İndir - Atlas Copco
Transkript
İndir - Atlas Copco
Atlas Copco Dünyanın en yenilikçi ve sürdürülebilir şirketlerinden birinin 140 yıllık başarı öyküsü 1 11 Atlas Copco Dünyanın en yenilikçi ve sürdürülebilir şirketlerinden birinin 140 yıllık başarı öyküsü 1 2 HER ZAMAN DAHA İYİ BİR YOL VARDIR Atlas Copco başarılı geçmişini, 1873’ten bu yana müşterilerimizin sorunlarına yenilikçi çözümler bularak, faaliyetlerinin verimliliğini artıran yetenekli ve çalışkan personeline borçludur. Dünyanın dört bir yanında, müşterilerimize yıllardır en iyi desteği sağlayan çalışanlarımız olmasaydı bugün hangi noktada olurduk? Kuruluşunun ilk yıllarında demir yolu ürünleri üreten Atlas Copco’nun temel faaliyetlerinin tarihçesi ilk kompresörlerin, aletlerin ve kaya delicilerin üretildiği 20 yüzyılın başlarına kadar uzanmaktadır. Günümüzde Atlas Copco bu üç ürün alanında ve diğer pek çok alanda dünya lideri konumundadır. Elbette 140 yılda çok şey değişti. Bir İsveç şirketi olarak kurulan şirketimiz büyüyerek yaklaşık 180 ülkede müşterilerine destek veren ve 90 ülkede faaliyet gösteren çok uluslu bir şirketler grubu haline geldi. Ancak bu dönem boyunca şirket değerlerimiz ve ruhumuz hiç değişmedi. Atlas Copco demek yenilikçilik, sürdürülebilirlik ve etik demektir. Müşterilerimizin ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılayan hatta aşan yeni ürünler ve hizmetler geliştirebilmek demektir. Yaptığımız işten keyif almak demektir. Dünya değişiyor, öyleyse biz de değişmeliyiz. Nüfus yapısındaki mega trendler, yaşam standartları ve kentleşme, bunların tümü yenilikçilik kapasitemizin üzerine yeni talepler yüklüyor. Müşterilerimiz ve iş ortaklarımızla işbirliği içinde, doğal kaynakların kullanımı, güvenlik, ergonomi ve verimlilik açısından daha yüksek şartları karşılayan yeni ürünler geliştirmeliyiz. Bugün, markamızın vaadini “sürdürülebilir verimlilikte kararlıyız” şeklinde ifade ediyoruz. Bu kararlılığı 140 yıllık tarihimizden daha iyi ne ispatlayabilir? Her zaman daha iyi bir yol olduğu yönündeki güçlü inancımızın önümüzdeki yıllarda da sürdürülebilir verimlilik sunmamıza yardımcı olacağından eminim. Atlas Copco, 21 Şubat 2013 Ronnie Leten Başkan ve CEO 3 İçindekiler KURULUŞ YILLARI İsveç toplumundaki modernleşme çalışmaları 9 Yeni yönetim ve daha gelişmiş ürünler 11 Uluslararası ilham 13 Ticari pnömatik aletler 13 MÜŞTERİ İHTİYAÇLARININ KARŞILANMASI 17 Pnömatik aletler ve hava kompresörleri 19 Müşteriyle takım olmak 19 Yeni satış tekniği 21 MÜŞTERİ ODAKLILIK 23 Satış odaklı lider 25 Daha iyi ürün gamı 27 YENİLİKÇİ İSVEÇ YÖNTEMİ İhracata ağırlık vermek UZMAN ŞİRKET ULUSLARARASI PAZARA AÇILIYOR 29 31 35 Proje desteği sunma 39 Dizel motorların ürün yelpazesinden çıkarılması ve yeni bir marka 40 TİCARİ UFUKLARIN GENİŞLEMESİ 4 6 43 Yetki dağılımı ve yenilenen teknoloji odağı 45 Ürün geliştirme çalışmalarındaki ilerlemeler 47 Üç üretim şirketi ile yeni organizasyon 48 YENİLİKÇİ KOMPRESÖR TEKNOLOJİSİ 51 Önemli bir şirket alımı 53 Araştırma ve geliştirme programı 54 ŞİRKET ALIMI YOLUYLA BÜYÜME 57 Tamamlayıcı ürünler 61 Alet alanındaki büyük potansiyel 61 Yeni bir marka portföyü stratejisi 62 HER ZAMAN DAHA İYİ BİR YOL VARDIR 65 İvmeyi korumak 67 Daha fazla satış temsilcisi 69 Zayıf pazar segmentlerinin bırakılması 69 Servis hizmetlerine verilen büyük önem 71 170’ten fazla ülkede müşteri ağı 72 SÜRDÜRÜLEBİLİR, KÂRLI GELİŞME 77 Atlas Copco pazarda öncü konumunu koruyor 79 Gürültüsüz çalışma ve minimum enerji tüketimi 81 Güvenlik ve refah 83 Yetkinlikle rekabet 84 BİLGİLER VE TABLOLAR ATLAS COPCO’NUN TARİHİ KİME AİT? 87 101 5 KURULUŞ YILLARI Atlas’ın ilk pnömatik aletlerinin ve makinelerinin çıkış noktası en iyi “gururla benimsendi ve daha da geliştirildi” şeklinde açıklanabilir. Atlas, kendi üretim faaliyetlerinde kullanmak için aldığı aletleri; kullanıcılar, tasarımcılar ve metal işçileri ile interaktif bir işbirliği içinde daha da geliştirmiştir. 1 2 Atlas, demiryolu mühendisi Eduard Fränckel ile şirketin finansörleri David Otto Francke ve banker Oscar Wallenberg tarafından 1873 yılında İsveç, STOCKHOLM’DA KURULDU. Şirketin ilk genel müdürü Fränckel oldu. Gelecek parlak görünüyordu. İSVEÇ TOPLUMUNDAKİ MODERNLEŞME ÇALIŞMALARI İSVEÇ EKONOMİSİ gelişmekteydi ve modern bir demiryolu sistemi yapılıyordu. Atlas’ın amacı, bir demiryolu ağının inşaatında ve daha sonra işletilmesinde kullanılan tüm ekipman türlerini sunmaktı. Atlas fabrikasının Stockholm’un ortasındaki demiryoluna yakın konumda 3 olması, üretilen malların sevkiyatını kolaylaştırıyordu. Yeni kurulan Atlas şirketi, İsveç Demiryollarının vagon siparişlerinin üçte birini karşılayarak, büyüme yolunda ilerlemeye başladı ve başlangıçta iyi karlar elde etti. Ancak 1876 yılında İsveç Demiryollarının büyüme hızı aniden düştü. Böylece karlı yılların ardından zarar yılları gedi. Fakat, Wallenberg ailesinin yardımıyla, Atlas başarıya giden yolda ilerlemeye devam edebildi. André Oscar Wallenberg’in şirketin kurucularından biri ve tek büyük ortağı olmasına rağmen, ünlü Wallenberg ailesinin Atlas’ın kuruluşundaki rolü nispeten azdı. Öte yandan, aileye ait Stockholms Enskilda Bank önemli miktarda kredi verdiğinden, zarar arttıkça ailenin firmaya olan ilgisi de artmaya başladı. Wallenberg, 1886 yılında vefat etmeden önce, kendisinin ardından bankanın başına geçen oğlu Knut Agathon (K.A.)’a Atlas’taki olumsuz gidişatın durdurulması için lider değişikliği yapılması gerektiğini açıkça ifade etti. 9 5 4 6 10 7 8 YENİ YÖNETİM VE DAHA GELİŞMİŞ ÜRÜNLER WHEN K.A. WALLENBERG bankanın başına geçtiğinde Atlas şirketi için bir alıcı bulmaya çalıştı. Alıcı bulmayı başaramayınca, yeni bir genel müdürü işe aldı. Bu görev için seçilen isim AB Separator Alfa Laval’in lideri Oscar Lamm idi. 1887 yılında görevi devralan Lamm’ın liderliği sırasında zararlar azaldı ancak yine de daha sıkı tedbirlere ihtiyaç duyulmaktaydı. Şirket tasfiye edildiğinde borçlarının büyük bir bölümü banka tarafından silindi. Fakat, tasfiyeden önce Atlas, buharlı motorlar ve makine aletleri gibi daha gelişmiş ürünlerin üretimine yönelerek stratejik bir değişim süreci başlatmıştı. Fabrikanın kendi makineleri modernize edildi ve planyalama, frezleme ve taşlama ekipmanları eklendi. 1888 yılına ait yıllık raporun bir bölümünde bahsedildiği gibi İngiltere’den ithal edilen ürünler arasında bir kompresör ve bir de çatallı perçinleyici yer alıyordu: “Buharlı motorların ve kazanların üretimine daha fazla yoğunlaşmak gerektiğinin farkına varan Yönetim Kurulu bu amaçla çeşitli yeni makineler satın almış ve kurmuştur; bunlardan biri de pnömatik perçinleyicidir.” Atlas firmasının yeni adı olan Nya Aktiebolaget Atlas’ta hiç kimse, firmanın buharlı motorlara yönelmesinin ve bir kompresör satın almasının aslında ileride Atlas’ın tüm dünyada tanınmasını sağlayacak olan tümüyle yepyeni bir iş koluna giden yolu açmakta olduğunun farkında değildi. Atlas’ın bu ürünlere olan ilgisinin ve bu alandaki uzmanlığının çıkış noktası şirketin pnömatik alet ve makinelere ihtiyaç duyması ve bunları kullanmasıydı. 9 11 12 10 ULUSLARARASI İLHAM ATLAS’IN KENDİ ÜRETİM KOLLARINDA, saç levhaların dövülmesi (çekiçlenerek kalınlaştırılması ve kısaltılması), ardından da sızdırmayı önlemek için kenarlarının perçinlenmesi gerekiyordu. Bu durumun tamamen farkında olan İsveçli genç mühendis Gustaf Ryd, 1892 yılında İngiltere’yi ziyaret ettiğinde bu amaçla bir pnömatik kalafat çekici satın aldı. Ertesi yıl Atlas, Amerika Birleşik Devletleri’nden bir pnömatik perçinleme çekici aldı. Bu yeni makineler Atlas’ın üretim hattında çok önemli bir yer tutuyordu ve kısa bir süre sonra yedek parça ihtiyacı doğdu. Araştırma atölyesindeki işinin ehli ustalara, ellerinde onları yönlendirecek detaylı planlar olmadığı halde, orijinal makineler üzerinde ters mühendislik işlemi uygulama görevi verildi. 1893 yılında İngiliz dergisi Engineering kalafat çekicinin enine kesitini yayınladığında, Ryd hızlı davrandı. Üç hafta sonra aynı makinenin ölçekli bir şemasını onayladı ve aynı yıl bu makine üretime girdi. Ertesi yıl Ryd tasarımı kendine ait olan gelişmiş bir çekiç üretti. TİCARİ PNÖMATİK ALETLER BAŞLANGIÇTA, ATLAS’IN ÜRETTİĞİ pnömatik aletler sadece şirketin kendi atölyelerinde kullanılıyordu. Zamanla, bu ürünler kullanıcılar, tasarımcılar ve maden işçileri arasındaki interaktif işbirliği ile daha da geliştirildi. Ürünlerin üstün verimliliği ve güvenilirliği ağızdan ağza yayılarak, İsveç’teki diğer atölyeler arasında da beklenmedik bir talep yarattı. 1894 yılında bunlardan birine, 1878 yılında dünyanın ilk petrol tankerini yapmış olan Motala Verkstad’a bir pnömatik kalafatlama çekici verildi. Ertesi yıl Göteborgs Mekaniska Verkstad başka bir tane daha satın aldı. Şirket dışından gelen talepler artmaya başlamıştı ancak ilk pnömatik aletin resmi olarak üretim hattına dahil edilmesi 1901 yılında gerçekleşti. 13 1873 yılında kuruluşundan bu yana Atlas Copco’nun başında sadece on bir Şirket Başkanı ve CEO görev yaptı. 1997 yılında göreve gelen Giulio Mazzalupi İsveç vatandaşı olmayan ilk Başkan ve CEO olarak atandı. İkinci yabancı uyruklu başkan olan Ronnie Leten ise 2009 yılında göreve getirildi. On bir başkanın ikisi - Walter Wehtje ve Gunnar Brock – hariç tamamı Atlas Copco Group bünyesinden göreve geldi. 1873 – 1887 1887 – 1909 1909 – 1940 İsveç Devlet Demiryollarının Teknik Müdürü Eduard Fränckel AB Atlas’ın ilk Genel Müdürü olarak atandı. Eduard Fränckel, AB Atlas’ın ortaya çıkışının arkasındaki itici güçlerden biriydi. Oscar Lamm, Wallenberg kardeşler K.A. ve Marcus ile birlikte 1890 yılında AB Atlas’ın tasfiyesinde ve ardından gelen Nya AB Atlas’ın kurulmasını üstlendi. 1909 yılından itibaren Nya AB Atlas’ın Genel Müdürlüğünü üstlenen Gunnar Jacobsson, 1917 yılında şirketin AB Diesels Motorer ile birleşmesinin ardından aynı görevini AB Atlas’ta sürdürdü. Pnömatik ürün hattını yeni aletlerle ve hava kompresörleriyle genişletti. Eduard Fränckel 14 Oscar Lamm Gunnar Jacobsson 1940 – 1957 1957 – 1970 1970 – 1975 1975 – 1991 Walter Wehtje, o zamana kadar teknoloji ağırlıklı bir şirket olan firmada yeni bir liderlik örneği sergiledi. Daha önce Stockholm’de bir alışveriş merkezinin başında çalışan Wehtje, satış ve pazarlama alanındaki tecrübesini şirkete taşıdı. Kurt Allan Belfrage, üretim tesislerine ilişkin önemli modernizasyon ve büyütme planları da dahil olmak üzere araştırma ve geliştirme faaliyetleri üzerinde yoğunlaştı. Yağsız kompresörü piyasaya sürerek, yeni müşteri segmentleri ve uygulamalar açtı. Erik Johnsson’ın uzun süreli başarısı büyük ölçüde endüstriyel pazarlama alanında yatmaktadır; Johnsson bu alanda bitmek bilmeyen bir enerji kaynağı olarak öncülük etmiştir. Tek başına bir ürün satmaktansa eksiksiz bir çözüm sunma fikrini ilk ortaya atan Erik Johnsson olmuştur. TOM WACHTMEISTER Tom Wachtmeister Grup’a ilk olarak 1959 yılında katıldı ve çeşitli pozisyonlarda çalıştıktan sonra 1975’te Genel Müdür olarak atandı. Wachtmeister yerel düzeyde örgütlenmeye ağırlık vererek, organizasyonu bölümlere ve üç iş alanına böldü. 1991 – 1997 1997 – 2002 2002 – 2009 2009 – Grup’un Michael Treschow yönetimindeki gelişimi, hem ürün geliştirme çalışmaları hem de şirket alımları vasıtasıyla daha iyi istikrar, karlılıkta artış ve sağlıklı büyüme olarak özetlenebilir. Treschow yeni bir konsept olan marka portföyü stratejisini getirmiştir. Şirketin emektarlarından Giulio Mazzalupi İsveç vatandaşı olmayan ilk Başkan ve CEO’ydu. Başarılı ürün inovasyonları, yeni bir ürün stratejisi ve müşterilere sunulan satış sonrası hizmetlerin geliştirilmesiyle Grup’un konumunu güçlendirdi. Gunnar Brock took Atlas Gunnar Brock, şirketin bazı birimlerinin satışını gerçekleştirerek Atlas Copco’nun temel faaliyetlerine yoğunlaştı ancak aynı zamanda yol yapım alanına girdi. Saha ekibini güçlendirmek ve böylece daha müşteri odaklı bir organizasyon yaratmak önemli stratejilerindendi. Ronnie Leten müşteri ilişkilerine ve deneyimlerine daha da fazla odaklanmayı sağladı ve Atlas Copco’nun marka yönetimini güçlendirdi. Güçlendirilmiş bir hizmet stratejisi ve yapısının yanı sıra gelişmiş operasyonel mükemmellik yaklaşımını benimsemektedir. Walter Wehtje Michael Treschow Kurt-Allan Belfrage Giulio Mazzalupi Erik Johnsson Gunnar Brock Tom Wachtmeister Ronnie Leten 15 MÜŞTERİ İHTİYAÇLARININ KARŞILANMASI Endüstriyel pazarlama fiyat ne olursa olsun sözleşme imzalamak değil, müşteri için en uygun seçeneği anlamaktır. Uzun vadeli ilişkiler kurmak ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayan ürünler geliştirmek gerekir. 1917 YILINDA ATLAS, Diesels Motorer şirketi ile birleşti; Diesels Motorer 1898 yılında K.A. Wallenberg’in üvey kardeşi Marcus Wallenberg tarafından Stockholm’un dışında kırsal Nacka bölgesinde kurulmuştu. Şirket deniz motorları ve sabit dizel motorlar üretiyordu. Teknik alanda bazı önemli tasarımlar geliştirmiş çok ünlü bir şirketti. 1906 yılında Jonas Hesselman’ın icat ettiği sistem motorlarda hızlı bir şekilde ileri-geri geçişleri mümkün hale getirerek, piyasada deniz motorlarının önünü önemli ölçüde açmıştı. Bu yeni şirkete Atlas Diesel adı verildi ve 1920’lerde tüm faaliyetler Nacka’ya taşındı. 18 11 PNÖMATİK ALETLER VE HAVA KOMPRESÖRLERİ Oscar Lamm’dan sonra 1909 yılında New Atlas’ın genel müdürlüğünü üstlenen Gunnar Jacobsson Atlas Diesel’de de aynı pozisyonu üstlendi. Jacobsson ilk olarak, 1901 yılında Atlas düzenli olarak pnömatik aletlerin üretimine başladığında ayrı bir birim olarak kurulan pnömatik departmanının başkanı olarak görev yapmıştı. Pnömatik departmanı Jacobsson’ın liderliğinde ürün gamını yeni aletlerle ve hatta hava kompresörleriyle genişletti. 1904 yılına gelindiğinde, Alman kompresörlerinin bir kopyası üretildi; bu makine Atlas buharlı motorlarla çalışıyordu; ertesi yıl ise, şirket kendine ait ilk kompresörü piyasaya sürdü. Aynı yıl ilk Atlas kaya delici piyasaya sürüldü. PNÖMATİK ALET VE KOMPRESÖR gamı sürekli büyümeye devam etti. Temsilci ağı vasıtasıyla, Birinci Dünya Savaşı çıktığında karlı bir ihracat pazarı kurulmuştu. 1915 yılında pnömatik ürünler Atlas’ın gelirlerinin %50’sinden fazlasını, kârlarının ise daha da büyük bir bölümünü oluşturuyordu. İsveç savaşa katılmamıştı, ancak savaş sırasında temsilci ağı çöktü ve pnömatik aletlerin ihracatı durma noktasına geldi. Savaştan sonra daha iyi bir gelecek beklentisiyle Yönetim Kurulu 1917 yılında Stockholm borsasına gitmeye karar verdi. Hisseler başarılı bir şekilde kote edildi, ancak Atlas Diesel’in sermayesi azalmaya devam etti. İşler savaş bittikten sonra beklendiği gibi düzelmedi. Şirketi daha da zor yıllar bekliyordu. MÜŞTERİYLE EKİP OLUŞTURMAK Atlas Diesel 1920 ve 1930’lardaki ekonomik bunalımdan ağır etkilendi; zayıf gelişim kaynaklarını ve ihracat çalışmalarını dizel motorlar üzerinde yoğunlaştırdı. Ancak, bu arada arka planda, basınçlı hava aletlerinin ulusal satışları, büyük ölçüde müşteri odaklı bir yaklaşım benimseyen Josef Hollertz’in çabaları sayesinde geliştiriliyordu. 19 Hollertz son derece başarılı bir Atlas Diesel satıcısı ve kendi şirketinde kararlı bir “müşteri ombudsmanı” idi. Nispeten az sayıdaki müşterileri yakından tanımaya ve bu müşterilerin sorunlarını anlamaya başladı. Müşterilerin atölyelerinde vakit geçirerek, görüşlerini, kapasiteleri, kalite eksikliklerini vb. özenle not ediyordu. Atlas Diesel’deki ofisine döndüğünde, müşterilerinin talep ve ricalarını tasarım departmanının yetenekli başkanı Erik Ryd ile tartışıyordu. Hollertz’in müşterilere yaptığı ziyaretlerde sorunları daha iyi anlamak için Ryd da sık sık ona eşlik ediyordu. Müşterilerle bu yakın etkileşim, tasarım alanında önemli değişikliklerin yapılmasını sağladı ve günümüze dek Atlas araştırma ve geliştirme çalışmalarının simgesi haline gelen müşteri odaklı yaklaşımın temelleri atıldı. SEYYAR KOMPRESÖRLERİN ve hafif kaya delme ekipmanlarının geliştirilmesiyle yeni bir pazar açılmış oldu. Hollertz, sektördeki koşulları gözlemleyerek, potansiyel müşterilerin karşılaştığı problemleri dikkatle inceledi. Piyasada daha gelişmiş bir satış ve hizmet organizasyonuna ihtiyaç duyulduğunu tespit ederek, İsveç’in bazı büyük şehirlerinde satış ve servis şubeleri kurdu. Pek çok küçük şirketin seyyar kompresörleri satın almaya yanaşmadığını fark ettiğinde, bir kiralama ve satın alma sistemi kurdu; bu sistem basınçlı hava makinelerinin hızla yaygınlaşmasını sağladı. 20 12 ATLAS’TA KÜLTÜREL DEVRİM 13 YENİ SATIŞ TEKNİĞİ SATIŞ ODAKLI HOLLERTZ’S tecrübeleri Atlas Diesel’in satış teknikleri eğitiminin temelini oluşturdu. Temel tavsiyelerden biri, fiyat konuşmadan önce müşteriyi sunulan çözümün onun ihtiyaçlarına uygun olduğuna inandırmaktı. Hollertz ayrıca kara dayalı satış planlaması uygulamasını getirdi. Aynı zamanda uzun vadeli düşünerek geleceğe yönelik ilişkiler kurdu. Satış görevlilerinin zamanının etkili bir şekilde kullanılmasını sağlamak için satış yöntemlerini ve ziyaret sıklıklarını müşterilerin uzun vadeli kar potansiyeline göre uyarlayan kılavuzlar hazırladı. Atlas’ın Diesel Motorer ile birleşerek, Stockholm’un dışındaki Nacka bölgesine taşınması şirkette herhangi bir değişiklik yaratmadı. İki bölüm – dizel ve basınçlı hava – iki farklı iş kolu kültürüyle birbirinden farklılaşmaya devam etti. Bu iki bölümdeki mühendisler arasında iletişim yok denecek kadar azdı. Dizel bölümü bariz bir şekilde daha önemli olarak görülüyordu ve başlıca geliştirme projeleri burada yürütülüyor, en kalifiye personel burada çalıştırılıyordu. Dizel bölümündeki çalışanlar aynı zamanda şirketin ortak birimlerinde - üst düzey yönetimde ve yabancı satış ofislerinde -en önemli pozisyonlarda hizmet veriyorlardı. Şirketin yemekhanesinde bile en iyi masalar her zaman dizel personeline ayrılıyordu. Mali raporlar dizel bölümünün faaliyetlerinde normalde zarar ettiğini, basınçlı hava bölümünün ise karda olduğunu gösteriyordu. Ancak dizel bölümünün şirket içindeki prestiji o kadar güçlüydü ki hiç kimse operasyonel kararlar almaya ceasaret edemiyordu. Şirket her zaman yatırımlarının büyük bir kısmını bu bölüme yapıyordu. Sık sık, dizel bölümünün bir sonraki yeniden yapılanma girişimiyle tekrar ayağa kalkacağına dair güvence verilerek yönetimin içi rahatlatılıyordu. 21 MÜŞTERİ ODAKLILIK Walter Wehtje, genel müdür olarak atandığında amaç Atlas Diesel’i teknolojiye dayalı bir şirket olmaktan çıkarıp pazara odaklı bir üretim şirketine dönüştürmekti. Wehtje, ürün hatlarının ve satış stratejilerinin geliştirilmesinde müşteri ihtiyaçlarından yola çıkılan bir politika getirdi. 14 24 15 16 17 BANKER MARCUS WALLENBERG JR., 1933 yılından itibaren Atlas Diesel’in Yönetim Kurulu Başkanlığını yapıyordu. Yatırımcı olarak şirketin zararını karşılamak için tekrar tekrar nakit enjeksiyonu yapmak zorunda kalıyordu. Şirketin ana ürünü olan dizel motorların, muhtemelen sermayeyi tüketen kayıp bir yatırım olarak kalmaya devam edeceğini giderek daha iyi anlamaya başladı. Öte yandan, kendi kendini finanse eden ve gelir getiren bir “yan iş kolu” olan basınçlı hava bölümü, zorlu çalışma koşullarına rağmen nispeten önemli bir katkı sağlıyordu. Genel müdür Gunnar Jacobsson’ın emekliliğinin yaklaşmasıyla birlikte, Wallenberg’in durum üzerindeki incelemesi, yeni genel müdür seçiminde alışılmışın dışında bir karar alınmasına katkıda bulundu. SATIŞ ODAKLI LİDER WALLENBERG, ATLAS DIESEL’I yeniden yapılandırarak teknolojiye dayalı ve üretim odaklı bir şirketten pazar odaklı bir şirkete dönüştürmeye karar verdi. Bu değişimi gerçekleştirmek için öğrencilik günlerinden tanıdığı bir arkadaşını, Stockholm’un ünlü mağazalarından biri olan PUB’nin eski başkanı Walter Wehtje’yi seçti. 1940 yılında Wehtje genel müdür oldu ve İkinci Dünya Savaşı sırasında uluslararası düzeyde çok sayıda işyerinin kapanması nedeniyle, öncelikle basınçlı hava ürünlerinin yeni yerel pazarlarda satışını artırmaya odaklandı. İsveç savaş boyunca tarafsız bir tutum sergilemişti, ancak İsveç Savunma Bakanlığının kayalardan oyulan sığınaklara ve üslere ihtiyaç duyması Atlas Diesel açısından çok önemliydi. Tüketim ürünlerinin satışı konusunda daha fazla bilgi sahibi olan ve ticari düşünen genel müdür, ayrıca küçük şirketlere odaklanarak, yeni ve işlenmemiş piyasa sektörleri geliştirdi. Bu amaçla, küçük şirketlerle sistematik bir şekilde çalışarak özelleştirilmiş bir ürün hattı ve satış stratejileri sunan bir satış organizasyonu olan X Sales’i kurdu. Josef Hollertz’in tavsiyesi üzerine, X Sales’in başına 32 yaşındaki Erik Johnsson getirildi. Johnsson satış görevlisi ilanları verdi ve çok sayıda genç adam şirkete başvuruda bulundu. Yeni elemanların hiçbirinin basınçlı hava ekipmanlarında kayda değer bir tecrübesi yoktu. Telefon rehberinden derlenen 25 18 potansiyel müşteri listeleriyle farklı bölgelerde görevlendirildiler. Misyonları, listede yer alan şirketleri sistematik olarak ziyaret edip, ortaya çıkan iş fırsatlarını takip etmekti. DAHA İYİ BİR ÇÖZÜM X SATIŞ ELEMANLARI için önemli bir hedef grup da küçük atölyelerdi. Ancak, bu atölyeleri yatırım yapmaya motive etmek için Atlas Diesel’in uygun küçük kompresörler ve yeterli sayıda basınçlı hava uygulaması sunması gerekiyordu. Kısa bir süre sonra Wehtje’in ürün hattındaki boşlukları fark etmesiyle, İsveç’te küçük kompresörler ve boya püskürtme ekipmanı üreten iki atölye satın alındı. Böylece, X satış elemanları taşlama, delme, patlatma ve somun sıkmadan lastik şişirme ve sprey boyamaya kadar her amaca yönelik kompresör ve havalı aletler sunabilmeye başladı. 22 OCAK 1940, PAZARTESİ İkinci dünya savaşı geldiğinde çok sayıda İsveçli Erkek, saldırı beklentisiyle orduya alındı, böylece iş gücü açığı doğdu. Onların yerine geçen çok sayıda kadın sektörde kendi paralarını kazanma şansı yakaladı. “Fabrikada bazı ağır olmayan işleri öğrenmek için yaklaşık on kadın işçi çalışıyor. Kıyafetleri üniforma olmaktan çok uzaktı. Bir tanesi sarı iş önlüğü ve beyaz şapka giyerken, diğeri işçi tulumu, bir üçüncüsü mavi pantolon ve beyaz ceket, dördüncüsü etek ve deri ceket, beşincisi kürklü bir kadın bluzu, altıncısı ise iş elbisesi vb. giyiyordu.” Lambert Wahlberg’ın günlüğünden bir alıntı. 1928 yılında Atlas Diesel Nacka’da gezer köprü vinci operatörü olarak çalışan Wahlberg 30 yılı aşkın süre boyunca her gün fabrikadaki yaşamın günlüğünü tuttu. 1973 yılında, şirketin 100. yıldönümünde bu yazılarından seçmeler Utsikt från en travers — Bir Vinçten Manzaralar adlı bir kitapta toplandı. SAVAŞLA BİRLİKTE ATLAS DIESEL’in içine düştüğü özel durum X satış personeli için yeni ve özel bir pazar açıyordu: çiftçiler. İsveç, nüfusunun kendi kendine beslenebilir hale gelmesini sağlamak için tarım alanlarını artırmak zorunda kalmıştı. İsveç hükümeti, çiftçilerin tarlalarından büyük kayaları ve taşları temizlemesine yardımcı olmaya yönelik özel bir program olan Kaya Temizleme Operasyonunu başlatmıştı; bu, Atlas Diesel için çok büyük bir fırsattı. X satış personeline, daha büyük kayalar çıkarıldığı takdirde çiftçilerin elde edebileceği karların detaylı analizi gibi ilgili bilgiler verildi. 27 YENİLİKÇİ İSVEÇ YÖNTEMİ Atlas Diesel, İsveç çelik endüstrisinde Sandvik şirketi aracılığıyla tungsten karbid matkap uçlarının geliştirilmeye başlanmasıyla hemen hemen aynı dönemde, hafif bir kaya delici geliştirdi. Erik Johnsson, içindeki satış ruhuyla, İsveç Yöntemi adı altında bu iki ürünü birlikte pazarlamanın avantajını fark etti. Müşterilerin satınalmacıları, bir yöntemin tamamı için fiyat pazarlığı yapmakta zorlandığından, satış görevlilerinin, konuyu daha iyi bilen teknisyenleriyle doğrudan anlaşmasına izin vermek zorunda kalıyordu. 30 19 BASINÇLI HAVA TEKNOLOJİSİ alanında 1920’lerde ve 1930’larda Atlas Diesel’in eski baş tasarımcısı Gustaf Ryd’ın oğlu Erik Ryd tarafından önemli geliştirme çalışmaları yapıldı. Yeni mezun bir kaya delme mühendisi olan Ryd, Atlas Diesel’de kıdemli laboratuvar teknisyeni olarak işe başladı. Şirket ilk pnömatik alet tasarım ofisini açtığında, ofisin başına Ryd getirildi. Ryd, Josef Hollertz ile ve sahadaki satış personeli ile yakın ilişkiler geliştirerek, onlardan daima müşterinin ihtiyaçlarına göre hareket etmeyi öğrendi. Ryd, materyaller ve ısıl işlem konusunda sağlam bir bilgi birikimine sahip olmanın yanı sıra müşterilerinin verimliliği artırma konusunda da son derece istekliydi. Bu özelliklerin verdiği ilhamla, materyallerin dayanıklılığı konusunda uzman olan John Munck ile birlikte hafif, güçlü ve verimli bir pnömatik kaya delici geliştirdi. 1936 yılında piyasaya sürülen ve tek kişinin kullanabildiği bu makine, pnömatik bir itme kolu ile donatılarak kaya delme çalışmalarını büyük ölçüde rasyonel hale getirdi. İKİNCİ DÜNYA SAVAŞI SIRASINDA, bu yeni makine İsveç’in yeraltındaki savunma tesislerinin yapımında ve ülkenin maden işletmelerinde denendi. İsveç’in sert kaya tiplerini delmek için farklı uçlar kullanılıyordu. Tungsten karbür matkap uçlarıyla, delinen metre başına maliyet açısından çok iyi sonuçlar elde edildi. Savaş sona erdiğinde, güçlü fakat hafif pnömatik itme kollu delici ile tungsten karbür matkap uçlarının etkinliği kanıtlanmış olan bu yenilikçi kombinasyonunun olağanüstü bir performans sergilediği açıkça görülmüştü. İHRACATA YÖNELMEK SAVAŞTAN SONRA, GENEL MÜDÜR Walter Wehtje ihracatı artırmak için çalışmalara başladı. 1946 yılının ilkbaharında Erik Johnsson Fransa pazarındaki imkanları araştırmak üzere Paris’e gönderildi. Johnsson, Fransız maden endüstrilerine yaptığı ziyaret sırasında beklenenden daha sıkı bir rekabet 31 32 20 olduğunu keşfetti. Rakiplerin satış personeli nispeten daha düşük niteliklere sahipti ve birbirlerinden daha düşük fiyat veriyorlardı. Dolayısıyla, Fransa ve Almanya’daki delme ekipmanlarının fiyatları çok düşüktü, bu nedenle Johnson, Atlas’ın geleneksel, ağır kaya delicilerini satmaya çalışmakta hiçbir fayda görmüyordu. Bu pazara girmek için daha fazlasına, daha üstün bir yönteme ihtiyaç vardı. Fransa’daki Massif Central bölgesinde yer alan kömür madenlerine yaptığı ziyaretlerden birinde, bir miktar da şans eseri, Johnsson’un aklına sadece bir makine yerine tüm yöntemi satma fikri geldi. Bu ziyarette, İsveç Elmas Delme Şirketi Svenska Diamantbergborrnings’in Paris Başkanı da kendisine eşlik ediyordu. Yolculuk sırasında, modern tünel açma yöntemlerinden bahsettiler ve diğer konuların yanı sıra Amerika’daki ağır yönteme değinerek, bu yöntemi İsveç’teki hafif yöntemle karşılaştırdılar. Madenlere ulaştıklarında hala İsveç yöntemini tartışıyorlardı; bu nedenle alıcılar onları (bahsettikleri konuyu daha iyi anlayacak olan kişilere) teknisyenlere yönlendirdiler. Alıcılar makine fiyatları konusunda görüşmeler yapabiliyordu ancak yeni bir yöntemin tamamını tartışabilecek bilgiye sahip değillerdi. BÖYLECE DAHA SONRA tüm dünyada tanınacak olan bir terim oluşturuldu: Den Svenska Metoden yani İsveç Yöntemi. Atlas Diesel doğrudan teknisyenlere ve maden müdürlerine ulaşmanın yolunu bulmuştu. Yöntem teknisyenlere satıldıktan sonra, makinelerin ve delicilerin satın alımı gibi işlemler sadece birer formalite haline geliyordu. Teknisyenler, Atlas Diesel’in sağladığı İsveç Yöntemi üzerinde karar kıldıktan sonra Fransız, Amerikan veya Alman ekipmanlarının şirket ürünleriyle rekabet edebilmesine imkan yoktu. 33 UZMAN ŞİRKET ULUSLARARASI PAZARA AÇILIYOR 21 İsveç Yönteminin potansiyelinden hızlı bir şekilde yararlanmak için büyük bir çaba gerekiyordu. Diesel’in üretim faaliyetleri aşamalı olarak durduruldu ve Atlas Diesel, yöntemlerinin belirgin üstünlüğü sayesinde dünya genelinde büyük bir pazar payı elde ederek basınçlı hava alanında uzman bir şirket haline geldi. 22 WALTER WEHTJE, TİCARİ YETENEKLERİ sayesinde İsveç Yönteminin piyasadaki potansiyelini görmüştü. Erik Johnsson’un tavsiyesi üzerine, İsveç merkezli Sandvikens Jernverks AB (Sandvik) şirketi ile, şirketin matkap ve matkap uçlarının tüm haklarını almak için görüşmelere başladı. 1947 yılında anlaşmaya varılmasının ardından, Sandvik’in tungsten karbid matkap uçlarıyla donatılmış hafif, pnömatik kaya deliciler şeklindeki İsveç Yöntemine pazarlama yolu açılmış oldu. İsveç Yöntemi rakipleri karşısında bariz bir üstünlük sağlayarak, şirkete dünya pazarlarının kapılarını açtı. 23 37 KOMPRESÖR MERKEZİNİN KURULUŞU 1956 yılında 5,7 milyon İsveç Kronu (SEK) karşılığında Arpic Engineering firması satın alındı. Bu anlaşma kapsamında 8000 m2 büyüklüğünde bir seyyar kompresör üretim tesisi ile 300 çalışan şirkete dahil edildi. Başlangıçta karlılık açısından zorluklar yaşansa da, faaliyetler iki sene içinde tatmin edici bir düzeye getirildi. Arpic’in satın alınmasının hemen ardından, ürün kapsamı tüm kompresör türlerini kapsayacak şekilde genişletildi. 1967 yılında Atlas Copco ilk yüksek hızlı yağsız hava kompresörlerini piyasaya sürdüğünde pazarda gerçek anlamda çığır açarak tekstil, gıda ve ilaç sektörleri gibi segmentleri müşteri tabanına dahil etti. Kompresör alanındaki inovasyonlarda son nokta olarak kabul edilen bu ürüne Z adı verildi. 1968 yılında, Arpic, Grup’un kompresör merkezi olma misyonuyla bağımsız bir ürün şirketi olarak kurulan Atlas Copco Airpower adını aldı. O dönemde şirket büyüyerek ultra modern bir tesiste çalışan 1700 kişilik bir işletme haline gelmişti. Seyyar ve sabit kompresörlerinin, nihai soğutucularının ve yardımcı ekipmanlarının yaklaşık %97’si Atlas Copco satış ağı aracılığıyla dünyanın dört bir yanına ihraç ediliyordu. 38 24 25 PROJE DESTEĞİ SUNMA YÖNTEM SATIŞI, ÜRÜN SATIŞINA kıyasla daha çok özen ve çaba istiyordu. Çoğunlukla, müşterilerin teknisyenleri proje planlamasında somut desteğe ihtiyaç duyuyordu. İsveç Yönteminin denendiği sıralarda teknik servisten sorumlu olan mühendis Patrik Danielsson bu sistemin nasıl uygulanması gerektiğini herkesten daha iyi biliyordu. Düzenli kayıtlar tutarak, müşterilerle birlikte çalışan özel bir “proje departmanı” geliştirdi. Bu departman, tünellerin, maden galerilerinin ve taş sığınakların yapımında yeni ekipmanın ve teknolojinin nasıl kullanılması gerektiğine ilişkin talimatlar yayınlama görevini üstlendi. Çoğu zaman, müşterilere zaman ve para tasarrufu sağlama yollarını da gösteriyorlardı. Proje departmanının desteğiyle, genç delme ustaları, mühendisler ve yönetici adaylarından oluşan çok sayıda özel ekip, kontrollü örnek delme işlemleri için müşterilerin dünyanın dört bir yanındaki merkezlerine gönderildi. Alınan sonuçlar, en tutucu ve vatansever maden müşterisini bile ikna ediyordu. İsveç Yönetimin başarısı olağanüstüydü; bu başarı, yöntemin herkes tarafından açıkça görülen üstün verimliliğinin bir sonucuydu. Atlas Diesel yönetimi; şirket, dünya genelinde müşterilere hizmet sunmak ve güven kazanmak amacıyla hızla yerel düzeyde varlık gösteremediği takdirde, bu örnek delme işlemlerinin sonuçlarının kısa süreli olacağının farkındaydı. Bu nedenle, Wehtje döneminde, 20’nin üzerinde yeni satış şirketi kuruldu. Basınçlı hava ekipmanlarının satışı 1940’ların ikinci yarısında on kat, 1950’lerde ise beş kart arttı. 26 39 DİZEL MOTORLARIN ÜRÜN YELPAZESİNDEN ÇIKARILMASI VE YENİ BİR MARKA ATLAS DIESEL HEM DİZEL MOTORLAR üretip hem de basınçlı 27 40 hava ekipmanlarını daha da geliştirmek için yeterli kaynağa sahip değildi. 1948 yılında, şirket artık kar etmeyen dizel motor üretimine son vermeye karar verdi. Şirketin toplamda 5447 dizel motor üreten bu kolu böylece satıldı. Artık tüm teknoloji kaynakları ve atölyeler, basınçlı hava makineleri ve ekipmanları alanındaki kârlı üretim faaliyetlerinin genişletilmesi için kullanılabilecekti. Böylece Atlas Diesel tamamen basınçlı hava alanına yöneldi. 1956 yılında Belçika’daki Arpic Engineering NV şirketinin alınmasının ardından şirketin adı Atlas Copco olarak değiştirildi. Copco adı, Fransızcadaki “Compagnie Pneumatique Commerciale” sözcüklerinden geliyordu. 28 LOGONUN GELİŞTİRİLMESİ Atlas Copco logosu şekil ve renk açısından benzersizdir ve dünya genelinde bilinirlik oranı oldukça yüksektir. Şirketin logosu 140 yıllık bilgi birikimini ve deneyimi temsil eder. Grup’un değerlerini özümseyerek, sürdürülebilir, karlı büyümeyi yansıtır. Logo, aynı zamanda tüm Atlas Copco şirketlerini bir araya getiren öğedir ve Atlas Copco’nun faaliyette olduğu tüm pazarlarda çok etkilidir. Atlas Copco logosunu standart hale getirmeye yönelik asıl süreç1960’ların başında zamanın yönetiminin iletişimde ortak bir çerçeve kullanmanın önemini fark etmesiyle başladı. O zamana kadar birçok farklı logo versiyonu kullanılıyordu. Yeni “kurum stili” 1961 yılında belirlenip uygulanmaya başlandı. Öncesinde ise çeşitli logolar aynı anda kullanılıyordu. 1997 yılında Atlas Copco logosu fontlarda küçük bir modernizasyon çalışmasıyla geliştirildi. Amaç, endüstriyel aletlerin üzerindeki gibi küçük formatlarda yazdırıldığında veya basılı materyallerde kolayca okunabilecek bir logo tasarlamaktı. 41 TİCARİ UFUKLARIN GENİŞLEMESİ Atlas Copco’nun uluslararası alanda yakaladığı başarı tamamen İsveç Yöntemine dayalıydı ve tüm faaliyetler ekonomik dalgalanmalara duyarlı bir sektör olan madencilik alanındaydı. 1960’larda çalışmalar yerel inşaat ve sanayi sektörleri üzerinde yoğunlaştırıldı. ATLAS COPCO’NUN ULUSLARARASI alanda başarıyı yakalaması Walter Wehtje’nin liderliğinde gerçekleşmişti. İsveç yönteminin üstün performansından dünya genelinde, önemli madencilik faaliyetlerinin bulunduğu her yerde yararlanılıyordu. Ancak 1957 yılında Walter Wehtje şirketten ayrıldığında, yöntemin rekabetçi gücü giderek azalmaya başlamıştı ve ekonomik gelişmelerden kolay etkilenen madencilik sektörü düşüşteydi. Bu durumdan olumsuz etkilenen Atlas Copco’nun sıkıntıları giderek artıyordu. O tarihte, doğrudan Wehtje’ye bağlı olarak çalışan 50’nin üzerinde yönetici mevcuttu. Bunların yaklaşık yarısı yurtdışındaki satış şirketlerinden sorumluydu, diğerleri ise İsveç’te ve yurtdışında teknoloji geliştirme ve üretim gibi farklı bölümlerden sorumluydu. 44 30 YETKİ DAĞILIMI VE YENİLENEN TEKNOLOJİ ODAĞI BU NOKTADA, MARCUS WALLENBERG JR. bir kez daha yönetimde alışılmışın dışında bir tercih yaptı. Wehtje’nin halefi olarak, birçok dil bilen ve en üst düzey tartışmaları yönetmeye alışık tecrübeli bir diplomat olan Kurt- Allan Belfrage’ı görevlendirdi. Uluslararası grupta, Kurt-Allan Belfrage’ın’ın birinci sınıf bir yetkilendirme uzmanı ve koordinatör olduğu kısa sürede anlaşıldı. K-A Belfrage, derhal bağlı şirketlerin bağımsızlığını artırmaya yönelik bir yeniden yapılanma çalışması başlatmanın yanı sıra teknik bölümde de tam kapsamlı bir reform gerçekleştirdi. 29 45 31 32 33 Belfrage iki müdür yardımcısı görevlendirdi. Bunlardan biri, pazarlamacı zihniyete sahip Erik Johnsson, satışlardan sorumluydu. Diğeri ise üretim dahil tüm teknik işlerden sorumluydu. Belfrage’nin teknik alanda hiçbir deneyimi veya eğitimi yoktu; buna rağmen öncelikli olarak teknik geliştirme ve üretim faaliyetlerinin koordinasyonuna yoğunlaşmıştı. Wehtje’nin liderliğinin simgesi haline gelen satış odaklı yaklaşım teknoloji alanında durgunluğa yol açmıştı. Şirket artık ürünler söz konusu olduğunda rakiplerinin önünde değildi ve üretim yöntemleri zamanın gerisinde kalıyordu. Belfrage, teknoloji bölümü için şirket içinden bir müdür yardımcısı bulamadığından, devletin kontrolündeki İsveç elektrik şirketi Vattenfall’ın genel müdürü Sture Ekefalk’ı bu göreve getirdi. Bu yeni birleşmiş liderlik yapısı altında yoğun bir araştırma ve geliştirme çalışması başlatıldı. ÜRÜN GELİŞTİRME ÇALIŞMALARINDAKİ İLERLEMELER ÜRETİM TESİSLERİ MODERNİZE edildi ve büyütüldü; birçok alanda ürün geliştirme çalışmaları başlatıldı. Kompresörler hızla geliştirildi ve madencilik ve inşaat cephesinde makineleşmeye geçildi. Başarılı hafif İsveç yönteminin artık modası geçmişti. Bu yöntem Atlas Copco’nun ürün yelpazesindeki yerini ağır, son derece mekanik delme makinelerine bırakıyordu. BÖYLE BİR ŞİRKET DAHA YOK 1926 yılında dünyaya gelen Peter Wallenberg, Wallenberg ailesinin dördüncü kuşak başkanıdır. Seleflerinin aksine, bankacılık kariyerinden vazgeçerek, üretim alanına yönelmiş, burada öncelikle satış faaliyetleriyle uğraşmıştır. Wallenberg, hiç şüphesiz İsveç’in en ünlü iş adamıdır. İsveç’in en büyük şirketlerinde geçmişten günümüze son derece etkili olmuştur ve dünyanın dört bir yanından sektör liderlerini, şirket başkanlarını ve kraliyet ailelerini kapsayan geniş bir ağ kurmuştur. 1953 yılında Peter Wallenberg Atlas Diesel’de çalışıyordu ve şirketin servis atölyesinde çalışarak firmayı en temelden itibaren tanımaya başlamıştı. Daha sonra, örneğin kompresör tamiri için müşterilerin merkezlerine gitmeye başladı. Yıllarca satış görevlisi olarak çalıştı ve şirketin ABD, İngiltere ve Rodezya’daki merkezlerinin genel müdürlüğünü yaptı. 1970 yılında Atlas Copco’nun CEO yardımcısı oldu. Dört sene sonra Peter Wallenberg Yönetim Kurulu Başkanlığına getirildi ve 1996 yılında Atlas Copco Onursal Başkanı seçildi. En sevdiği şirketin Atlas Copco olup olmadığını sorulduğunda ise cevabı hazır: “Böyle bir şirket daha yok”. 47 Ayrıca, üretim sektörüne yönelik el aletleri yelpazesi de geliştirildi ve büyütüldü. Geliştirme çalışmaları, pnömatik montaj aletlerinin ve sistemlerinin yardımıyla öncelikli olarak otomobil sanayisinde çığır açmaya yöneldi. Sistematik endüstriyel tasarım süreci getirildi ve oldukça yaratıcı bir tasarımcı olan Rune Zernell ürün geliştirme sürecine çok önemli katkılarda bulundu. 1960’larda tıp uzmanlarıyla yakın bir işbirliği içinde yürütülen çalışmalar sonucunda, Atlas Copco aletlerinin ergonomik tasarımında çok önemli gelişmeler sağlandı. Piyasa bu iyileştirme çalışmalarına olumlu yanıt verdi. ÜÇ ÜRETİM ŞİRKETİ İLE YENİ ORGANİZASYON ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME çalışmaları önemli ölçüde kar getirdi. 1960’ların sonunda Atlas Copco yeni bir organizasyon olarak yerini sağlamlaştırmıştı; bu durum, 1968 yılında gerçekleştirilen önemli bir yeniden yapılandırma girişimiyle de doğrulandı. Grup, Maden ve İnşaat Tekniği, Airpower ve Tools olmak üzere üç üretim şirketine ayrılmıştı; bu üç şirketin de satış organizasyonu müşterekti. YENİ ORGANİZASYON YAPISININ uygulanmaya başlanmasıyla birlikte, artık 60 yaşında olan genel müdür Belfrage şirketten ayrılmak istedi. Yönetim Kurulu Başkanı Wallenberg’in onu şirkette kalmaya ikna etme çabalarına rağmen, Belfrage 1970 yılında emekli oldu. Wallenberg’in talebi üzerine Belfrage halefini kendisi belirledi. Atlas Copco bünyesinden seçilen bir isim, Belfrage zamanında bağımsız olarak satıştan sorumlu olan Erik Johnsson, genel müdür olarak atandı. Johnsson’ın liderliğinde, yüksek yetkinlik düzeyi, yüksek kaliteli hizmet ve uzun süreli müşteri ilişkileri ile tanınan satış organizasyonuna büyük yatırımlar yapıldı. Johnsson’dan boşalan satış müdürü ve genel müdür yardımcılığı pozisyonuna Marcus Wallenberg’in oğlu Peter Wallenberg getirildi. 48 ERGONOMİ UZMANI Atlas Copco, ergonomik alet tasarımında uzman olarak görülmekte ve bu alandaki teknik bilgi ve becerilerini dünyanın her yerindeki müşterileriyle paylaşmaktadır. Geçtiğimiz yüzyıla ait hemen hemen hangi endüstriyel tasarım kitabını alırsanız alın, Atlas Copco’nun, operatörlerin günlük çalışmalarını nasıl daha iyi bir hale getirdiğinden bahsedildiğini göreceksiniz. Ergonominin kapsamı, operatör ile kullandığı motorlu alet arasındaki etkileşimde yatar. Mühendisler için asıl önemli olan, tutma kolu tasarımı, operatör üzerindeki harici yük, ağırlık, sıcaklık, sarsıntı reaksiyonu, vibrasyon, gürültü, toz ve yağ gibi farklı ergonomik parametrelerin ideal kombinasyonunu bulmaktır. Rune Zernell’in yeni ve öncü matkap kolu tasarımını geliştirmesinden yaklaşık on yıl sonra, ergonomi 1960’larda motorlu aletler alanındaki ürün geliştirme ve tasarım çalışmalarının doğal bir boyutu haline gelmişti, İnsan eli düşünülerek özel olarak geliştirilen bu çığır açıcı kol tasarımı yeni piyasaya sürülen ürünlerde de bugün hala hemen hemen aynı şekilde kullanılmaktadır. 49 YENİLİKÇİ KOMPRESÖR TEKNOLOJİSİ Atlas Copco’nun yenilikçi kompresör teknolojisi mevcut müşterilerinin talep ve beklentilerini aşmıştı. Aynı zamanda, tümüyle keşfedilmemiş alanlarda ve piyasa sektörlerinde yeni basınçlı hava uygulamalarının temelleri atılıyordu. 34 52 36 35 37 1950’LERİN BAŞINDA KOMPRESÖR teknolojisinde radikal bir gelişmenin zamanı gelmişti. Artık önemli olan sadece müşterilerle yakın bir işbirliği içinde, mevcut teknolojiyi geliştirip daha iyi hale getirmek değil, aynı zamanda tamamen yeni bir teknolojiye yönelik dev adımlar atmaktı. Vidalı kompresörlerin gelişimi 1930’ların ortalarında İsveçli mucit Alf Lysholm tarafından patenti alınan bir tasarımla başladı; ancak bu tasarımın uygulama kolaylığı henüz anlaşılamamıştı. Kompleks vidaların, deformasyon, kırılma ve sızıntının önüne geçilerek yeterli hassasiyette üretilmeleri zordu. 1954 yılında Atlas Copco, Lysholm konspetine gore üretilen vidalı kompresörlerin imalat ve satış haklarını aldı ve ertesi yıl İsveç şirketi LKAB’nin madenlerinden birine ilk kompresör teslimatı yapıldı. Bu ilkenin tüm ürün hattına uygulanabilmesi için daha yapılması gereken birçok geliştirme çalışması vardı. ÖNEMLİ BİR ŞİRKET ALIMI ATLAS COPCO’NUN 1956 YILINDA Belçika’daki kompresör şirketi Arpic Engineering NV’yi satın almasıyla, geleceğe dönük çok önemli bir adım atıldı. Kısa bir süre sonra, İsveçli genç mühendis Iwan Åkerman’a yeni ve zorlu bir görev verildi. Åkerman, satın alınan bu yeni şirketin teknik işlerinin sorumluluğun üstlendi. Ekim 1956’da, Atlas Copco’nun teknolojisinin transferini sağlamak için Belçika’daki tesise giden ilk İsveçli çalışan oldu. Derhal yeni görevlerine başlayarak, diğer pek çok çalışmanın yanında, hava soğutmalı, pistonlu yeni bir seyyar kompresörün geliştirilmesini sağladı. IWAN ÅKERMAN 1955 YILINDA, laboratuvar mühendisi olarak Atlas Copco’da işe alındığında, kompresör teknolojisinde hiçbir deneyimi yoktu. Ancak, Belçika’daki kompresör laboratuvarının başına getirildiğinde, yenilikçilik sürecinin arkasındaki önemli itici güçlerden biri oldu. Yağsız havanın geliştirilmesi sayesinde Grup büyümeye ve gelişmeye devam etti. Akerman, başlıca rakipleri ve farklı kompresör tekniklerini inceledi ve piyasadan aldığı 53 vidalı kompresör elementlerini kullanarak yağ enjekteli vidalı kompresörlerle denemeler yapmaya başladı. Böylece, 1958 yılında Atlas Copco ilk yağ enjekteli vidalı kompresörü piyasaya sürmeyi başardı. ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME PROGRAMI 1962 YILINDA ÅKERMAN Atlas Copco’nun Stockholm ofisine geri dönerek burada araştırma ve geliştirme başkanı oldu. Verimliliği artırmak ve vidalı kompresörlerin kullanım alanını genişletmek için bir geliştirme programı oluşturdu. Yağsız hava alanında yüksek devirli, sabit ve seyyar vidalı kompresörlerin piyasaya sürülme ihtimali ufukta belirdi. 1967 yılında Atlas Copco, basınç bölmesinde yağ enjekte edilmeden yağsız basınçlı hava üreten vidalı bir seyyar kompresörü piyasaya sürdü. Bu aynı zamanda sabit, elektrikli kompresör serisi için de temel oluşturuyordu. Makina neredeyse hiç titreşim yapmadan çalıştığından müşterinin tesisine düşük maliyetle kurulabiliyordu. 54 38 39 YAĞSIZ BASINÇLI HAVA TEKNOLOJİSİ i le Atlas Copco pazarını daha da genişletti. Örneğin tekstil, gıda ve ilaç sektörlerinde yeni fırsatların önü açıldı. Üretim süreçlerinde yağsız basınçlı hava kullanabilecek yeni olası müşteri kategorileri gündeme geldi. 1968 yılında yeniden yapılanma süreciyle bağlantılı olarak, (eski adı Arpic olan) Atlas Copco Airpower NV bağımsız bir üretim şirketi haline geldi ve şirketin başına Iwan Åkerman geçti. Kompresör geliştirme ve üretim faaliyetleri Belçika’da yoğunlaştığından, yaklaşık 60 İsveçli teknik mühendis bu ülkeye taşındı. Akerman’a göre müşterilerle yakın işbirliği içinde çalışarak, basınçlı hava ve gazların çeşitli uygulamalarda kullanımını yaygınlaştıran konseptler geliştirmek büyük bir mücade gerektiriyordu. ATLASCOPCOSAURUS 1984 yılında Avustralya’nın Victoria kıyısındaki Doğu Dinosaur Cove bölgesinde yeni bir dinozor türü bulundu. Kazı için ekipman sağlayan Atlas Copco ve kazı sırasında çalışmalara yardımcı olan Atlas Copco’nun o dönemdeki bölge müdürü William Loads’un anısına bu yeni türe Atlascopcosaurus loadsi adı verildi. Atlascopcosaurus, Atlas Copco kertenkelesi anlamına gelmektedir. Otobur bir dinozor türü olan Atlascopco saurus’un iki ila 3 metre uzunluğunda ve yaklaşık 125 kilo ağırlığında olduğu tahmin edilmektedir. 55 ŞİRKET ALIMI YOLUYLA BÜYÜME 40 41 58 42 43 Başta, yalnızca basınçlı hava ürünleri alanında faaliyet gösteren Atlas Copco, 1970’li yılların ortalarından itibaren faaliyet alanını genişletmiştir. Stratejik şirket alımları ve iyice tartılıp düşünülmüş bir marka portföyü stratejisi ile müşterilere daha da geniş seçenekler ve daha eksiksiz sistem çözümleri sunulmuştur. TOM WACHTMEISTER 1975 yılında Erik Johnsson’ın ardından Atlas Copco’nun Başkanı ve CEO’su olduğunda, işi hiç de kolay değildi. Piyasa, madencilik ve inşaat endüstrileri gibi çok önemli bazı müşteri segmentlerinde zayıflamıştı. Başta İsveç ve Belçika’da olmak üzere, tüm imalatçı ülkelerde üretim masrafları artmıştı. Basınçlı hava teknolojisi, bazı mevcut uygulama alanlarında, elektrik ve hidrolik gibi, geleneksel kompresörlere olan talebi azaltan diğer enerji kaynaklarının tehdidiyle karşı karşıyaydı. Wachtmeister, işletmenin karlılığını korurken bir yandan da sürekli büyümeyi sağlamak için hem frene basmak hem de hızlanmak zorundaydı. Bu durum, çeşitli yapısal değişiklikleri ve rasyonalizasyon çalışmalarını beraberinde getirdi, ancak hepsinden önemlisi, daha geniş bir ürün yelpazesinin ve genişleyen piyasaların yolunu açan çeşitli stratejik şirket alımları ve şirketin Asya’ya odaklanması ile sonuçlandı. 59 60 44 TAMAMLAYICI ÜRÜNLER 1975 YILI SONBAHARINDA, Atlas Copco, Berema şirketinin çoğunluk hissesini satın aldı; bu şirketin benzinle çalışan, hafif delici ve kırıcıları Atlas Copco’nun Cobra matkabı için doğal bir tamamlayıcı niteliğindeydi. Bir sonraki yıl, bir Fransız şirketi olan Mauguière’in alınmasıyla birlikte, ürün yelpazesi küçük kompresörlerle tamamlandı. 1980 yılında Airpower, ABD’deki iş potansiyelini son derece güçlendiren pek çok stratejik alım gerçekleştirdi. Turbonetics Inc.’in satın alınması Atlas Copco’ya santrifüjlü kompresörler hakkında değerli bilgiler sağladı. 1984 yılında bir Alman şirketi olan Linde AG’nin bir bölümünün alınması aynı şekilde gaz kompresörleri alanında hızlı bir gelişimin yolunu açtı. ALET ALANINDAKİ BÜYÜK POTANSİYEL 1980’li yılların başlarında Atlas Copco hem kaya delme hem de basınçlı hava konusunda dünya lideri konumundaydı. Üçüncü faaliyet alanı olan Aletlerde ise hala büyük bir temel potansiyel bulunmaktaydı. 1984 yılında Tom Wachtmeister, Atlas Copco Tools AB’nin genel müdürü olarak Michael Treschow’u atadı. Treschow’un görevi Atlas Copco’nun bu üçüncü “ayağındaki” piyasa konumunu güçlendirmek ve ürün yelpazesini genişletmekti. Treschow, bu gelecek vaat eden endüstriyel teknik faaliyet alanında hızlı bir şekilde güçlü bir genişlemenin alt yapısını kurdu. Treschow, stratejik şirket alımları yoluyla Atlas Copco’nun Amerikan, Fransız ve İngiliz piyasalarındaki konumunu güçlendirdi. 1987 yılında Atlas Copco, Amerikan endüstrisinde ve otomotiv atölyelerinde çok güçlü bir konuma sahip olan, itibar sahibi Chicago Pneumatic Tool Co. şirketini satın aldı. Bu şirketin satın alınmasıyla Atlas Copco bir anda dünyanın en büyük pnömatik alet ve montaj sistemleri üreticisi haline geldi. Bir sonraki yıl, bir Fransız şirketi olan SA Ets Georges Renault satın alındı. Şirket özellikle taşlama ve zımparalama makineleri ve küçük montaj sistemleri 61 HERKES İÇİN SU Atlas Copco, müşterilerine uzun vadeli gerçek bir bağlılığın aynı zamanda çevre halkına da hizmet etmek anlamına geldiğinin bilinciyle, her zaman iyi ve sorumlu bir kurumsal vatandaş olmaya çalışmıştır. Grup, bu amaçla çalışanlarını yardım faaliyetlerine, yetimleri destekleme, doğal afet kurbanlarına yardım etme veya daha iyi bir çevre için çalışmalara katılmaları konusunda teşvik etmektedir. Şirket bünyesindeki en geniş kapsamlı faaliyet, Atlas Copco çalışanları tarafından yönetilen, kar amacı gütmeyen Herkes İçin Su organizasyonudur. 1984 yılında kurulan Herkes için Su, su kıtlığının ve yetersiz temizliğin neden olduğu ciddi sorunları gidermeyi amaçlamaktadır. Herkes için Su, politik olmayan ortakları ile birlikte, yeni su kuyuları bulmak için sondaj ve kazı çalışmaları yapmakta ve doğal su kaynaklarını korumaktadır. Sıklıkla dizanteriye ve hatta tifoya neden olan, temiz olup olmadığı belirsiz suyu almak için, uzun mesafeler boyunca yürüyenler ve çoğu kez saldırıya uğrama riski altında olanlar genellikle kadınlar veya kızlar olduğundan Herkes için Su aynı zamanda kadınları da güçlendirmektedir. Bu zaman alıcı ve riskli işten kurtulan kadınlar, aileleriyle ilgilenebilme ya da küçük bir bahçede yetiştiricilik yaparak veya evde ek gelir getiren işlerle uğraşarak gelir elde etme imkanı bulurken; kız çocukları ise okula gidip okuma yazma öğrenebilmektedir. Herkes için Su, çalışanların bağışları ile finanse edilmektedir. Atlas Copco başlangıçtan beri her yıl çalışanlarının yaptığı bağış kadar bağış yapmaktadır; 2011 yılından itibaren ise, çalışanların yaptığı bağışın iki katı bağışlanmaktadır. 62 olmak üzere endüstriyel aletler üretiyordu. Atlas Copco böylelikle Fransız endüstrisinde çok güçlü bir isme sahip olan bir tedarikçiyi satın almıştı. 1990 yılında şirket, endüstriyel aletler ve montaj ürünlerinde geniş bir tabana sahip olan Desoutter Brothers Plc.’yi satın aldı. Daha da genişlemek için, 1992 yılında AEG Elektrowerkzeuge, 1995 yılında da Milwaukee Electric Tool adlı iki elektrikli alet üreticisini bünyesine kattı. YENİ BİR MARKA PORTFÖYÜ STRATEJİSİ TRESCHOW’UN YÖNETİMİNDE, bilinçli ve tüm yönleriyle iyi düşünülmüş bir marka portföyü stratejisi ile Endüstriyel Teknik faaliyet alanı geliştirildi. 1991 yılında Wachtmeister’ın ardından Atlas Copco Group’un Başkanı ve CEO’su olduğunda bu stratejiyi şirketin tamamında çeşitli markalarla güçlendirdi. İnşaat ve madencilik sektöründeki stratejik şirket alım politikasıyla ürün yelpazesine arka arkaya çeşitli güçlü markalar eklendi. Atlas Copco’nun madencilik ve inşaat sektörlerindeki müşterilerine sunulan seçeneklri genişleten rekabetçi ürünler değil tamamlayıcı ürünlerdi. Kendi marka adları olan önemli ürünler arasında, Secoroc matkaplardan, Craelius sondaj ekipmanı ve Wagner’in yükleyici ve maden kamyonlarından özellikle bahsetmek gerekir. DEVİNİM İLE GÜÇLENEN KÜLTÜR Müşteriler Müşteri Merkezi Müşteri Merkezi Müşteri Merkezi Dağıtım Merkezi Dağıtım Merkezi Ürün Şirketi Bölüm Ürün Şirketi Müşteri Merkezi Müşteri Merkezi Dağıtım Merkezi Ürün Şirketi Ürün Şirketi Atlas Copco’da, şirketin kurulduğu tarihten 1980’li yılların sonlarına kadar, her pazar için bir satış şirketi (müşteri merkezi) buluyordu; bu şirketler doğrudan Grubun Başkanına ve CEO’suna bağlı çalışan bir genel müdür tarafından yönetiliyordu. Zamanın Şirket Başkanı ve CEO’su genel müdürleri seçiyor; genel müdür de kendi çalışanlarını atıyordu. Her bir ürüne piyasadaki en iyi şansı vermek için Atlas Copco, 1980 yılında yapısını bölümlere ayırmaya başladı; böylece ürünler bölümlere ayrıldı. Yeni yapı tam anlamıyla 1989 yılında uygulamaya konuldu. Bölümler, ürün geliştirme ile başlayan değer zincirinin tamamı üzerinde kar sorumluluğu olan operasyonel birimlerdir. Ürün şirketleri ürün geliştirme sürecini, üretim ve dağıtımı yönetirken, müşteri merkezleri satış ve servisten sorumludur. Her bölüm, bir iş alanı başkanına bağlı çalışan bir bölüm başkanı tarafından yönetilmektedir. Bu yeni organizasyonun ticari avantajları hemen kendini göstermiş ve büyümenin ilerlemesi ve karlılığın artmasına yol açmıştır. Raporlamada şeffaflığın artmasıyla birlikte, ele alınması gereken alanların yanı sıra potansiyellerin belirlenmesi de kolaylaşmıştır. Farklı bölümlerdeki ve coğrafi bölgeler arasındaki iş fırsatlarının görünürlüğünü artırmak için Atlas Copco, bir şirket içi iş piyasası uygulaması getirmiştir. Yönetim Kurulu tarafından atanan Şirket Başkanı ve CEO dışında, mevcut tüm pozisyonlar için iş piyasasında ilan verilmektedir ve tüm çalışanların başvuru yapması teşvik edilmektedir. Bu uygulama ilk başlatıldığında insanların zihniyetinde büyük bir değişim gerektiriyordu, ancak birkaç yıl sonra şirket içi iş piyasası Grup içindeki devinimi artırmak ve yetkinlik aktarımını sağlamak için kilit bir araç olarak kabul gördü. 63 HER ZAMAN DAHA İYİ BİR YOL VARDIR Müşterinin işletmesine yakınlık, Grubun tüm düşünce sisteminin temelini oluşturmaktadır. Gelecek için sağlam temeller atmakta rol oynayan teknik yenilikler ve pazarlama yenilikleri, müşteri odaklı gelişmeden doğar. Bu gelişme, Grup daha fazla ve yeni pazarlara açıldığı sürece giderek daha çok önem kazanacaktır. İTALYAN GIULIO MAZZALUPI, 1997 yılında Atlas Copco’nun Başkanı ve CEO’su oldu. Mazzalupi, bu pozisyona gelen ilk yabancı uyruklu kişi ve borsada kote edilen bir İsveç şirketini yöneten ilk yabancılardan biri olma unvanına sahipti. İtalya’da maden mühendisi olarak eğitimini tamamlayan Mazzalupi, 1971 yılında Atlas Copco’ya katıldı. On yıl sonra ise Belçika’da Kompresör Teknik İş Alanı Başkanı oldu. 66 İVMEYİ KORUMAK MAZZALUPI, modüler konsepte dayanan temel bileşen ve donanımlara odaklanan yeni üretim felsefesi sayesinde Grubun konumunu güçlendirdi. Başarılı ürün yeniliklerini destekleyen Mazzalupi, ürünler kullanımdayken sunulan müşteri hizmetlerini iyileştirdi. Pek çok farklı ürün çeşidi için modüler tasarıma geçildi. Ayrıca bu yeni konsept, üretimi yalınlaştırmak ve dağıtımı hızlandırmak için şarttı. Aynı zamanda bu konsept, dünya pazarına daha az noktadan verimli hizmetler sunulabildiği için üretimin konsolidasyonunu sağladı. Büyük lojistik operasyonlarına sahip uluslararası bir üretici olan Atlas Copco, açık bir şekilde Internetin ve diğer dijital iletişim kanallarının muazzam olanaklarını fark etti. Satış erişim gücünü arttırıp derinleştirmek ve ayrıca Grubun kendi operasyonlarını dâhili hizmet sağlayıcılar yoluyla ve yönetim desteğiyle daha verimli bir şekilde gerçekleştirmek için projeler hayata geçirildi. Mazzalupi’nin başkanılığı süresince kompresörleri belli bir mesafeden izlemek mümkün hale geldi ve ilk uzaktan kumandalı deliciler piyasaya sürüldü. Her zaman müşterilerine öncelik veren Mazzalupi, operasyonları güvence altına almak için bu önceliği hiç aklından çıkarmadı ve satış şirketlerinin adını “müşteri merkezi” olarak değiştirdi. Müşteri merkezlerinin misyonu, gerek ekipman satmak gerekse bu ekipmanların kullanım ömrü boyunca servis hizmeti sunmaktı. 45 67 46 Aynı zamanda büyümeye daha fazla odaklanan Atlas Copco, Grubun işletme döngüsü genelindeki büyüme hedefini %5’ten %8’e çıkardı. Bu hedef üç yoldan gerçekleşmeliydi: mevcut operasyonlarda organik büyüme, Asya pazarlarındaki konumu güçlendirmek ve kullanımdaki ürün gelirlerini bakım, yedek parça ve aksesuar tedariki ile ekipman kiralama gibi yöntemlerle arttırmak Atlas Copco, doksanlı yılların sonuna doğru hızla büyüyen ekipman kiralama pazarına açıldı. 1997 yılında ABD merkezli Prime Service Corporation’ı satın alarak tarihinin en büyük şirket satın alımına imza attı. Bu alım, kullanımdaki ürünlerden elde edilen gelirlerin arttırılmasına yönelik yeni stratejiyle uyum içinde olan önemli bir adımdı. Bunu ekipman kiralama sektöründen daha fazla şirket alımı izledi. 1999 yılında North American Rental Service Corporation alındı. Aynı yıl Kiralama Servisi adlı dördüncü iş alanı kuruldu. 2001 yılında Prime Service ve Rental Service Corporation, tek bir şirket çatısı altında birleştirildi. 68 47 DAHA FAZLA SATIŞ TEMSİLCİSİ 2002 yılında emekliye ayrılan Mazzalupi’nin yerine Gunnar Brock Başkan ve CEO sıfatıyla atandı. Brock, Atlas Copco’ya katılmadan önce İsveç merkezli Alfa Laval Group, Tetra Pak Group ve Thule’nin Başkanı ve CEO’su olarak görev yapmıştı. Atlas Copco, Brock’un yönetiminde büyük değişiklikler geçirdi. Yeniden temel faaliyetlere odaklanıldı. Aynı zamanda elverişli bir iş ortamında çok yüksek oranda büyüme ve kârlılık kaydedildi. Brock’un stratejisinin bir yönü daha fazla satış temsilcisi görevlendirmek ve daha müşteri odaklı bir organizasyon oluşturmaktı. Müşteri memnuniyetine büyük önem veren Brock, homojen bir müşteri sadakati ölçme yöntemi başlattı. Grup; hâlihazırda güçlü durumda olduğu, temel deneyime ve derin bilgi birikimine sahip olduğu segmentlerdeki konumunu güçlendirmeye yoğunlaştı. Ayrıca birkaç şirket alındı. Atlas Copco, 2004 yılında gerçekleştirdiği Amerikan sondaj çözümleri şirketi gibi büyük bir şirket alımının ardından 2007 yılında da yol yapımı pazarında faaliyet gösteren, sıkıştırma ve yol döşeme ekipmanlarının lider tedarikçisi İsveç merkezli Dynapac’ı bünyesine kattı. ZAYIF PAZAR SEGMENTLERİNİN BIRAKILMASI Grup, Atlas Copco’nun pazarda lider konuma sahip olmadığı ve büyük fedakârlıklarda bulunmadan da bu konuma erişme beklentisinin bulunmadığı pazar segmentlerinden çıkarak başka segmentlere yönelme kararı aldı. 2005 yılında Atlas Copco Electric Tools ve Milwaukee Electric Tools olmak üzere iki bölümdeki profesyonel elektrikli alet operasyonlarına son verildi. 2006 yılında ABD merkezli Kiralama Servisi iş alanındaki inşaat ekipmanları kiralama operasyonlarına son verildi. Grup, yeniden Kompresör Tekniği, İnşaat ve Madencilik Tekniği ve Endüstriyel Teknik olmak üzere üç iş alanına sahip oldu. 2008 yılının sonlarına doğru dünyada Atlas Copco’nun da özellikle madencilik sektörü müşterilerinin yatırımlarının azalması nedeniyle büyük ölçüde 69 48 49 70 50 51 etkilendiği ekonomik ve mali kriz yaşandı. Kapasite ve maliyet uyarlama önlemleri uygulandı ve bu önlemler, daha çok şirketin hızlı yanıt veren bölümlere ayrılmış olması nedeniyle anında etkisini gösterdi. Atlas Copco’nun işletme modelinin gerileme dönemindeki teste karşı dayanıklı olduğu ve ekonominin büyümeye başladığı yükselme döneminde de ortama uyum sağladığı kanıtlandı. SERVİS HİZMETLERİNE VERİLEN BÜYÜK ÖNEM 2009 yılında Gunnar Brock’un yerine Belçikalı Ronnie Leten Başkan ve CEO olarak atandı. Atlas Copco’ya 1985 yılında katılan Leten, 2006 yılında Başkanlığına getirildiği Kompresör Teknikği iş alanında çeşitli görevlerde bulunmuştu. Leten, Kompresör Tekniğinde çalışırken Treschow’un başlattığı marka portföyü stratejisini daha fazla geliştirdi. Güçlü yerel markalara sahip olan pek çok küçük ölçekli şirketi satın alan Atlas Copco, artık aynı pazarda pazar yapısına bağlı olarak dört farklı marka sunabilecekti. Birden fazla marka ile şirket pazara daha iyi nüfuz edebiliyor, paralel satış kanallarını kullanabiliyor ve daha fazla müşteri ihtiyacını karşılayabiliyordu. Markalardan ikisi -Atlas Copco ve Chicago Pneumatic - küresel marka ilan edildi. Müşterilere geniş çapta bir servis hizmeti sunma konusunda büyük bir potansiyel gören Leten, 2007 yılında Kompresör Tekniği iş alanında özel bir servis bölümü kurdu. Servis, sabit bir gelir akışı ve müşterilerle sık iletişim olanağı sunar. Strateji, iki katmanlıydı: Birincisi, şirket tarafından satılan tüm makinalara servis hizmeti sunmak, ikincisi de “servis basamaklarını tırmanmak” yani ekipmanların izlenmesi de dâhil olmak üzere yedek parça satışından kapsamlı hizmet sözleşmeleri sunma konumuna geçmek. Servis hizmetinin Ürün Bölümlerinden ayrılmasıyla, Ürün Bölümleri otomatik olarak temel ürün geliştirme ve operasyon mükemmelliğinin yanı sıra coğrafi genişleme ve pazara nüfuz etme gibi hedeflere yoğunlaştı. 71 BENZERSİZ BİR ŞİRKET KÜLTÜRÜ Atlas Copco, şaşırtıcı derecede güçlü bir şirket kültürüne sahiptir. Bu kültür, yıllar boyunca pek çok ülkede pek çok insan tarafından oluşturulmuştur. Değerlerimizi paylaşan ve yaşayan kişiler, genellikle şirkette çok uzun yıllar boyunca hizmet verirler. Başka bir şirketteki fırsatların daha büyük olduğu düşüncesiyle Gruptan ayrılan ve çok geçmeden Atlas Copco’ya geri dönen çalışanlarımıza ilişkin pek çok örnek mevcuttur. FSon yıllarda çok az belge Atlas Copco’nun stratejisini ve kurumsal kültürünü Strateji Kitabı veya daha sonra değiştirilen adıyla Atlas Copco Kitabı kadar derinden etkilemiştir. Bu kitabın gelişmesine Michael Treschow, Giulio Mazzalupi, Gunnar Brock ve Ronnie Leten olmak üzere dört Başkan ve CEO katkıda bulunmuştur. Bu kitap, ilk kez 1996 yılının başlarında çalışanları geliştirmek ve operasyonları büyütmek amacıyla hazırlanmıştır. Giderek gelişen kitap, Gruptaki yöneticilere sürdürülebilir ve kârlı gelişim yolunda ortak bir payda sağlamıştır. Bu kitap, Atlas Copco’nun misyonunun, vizyonunun ve değerlerinin açık bir şekilde iletilmesine katkıda bulunmuştur. 2009 yılında her bir çalışana bir kopya verilmek üzere bu kitaptan 40.000 kopya basıldı. Ayrıca her çalışan, oturup kavramları tartışma fırsatını yakaladı. Buradaki amaç herkesin bu kavramların altında yatan anlama ulaşmasıydı. Kitaptaki en önemli hale gelen bölüm ise “Her zaman daha iyi bir yol vardır” inancıdır. Burada tavşan yeniliği, kaplumbağa ise sürekli gelişimi simgelemektedir. Sürdürülebilir kârlı büyüme için her ikisi de gereklidir. 72 Atlas Copco, farklı sektörlerdeki müşterilerine müşteri odaklı hizmetler sunmak amacıyla 2011 yılında işletmelerini Kompresör Tekniği, Endüstriyel Teknik, Maden ve Kaya Kazısı Tekniği ve İnşaat Tekniği olmak üzere dört iş alanına ayırdı. Her iş alanı Grubun misyon ve vizyonu çerçevesinde kendi stratejilerinden sorumlu hale geldi ve herbiri kendi özel servis bölümünü oluşturdu. 170’TEN FAZLA ÜLKEDE MÜŞTERİ AĞI Atlas Copco büyüdükçe dünyanın dört bir yanında yeni şirketler kuruldu. 21. yüzyılın ilk on yılı boyunca Asya, Afrika ve Doğu Avrupa’daki pazarlara daha iyi hizmet sunabilmek için birçok müşteri merkezi açıldı. 2012 yılı sonu itibariyle Atlas Copco’nun 90 ülkede şirketleri ve 178 ülkede de müşterileri vardır. Atlas Copco, sürekli gelişim ve güçlü kültürü sayesinde “First in Mind—First in Choice®” (İlk Akla Gelen ve İlk Tercih Edilen) vizyonuna bağlı kalacaktır. Bu ifade, büyük olasılıkla dünyada ticari marka olarak tescil edilebilmiş tek vizyondur. 1873’TEN BU YANA OPERASYONLARIN KURULUŞU 1873–1939 AVRUPA—İsveç, Norveç, İngiltere, İspanya AFRİKA/ORTA DOĞU—Kenya 1940–1957 avrupa—Fransa, İtalya, Hollanda, Kıbrıs, Belçika, Danimarka, Avusturya, Yunanistan KUZEY AMERİKA—Kanada, Amerika Birleşik Devletleri gÜNEY AMERİKA—Peru, Meksika, Şili AFRİKA/ ORTA DOĞU—Güney Afrika, Fas, Zambiya, Zimbabwe ASYA/GÜNEY PASİFİK—Avustralya, Yeni Zelanda 73 1958–1973 AVRUPA—Portekiz, İrlanda Almanya, İsviçre, Türkiye GÜNEY AMERİKA—Arjantin, Brezilya, Venezüella AFRİKA/ORTA DOĞU— Botsvana ASYA/GÜNEY PASİFİK— Hindistan, Filipinler 1974–1989 AVRUPA—Finlandiya GÜNEY AMERİKA—Bolivya, Kolombiya AFRİKA/ORTA DOĞU—İran, Namibya, Suudi Arabistan ASYA/GÜNEY PASİFİK— Japonya, Singapur, Hong Kong, Tayvan, Malezya, Güney Kore 74 1990–2007 AVRUPA— Macaristan, Polonya, Slovakya, Rusya, Sırbistan, Çek Cumhuriyeti, Bulgaristan, Romanya, Slovenya, Latviya, Ukrayna, Makedonya, Litvanya, Hırvatistan AFRİKA/ORTA DOĞU—Gana, Mısır, Bahreyn, Birleşik Arap Emirlikleri, Kuveyt ASYA/GÜNEY PASİFİK—Tayland, Endonezya, Çin, Kazakistan, Moğolistan, Pakistan, Vietnam, Ermenistan 2008–2012 AVRUPA— Bosna Hersek AFRİKA/ORTA DOĞU—Angola, Cezayir, Nijerya, Demokratik Kongo Cumhuriyeti, Mali, Lübnan, Senegal, Burkina Faso, Kamerun, Irak, Mozambik, Senegal, Tanzanya GÜNEY AMERİKA—Panama ASYA/GÜNEY PASİFİK—Bangladeş, Özbekistan 75 SÜRDÜRÜLEBİLİR, KÂRLI GELİŞME 21. yüzyılın başında iklim değişikliği küresel gündemin ilk sıralarına yerleşti. Daha az kaynağın kullanıldığı, enerji verimliliği daha yüksek ürünler geliştirme yönünde büyük bir talep söz konusuydu. Bu talep, tasarım ve geliştirme departmanlarının temel tetikleyicisi haline geldi. Atlas Copco, bir yandan sürdürülebilir ve kârlı gelişmeye yönelik çözümlere katkıda bulunurken, öte yandan da değer yaratma ve etik bir şekilde iş yapma misyonunu benimsedi. 78 52 YENİ BİN YILIN BAŞLARINA, hızla artan karbondioksit emisyonlarından kaynaklandığı söylenen ortalama hava sıcaklıklarındaki yükselişle birlikte artan iklim değişiklikleri damgasını vurdu. Bu kriz, hükümetleri yenilenebilir enerjinin yanı sıra operasyon ve ürünlerde enerji verimliliği arayışına yönlendirdi. Birleşmiş Milletler ve Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü (OECD) tarafından düzenlenen gönüllü etik kurallar önem kazandı. Artık şirketlerden sorumluluk duygusuyla hareket etmeleri; çalışanları şirkete çekmek ve elde tutmak, müşteri tabanını geliştirip genişletmek için başarılarını açıklamaları ve aynı zamanda itibarlarını korumaları bekleniyordu. İnternet kullanımının yaygınlaşmasıyla birlikte şeffaflıkta dünya çapında bir artış görüldü. Buna uygun hareket etmeyen şirketler ise afişe edilmeyi göze almış oldu. ATLAS COPCO PAZARDA ÖNCÜ KONUMUNU KORUYOR Her zaman ön planda olmayı hedefleyen Atlas Copco, güçlü bir şirket profili çizmektedir. Atlas Copco, 2002 yılında iş etiğinin yanı sıra sosyal ve çevresel performansla ilgili tüm şirket içi politikaları özetleyen İş Etiği Kurallarını yayımladı. Atlas Copco, finansal raporların yanı sıra sosyal, etik ve çevresel performansı da ölçmeye ve raporlamaya başladı. Atlas Copco’nun faaliyet gösterdiği pek çok pazardaki önemine dayanarak Yönetim Kurulu, 2010 yılında her yönüyle yolsuzlukla mücadeleyi arttırmaya ve yolsuzluğu Gruptan tamamen temizlemeye karar verdi. 2011 yılında operasyonların ayrılmaz bir parçası olarak sürdürülebilirliğe daha fazla odaklaşan sürdürülebilir ve kârlı gelişim hedefleri belirlendi. Öncesinde Atlas Copco, sadece kurumsal seviyede finansal hedeflere sahipti. Uluslararası çevre standartlarına uygun yeni binalar inşa edildi ve taşımacılığın olumsuz etkilerini azaltmak için adımlar atıldı. Ayrıca şirket, profesyonel toplantılar düzenlerken iş gezilerini azaltmak için video konferansı gibi yeni teknolojileri benimsemiştir. Enerji tasarrufunun yanı sıra bu yeni davranış, hem zamandan hem de maliyetten tasarruf sağlamıştır. 79 Satılan ürünlerde, şirket içi operasyonlarda ve taşımacılıkta enerji verimliliği, Grubun gerçekleştirdiği operasyonların temel hedeflerinden bazıları olarak göze çarpmaktadır. Bu hedefler, mühendisleri, kullanılan malzeme, işgücü ve enerji bakımından aynı öğelerle daha fazla verim veya daha az kaynakla aynı verimi sunan ürünler geliştirmeye teşvik etmiştir. Kaynakların sorumluluk duygusu içerisinde kullanılmasıyla müşterilerin verimliliğini arttırmalarına yardımcı olmaya daha fazla odaklanmanın sonucunda daha pek çok önemli ürün piyasaya sürülmüştür. GÜRÜLTÜSÜZ ÇALIŞMA VE MİNİMUM ENERJİ TÜKETİMİ ATLAS COPCO, İSTİKRARLI YENİLİK AKIŞI olmadan bugünkü konumuna katiyen ulaşamazdı. Daha yüksek verimlilik, daha iyi ergonomi, daha düşük enerji kullanımı ve daha fazla güvenlik gibi gereksinimlerle harekete geçen Grup, müşterilerin verimliliğini ve başarısını güvence altına almak amacıyla sürekli olarak kendisinin ve iş ortaklarının sınırlarını zorlamaktadır. İlk kez 1993 yılında lanse edilen elektrikli aletlerin yeni nesli olan Tensor S/Power Focus, Atlas Copco için gerçek bir dönüm noktası oldu. Bu somun sıkma makinesinin üstün verimliliğe ve piyasada bulunan diğer cihazlardan daha fazla güce sahip olan, düşük ağırlıklı benzersiz bir motoru bulunuyordu. Bu makine, kısa sürede motorlu araç seri üretim sektöründe bir satış başarısına imza attı. Onbeş yıl sonra Tensor ailesi, ilâve yazılım ve ergonomi özellikleriyle hâlâ geliştirilmektedir. 2005 yılında yoğun nüfuslu bölgelerdeki inşaat alanlarında gece gündüz kullanım için ideal olan neredeyse sessiz bir yüzey delici makinası piyasaya sürüldü. 2009 yılında Atlas Copco, dâhili enerji geri kazanım sistemleriyle birlikte su soğutmalı yağsız hava kompresörlerini piyasaya sürdü. Dünyada bir ilk olma özelliğini taşıyan bu kompresörlerin sıfır enerji harcadığı onaylandı. 53 81 54 55 Son yıllarda piyasada çığır açan bir diğer önemli ürün de yeni ve güçlü benzinli asfalt kırıcısı makinesiydi. Bu makine, ergonomik ve çevre dostu tasarımıyla pek çok ödül kazandı. GÜVENLİK VE SAĞLIK KURUMSAL SORUMLULUK, AYNI ZAMANDA güvenli bir işyerine ve sağlıklı işgücüne sahip olma hedefine öncülük etti. Atlas Copco’nun ilk gönüllü HIV/AIDS programı, AIDS’in etkileriyle mücadele etmek ve AIDS salgınının yaygınlaşmasını önlemek amacıyla 2002 yılında Güney Afrika’da uygulanmaya başladı. Program, o zamandan beri tüm Sahra Altı Afrika bölgesine ulaşarak büyük takdir gördü. Benzer bir program da Kuzey Amerika ve Hindistan’da büyük bir sorun olan diyabet için uygulamaya kondu. Aynı şekilde, Grup operasyonlarında kazaların meydana gelme olasılığını ve sıklığını azaltmak için daha fazla güvenliği amaçlayan programlar da hayata geçirildi. Bu programlar; çalışanlarımız, onların aileleri ve şirketlerimiz için pek çok avantaj sunmaktadır. Atlas Copco, artık operasyonlarını daha sağlıklı işgücüyle, önemli iş kesintisi risklerini azaltarak gerçekleştirebilmektedir. ENERJİ VERİMLİLİĞİ ARTIŞININ ÖN PLANDA TUTULMASI Kompresörler, dünyadaki hemen hemen tüm sektörlerde enerji kaynağı veya sürecin ayrılmaz bir parçası olarak kullanılmaktadır. Küresel üretim için harcanan enerjinin toplamda yaklaşık %10’u, basınçlı hava sistemlerinin kullanımından kaynaklanmaktadır. Kompresörler, başlangıçta çok fazla enerji harcıyordu. Ancak son modellerde 1904’te ihtiyaç duyulan enerjinin yalnızca %11’i yeterli olmaktadır. Yağsız pistonlu kompresörlerden yüksek hızlı turbo kompresörlere kadar yıllardır meydana gelen teknolojik gelişmeler, bir yandan verimliliği arttırırken öte yandan kompresörlerin enerji tüketimini azaltmıştır. Enerji tüketimini %35’e kadar azaltma özelliğine sahip olan değişken hızlı (VSD) Atlas Copco kompresörlerinin lansmanı, büyük bir ticari başarıya dönüştü. Özel sürücü sistemi, kompresörlerin her zaman doğru hava miktarını üreterek enerji tasarrufu yapmalarını sağlamaktadır. Aynı zamanda egzoz ısısı geri kazanılmakta ve bu ısı, örneğin duşlar için suların ısıtılmasında kullanılmaktadır. Belirli koşullar altında kompresörlerin kullandığı tüm enerji geri kazanılmaktadır. Şirketlerin dünya üzerindeki karbon ayak izleri, sektörde enerji-verimli kompresörler kullanılarak büyük ölçüde azaltılabilir. 83 YETKİNLİKLE REKABET SERVİS ALET ÇANTASI Temel olarak servis ilişkisine dayanan müşteri memnuniyeti, Atlas Copco’ya küresel pazar erişimini ve sunduğu servis hizmetlerini çok daha fazla güçlendirme fırsatı sunmaktadır. Ayrıca Atlas Copco’ya sabit gelir akışı sağlayan profesyonel servis anlayışı, müşterilerin aynı ürüne bir sonraki sefer ihtiyaç duyduklarında Atlas Copco’yu tercih etme ihtimalini arttırmaktadır. Atlas Copco’nun stratejisi, pazardaki tüm Grup ürünlerine servis sunmanın yanı sıra hizmet sözleşmeleri ve müşterilerin sürdürülebilir verimliliğini arttırmaya yönelik diğer hizmetler gibi katma değerli hizmetler sunmak için çalışmaktır. 2011 yılının ikinci yarısında, tüm iş alanlarının özel servis bölümleri bulunmaktaydı. Aynı yıl servis işletmeleri, Atlas Copco’nun gelirlerinin %40’ını ve çalışanlarının ise üçte birini oluşturmaktaydı. Servis şirketlerinin profesyonel bir şekilde faaliyet göstermesini sağlamak amacıyla her gün müşterilerle karşılaşan 8.000’den fazla servis mühendisine çok çeşitli eğitimler sunulmaktadır. Bu mühendisler, hem markayı temsil etme hem de tabii ki ürüne servis verme alanında eğitim görmektedir. Hiçbir mühendis, belirli bir ürün onarımı için sertifika sahibi olmadıkça ilgili ürünün onarımını gerçekleştiremez. Aynı zamanda önemli bir marka oluşturucusu olarak tanınan Atlas Copco Servisi için servis araçları ve iş kıyafetlerinin marka özelliğini güçlendirmek ve standart hale getirmek amacıyla büyük gayretler sarf edilmiştir. 84 Atlas Copco, liderlik cesaretine sahip olan ve sadık iş arkadaşları yetiştirmek için çalışan yöneticiler yetiştirmektedir. Geçtiğimiz 140 yıl boyunca elde edilen sonuçlara baktığımızda, Grubun bu konuda oldukça başarılı olduğu görülmektedir. Çeşitlilik, başarılı gelişme için bir araç olarak görülmektedir ve işe alımların tüm yetenekleri barındıran bir aday havuzundan gerçekleştirilebilmesi için pek çok faaliyete imza atılmıştır. Atlas Copco, küresel yapı ve gereksinimleri yansıtan çokuluslu bir yönetim kadrosuna sahip olmak için çalışmaktadır. Bu kadro, Atlas Copco’nun yenilikçilik, sorumluluk ve etkileşim değerlerini yaşamalı ve özümsemelidir. 2012 yılında Atlas Copco’nun 350 adet üst düzey yöneticisi 45 farklı uyruk taşımaktadır. İlgili pazarlarda görev yapan yerel ekipler, ilgili işe alım tabanlarını yansıtmalıdır. Atlas Copco, işte bu noktada şirketteki kadın çalışan sayısını artırmak için ekstra çaba harcamaktadır. Amaç, daha yüksek pozisyonlarda söz hakkına sahip olan daha fazla kadın çalışana sahip olabilmektir. Tüm çalışanlarının %17’si kadınlardan oluşan Grup, yeni zorlu görevleri üstlenmek üzere daha fazla kadını teşvik etmek için pek çok faaliyet gerçekleştirmiştir. Eğitimin çalışanların gelişimi için oldukça önemli olduğuna inanan Atlas Copco, dünyanın dört bir yanında görev yapan tüm çalışanlarına çok çeşitli eğitimler sunmaktadır. Gelişimi desteklemek için bir eğitim portalı mevcuttur. Aynı zamanda seminerler, iş başında eğitim ve dış eğitim programları da mevcuttur. İş Ahlakı eğitimini ise tüm çalışanların alması gerekmektedir. Sonuç olarak Atlas Copco’nun başarısı, tek bir kaynağa, yani “çalışanlara” bağlıdır. Atlas Copco; çeşitliliği, mobiliteyi ve yetkinlik gelişimini arttırmak için uygulanan sağlam planlar sayesinde gelecek 140 yıl için yola devam etmeye hazırdır. 56 85 BİLGİLER VE TABLOLAR ŞİRKET VE LİDERLERİ AB ATLAS’TAN ATLAS COPCO AB’YE 1873–1890 AB Atlas 1890–1917 Nya AB Atlas 1917–1956 AB Atlas Diesel 1956–Günümüz Atlas Copco AB YÖNETİM KURULU BAŞKANLARI 1873–1878 Fredrik Didron 1878–1909 B A Leijonhuvud 1909–1917 Oscar Lamm 1917–1933 Marcus Wallenberg Sr. 1933–1957 Marcus Wallenberg Jr. 1957–1959 Walter Wehtje 1959–1974 Marcus Wallenberg Jr. 1974–1996 Peter Wallenberg 1996–2003 Anders Scharp 2003–Günümüz Sune Carlsson ATLAS COPCO GROUP’UN CEO’LARI 88 1873–1887 Eduard Fränckel 1887–1909 Oscar Lamm 1909–1940 Gunnar Jacobsson 1940–1957 Walter Wehtje 1957–1970 Kurt-Allan Belfrage 1970–1975 Erik Johnsson 1975–1991 Tom Wachtmeister 1991–1997 Michael Treschow 1997–2002 Giulio Mazzalupi 2002–2009 Gunnar Brock 2009–Günümüz Ronnie Leten ULUSLARARASI KURULUŞLAR FAALİYET ŞİRKETLERİNİN KURULUŞU İsveç 1873 Brezilya 1969 Makedonya 2004 Norveç 1916 Almanya 1969 Bulgaristan 2005 İngiltere 1919 İsviçre 1969 Kazakistan 2005 İspanya 1931 Türkiye 1969 Moğolistan 2005 Kenya 1936 Venezuella 1973 Romanya 2005 Fransa 1946 İran 1974 Slovenya 2005 Güney Afrika 1946 Bolivya 1976 UAE 2005 Fas 1948 Nambiya 1976 Ermenistan 2006 Kanada 1949 Japonya 1979 Litvanya 2006 İtalya 1949 Singapur 1979 Pakistan 2006 Hollanda 1949 Hong Kong 1980 Ukrayna 2006 Zambia 1949 Güney Kore 1981 Hırvatistan 2007 Avustralya 1950 Tayvan 1981 Vietnam 2007 Peru 1950 Malezya 1982 Angola 2008 ABD 1950 Suudi Arabistan 1985 Bankladeş 2008 Meksika 1952 Kolombiya 1986 Bosna Hersek 2008 Zimbabve 1952 Finlandiya 1986 Nijerya 2009 Kıbrıs 1953 Macaristan 1990 DKC 2010 Yeni Zelanda 1953 Gana 1992 Mali 2010 Şili 1954 Polonya 1993 Panama 2010 Belçika 1955 Slovakya 1993 Lübnan 2011 Danimarka 1955 Tayland 1993 Burkina Faso 2012 Avusturya 1956 Rusya 1996 Kamerun 2012 Yunanistan 1957 Endonezya 1997 Irak 2012 Portekiz 1958 Kuveyt 1997 Mozambik 2012 Hindistan 1960 Sırbistan 1997 Senegal 2012 İrlanda 1965 Çin 1998 Tanzanya 2012 Filipinler 1967 Mısır 1999 Özbekistan 2012 Arjantin 1968 Çek Cumhuriyeti 2001 Botsvana 1969 Bahreyn 2002 89 ŞİRKET ALIMLARI 1947 yılında eski AB Atlas Diesel, Bolinder firmasının Dizel Motor bölümünü ve Injector Co şirketini satın aldı. Bu şirket alımlarından bu yana dünya genelinde pek çok şirket Atlas Copco ailesine katıldı. 90 1947 Injector Co ve Bolinder’in Dizel Motor bölümü. 1951 AVOS Demiryolları bakım ve onarım 1956 Arpic Engineering NV Hesselman Motor Company 1960 Craelius AB 1975 Berema AB 1976 Mauguière S.A. 1980 Turbonetics Inc. Worthington Compressors Inc. Standard Industrial Pneumatics Inc. 1984 Linde AG 1987 Chicago Pneumatic 1988 Ets. Georges Renault Secoroc AB Hydro Pneumatic AB 1989 GME Systems Wagner Mining Equipment 1990 Desoutter Ltd. Rotoflow Corporation 1991 AEG Elektrowerkzeuge 1992 Craelius AB 1993 Worthington Creyssensac Robbins Inc. Kango Ltd. 1994 Hamrin Adsorption and Filterteknik AB 1995 Socapel SA Milwaukee Electric Tool Corporation 1996 IRMER+ELZE Elesta Automation AG 1997 Thomé-Crepelle Prime Service Inc. 1998 JKS Boyles Ceccato 1999 Tool Technics NV Rental Service Corporation ABIRD Holding BV. Rand-Air Ltd. 2000 Hobic Bit Industries Corporation 2001 Masons Christensen Products Grassair B.V. 2002 Ankertechnik GmbH Liuzhou Tech Machinery Co. Ltd. Krupp Berco Bautechnik GmbH 2003 DreBo Werkzeugfabrik GmbH. Puska Pneumatic S.A. South African Professional Diamond Drilling Equipment (Pty) Ltd. and Mining Drilling Services (Pty) Ltd. Shenyang Rock Drilling Machinery Co. Ltd. 2004 Ingersoll-Rand Drilling Solutions Guimerá S.A. and its subsidiary S.A.M.M. S.L. Baker Hughes Mining Tools. Rotex Oy Kolfor Plant Ltd. 2005 2006 2007 Lifton GSE tech-motive tool Scanrotor BIAB Tryckluft AB Ketting Handel B.V. Creemers Compressors B.V. BLM s.r.l. Intermech Ltd. Lutos Pneumatech ConservAir Contex Microtec Systems GmbH The BeaconMedaes Group BEMT Tryckluft AB Thiessen Team Mining Products Consolidated Rock Machinery (Pty) Ltd. Fuji Air Tools Co. Ltd. Shanghai Bolaite BLM Technisches Büro Böhm Dynapac AB ABAC Greenfield Rodcraft Beteiligungsgesellschaft GmbH Mafi-Trench Shenyang Ruifeng 2008 Aggreko European Rental Industrial Power Sales Hurricane GrimmerSchmidt Fluidcon 2009 Service A.C. s.r.o. Focus and Prisma Compressor Engineering 2010 Cirmac International B.V. Kramer Air Tool Inc. H&F Drilling Supplies Ltd. Hartl Anlagenbau Tooling Technologies American Air Products Quincy Compressor 2011 Seti-Tec S.A.S. Kalibrierdienst Stenger SCA Schucker Penlon Medical Gas Solutions Gesan Tencarva ABAC Catalunya J.C. Carter 2012 Guangzhou Linghein Compressor Co. Wuxi Shengda Air/Gas Purity Equipment Co., Ltd. Neumatica GIA Industri AB Perfora S.p.A. Houston Service Industries, Inc. Ekomak Gazcon A/S Satın alınan bu şirketlerden bazıları elden çıkarılmıştır. Burada, bu bilgiden bahsedilmemiştir. 91 PETER WALLENBERG PAZARLAMA VE SATIŞ ÖDÜLÜ Atlas Copco AB’NİN Onursal Başkanı Dr. Peter Wallenberg, Grup bünyesinde 20 sene çalıştıktan sonra 1974-1996 yılları arasında Yönetim Kurulu Başkanı olarak hizmet vermiştir. Peter Wallenberg Pazarlama ve Satış Ödülü, satış ve pazarlama alanında başarıyla uygulanan en yenilikçi yönteme verilmektedir. 92 YIL ÖDÜL SAHİBİ ÖDÜLÜN VERİLME NEDENİ 1997 Charles Robinson, ABD ABD ve Kanada’daki otomotiv sektörlerinde elektrikli aletlere ilişkin bir pazarlama programı ve satış organizasyonu. 1998 Leif Larsson, İsveç Mükemmel müşteri memnuniyeti için satış ve ürün şirketleri arasında sağlam bir köprü kuran başarılı çalışmalar. 1999 Ignace Cappyns, Belçika Yeni bir kompresör ürün yelpazesinin lansmanıyla ilgili yeni eğitim konsepti için. 2000 Yngve Revander, Almanya Tom Tysl, ABD Almanya’da endüstriyel alet çalışmalarına yönelik güçlü bir platform oluşturmakiçin yürütülen istikrarlı çalışmalar ve küçük, kısa vadeli kiralama müşterilerine nasıl hizmet edileceğine ilişkin ileri görüşlü yöntem. 2001 Debra Sajkowski, ABD Hans Lidén, İsveç Sektör uzmanları için yenilikçi internet kulüpleri Bu kulüpler müşterilerle daha iyi etkileşim kurmak için verimli araçlardır. 2002 Åke Larsson, Belçika Lars Larson, İsveç Gösta Henningsson, İsveç Atlas Copco’ya rakiplerine göre benzersiz pazarlama ve satış avantajları sunan bir dağıtım sistemi olan yenilikçi Günlük Doğrudan Teslimat (Daily Direct Deliveries) konsepti. 2003 Herbert Hermens, Avustralya Milwaukee Elektrikli Aletlerin yeni pazarlarda başarılı lansmanı. 2006 Christian Rougeron, Fransa Jean Guerin, Fransa Aynı piyasa ortamında başarılı marka portföyü stratejisi ve Grup’un kompresör markalarının hepsinin başarılı bir şekilde geliştirilmesi. 2007 Anil Hingorani, Belçika Kristin Dom, Belçika Sven Van Dyck, Belçika Jeroen Opperdoes, Belçika Jan Verstraeten, Belçika Rudi Zonnevijlle, Belçika En yüksek hava kalitesine sahip olduğu tasdik edilen kompresörler için yapılan ve satışlarda somut artışlar sağlayan lansman kampanyası. 2008 Tine Lefebvre, Belçika Urban Pettersson, Belçika Vagner Rego, Belçika Basınçlı hava tesislerinin enerji tüketimini azaltan bir hizmet olan AirOptimizer™’ın geliştirilmesi ve pazarlanması. 2009 Andreas Nordbrandt, İsveç Jan Forsell, İsveç 2008 yılı boyunca satış sonrası hizmetleri artıran ROC CARE seris anlaşmasının geliştirilmesi. YIL ÖDÜL SAHİBİ ÖDÜLÜN VERİLME NEDENİ 2010 Alex Liebert, İsveç ve Endüstriyel Tasarım Grubu Ürün yelpazesindeki her markaya eşsiz bir görünüm ve duygu kazandıran tasarım dili: Atlas Copco, Chicago Pneumatic ve Dynapac. 2011 Nico Delvaux, Belçika Dirk Beyts, Belçika Wouter Ceulemans, Belçika Peter Leemans, Belçika Kompresör servisinde müşteri memnuniyetini ve bağlılığını daha da artırmak için yeni bir stratejinin başlatılması. 2012 Volker Wiens, Almanya Fabrice Homo, Fransa Havacılık sektöründe daha gelişmiş montaj aletlerinin kullanımının kapılarını açan başarılı bir proje. 93 JOHN MUNCK TEKNİK İNOVASYON ÖDÜLÜ John Munck, Atlas Copco’nun en başarılı mühendislerinden biriydi. 1930-1970 arasında diğer pozisyonların yanı sıra Teknik Müdür olarak Grup bünyesinde çalıştı. John Munck Ödülü, her yıl Atlas Copco ürününün genel kalitesine önemli katkılarda bulunan bir ürün geliştirme uzmanına, tasarımcıya veya ekibe verilir. Yıl 94 ÖDÜLSAHİBİ ÖDÜLÜN VERİLME NEDENİ 1991 Christian Schoeps Pnömatik endüstriyel aletlerin geliştirilmesi. 1992 Dirk Beyts GA90- 250 ürün yelpazesinin geliştirilmesi. 1994 Christer Hansson Elektrikli aletlerde başarılı ürün geliştirme çalışması. 1995 Gunnar Wijk Åke Eklöf Kurt Andersson Sten-Åke Hilberts COP 1838 ürün geliştirme çalışması. 1996 Guido Luyts Rickard De Bock Tümüyle yepyeni bir sabit, yağsız kompresör ürün yelpazesinin geliştirilmesi. 1997 Rolf Jacobsson Endüstriyel motorlu aletlerde türbin motor teknolojisinin geliştirilmesi. 2000 Karl-Axel Stjernström Kurt Andersson Jörgen Rodert Geniş delik boyutlarında delme verimliliğinde önemli bir artış sağlayacak patentli bir inovasyon olan Coprod sisteminin geliştirilmesi. 2001 Sverker Hartwig Chris Lybaert Ludo Van Nederkassel Enerji tüketimini büyük ölçüde azaltan Atlas Copco VSD (değişken hız sürücülü) kompresör teknolojisinin geliştirilmesi. 2002 Carl Carlin Atlas Copco’nun otomotiv sektörüne yönelik çeşitli somun sıkma makineleri ürün yelpazesinin geliştirilmesinin arkasındaki itici güç olarak üstlendiği rol. 2004 Roland Henriksson Hidrolik kırıcılar için tasarlanan üretimi kolay, olağanüstü dayanıklılık, güç/ağırlık oranı ve işletilebilirlik sunan sağlam gövde konsepti. 2006 Karl Brodin Otomotiv sektöründe ve genel sektörlerde kullanıcıya fayda sağlayacak yeni somun sıkma makinesi ürün yelpazesinin geliştirilmesi . 2008 Jörgen Appelgren ve ekibi Makine performansını artıran ve çalışma ortamını iyileştiren elektronik kontrol sisteminin ve otomasyon platformunun geliştirilmesi. Yıl ÖDÜLSAHİBİ ÖDÜLÜN VERİLME NEDENİ 2009 Cesare Manzardo Ceccato ve diğer Atlas Copco dışı markalar kapsamında yaratıcı vidalı kompresör tasarımları. 2010 Massimiliano Cattaneo Sergio Giannonea ve ekibi Müşterilerin işlevleri ve bütçeyi kendi ihtiyaçlarına göre uyarlayabilmesini sağlayan modüler tasarımla, kalite güvenceli bir sıkma aleti olan STwrench’in geliştirilmesi. 2011 Olof Östensson Thomas Lilja Ola Davidsson Vibrasyon seviyelerini önemli ölçüde azaltan bir pnömatik çekicin geliştirilmesi. 2012 Mikael Monsell Thomas Hanspers Mikael Wendel Yenilikçi bir montaj aletleri ürün yelpazesi olan yeni Tensor ST10 Revo’nun geliştirilmesi. 95 BİLGİLER VE RAKAMLAR 1873 - 1900 Yıl 96 GELİRLER (1 000 SEK) NET KAR (1 000 SEK) TOPLAM VARLIKLAR ÇALIŞAN SAYISI (1 000 SEK) 1873 N/A N/A N/A 196 1874 N/A N/A N/A N/A 1875 N/A N/A N/A 781 1876 N/A N/A N/A 687 1877 N/A N/A N/A 577 1878 N/A N/A N/A 480 1879 N/A N/A N/A 381 1880 N/A N/A N/A 360 1881 N/A N/A N/A N/A 1882 N/A N/A N/A N/A 1883 N/A N/A N/A N/A 1884 N/A N/A N/A 770 1885 N/A N/A N/A 780 1886 N/A N/A N/A 561 1887 1 097 -153 6 159 436 1888 1 033 -7 5 596 510 1889 1 131 -5 5 744 504 1890 N/A N/A N/A 527 1891 1 483 110 3 121 550 1892 1 240 -8 3 346 518 1893 1 636 36 3 331 510 1894 1 867 156 4 145 553 1895 1 521 339 4 238 582 1896 1 586 127 3 992 641 1897 2 148 182 4 461 650 1898 2 750 177 3 978 66 1899 3 250 530 5 177 776 1900 2 833 335 5 552 713 BİLGİLER VE RAKAMLAR 1901 - 1928 Yıl GELİRLER (1 000 SEK) NET KAR (1 000 SEK) TOPLAM VARLIKLAR ÇALIŞAN SAYISI (1 000 SEK) 1901 2 131 114 5 689 623 1902 1 842 247 6 251 559 1903 2 234 122 6 074 526 1904 1 827 252 7 509 585 1905 1 447 -32 6 164 630 1906 2 917 361 7 010 613 1907 3 233 414 7 814 630 1908 3 147 249 7 682 616 1909 1 532 -33 7 007 463 1910 2 121 186 7 656 447 1911 2 426 320 9 001 474 1912 2 762 331 9 564 453 1913 2 926 352 9 676 550 1914 3 262 700 10 494 600 1915 4 147 704 11 462 580 1916 5 535 1 565 11 764 620 1917 N/A 2 828 41 400 N/A 1918 N/A 1 372 38 600 N/A 1919 N/A 1 322 39 955 N/A 1920 N/A 5 40 567 1 114 1921 N/A –325 39 079 N/A 1922 N/A -2 902 38 776 N/A 1923 N/A -193 26 079 N/A 1924 N/A -374 22 991 N/A 1925 N/A 69 20 734 778 1926 N/A 86 21 172 N/A 1927 N/A 123 21 857 N/A 1928 N/A 316 21 000 N/A 97 BİLGİLER VE RAKAMLAR 1929 - 1956 Yıl 98 GELİRLER (1 000 SEK) NET KAR (1 000 SEK) TOPLAM VARLIKLAR ÇALIŞAN SAYISI (1 000 SEK) 1929 N/A 563 22 566 N/A 1930 N/A 240 21 008 1 004 1931 N/A 62 19 689 N/A 1932 N/A -172 18 626 N/A 1933 N/A -240 18 291 N/A 1934 N/A 145 13 605 N/A 1935 N/A 510 14 763 937 1936 N/A 651 16 646 N/A 1937 N/A 903 19 075 N/A 1938 N/A 920 18 708 N/A 1939 N/A 961 20 825 N/A 1940 N/A 901 20 465 1 462 1941 N/A 951 24 085 N/A 1942 N/A 1 189 27 315 N/A 1943 N/A 974 27 965 N/A 1944 N/A 1 013 27 512 2 430 1945 N/A 575 25 934 1 697 1946 N/A 2 703 30 143 1 732 1947 N/A 1 506 39 514 1 793 1948 N/A 1 508 48 835 1 993 1949 66 621 2 423 47 945 2 011 1950 83 386 4 851 53 993 1 992 1951 147 000 5 992 73 353 2 123 1952 197 000 5 403 92 344 2 311 1953 200 000 5 020 91 645 1 899 1954 204 000 6 376 82 490 1 681 1955 247 000 N/A 113 228 1 876 1956 315 000 8 225 126 414 2 072 BİLGİLER VE RAKAMLAR 1956 - 1984 Yıl GELİRLER (1 000 SEK) NET KAR (1 000 SEK) TOPLAM VARLIKLAR ÇALIŞAN SAYISI (1 000 SEK) 1957 345 000 8 100 133 005 2 091 1958 334 000 11 438 301 306 1 762 1959 380 000 13 663 331 295 1 969 1960 480 000 26 685 451 037 7 740 1961 525 000 21 596 531 703 2 302 1962 582 000 23 029 583 356 2 261 1963 674 000 34 968 588 445 N/A 1964 766 000 43 678 662 356 597 1965 888 535 53 523 811 732 N/A 1966 994 866 56 104 954 833 11 061 1967 1 058 000 41 450 1 048 661 11 196 1968 1 138 000 50 649 1 157 447 11 349 1969 1 280 000 67 181 1 330 666 12 734 1970 1 542 000 86 643 2 048 075 13 764 1971 1 696 000 86 969 2 139 279 13 706 1972 1 849 000 91 639 2 245 662 13 881 1973 2 213 000 135 104 2 645 346 15 473 1974 2 949 000 118 079 3 272 445 17 392 1975 3 385 000 135 300 4 060 939 18 236 1976 3 791 200 101 100 3 946 100 18 384 1977 4 157 200 163 600 4 410 500 18 032 1978 4 742 300 208 600 4 545 900 17 664 1979 5 305 400 148 300 4 990 400 17 883 1980 6 226 800 107 800 5 982 600 18 786 1981 7 488 400 256 500 7 077 700 19 538 1982 7 923 900 201 200 8 021 300 18 402 1983 8 092 700 2 700 7 470 000 16 974 1984 9 099 600 281 100 8 216 600 16 484 99 BİLGİLER VE RAKAMLAR 1983 - 2011 Yıl 100 GELİRLER (1 000 SEK) NET KAR (1 000 SEK) TOPLAM VARLIKLAR ÇALIŞAN SAYISI (1 000 SEK) 1985 10 062 000 392 300 8 674 500 16 659 1986 10 351 000 330 200 9 262 000 16 498 1987 11 520 000 592 000 10 752 000 18 777 1988 12 812 000 714 000 11 377 000 19 207 1989 15 035 000 765 000 13 258 000 20 057 1990 15 915 000 698 000 13 971 000 21 507 1991 15 030 000 507 000 14 094 000 19 544 1992 16 007 000 598 000 16 219 000 19 195 1993 18 906 000 867 000 17 822 000 18 247 1994 20 914 000 1 194 000 18 198 000 18 104 1995 24 454 000 1 823 000 22 179 000 19 751 1996 25 121 000 1 938 000 23 175 000 21 085 1997 30 032 000 2 208 000 34 790 000 22 296 1998 33 740 000 2 283 000 37 166 000 23 857 1999 36 234 000 2 247 000 53 650 000 24 249 2000 46 527 000 2 924 000 61 688 000 26 392 2001 51 139 000 3 067 000 64 357 000 26 201 2002 47 562 000 -3 889 000 48 668 000 25 787 2003 44 619 000 3 274 000 45 862 000 25 707 2004 43 192 000 4 671 000 48 168 000 26 828 2005 52 742 000 6 581 000 54 955 000 26 258 2006 50 512 000 15 373 000 55 255 000 24 378 2007 63 355 000 7 469 000 56 659 000 29 522 2008 74 177 000 10 190 000 75 394 000 34 119 2009 63 762 000 6 276 000 67 874 000 31 085 2010 69 875 000 9 944 000 71 622 000 31 214 2011 81 203 000 12 988 000 75 109 000 35 131 ATLAS COPCO’NUN TARİHİ KİME AİT? BU SORU TUHAF GÖRÜNEBİLİR fakat Atlas Copco için yeni bir tarih kitabı hazırlamaya karar verdiğimizde aklımıza ilk gelen soru bu oldu. Bir şirketin hayatının ilk 140 yılını anlatan belgede nelere yer verilmesi gerektiğine kim karar verir? Atlas Copco bu 140 yılda çok büyüdü ve önemli değişiklikler yaşadı. Şirket alımları vasıtasıyla Grup’a çok sayıda kişi katıldı. Mevcut operasyonlar ve yeni pazarlar için pek çok kişi işe alındı. Bu kişilerin hepsi geçmişten payına düşeni almayı ve öğrenmeyi hak ediyor. Bazıları ise uzun süredir Grup bünyesinde görev yaparak geçmişimizi ve bugünümüzü şekillendirmeye yardımcı oldu. Yeniler ve eskiler — Atlas Copco Group’un gelecekteki tarihini hep birlikte yazacağız. Peki şirketimizin tarihi kime ait? En basit cevap: hepimiz; ancak bu soruya farklı bir açıdan bakabiliriz. Atlas Copco olarak çok güçlü ortak bir kültüre sahibiz: misyonumuz, vizyonumuz ve değerlerimiz. Eğer burada kendinizi evinizdeymiş gibi hissediyor ve bu ortamda gelişebiliyorsanız, sonuna kadar bu şirkette kalırsınız. Tarihimizin somut bilgilere dayanması için Stockholm’deki İşletme Tarihi Merkezi, yazar Anders Johnson ile birlikte şirketin 1873 yılından 2000li yıllara kadarki gelişimini yazdı. Genel olarak, toplum ve çevreyle ilgili kısımların büyük bir bölümü dahil edilmedi ancak elbette bu öğeler de Atlas Copco’nun gelişimi üzerinde etkili oldu. Aynı durum, müşterimiz demekten mutluluk duyduğumuz çok sayıda dünya çapında şirket için de geçerlidir. Onların da Atlas Copco’nun başarılarında ne kadar önemli olduğunu hepimiz biliyoruz. 101 107 RESİM YAZILARI No. 116 19 1 1873 yılından kalma hisse senedi. 2 1900’lü yıllarında başlarında Stockholm’deki Atlas fabrikasında lokomotif üretimi 3 1973 yılında kurulduğunda Atlas’ın finansörlerinden biri olan André Oscar Wallenberg. 4 Önünde Saint Erik köprüsü görülen 1920’li yıllarda Stockholm’deki Atlas fabrikası. 5 Stockholm’ü komşu ada Lidingö’ye bağlayan köprünün inşasında Atlas aletleri kullanılmıştı. 20 1950’li yıllarda Atlas kaya delicilerinin ABD’deki reklamı. Bu, özellikle 1950’li yıllarda bazı tünel açma projelerinde kullanılan ‘Boomer’ın atasıdır. Hafif kaya deliciler kullanılmaktaydı ancak itici kolun yerini “merdiven destekli” adı verilen kısa stroklu küçük bir cihaz almıştır. Kaya delici ve destek, desteğin öne doğru ilerlediği merdiven basamakları olan dar bir kirişe monte edilmişti. Böylece matkap aynı anda birden çok kayayı delebiliyordu. 21 1970’li yılların sonlarında Portekiz’e gönderilen hava kompresörleri. 6 Stockholm’deki Saltsjöbanan demiryolu için Atlas’ın imal ettiği bir lokomotif. 22 7 1900’lü yıllardan kalma bir perçinleme çekici tasarımı. 1960’lı yıllarda Cameron Highlands, Malaya’da bir Atlas Copco servis aracı. 23 8 1900’lü yılların başında kullanımda olan delme makinesi BR 12. 1970’li yıllarda Mısır’da bir Atlas Copco servis aracı. 24 1952’de Atlas del Peru. 9 1877 yılındaki Atlas atölyesi. 25 10 1800’lü yılların sonunda, Atlas’ın pnömatik aletlerinin geliştirilmesinde kilit öneme sahip olan mühendis Gustaf Ryd ve iş arkadaşı. 1950’li yıllarda Peru’daki Pan American otoyolunun yapımında Atlas Copco ekipmanı kullanılmıştı. 26 1964 yılında Atlas Copco India PTVT Ltd. 27 1956 yılında Atlas Diesel, adını Atlas Copco (Fransızca’dan Compagnie Pneumatique Commer ciale) olarak değiştirdi. Yeni isim bu illüstrasyon kullanılarak uluslararası alanda duyuruldu. 11 Sickla’daki Diesel fabrikasında misafirleri ile birlikte CEO Gunnar Jacobsson. 12 13 Aralık 1935 tarihindeki Lucia kutlamaları. 13 1920 yılında Sickla’daki Atlas Diesel ofisinden bir fotoğraf. Bina 1913 yılından kalma ve hala ayaktadır. 14 1960 yılında sahada çalışan İsveçli bir servis teknisyeni. 29 15 1950’li yılların başlarında Stockholm’ün merkezindeki su hattı çalışması. Başkan Marcus Wallenberg Jr. ve CEO Kurt Allan Belfrage Brezilya’da. 30 16 1980’li yılların başlarında Katar’daki teknisyenlerin eğitimi. 1956 yılında Arpic Engineering satın alındı. 31 17 1939 yılında İsveç kırsalındaki Kaya Temizleme Operasyonu. 1982 yılında Monterrey’deki Atlas Copco Mexicana’nın yerel şubesi. 32 18 1952 yılındaki Wembley Fuarında Atlas Diesel standı. Bir Atlas Copco aletleri ve montaj sistemleri müşterisi olan Volkswagen’in 1960’lı yıllarda Brezilya’daki fabrikasından bir fotoğraf. 28 1953 yılında Copco Pacific’in San Carlos, California ABD’deki genel merkezi. 33 1960’lı yıllarda Brezilya’daki yol reklamı. 34 Zamanın Avrupa’daki en uzun köprüsü olan, güney İsveç’teki Öland köprüsünün 1970’li yıllarda inşası. 35 Bir duvarcı 1940’lı yıllarda pnömatik aletler kullanıyor. 36 1960’lı yıllarda Belçika Hava Kuvvetleri için bir gösteri. 37 1970’li yılların başında Almanya’daki Ren Nehri’ndeki seyyar kompresörler. 38 1970’li yılların sonlarında Atlas Copco ilk masaüstü bilgisayarını aldı. 39 1982 yılında Atlas Copco Jarva, patlayıcı kullanımı olmadan dikey şaftları delebilen yeni bir başyukarı delme takımı piyasaya sürdü. 40 1978 yılında Hong Kong’da kullanılan seyyar kompresörler. 41 1997 yılında, Atlas Copco tarafından Çin’de yerel kompresör üretimi için oluşturulan ikinci şirket olan Shanghai Worthington Orient Compressor Co ortak girişimi kuruldu. 42 1990 yılında Atlas Copco, alet ve montaj sistemleri imalatı yapan, İngiltere’de halka açık bir şirket olan Desoutter Brothers (Holdings) PLC’yi satın aldı.. 43 1992 yılında Atlas Copco tarafından satın alınan Craelius’teki matkap uçlarında kullanılan elmasların sınıflandırılması. 44 1987 yılında New York’taki Brooklyn Köprüsünde kullanılan Chicago Pnömatik aletleri. 45 Güney Bolivya’daki Kumurana madeninde deniz seviyesinin 4,600 metre üstünde çalışan yaklaşık 100 işçi. 1990’lı yıllarda Atlas Copco onlara benzinli kırıcı Pionjär ile destek vermişti. 46 1994, özellikle ABD ve Avustralya’da delme ve yıkma için kullanılan seyyar makine kiralaması için özellikle iyi bir yıl oldu. 47 1997 yılında, Prime Service, yaklaşık 55000 müşterisi ile ABD ekipman kiralama piyasasında lider bir konumdaydı. 48 Yağsız kompresörlerin kullanıldığı ilk imalat süreci olan Vietnam yiyecek endüstrisinde kullanılan yağsız kompresörler. 49 İki Rotoflow genleştirici kullanan benzersiz bir doğal gaz kompresörünün müşterinin masraflarını hem yatırım hem de enerji tüketimi bakımından azaltmaya yardımcı olduğu Kansas ABD. 50 Atlas Copco ürün yelpazesini genişletmek için 1994 yılında, seyyar kompresörlerin bir tamamlayıcısı olan seyyar jeneratörleri piyasaya sürdü. 51 1996 yılında Atlas Copco’nun Asya’daki yerel mevcudiyetini artıracağı belirtildi. 52 1991 yılında Japonya’daki bir Atlas Copco fabrikasındaki bir yağsız kompresörün nihai testi. 53 Enerji verimliliğini teşvik etmeye yönelik bir kampanyada Atlas Copco, pazarlama stratejisi olarak paraşütle atlamayı kullandı. Aksi belirtilmediği sürece bu yayındaki resimler Atlas Copco’nun Stockholm, İsveç’teki Ticaret Tarihi Merkezindeki multimedya galerisinden veya tarih arşivinden alınmıştır. Resimler Atlas Copco Group bünyesinde serbestçe kullanılabilir. Yüksek çözünürlüklü kopyalar veya Atlas Copco’nun tarih arşivi ile ilgili sorularınız için lütfen İşletme Tarihi Merkezi ile irtibat kurun (e-posta: info@naringslivshistoria.se veya internet sitesi: www.naringslivshistoria.se). 54- Atlas Copco Güney Afrika’da bütün 55 çalışanlar için gönüllü danışmanlık ve HIV aşısı sunulan bir sağlık günü. 56 2009 yılında, Atlas Copco, küresel kadın ağı “The Pleiades”in resmi olarak kurulduğu ilk kadın danışma programını oluşturdu. © Atlas Copco AB, İsveç, 2013 Fikir, metinler ve yapı: Kurumsal İletişim, Atlas Copco AB Hikaye fikirleri: Kurumsal İletişim ile Ticaret Tarihi Merkezi, İsveç Tasarım ve düzen: Boyero & Lindström Great Communication HB ile Lisa Göthberg ve Kate Meurling Harici fotoğraflar: Nacka kulturcentrum (s.21), ©iStockphoto.com/Peeter Viisimaa (s. 83) Baskı: Prinfo Welins, Örebro, İsveç © Atlas Copco AB, İsveç, 2013 Baskı: Prinfo Welins, Örebro, İsveç. Parça numarası: 9853 8153 38 İlk Baskı (3000) 117 ETKİLEŞİM KARARLILIK YENİLİKÇİLİK Atlas Copco’yu şu anda olduğu konuma getiren, müşterileriyle kurduğu yakın işbirliği, hep daha iyi bir yol bulmaya odaklanması ve verdiği sözleri tutmaktaki kararlılığı olmuştur. Verimlilik ile sürdürülebilirliğin ayrılmaz bir bütün olduğuna inanan şirketin gelişim öyküsünü keşfedin. 118