı,İ.,http://www.subconturkey.com/2008/Mart/koseyazisi-Kurumsallasmanedir.html. 10. Han, O., Ala, S., 2006, “Şirket Yapıları ve Kuruluş Aşamaları”, KOSGEB Girişimciliği Geliştirme Merkezi. 11. http://www.satisteknikleri.org/satis-teknikleri/surec-ve-surec-yonetimikavramlari.html 12. http://www.workcube.com/kurumsallasma-ihtiyaci 13. http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Turkey/Local%20Assets/Documents/turkeytr_fbs_kurumsallasma_051110.pdf 14. İtler, H.M., 2001,” Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve Sorunları”, İstanbul Ticaret Odası. KOBİ’lerin Yönetim 15. Kiracı, M., ve Alkara, İ., 2009, “Aile İşletmelerinde Kurumsallaşmaya Verilen Önem ve Turizm Sektöründeki Konaklama İşletmelri Üzerine Bir Araştırma:AlanyaEskişehir Örneği”, Afyon Kocatepe Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi (C.X I,S I) 16. Meltem Onay Özkaya, M. O. Ve Şengül, C. M., 2006, “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve İkinci Kuşağın “KURUMSALLAŞMA” Konusuna Bakış Açısı”, D.E.Ü.İ.İ.B.F.Dergisi Cilt:21 Sayı:1 17. Narain, S. “II. Institutional Capacity-Building For Small and Medium-Sized Enterprise Promotion and Development”, Investment Promotion and Enterprise Development Bulletin for Asia and the Pacific. 18. Özdemir, L., Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde (KOBİ) Kurumsal Yönetişim Sürecinin Gelişimi : Van İli Örneği. 19. Özdemir, İ., “Nedir bu kurumsallaşma”, Konyapostası, 03.06.2010 20. Sailendra Narain*, II. INSTITUTIONAL CAPACITY-BUILDING FOR SMALL AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISE PROMOTION AND DEVELOPMENT. 51 21. Suran, F., Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma www.gaziantep.abigem.org/ download/kurumsallasma.pps Seminerleri, 52 EK 1 KOBİ YÖNETMELİĞİ 18 Kasım 2005 Resmî Gazete Sayı : 25997 KÜÇÜK VE ORTA BÜYÜKLÜKTEKİ İŞLETMELERİN TANIMI, NİTELİKLERİ VE SINIFLANDIRILMASI HAKKINDA YÖNETMELİK Amaç Madde 1 -Bu Yönetmeliğin amacı; küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin tanımına, niteliklerine ve sınıflandırılmasına ilişkin esasların belirlenmesi ve bu tanım ve esasların tüm kurum ve kuruluşların uygulamalarında esas alınmasını sağlamaktır. Kapsam Madde 2 -Bu Yönetmelik; küçük ve orta büyüklükteki işletmeler ile bu işletmelerin tanımlarına, niteliklerine ve sınıflandırılmasına ilişkin uygulama usul ve esaslarının belirlenmesini kapsar. Küçük ve orta büyüklükteki işletmeleri ilgilendiren mevzuatın uygulanmasında bu Yönetmelik hükümleri esas alınır. Ancak; KOBİ'lere yönelik destek sağlayan kuruluşlar, bu Yönetmelikte belirtilen sınırları aşmamak kaydıyla, kendi sektör ve büyüklük önceliklerini belirleyebilirler. Devlet yardımları dışındaki uygulamalar için sadece çalışan sayıları dikkate alınabilir. Dayanak Madde 3 -Bu Yönetmelik; 8/1/1985 tarihli ve 3143 sayılı Sanayi ve Ticaret Bakanlığının Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanunun ek 1 inci maddesine dayanılarak hazırlanmıştır. Tanımlar Madde 4 -Bu Yönetmeliğin uygulanmasında; a) İşletme: Yasal statüsü ne olursa olsun, bir veya birden çok gerçek veya tüzel kişiye ait olup, bir ekonomik faaliyette bulunan birimleri, b) Küçük ve orta büyüklükte işletme (KOBİ): İkiyüzelli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu yirmibeş milyon Yeni Türk Lirasını aşmayan ve bu Yönetmelikte mikro işletme, küçük işletme ve orta büyüklükteki işletme olarak sınıflandırılan ve kısaca "KOBİ" olarak adlandırılan ekonomik birimleri, 53 c) Mali bilanço: Bir işletmenin belirli bir tarihte sahip olduğu varlıklar ile bu varlıkların sağlandığı kaynakları gösteren mali tabloyu, d) Net satış hasılatı: Bir işletmenin brüt satışlarından satış iskontoları ve iadeleri ile diğer indirimlerin düşülmesi sonucu bulunan tutarı, e) Yıllık iş birimi (YİB): Bir yıl boyunca tam zamanlı olarak işletmede veya işletme adına çalışan bir kişiyi, f) Yakın piyasa: İlgili piyasanın akış zincirinin başlangıç veya bitiminde yer alan ürün veya hizmet piyasasını, ifade eder. Küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin sınıflandırılması Madde 5 -KOBİ'ler aşağıdaki şekilde sınıflandırılmıştır. a) Mikro işletme: On kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu bir milyon Yeni Türk Lirasını aşmayan çok küçük ölçekli işletmeler, b) Küçük işletme: Elli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu beş milyon Yeni Türk Lirasını aşmayan işletmeler, c) Orta büyüklükteki işletme: İkiyüzelli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu yirmibeş milyon Yeni Türk Lirasını aşmayan işletmeler. Sınıf değiştirme ve vasfın kaybı Madde 6 -Hesaplarının kapanış tarihinde, işletme sınıfları ve KOBİ vasfı belirlenirken dikkate alınan kriterlerden herhangi birini, birbirini takip eden iki hesap döneminde de kaybeden veya aşan işletmeler sınıf değiştirir veya KOBİ vasfını kaybeder. İşletme türleri Madde 7 -KOBİ'ler, çalışan sayıları veya mali bilgilerinin tespitine yönelik olarak; diğer işletmeler ile olan sermaye veya oy hakkı ilişkilerine göre bağımsız işletmeler, ortak işletmeler ve bağlı işletmeler olmak üzere üçe ayrılır. Bağımsız işletme Madde 8 -Gerçek veya tüzel kişilerin sahip olduğu ve bu Yönetmeliğe göre ortak veya bağlı işletme sayılmayan bir işletme; 54 a) Başka bir işletmenin % 25 veya daha fazlasına sahip değilse, b) Herhangi bir tüzel kişi veya kamu kurum ve kuruluşu veya birkaç bağlı işletme tek başına veya müştereken bu işletmenin % 25 veya daha fazla hissesine sahip değilse, c) Konsolide edilmiş hesaplar düzenlemiyorsa ve konsolide hesaplar düzenleyen başka bir işletmenin hesaplarında yer almıyorsa ve bu nedenle bağlı bir işletme değilse, bağımsız işletme kabul edilir. Ortak işletme Madde 9 -Bir işletmenin tek başına veya bağlı işletmeleriyle birlikte hakim etki yaratmayacak şekilde, başka bir işletmenin oy hakları veya sermayesinin % 25'inden fazlasına ve % 50'sinden azına sahip olması, yahut kendisinin oy hakları veya sermayesinin % 25'inden fazlasına ve % 50'sinden azına başka bir işletmenin hakim etki yaratmayacak şekilde sahip olması durumunda bunlar ortak işletme sayılır. Sermaye ve oy hakları payından yüksek olan esas alınır. Birinci fıkrada belirtilen % 25 oranı; a) Kamu yatırım şirketleri, girişim sermayesi yatırım ortaklıkları ve bir işletmedeki toplam yatırımları iki milyon YTL'yi aşmamak şartıyla kendi fonlarını borsaya kote edilmemiş işletmelere yatıran ve düzenli olarak risk sermayesi yatırımlarında bulunan gerçek kişiler veya kişi grupları, b) Üniversiteler, üniversitelerin kurduğu vakıflar ve kar amacı gütmeyen araştırma merkezleri, c) Bölgesel kalkınma fonları da dahil kurumsal yatırımcılar, d) Yıllık bütçesi onsekiz milyon YTL'den az olan veya nüfusu beşbinden az olan yerlerdeki; belde belediyeleri dahil belediyeler ve köy tüzel kişilikleri, tarafından aşılsa bile bu işletme bağlı işletme ilişkilerine sahip olmaması şartıyla bağımsız işletme sayılır. Bağlı işletme Madde 10 -Bir işletme; a) Başka bir işletmenin sermaye veya oy haklarının çoğunluğuna sahip olma, b) Başka bir işletmenin yönetim, yürütme veya denetim kurulu üyelerinin çoğunluğunu atama veya azletme yetkisine sahip olma, 55 c) Başka bir işletmenin hissedarı veya ortağı olup, bu işletmenin diğer hissedarları veya ortaklarıyla yaptığı anlaşma ile bunların oy haklarının çoğunluğunu tek başına kontrol etme hakkına sahip olma, şartlarından en az birini taşıması halinde bağlı işletme sayılır. 9 uncu maddenin ikinci fıkrasında sayılan yatırımcıların; hissedarlık hakları saklı kalmak kaydıyla, söz konusu şirketlerin yönetiminde doğrudan veya dolaylı olarak yer almaması halinde, hiçbir hakim etkinin olmadığı kabul edilir ve bu işletmeler bağımsız işletme sayılır. Ancak söz konusu yatırımcıların bir veya birden fazla işletme ile bağlı işletme ilişkilerinden herhangi birine sahip olması durumunda bunlar bağlı işletme sayılır. Müşterek hareket eden gerçek kişi veya gerçek kişi grupları yoluyla bağlı işletme ilişkilerinden bir veya birkaçına sahip olan işletmeler, faaliyetlerinin bir kısmını veya tamamını aynı piyasa veya yakın piyasalarda gerçekleştiriyorlarsa bağlı işletme sayılırlar. Kamu kontrolündeki işletmeler Madde 11 -Bir işletmenin, sermayesinin veya oy haklarının % 25'inden fazlasının doğrudan veya dolaylı olarak, müştereken veya tek başına, 9 uncu maddenin ikinci fıkrasında sayılan yatırımcılar dışında bir veya birden fazla kamu kurum veya kuruluşunun kontrolünde olması halinde bu işletme KOBİ sayılmaz. İşletme türünün beyanı Madde 12 -Herhangi bir destek programına başvuran işletmeler, bağımsız işletme, ortak işletme ve bağlı işletme olarak 5 inci maddede belirtilen eşik değerlerle ilgili verileri içeren statü beyanında bulunabilirler (Ek 1). Sermayenin kime ait olduğunun tam olarak belirlenemeyecek şekilde dağılmış olduğu ve bu işletmede, bir işletme veya birbirine bağlı işletmeler tarafından müştereken % 25 veya daha fazla sermaye hissesine sahip olunmadığının beyan edilebildiği durumlarda, işletme statü beyanında bulunabilir. Bu beyanlar, kanunların izin verdiği kontrol ve incelemeler saklı kalmak kaydıyla ilgili kuruma yapılır. Çalışan sayısı, finansman tutarı ve referans dönemi için kullanılan veriler Madde 13 - 5 inci maddeye göre işletmelerin mali durumları ve çalışan sayılarının belirlenmesinde yıllık olarak hesaplanan en son veriler esas alınır. 56 Yeni kurulan ve ilk yıl hesapları henüz onaylanmamış işletmelerde sadece çalışan sayısı dikkate alınır. Çalışan sayısı ve yıllık iş birimleri Madde 14 -Bir işletmede çalışanların toplam sayısı, o işletmedeki yıllık iş birimlerinin toplam sayısına göre belirlenir. Hangi süre ile olursa olsun, yılın veya günün belirli bölümlerinde veya mevsimlik işlerde çalışan kişiler yıllık iş biriminin kesirlerini oluştururlar. Doğum izni ve birinci dereceden yakınların ölümü veya hastalık sebebiyle kullanılan izinler hesaba katılmaz. Bu Yönetmeliğin uygulanmasında; a) İlgili işletmede çalışan işçi, işveren vekilleri ve işverenler ile işletme sahipleri, b) İşletmede düzenli olarak bir iş gören ve bunun karşılığında bir ücret alan ortaklar, çalışan olarak dikkate alınırlar. Çıraklık ve mesleki eğitim sözleşmesi kapsamında işletmede mesleki eğitim gören çıraklar ve staj yapan öğrenciler çalışan sayısına dahil edilmez. İşletme verilerinin bulunması Madde 15 -Bağımsız işletmelerin çalışan sayılarını da kapsayan verileri, sadece o işletmenin hesaplarına göre belirlenir. Bağlı veya ortak işletme ilişkisine sahip bir işletmenin başvurusunda kullanacağı veriler; işletmenin hesapları ve varsa işletmenin konsolide hesapları veya işletmenin konsolidasyon yoluyla dahil olduğu başka konsolide hesaplar ile ek-2'de belirtilen diğer verilere göre belirlenir. İkinci fıkrada belirtilen verilere, varsa ilgili işletmenin ürettiği ürün veya hizmet piyasasının akış zincirinin başında veya sonunda yer alan herhangi bir ortak işletmesinin verisi eklenir. Eklenecek oran oy hakkı veya sermayedeki hisselerin (hangisi büyükse) oranıdır. İki veya daha çok şirketin karşılıklı katılma durumlarında her birinin yapacağı başvuruda büyük olan katılma oranı uygulanır. Bağlı veya ortak işletme ilişkisine sahip bir işletme ile doğrudan veya dolaylı olarak bağlı olan herhangi bir başka işletmenin verilerinin tamamı, bu verilerin daha önce konsolidasyon yoluyla hesaplara dahil edilmediği durumlarda ikinci ve üçüncü fıkrada atıf yapılan veriye eklenir. 57 Bu madde kapsamında hesaplamalar yapılırken, başvuran işletmelerin bağlı veya ortak işletmelerinin başka işletmelerle sahip olduğu bağlılık veya ortaklık ilişkileri de göz önüne alınır. Başvuran işletmenin ortak işletmelerine bağlı olan işletmelerin verileri, konsolidasyon yoluyla daha önceden dahil edilmemişse, ortak işletmenin verilerine % 100 olarak eklenir. Başvuran işletmenin ortak işletmelerine ortak olan işletmelerin verileri, eğer bu işletmeler başvuran işletmenin piyasa akış zincirinin hemen önünde veya arkasında yer alıyorsa ve konsolidasyon yoluyla daha önceden dahil edilmemişse ortak işletmenin verilerine büyük olan ortaklık yüzdesi ile eklenir. Başvuran işletmenin bağlı işletmelerine ortak olan işletmelerin verileri, eğer bu işletmeler başvuran işletmenin piyasa akış zincirinin hemen önünde veya arkasında yer alıyorsa ve konsolidasyon yoluyla daha önceden dahil edilmemişse bağlı işletmenin verilerine büyük olan ortaklık yüzdesi ile eklenir. Başvuran işletmenin bağlı işletmelerine bağlı olan işletmelerin verileri, eğer konsolidasyon yoluyla daha önceden dahil edilmemişse bağlı işletmelerin verilerine % 100 olarak eklenir. Bir işletmenin konsolide hesaplarında çalışanlara ilişkin verilerin bulunmadığı durumlarda çalışan sayıları; ortak işletmelerin çalışan sayıları ortaklık oranında, bağlı işletmelerin çalışan sayıları % 100 olarak eklenerek hesaplanır. İstatistik çalışmaları Madde 16 -Devlet İstatistik Enstitüsü, işletmelerde yıllık çalışan sayılarının belirlenmesinde aşağıda belirtilen gruplandırma ve sayıları esas alır. a) Yıllık çalışan sayısı 0'dan büyük -1 kişi, b) Yıllık çalışan sayısı 2-9 kişi, c) Yıllık çalışan sayısı 10-19 kişi, d) Yıllık çalışan sayısı 20-49 kişi, e) Yıllık çalışan sayısı 50- 249 kişi, f) Yıllık çalışan sayısı 249'dan fazla. Beyan Madde 17 -Bu Yönetmelik ekinde yer alan formlar ilgili işletme tarafından beyan esasına göre doldurulur. Bu Yönetmelik kapsamında yapılacak işlemlerde esas alınan belge ve formların içerdiği her türlü bilgiden başvuran işletme sorumludur. Yanlış ve yanıltıcı 58 bilgilere ve belgelere dayanılarak yapılan işlemlerle elde edilen menfaatler kazanılmış hak sayılmaz. Yetki Madde 18 -Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, bu Yönetmeliğin uygulanmasına ilişkin esasları belirlemeye ve tebliğ çıkarmaya yetkilidir. Yürürlük Madde 19 -Bu Yönetmelik yayımı tarihinden altı ay sonra yürürlüğe girer. Yürütme Madde 20 -Bu Yönetmelik hükümlerini Bakanlar Kurulu yürütür. 59