Strategy and Business Planning Microsoft 3 Handout TR
Transkript
Strategy and Business Planning Microsoft 3 Handout TR
STRATEJİ VE PERFORMANS YÖNETİMİ Dr. Joachim Behrendt AJANDA Strateji ve İş Planı Geliştirme İş Planlama Finansal Modelleme Stratejik Planlama ve Bütçeleme Anahtar Performans Göstergesinin (KPI) Rolü Değer Ağacı’ndaki Finansal Anahtar Performans Göstergesi Kurumsal Karne Yaklaşımı Anahtar Performans Göstergesi ve Performans Değerleme 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 2 AJANDA Strateji ve İş Planı Geliştirme İş Planlama Finansal Modelleme Stratejik Planlama ve Bütçeleme Anahtar Performans Göstergesinin (KPI) Rolü Değer Ağacı’ndaki Finansal Anahtar Performans Göstergesi Kurumsal Karne Yaklaşımı Anahtar Performans Göstergesi ve Performans Değerleme 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 3 STRATEJI VE İŞ PLANLAMASı Strateji Geliştirmenin Aşamaları Aşama 1: Stratejik Analiz • Çevrenin analiz edilmesi: Fırsatlar ve Tehditler • Stratejik yetkinliklerin analiz edilmesi : Güçlü ve zayıf yönler • İlgili paydaş gruplarının ve beklentilerinin analiz edilmesi Aşama 2: Stratejik Seçim • Stratejik seçim için çerçevenin belirlenmesi (faaliyet alanları,pazarlar,coğrafi alan, mülkiyet yapısı, finans, etc.) • Stratejik seçeneklerin geliştirilmesi • Stratejik seçeneklerin değerlendirilmesi ve seçimin yapılması Aşama 3: Stratejinin Uygulanması 05.05.2010 • Organizasyon şeması • Kaynak dağıtımı • Kaynak kontrolü • Stratejik değişimin yönetilmesi Strateji ve Performans Yönetimi 4 STRATEJI VE İŞ PLANLAMASı Stratejiyi Değerlendirmek Uygunluk Kabul Edilebilirlik Fizibilite 05.05.2010 • Strateji şirket ve içinde bulunulan çevre ile uyumlu mu? • Mevcut stratejik seçeneklerin gözden geçirilmesi ve sıralanması • Senaryo planlaması • Karlılık analizi • Maliyet- fayda analizi • Risk analizi: Duyarlılık analizi/simulasyon modellemesi • Paydaş reaksiyonları (politik boyut) • Fon akış analizi/ likidite planlaması • Başa baş noktası analizi • Kaynak yayılımı analizi Strateji ve Performans Yönetimi 5 Carve Out Object 1 - Income Statements - Modul 8 T€ Nettoumsatz Wareneinsatz Warengruppenspanne Nicht kalkulierte Vergütungen Logistikkosten Inventurdifferenzen Rohertrag Personalkosten Deckungsbeitrag 1 Abschreibungen Mietkosten Werbung Instandhaltung Materialverbrauch Fuhrpark Sonstige Sachkosten/Erträge Sonstige operative Posten Operative Kosten Deckungsbeitrag 2 Direktkosten Deckungsbeitrag 3 Indirekte Kosten DB 4 - EBITA Bereinigungen/Anpassungen Bereinigtes/angepaßtes EBITA Zinsergebnis Beteiligungsergebnis Abschreibungen a.d. FAV Finanzergebnis Andere außerordentliche Ergebnisse Ergebnis vor Ertragsteuern Steuern Ergebnis nach Ertragsteuern Kennzahlen (in % des Nettoumsatzes) Warengruppenspanne Rohertrag Personalkosten Operative Kosten EBITA Wachstumsraten (p.a.) Nettoumsatz Warengruppenspanne Rohertrag Personalkosten Operative Kosten EBITA 05.05.2010 2007 01-12 Ist 12,150,665 -9,889,251 2,261,413 219,045 -278,957 -42,115 -102,026 2,159,387 -1,051,694 1,107,693 2008 01-12 Ist 14,278,000 -11,950,316 2,327,684 151,530 -100,380 -55,161 -4,011 2,323,673 -1,205,040 1,118,633 2009 01-12 Budget 16,183,752 -13,539,521 2,644,231 150,331 -180,592 -55,548 -85,810 2,558,421 -1,301,078 1,257,343 2010 01-12 Planung 16,624,456 -13,978,107 2,646,350 170,741 -116,000 -57,962 -3,221 2,643,129 -1,330,691 1,312,438 2011 01-12 Planung 17,300,355 -14,554,434 2,745,921 176,542 -137,227 -59,721 -20,407 2,725,514 -1,358,563 1,366,952 2012 01-12 Planung 17,973,886 -15,160,772 2,813,114 182,258 -129,218 -61,539 -8,499 2,804,615 -1,392,016 1,412,599 2013 01-12 Planung 18,649,304 -15,752,529 2,896,774 187,715 -133,816 -63,336 -9,438 2,887,337 -1,427,982 1,459,355 -102,194 -461,986 20,891 -76,341 -38,170 -199,014 -88,602 16,748 -928,669 189,964 189,964 -117,797 -525,172 -7,697 -118,249 -36,867 -225,613 -252,993 175,802 -1,108,586 148,758 148,758 -126,572 -532,194 -4,860 -84,937 -35,258 -232,735 -77,902 339 -1,094,118 218,320 -0 218,320 -128,779 -549,517 -3,425 -90,980 -36,109 -236,818 -78,045 339 -1,123,332 243,619 -0 243,619 -131,008 -564,470 -1,945 -93,232 -36,976 -245,003 -78,196 339 -1,150,490 262,109 -0 262,109 -133,242 -582,105 -452 -95,882 -37,860 -255,888 -78,350 339 -1,183,439 275,916 0 275,916 189,964 -4,400 185,564 -29,021 -2,000 -31,021 984 159,927 159,927 148,758 148,758 -21,655 -21,655 127,103 -17 127,086 218,320 218,320 -23,821 -23,821 194,498 194,498 243,619 243,619 -23,907 -23,907 219,713 219,713 262,109 262,109 -23,996 -23,996 238,113 238,113 275,916 275,916 -24,090 -24,090 251,826 251,826 18.6% 17.8% 8.7% 6.9% 2.1% 16.3% 16.3% 8.4% 6.5% 1.3% 16.3% 15.8% 8.0% 6.8% 0.9% 15.9% 15.9% 8.0% 6.6% 1.3% 15.9% 15.8% 7.9% 6.5% 1.4% 15.7% 15.6% 7.7% 6.4% 1.5% 15.5% 15.5% 7.7% 6.3% 1.5% k.A. k.A. k.A. k.A. k.A. k.A. 17.5% 2.9% 7.6% 14.6% 11.1% -27.0% 13.3% 13.6% 10.1% 8.0% 19.4% -21.7% 2.7% 0.1% 3.3% 2.3% -1.3% 46.8% 4.1% 3.8% 3.1% 2.1% 2.7% 11.6% 3.9% 2.4% 2.9% 2.5% 2.4% 7.6% 3.8% 3.0% 2.9% 2.6% 2.9% 5.3% -98,219 -426,140 -52,403 -63,250 -28,603 -165,139 -66,385 64,048 -836,091 271,602 0 271,602 -11,305 260,296 -36,297 224,000 -13,173 -13,173 247,123 247,123 • Her stratejik seçenek için detaylı finansal planlama gerekir („iş planı“) • Detaylı iş planlarına dayanarak , ilerideki dönemler için pro-forma finansal tablolar hazırlanır. • Tercih edilen: Bilançolar, gelir tabloları ve dolaylı nakit akış tablolarını içeren bütünleşik finansal tabloların oluşturulması Strateji ve Performans Yönetimi 6 STRATEJI VE İŞ PLANLAMASı Kabul Edilebilirlik: Karlılık XYZ Proforma Bilanço - 01.01.05 Aktif Pasif Nakit 10 Satıcılar M.Kıymetler 0 Avanslar Alıcılar 30 B. Kredileri Stoklar 30 Sermaye S. Kıym. 30 Toplam 100 Toplam 100 XYZ Proforma Bilanço - 31.12.05 Aktif Pasif Nakit 0.5 Satıcılar M.Kıymetler 0 Avanslar Alıcılar 50 B. Kredileri Stoklar 40 Sermaye S. Kıym. 60 Donem Kârı Toplam 150.5 Toplam 40 50 15 30 15.5 150.5 30 40 0 30 XYZ Proforma Gelir Tablosu - 2005 Hasılat 100 SMM 50 Brut Kar 50 Satış & Dağıtım Gid. 10 G. Yön. Gid. 10 Amortisman 10 Faaliyet Kârı 20 Finansman 4.5 Kar 15.5 XYZ - Proforma Nakit Akım Tablosu - 2005 Brüt Kar 50 Alıcılardaki Değişim -20 Stoklardaki Değişim -10 Satıcılardaki Değişim 10 Avanslardaki Değişim 10 Brüt Faaliyet Nakit Akım 40 Satış & Dağıtım Gid. -10 Diğer F. Giderleri ve Gel. -10 Amortisman -10 G. Vergisi 0 Faaliyet Nak it Ak ım 10 S. Kıymet Yatırımları -30 Yatırım Nak it Ak ım -30 Dağıtılan Kar 0 Sermaye Artırımı 0 Kredi Artış/Azalışı 15 Faiz Gelir/Giderleri -4.5 Finansman Nak it Ak ım 10.5 Toplam Nakit Akım -9.5 Nakit Değişimi -9.5 1.1.2005 İtibariyle Nakit 10 31.12.2005 İtibariyle Nakit 0.5 • Her stratejik seçenek için bütünleşik proforma finansal tabloların oluşturulması • Likidite planlaması (dolaylı nakit akışı tabloları) bütünleşiktir. 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 7 STRATEJI VE İŞ PLANLAMASı Fizibilite: Bütünleşik Finansal Tablolar AJANDA Strateji ve İş Planı Geliştirme İş Planlama Finansal Modelleme Stratejik Planlama ve Bütçeleme Anahtar Performans Göstergesinin (KPI) Rolü Değer Ağacı’ndaki Finansal Anahtar Performans Göstergesi Kurumsal Karne Yaklaşımı Anahtar Performans Göstergesi ve Performans Değerleme 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 8 İŞ PLANLAMA İş Planlama ve Finansal Modelleme İş Planlaması • İş planlaması farklı faaliyetlerin normalde 3 ila 5 yıl içerisindeki ayrıntılı planlamasıdır. • İş planlaması piyasaya yöneliktir ve normalde ayrıntılı piyasa analizi ve kendi ürün ya da hizmetlerinin detaylı planlaması ile başlar. • Dışarıdan bir katılım olmadıysa, bu planlamanın biçimlendirilmesi sadece şirket içi amaçlar için gereklidir. Resmi İş Planlamaları finans, risk sermayesi ya da Şirket Birleşme&Bölünme hizmetlerinin başlangışları için gereklidir. Finansal Modelleme • Finansal bir modelde iş planının sonuçları rakamsal verilere dönüştürülür. • Kapsamlı bir finansal model en yüksek seviyesinde, bazı periyodlara ait entegre olmuş bilanço gruplarından, gelir tablolarından ve nakit akışı tablolarından meydana gelmektedir. Ek tablolar varsayımları tanımlamak ve finansal tablolara gerekli girdileri hesaplamak için kullanılır. • Finansal modellemeye hakim olan araç Excel’dir. 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 9 İŞ PLANLAMA İş Planlaması Örneği 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 10 İŞ PLANLAMA İş Planlaması Örneği (2) 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 11 AJANDA Strateji ve İş Planı Geliştirme İş Planlama Finansal Modelleme Stratejik Planlama ve Bütçeleme Anahtar Performans Göstergesinin (KPI) Rolü Değer Ağacı’ndaki Finansal Anahtar Performans Göstergesi Kurumsal Karne Yaklaşımı Anahtar Performans Göstergesi ve Performans Değerleme 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 12 • Varsayımlar • Kapsamlı planlarda gruplaşma (örneğin ekonomik veri, gelir varsayımları, büyüme varsayımları, maliyet varsayımları,.. gibi) anlamlıdır. • Gelir Planlaması • Gerekli gelir unsurlarının detaylı planlaması (örn. miktar, fiyat, pay, genişleme etkileri) en önemli planlama unsurudur. • Maliyet ve Yatırım Planlaması • Detaylı operasyonel planlamanın temeli (örn. bordrolu çalışan kişi sayısı, maaşlar, bireysel hizmet ve yatırımların tutarları,.. vb ) maliyet ve yatırım planlaması için gereklidir. • Birçok durumda, finansal modellemenin iş yoğunluğunun geneli bu planlamadadır ancak en hassas kısmı da bu bölümdür. • Çalışma Sermayesi Planlaması • Envanter ve stok devir hızı için detaylı planlama, borçlu ve alacaklılara ödeme şekilleri sermaye planlaması için gereklidir. • Diğer gelir tablosu ve bilanço durumlarının planlaması, gelir tablosu ve bilanço planlamasını biraraya getirme • Dolaylı nakit akış tablosunun türevi • Finansal planlama (özsermaye, uzun dönemli borç) 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 13 FINANSAL MODELLEME Finansal Modelleme – Uygun Adımlar (Örnek: Perakendecilik) AJANDA Strateji ve İş Planı Geliştirme İş Planlama Finansal Modelleme Stratejik Planlama ve Bütçeleme Anahtar Performans Göstergesinin (KPI) Rolü Değer Ağacı’ndaki Finansal Anahtarhar Performans Göstergesi Kurumsal Karne Yaklaşımı Anahtar Performans Göstergesi ve Performans Değerleme 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 14 Stratejik Planlar • Stratejik Planlama Süreci ilk iş planlaması ve devam eden bir iş için finansal modellemenin devamıdır.Normalde en az 3,en iyi şekilde 5 yıl içinde tamamlanmak üzere, yılda 1 kez yapılır. • Düzenli bir stratejik planlama sürecinin temel fikri; tanımlamak ya da önümüzdeki yıllar için stratejiyi güncellemek, stratejiyi uygulamaya koymak için gerekli önlemleri almak ve bu planlamayı finansal model olarak tekrar yansıtılan 5 yıllık bir İş Planlamasına dönüştürmektir. • Çoğu durumda, devam eden bir iş esnasında ilk stratejinin aşamalı değişiklikleri yapılır. Bu nedenle, planlama süreci basitleştirilmiş olup bu fark çoğu zaman tam planlamalı sıfır bazlı yaklaşım yerine hiçbirşeyin değişmediği bir önceki yıla dayanır ve genel muhasebe ve kontrol sistemi arasında bağlantı kuran standart yazılım araçlarını kullanır. • Stratejik planlama sürecinin bir sonucu olarak, Stratejik Plan dönemi çoğu durumda sadece önümüzdeki 3 ya da 5 yıl için geliştirilen finansal modelde kullanılır. Stratejik planlama ve kontrolün stratejik görevleri takip etme gibi diğer unsurları genellikle biçimlendirilmemiştir. 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 15 STRATEJIK PLANLAMA & BÜTÇELEME Stratejik Planlama Bütçeler • Yıllık Bütçe Sürecinde, gelecek iş yılının işlemleri normalde bir aylık süreç içinde yıllık bütçe olarak planlanmaktadır. • Bütçenin asıl odağı gelir ve giderlerin ayrıntılı şekilde her gelir sınıfı için planlanması (örn. satış planlaması) ve maliyet (örn. personel maliyeti planlaması ya da personel olmayanların maliyetinin planlaması) tir. • Gelişmiş bütçeleme sistemlerinde, sadece gelir tablosu pozisyonları değil bilanço pozisyonları da planlanmaktadır. Bu daha detaylı planları gerektirir (örn. Sermaye Planlaması, Yatırım Planlaması, Finans Planlaması, vb). • Bütçe, bir önceki yılın rakamları ile birlikte bir referans noktası (‘benchmark/ölçü’) olarak aylık raporlama yönetiminde görev alır. Aylık yönetim toplantısında, mevcutlarla bütçe ve bütçe ile önceki yılın rakamları arasındaki sapmalar ayrıntılı olarak tartışılmaktadır. • Organizasyonun biçimlenmesine bağlı olarak, normalde geçerli yönetimin bütçe sınırları içinde hareketi serbesttir. Bütçe değerleri aşıldığı takdirde (maliyet, yatırımlar) ya da ulaşılamadığında (gelirler), Yönetim Kurulu tarafından verilecek resmi bir karar her karar için gerekebilir. 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 16 STRATEJIK PLANLAMA & BÜTÇELEME Bütçeleme • Stratejik Plan varsa, Bütçe ilk yılın detaylandırılmasından (Yukarıdan Aşağıya Yaklaşımı) ya da stratejik planın ilk yılında bütçe formlarının bir araya gelmesinden ( Aşağıdan Yukarıya Yaklaşımı) türetilmiştir. Stratejik Plan Stratejik Plan – İlk Yıl 01 ..... Stratejik Plan – İlk Yıl 12 01 ..... 12 Bütçe 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 17 STRATEJIK PLANLAMA & BÜTÇELEME Stratejik Planlama ile Bütçeleme STRATEJIK PLANLAMA & BÜTÇELEME Süreç Planlama – Stratejik Planlama • Detaylı Planlama Süreci hem stratejik planlama süreci için hem de etkin planlama (bütçe planlama) için mevcuttur. • Stratejik Planlama Süreci aşağıdaki gibi organize edilebilir : Yönetim Kurulu Stratejik Kontrol Faaliyet Alanı 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 18 STRATEJIK PLANLAMA & BÜTÇELEME Süreç Planlama – Stratejik Planlama • Bütçe Planlama, Takvim Planlaması ile de önceden tanımlanmış süreci takip eder. 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 19 STRATEJIK PLANLAMA & BÜTÇELEME Süreç Planlama – Bütçe Planlama • Etkili Planlama birçok ayrıntılı planın planlamasından oluşur: Integrierte Finanzplanung im SEM Cash Flow R. CF lfd. G. CF Invest. Ergebnis R. Aufw. Sachkosten planung Personalkosten planung Umlagenplanung Erfassung 05.05.2010 Errechnung Erträge Bilanz CF Finanz. Rahmenbedingungen Umsatz-und Rohertragsplanung EK AV FK Forderungsplanung Verbindl.-Plan Kunden planung Vorrats-Plan Beteiligungsergebnisplanung Zinsplanung UV Investitions planung Afa-planung Übermittlung aus R/3 Anlagespiegel Sonstige Herkunft Strateji ve Performans Yönetimi Divid. planung Kapitalerhöhungplanung Tilgungsplanung Kreditplanung Beeinflussung Einbeziehung 20 AJANDA Strateji ve İş Planı Geliştirme İş Planlaması Finansal Modelleme Stratejik Planlama ve Bütçeleme Anahtar Performans Göstergesinin (KPI) Rolü Değer Ağacı’ndaki Finansal Anahtar Performans Göstergesi Kurumsal Karne Yaklaşımı Anahtar Performans Göstergesi ve Performans Değerleme 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 21 KPı’NIN ROLÜ Yönetim & Kontrol • Devam eden kontrol süreci Müdür ve Kontrolörleri tarafından yapılır. • Operasyonlar ya da operasyonların bir kısmı yöneticiler tarafından yürütülür. Yöneticiler sorumlu bulundukları alanlar içindeki sonuçlardan sorumludur ve performanları da buna göre ölçülmelidir. • Kontrolörler yönetimsel işlerin sonuçlarını ölçülebilir yaparlar. Kontrolörler belli sorumluluk alanının bir kısmında, sonuçları şeffaf ve karşılaştırılabilir hale getirmekten sorumludurlar ama bu sonuçların kendisinden sorumlu değillerdir. • Kontrolör kişi kontrol sürecinin her bölümüyle ilgilidir: 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 22 KPı’NIN ROLÜ Anahtar Performans Göstergeleri (KPI) • Anahtar Performans Göstergeleri, iş veya işin belirli bir bölümünün toplu ve hızlı analizi için kullanılır. • Avantaj: Okunması kolay ve sindirilebilir kapsamlı ve toplu bilgiler • Dezavantajlar: • Yüzeysel– detaylara derinden girmeden KPI hesaplamak, karşı önlemlerin tartışılması yanlış yöne doğru itebilir. • Plansız– KPI’lar net bir hiyerarşik düzende faaliyet hedefleri ve birbirleri ile ilişki içinde olmasalardı, yönetimin dikkati alakasız verilere kayabilir ve karşı önlemler birbirleri ile çelişebilirler. • KPI tanımı için 3 basit kural: • KPI’yi genel iş hedefleri ile açıkça ilgili matematiksel ve hiyerarşik yapı çerçevesinde geliştirmeli, • İlk önce ilgili kararları tanımladıktan sonra KPI bu kararları desteklemeli, • Az ama öz olmalı. 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 23 KPı’NIN ROLÜ Gelir Tablosu Esaslı KPI’lar • Normalde en doğrudan (ve en uygun) KPI’ler gelir tablosunda Katkı Payları olarak tanımlanır. • ‘Katkı Payı’ terimi ilgili gelir tablosu verisinin ‘kar’ olmadığını ama diğer unsurlar ile birlikte kara bir katkısı olabileceği vurgulanmaktadır. • Katkı payları yönetimsel sorumluluklarla ilişkilidir (örn. perakende): • CM Stok Seviyesinde Mağaza Müdürü • Bölgelere Göre Kümelenmiş CM Mağazalar Bölge Müdürü • (Negatif) CM Lojistik Lojistik Müdürü • CM Finansal Operasyonlar Finans/Mali İşler Müdürü • Genel Toplam CM = P/L Genel Müdür CM=Contribution Margins (Katkı Payları) P= Profit (Kar) L= Loss (Zarar) 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 24 • Ek olarak, çoğu sektörel KPI'ler işin belirli alanları için toplu bir bilgi sağlamak adına tanımlanmış olabilir. • Normalde bir iş için engel satış yapmaktır,çoğu KPI‘ler satışla ilişkilidir. • Satışla ilişkili ve diğer KPI’lar karşılaştırma, kıyaslama ve performans yönetimi için kullanılabilir. • Bütçe karşılaştımaları- mevcut karşılaştırma ile bütçelenmiş KPI‘lar • Zaman karşılaştırmaları– mevcut zaman dilimi ile geçmiş KPI‘lar • Şirketiçi karşılaştırmalar– KPI’ların karşılaştırılabilen kendi iş birimleri örn. mağazalar, bölgeleri, stratejik iş birimleri, vb. • Şirketlerarası karşılaştırmalar– Kendi KPI’larının rakip şirketleri ile karşılaştırılması 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 25 KPı’NIN ROLÜ Diğer KPI‘lar AJANDA Strateji ve İş Planı Geliştirme İş Planlama Finansal Modelleme Stratejik Planlama ve Bütçeleme Anahtar Performans Göstergesinin (KPI) Rolü Değer Ağacı’ndaki Finansal Anahtar Performans Göstergesi Kurumsal Karne Yaklaşımı Anahtar Performans Göstergesi ve Performans Değerleme 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 26 Werttreiber bzw. Stellhebel Wareneinsatz Brüt Maximierung Abverkauf Satış Artışı Sortimentsarbeit Inventuren Verbesserung Bestellverhalten Personalkosten Minimierung Fehlstunden Umsatz Rohertrag EBITA Kosten RoNA Sachkosten Değer Reduktion Stromverbrauch Yaratmak betriebliches AV Reduzierung nicht betriebsnotwendiges AV Veräußerung Vorräte Abbau von Lagerbeständen Forderungen Zahlungsbedingungen unverzinsl. Verbindl. Cash Managment Anlagevermögen Überrendite Net Assets + Working Capital Sermaye Azalışı Zinssenkung Kapitalkosten (WACC) 05.05.2010 … Verhältnis EK/FK Strategy and Performance Management 27 DEĞER AĞAÇLARı IDENTIFIZIE RUNG WERTTREIBE R Klasik Değer Ağacı Brüt Satış Artışı Optimierung Leistungsprofil Optimierung Vertriebsprozesse Abbau Ladenhüter Erhöhung Kundenfrequenz … Değer Yaratmak Erhöhung Kostenbewusstsein Erhöhung Produktionseffizienz Optimierung Schnittstellen und Prozessschritte Reduktion unnötiger Arbeit Reduktion Variantenvielfalt (Lieferanten, Produkte, etc.) Sermayeyi Azaltmak Reduktion Lagerbestand Verlängerung Zahlungsziel Reduktion ausstehende Forderungen Verbesserung Finanzierungsstruktur Reduktion nicht betriebsnotwendigen Vermögens Optimaler Einsatz der Investitionsmittel 05.05.2010 DEĞER AĞAÇLARı IDENTIFIZIE RUNG WERTTREIBE R Değer Ağaçları Strateji ve Performans Yönetimi 28 DEĞER AĞAÇLARı Girişim Değeri - Değer Ağaçları Değer ağaçları, hisse senedi değerlemesi ve şirket birleşme&büyüme faaliyetlerinde kullanılan değerleme yöntemleri ile bağlantılıdır. (+) EBIT (-) Tax on EBIT (+) Depreciation (Gross Cash Flow Operations (-) Investments Free Cash-flow Year1 … Year n (+) Increases of Provisions (-) Increases (+) Reductions Working Capital Terminal Value Discounting Cost of Equity (Value of Investment Weighted Average Cost of Debt Cost of Capital (WACC) 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 29 Jahresüberschuss (Vergiden Sonraki Kar) (Nakit Akışı Operasyonlar) (Nakit Akışı Yatırımları) Cash Flow aus Finanzierungstätigkeit =Summe der Cash Flows (Nakit Akışı Finansmanı) (Nakit Akışı Toplamı) +/- Abschreibungen/Zuschreibungen +/- Veränderung von Rückstellungen +/- Abnahme/Zunahme der Vorräte, der Forderungen aus L+L +/- Abnahme/Zunahme der Verbindlichkeiten aus L+L = Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit + Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des Anlagevermögens + Einzahlungen aus dem Verkauf konsolidierter Unternehmen - Auszahlungen für Investitionen in das Anlagevermögen - Auszahlungen aus dem Erwerb von konsolidierten Unternehmen = Cash Flow aus Investitionstätigkeit - Ausschüttungen an fremde Gesellschafter - Veränderung der Fremdanteile am Kapital - Ausschüttungen an Anteilseigner +/- Veränderung des Eigenanteils am Kapital +/- Veränderung der Finanzverbindlichkeiten = Veränderungen der Bilanzpositionen: MINDERUNGEN der AKTIVA-Positionen verursachen Zahlungs-ZUFLUSS ERHÖHUNG der AKTIVA-Positionen verursachen Zahlungs-ABFLUSS MINDERUNGEN der PASSIVA-Positionen verursachen Zahlungs-ABFLUSS ERHÖHUNG der PASSIVA-Positionen verursachen Zahlungs-ZUFLUSS 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi (Nakit akışının dolaylı hesaplamasına dayanmıştır) 30 DEĞER AĞAÇLARı Bağımsız Nakiş Akışı Hesaplaması Operasyonları yönetmek için FVAÖK (Faiz, vergi ve amortisman öncesi kâr) ve en çok ta ilgili FCF rasyolarının üzerine odaklanılmalıdır. Gross Margin CM 1 CM 2 CM 3 (EBITDA) CM 4 (EBIT) 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 31 DEĞER AĞAÇLARı FVAÖK’ın Asıl Oran Olarak Kullanılması DEĞER AĞAÇLARı Sorumluluk Esaslı Katkı Marjı Sistemi Mağaza içindeki her bölüm için Brüt ve Net Marj (CM1, CM 2) Her mağaza, bütün ofis dışı departmanlar ve birleşmiş en uygun operasyonel nakit akışı için FVAÖK(CM 3) FVÖK (CM 4) diğer operasyonların sonuçlarını (özellikle nakit olmayan) ve amortismanı içerir. Net P/L vergilerden önce/sonra tamamen dış muhasebe gereklilikleri ile uyumludur. 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 32 AJANDA Strateji ve İş Planı Geliştirme İş Planlama Finansal Modelleme Stratejik Planlama ve Bütçeleme Anahtar Performans Göstergesinin (KPI) Rolü Değer Ağacı’ndaki Finansal Anahtar Performans Göstergesi Kurumsal Karne Yaklaşımı Anahtar Performans Göstergesi ve Performans Değerleme 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 33 KURUMSAL KARNE YAKLAŞıMı Çekirdek Fikir • Kurumsal Karneler işletmelerin stratejilerin gerçekleştirilmesinin takibi için tanımlanan bir bir araçtır. Kavram („Stratejiyi Eyleme Dönüştürme“), 1990 ların başlarında Kaplan ve Norton („ Kaplan/Norton, Kurumsal Karne YaklaşımıPerformans Ölçümlendirme, Harvard Business Review Dergisi Ocak/Şubat 1992 ) tarafından tanıtılmıştır. • Geleneksel kurumsal karneler işletmeye 4 açıdan bakarlar: • Finansal açı • Müşteri açısı • İşletme içi süreç açısı • Öğrenme ve büyüme açısı • Bu 4 açının herbirinin, • Amacı, önlemleri, ayrıntılı hedefleri ve girişimleri tanımlanmış, • Bireysel KPI‘ler stratejik hedeflerin gerçekleşmesini ölçmek için tanımlanmış, • Bütün KPI’lar karşılaşıtırılabilir ve kabul edilebilir olmaları için puanlara (okuldaki notlara benzer şekilde) dönüştürülür. 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 34 KURUMSAL KARNE YAKLAŞıMı Örnek: Stratejik Hedef Tanımları - Perakende 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 35 KURUMSAL KARNE YAKLAŞıMı Örnek: Oran Tanımları – Perakende (1) 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 36 KURUMSAL KARNE YAKLAŞıMı Örnek: Oran Tanımları – Perakende (2) 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 37 KURUMSAL KARNE YAKLAŞıMı Örnek: Stratejik Hedefin Tanımı & KPI Stratejik Hedef Tanımı 05.05.2010 KPI Tanımı Strateji ve Performans Yönetimi 38 KURUMSAL KARNE YAKLAŞıMı Örnek: Kurumsal Karne Raporu 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 39 KURUMSAL KARNE YAKLAŞıMı Örnek: Yönetim Kokpiti 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 40 KURUMSAL KARNE YAKLAŞıMı Kurumsal Karne Yaklaşımının Değerlendirmesi • Avantajlar • Stratejinin, stratejik hedefin ve stratejiyi uygulamanın öneminin devamlılığı, • İyi bir stratejiyi kontrol aracı olması. • Dezavantajlar • Çok karışık&karmaşık olması sebebiyle ortalama bölüm müdürleri tarafından kabul edilemez olması, • Devam eden iş için stratejide fazla önemli olması, • Net bir hiyerarşik planın olmaması ve bireysel hedeflerin düzensiz ağırlıkta olması, • Çoğunlukla yukarıdan aşağıya yaklaşım yerine aşağıdan yukarıya yaklaşım esaslı olması, • Sorunlu sıralı verilerin yapay şekilde kümelenmesi. • Durum • 90’ların kurumsal karnesi bitti, birçok şirket daha önceden yüklenmiş BSC yaklaşımlarını modifiye ettiler. • Stratejik kontrol aracı vasıtasıyla takip eden stratejik görevlerin çekirdek fikirleri, yönetim kokpitlerini ve farklı alanlarda geçerli olan KPI’ları kullanarak yönetim anlayışı sağlanır. 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 41 AJANDA Strateji ve İş Planı Geliştirme İş Planlama Finansal Modelleme Stratejik Planlama ve Bütçeleme Anahtar Performans Göstergesinin (KPI) Rolü Değer Ağacı’ndaki Finansal Anahtar Performans Göstergesi Kurumsal Karne Yaklaşımı Anahtar Performans Göstergesi ve Performans Değerleme 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 42 KPI’LER VE PERFORMANS DEĞERLEME KPI’ler ve Yönetim Sorumluluğu • KPI’yı düzgün kurarsanız, KPI’lar bireysel yöneticilerin sorumluluklarına bağlı olur ve onlar yönetici ve şirket sahipleri tarafından belirlenen hedeflerin nasıl uygulandığını gösterir. • Sonuç olarak, KPI’lar bölüm yöneticileri tarafından prim sistemlerinde kullanılmak için anlamlı bir araçtır. 05.05.2010 Strateji ve Performans Yönetimi 43 UYGULAMA & KONTROL Örnek: Performans Değerleme ve KPI’ler Dept. Function Persons Criterion Managem. Dept. Man. IT Company net sales Hüseyin Weight Target fig. Budgeted net 13% sales Company operating P/L IT capacity usage projects/ventures/ products IT resource usage projects/ventures/ products IT output quality Personal + Manag. Performance Strategic Target Performance Consulting Consultant Rauf, Emre, Cavit Booked Sales Offer Success Project Milestones Invoiced Sales Resource usage projects/ventures/ products Rebooking rate Personal Performance Strategic Target Performance 05.05.2010 NA Actual fig. Calculation Source Respon. Frequency Range % Sign Actual net sales 13% Budgeted net P/L Actual net P/L Hüs+all Hüs.*25%+#other sysads + all 13% s*70% others Dept.Res.Use d P/V/Pr : 13% 100% Res.sched. #IT bucks alphatesting : 0.25 IT P/V/Pr hrs Average evaluation 125% Average 3,0 4 Average evaluation 125% Average 3,0 4 Amount own signed offers 10% 42.298,67 of month Signed offers month / written offers 10% 30% month Act.days - last MS/start : 10% 100% Proj.days Amount invoiced sales of 10% 38.453,33 month All Proj.Res.Use d P/V/Pr : 10% 100% Res.sched. Signed offers old cust. month / 10% 35% written offers Average evaluation 125% Average 3,0 4 Average evaluation 115% Average 3,0 4 Actual fig. : Target fig. Budget Didem quarterly 50 - 200 + Actual fig. : Target fig. Budget Didem quarterly -100 - 300 - Actual fig. : Target fig. Performance control Didem quarterly 0 - 250 + Actual fig. : Target fig. Resource control 50 - 200 - Actual fig. : Target fig. Error report Alphatest Didem quarterly PM's, aggregation Didem quarterly 0 - 500 - Actual fig. : Target fig. Employee evaluation Filiz, Joachim 33 - 133 + Actual fig. : Target fig. Strategy review 33 - 133 + Actual fig. : Target fig. CRM Filiz, Joachim quarterly Tülay, aggregation Didem quarterly 50 - 200 + Actual fig. : Target fig. CRM Tülay, aggregation Didem quarterly 0 - 200 + Actual fig. : Target fig. Resource control Didem quarterly 75 - 150 - Actual fig. : Target fig. Workdone Summary Didem quarterly 0-200 + Actual fig. : Target fig. Resource control Didem quarterly 50 - 200 - Actual fig. : Target fig. CRM Tülay, aggregation Didem quarterly 0 - 200 + Actual fig. : Target fig. Employee evaluation Filiz, Joachim quarterly 33 - 133 + Actual fig. : Target fig. Strategy review Filiz, Joachim quarterly 33 - 133 + Strateji ve Performans Yönetimi quarterly 44 BIC BEHRENDT INTERNATIONAL CONSULTING Dr. Joachim Behrendt Phone: +90 212 328 1939 Fax: +90 212 328 1933 Email: bic@behrendt.com.tr www.behrendt.com.tr Blog.behrendt.com.tr