Vizyon sahibi ve yenilikçi liderler
Transkript
Vizyon sahibi ve yenilikçi liderler
içimizdekiL‹DER Doç. Dr. Yeflim Toduk Akifl Vizyon Vizyon sahibi ve yenilikçi yenilikçi liderler Liderlik, hiç flüphesiz çok yönlü bir flekilde ele al›nmas› gereken bir kavram. Vizyon sahibi ve yenilikçi olmak ise, ‘iyi lider’ olman›n flartlar› aras›nda ilk s›ralarda yer almas› gerekenlerden… C EO’s dergisinin ilk say›s› ç›kt›€›nda, bu baflar›l› giriflimcili€i ve vizyonu, Türk ifl ve yönetim kültürü ad›na bir “liderlik” olarak alg›lam›flt›m. Hedef netti, markadan anlafl›l›yordu. ‹çerik hedefe uygun olarak devam ediyordu. CEO’s dergisi ile kesiflti€imiz nokta, benim ‘liderlik’ literatürüne olan merak›m ve Türk kültürü içindeki liderleri anlamaya ve aramaya olan çabamd›. Bu çaban›n ço€u, son 8 y›ld›r, ‹stanbul ofisinin kurucusu oldu€um Amrop International-Türkiye bünyesinde, binin üzerinde tepe yönetici ile yapt›€›m görüflmeyi kaps›yor. Liderleri anlamak için ç›kt›€›m yolculuk, gerek Paris ve Brüksel ofislerinde bir y›l› aflk›n bir süre yürüttü€üm “beyin avc›l›€›” deneyimimi, gerekse AMROP’un di€er 82 ofisteki 53 ayr› ülkeden, 300’ü aflk›n “beyin avc›lar›” olan ortaklar›mla yapt›€›m al›flveriflten oluflmakta. Bu yaz›da, dünyadaki ifl liderleri ile Türkiyeli ifl liderleri ya da Türkiye’de baflar›l› olan yabanc› yöneticiler ile yurtd›fl›nda baflar›l› olan Türk yöneticiler konusundaki ortak ve farkl› noktalar› anlad›€›m›z ölçüde paylaflmaya karar verdik. Bu yaz›larda üzerinde özenle durmak istedi€im birkaç nokta var. Öncelikle Türkiye’ye özgü 26 CEO’s - 2003 - Say›:5 bir ‘lider yönetici’ kavram› çizmeyece€im. Say›lar› on binin üzerinde olan bas›lm›fl kitaplar›n bir tekine veya milyonlarca olan makalelerden tekine gönderme yapmay› tercih etmiyorum. ‘Liderlik’ kavram›na ülkeler üstünde, uluslararas› yaklafl›mda bulunan yay›nlardan yola ç›kaca€›m. Amac›m, tan›flt›€›m ve etkilendi€im ‘içimizdeki liderler’den örnekler sunarak ne kadar ‘lider’ dolu bir toplum oldu€umuzu hat›rlatmak. Bu sayfalar› okurken, dileyenler sadece içimizden örneklerle ilgilenip, bu kiflilerin bak›fllar›n› anlayabilir. Di€erleri, referanslara ve literatür örneklerine daha fazla ilgi göstererek, acaba bende bunlardan hangileri var, diyebilir. Daha keyiflisi, afla€›da verilen 22 lider özelli€inde kendinizi ölçebilir, hatta sizlerle çal›flanlara, yan›n›zdakilere, flirket ortaklar›na, yani çevrenizdeki herkese, tam 360° notlatabilirsiniz. Bu sayfalar liderli€e dönük, araflt›r›c›, örneklerle düflündürücü sayfalar olacak. Türkiye’de liderlik konusunda yap›lan araflt›rmalar ve yay›nlar henüz oldukça yeni, yaklafl›k 10 y›ll›k geçmifli var. Özgün kitap veya makale diye bakarsak, say›s› en fazla 30’u bulur. Demek ki yapacak çok fazla araflt›rma, analiz ve en önemlisi yorum gerekiyor. Belki de cesaret. ULUSLARARASI L‹DERL‹K A R A fi T I R M A L A R I N D A N ÖRNEKLER Pennsylvania Üniversitesi, ‹flletme Profesörü Bob House’un sorumlulu€unda devam eden ve 64 ülkeden 154 araflt›rmac›n›n oluflturdu€u bir kültürler aras› araflt›rma program› olan GLOBE (Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness), halihaz›rda etkin uluslararas› liderlik konusunda araflt›rmalar›n› sürdürüyor (House, Wright, Aditya,1997). GLOBE’un düzenledi€i bir toplant›da “organizasyonel liderlik” konusunda evrensel bir tan›m ç›kt›. Lider, “bir bireyin di€erlerini, ba€l› olduklar› organizasyonun baflar›s› ve etkinli€i için etkileyebilen, motive eden ve hareketlendiren” kifli olarak tan›mland›. Tarihteki kal›c› liderleri ve bu kiflilerin özelliklerini araflt›ran Simonton da 1994’teki kitab›nda liderli€i tan›mlarken, “Grubun tav›rlar›na, performans›na ya da karar vermesine olan etkisi, grubun ortalama üyelerinin çok üstünde olan kifli,” ifadesini kullan›yor. Kültürlerin de€iflik prototipleri oldu€u gibi, de€iflik kültürlerin bir lider nas›l olmal› konusunda farkl› fikirleri var. Bu olgu, Türkiye benzeri çokkültürlü ortamlarda lider olmay› zorlaflt›rabilir. Her kültürün bir liderden ne bekledi€ini kestirebilseniz bile, bu beklentileri nas›l karfl›layabilirsiniz? Baz› kültürler “lider” kavram›n› bile sevmezler. Toplumlardaki kültürel farkl›l›klar kiflilerin beklentilerini, varsay›mlar›n› ve di€er kiflilere olan tutumlar›n› etkiliyor. Sonuçta baz› kültürlerdeki liderlik tav›rlar›, evrensel, dünyan›n her yerinde kabul edilebilir liderlik kavram› ile tezat oluflturuyor. Fakat yap›lan çal›flmalar (GLOBE bünyesinde Bob House ve dünya çap›ndaki 170 ortak proje çal›flanlar›n›n), afla€›daki 22 özelli€in her kültürde kabul edilebildi€ini ve farkl› a€›rl›klarda liderlerde bulunabildi€ine iflaret ediyor. 53 ülkede, alt›nda çal›flanlar taraf›ndan takdir edilen lider özellikleri flunlar: 1- Pozitif olmak. Genelde optimist ve kendine güvenen. 2- Yüreklendiren. Telkin ya da tavsiye ederek cesaret, güven ya da umut veren. 3- Motive eden. Takip edenlerini harekete geçiren, aktive eden. 4- Güven yaratan. Kiflilere inanarak onlardan güven kazanan. 5- Dinamik. Çok ilgilenen, enerjik, hevesli, motive. 6- Motive eden. Di€erlerini, iflin gerektirdi€inden fazla ve üzerinde efor harcayarak, kiflisel özveri gösterimleri için harekete geçiren. 7- Öngörüde bulunan. Olas› gelecek olaylar› tahmin edebilen. 8- Önceden planlayan. Önceden tahmin eden ve haz›rlanan. 9- Bilgili. Birikimli ve konulardan haberi olan. 10- ‹letiflim içinde olan. Di€erleri ile s›k olarak iletiflime geçen. 11- Tak›m kuran. Grup üyelerinin birlikte çal›flmalar›n› sa€layabilen. 12- Koordinatör. Alt›nda çal›flanlar›n ifllerini yönetip, düzenleyebilen. 13- Güvene lay›k. Verdi€i sözleri tutaca€›na inan›lan. 14- Adil. Do€ru ve adaletli davranan. 15- Dürüst. Do€ru bir flekilde konuflan ve davranan. 16- Yönetimsel becerikli. Çok say›da (75 üstü) çal›flan›n iflini planlayabilen, organize, koordine ve kontrol edebilen. 17- Kazan-kazan anlay›fl› ile problem çözücü. Farkl› ve çat›flan menfaati olan bireyleri memnun edecek çözümler üreten. 18- Etkili pazarl›k eden. Di€erleri ile etkin bir flekilde müzakere eden ve lehte sonuç ala- bilen. 19- Zeki. Parlak, kolayca ö€renip, anlayabilen. 20- Kararl›. Kararlar› ciddi ve çabuk alabilen. 21- Mükemmeliyetçi. Kendi ve alt›nda çal›flanlar için performansta mükemmeli arayan. 22- Güvenilir. Acaba bu özelliklerden hangileri Türkiye’de baflar›l› lider yöneticiler taraf›ndan benimseniyor ve bizim kültürümüzde nas›l yorum buluyor? Bo€aziçi Üniversitesi ‹flletme Bölümü Akademisyenlerinden Prof. Muzaffer Bodur, Prof. Hayat Kabasakal ve ‹dil Evcimen, May›s 2000’de “Liderlik, Kültürel De€erler, Uygulamalar ve Memnuniyetsizlik: Çokuluslu bir Karfl›laflt›rma” konulu bir çal›flma gerçeklefltirdiler. Daha çok orta kademe yöneticileri hedef alan bu çal›flmada, Türkiye’de liderli€e etki eden iki özelli€in ‘karizma’ ve ‘tak›m çal›flmas›na inanç’ oldu€u görüldü. Günümüzde, özellikle “tak›m çal›flmas›na inanç”, kültürler aras› en çok üzerinde hemfikir olunan yönetici özelli€i olarak karfl›m›za ç›k›yor. Liderlik konusunda guru kabul edilen Bernard Bass, 1990 y›l›nda, kültürel ve altkültürel farklar›n›n yönetimsel davran›fllar, tav›rlar, seçimler ve motivasyondaki farklar› üzerinde 100’ü aflk›n çal›flmay› özetledi. Sonras›nda 1997 y›l›nda Baas evrensel buldu€u liderlik özelliklerini 4 bafll›kta genellefltirdi: l ‹dealize edilmifl etki ya da karizma. l ‹lham veren motivasyon ya da vizyon. l Entelektüel güdülenme. l Kiflileri dikkate alma, nezaket. DÜNYA L‹TERATÜRÜNE GÖRE V‹ZYON SAH‹B‹ L‹DER OLMAK, GÖZDAÚI VERMEDEN ÇALIfiANLARINA KARfiI GÜÇLÜ OLMAYI, K‹fi‹LER‹N ÜZER‹NDE HAK‹M‹YET KURMADAN GÜÇ SAH‹B‹ OLMAYI, ÇALIfiANLARINI MOT‹VE ETMEY‹, K‹TLELER‹ B‹R F‹K‹R DOÚRULTUSUNDA HAREKET HAL‹NE GEÇ‹RMEY‹ GEREKT‹R‹YOR. Amerika Birleflik Devletleri’nde Businessweek taraf›ndan liderlik e€itimi konusunda çal›flan en önemli merkez seçilen, Yarat›c› Liderlik Merkezi (Center for Creative Leadership) araflt›rmac›lar› 2002 y›l›nda Global Yönetici adl› bir kitap yazd›lar. Bu araflt›rmac›lar etkin bir global yönetici olmak için gerekli olan›n, uluslararas› ifl bilgisi, kültürel uyumluluk, baflkas›n›n görüfl aç›s›n› anlayabilme ve yenilikçi rolü oynayabilme oldu€unu belirtiyorlar. V‹ZYON L‹DER SAH‹B‹ YEN‹L‹KÇ‹ Yukar›da sözü edilen her iki uluslararas› çal›flma sonucunda ortaya konulan tan›mlardan yola ç›karak, liderlik için olmazsa olmaz olan özellik “vizyonerlik ve yenilikçilik” olarak karfl›m›zda beliriyor. Bu özellik benim “lider avc›l›€›” kariyerimde, Türkiye ve Avrupa’daki projelerimde de olmazsa olmaz olarak sürekli karfl›ma ç›kt›. Peki bu vizyoner ve yenilikçilik nas›l bir özellik? Liderlikle ilgili tüm araflt›rmalar ve uluslararas› yay›nlar bir ortak noktada birlefliyorlar. Lider vizyonerdir. Vizyon sahibi lider yeni yaklafl›mlar dener, giriflimcidir ve yeni f›rsatlar yakalar. Yeni fikirler oluflturur ve bir fikir ya da vizyona destek buldurur, ikna edicidir. Lider yeni iliflkiler ve fikirler oluflturur, problemlerin çözümünde yeni ve farkl› yollar yarat›r. Gerekti€i zaman, kabul edilen grup normlar›n›n d›fl›nda düflünüp hareket edebilir. Yarat›c› Liderlik Merkezi, araflt›rmas›nda, becerikli bir yenilikçi liderin yeni fleyler denedi€ini, yeni ortakl›klar yaratt›€›n›, yeni f›rsatlar yakalad›€›n› ve di€erlerini de buna kat›lmaya teflvik etti€ini belirtmifl. Global yöneticinin dünyas›nda, yenilikçi rolü di€er tüm yetkinlik ekseninin çevresindedir. Yenilikçinin rolü, edinilen yeni bilgi ve alg›y› al›p, bunlar› sadece anlamak de€il, ayn› zamanda iki kültürün yaratt›klar›ndan daha etkili ve büyük bir davran›fl biçimi, ürün, prosedür ya da hizmet haline getirmektir. Baz› yönlerden bu “yeni bir fleyler yaratabilme”, etkin bir uluslararas› yönetici olman›n özüdür. Bu sadece küreselleflmenin içeri€ini yönetebilmeyi de€il, ondan yararlanarak daha iyi olmay› gerektirir. Fakat bu egzotik ya da mistik bir yetenek de€ildir. Yenilikçi rolünde beceri, ad›m ad›m bilgi toplama sürecinin, dinleme ve dikkat etmeyi ö€renmenin, ben hakl›y›m ihtiyac›ndan vazgeçmenin ve yararl› kombinasyonlar› araman›n bir sonucudur. 2003 - Say›:5 - CEO’s 27 içimizdekiL‹DER GLOBAL YÖNET‹C‹N‹N DÜNYASINDA, YEN‹L‹KÇ‹ ROLÜ D‹ÚER TÜM YETK‹NL‹K EKSEN‹N‹N ÇEVRES‹NDED‹R. YEN‹L‹KÇ‹N‹N ROLÜ, ED‹N‹LEN YEN‹ B‹LG‹ VE ALGIYI ALIP, BUNLARI SADECE ANLAMAK DEÚ‹L, AYNI ZAMANDA ‹K‹ KÜLTÜRÜN YARATTIKLARINDAN DAHA ETK‹L‹ VE BÜYÜK B‹R DAVRANIfi B‹Ç‹M‹, ÜRÜN, PROSEDÜR YA DA H‹ZMET HAL‹NE GET‹RMEKT‹R. BAZI YÖNLERDEN BU “YEN‹ B‹R fiEYLER YARATAB‹LME”, ETK‹N B‹R ULUSLARARASI YÖNET‹C‹ OLMANIN ÖZÜDÜR. BU SADECE KÜRESELLEfiMEN‹N ‹ÇER‹Ú‹N‹ YÖNETEB‹LMEY‹ DEÚ‹L, ONDAN YARARLANARAK DAHA ‹Y‹ OLMAYI GEREKT‹R‹R. Yenilikçi olan, vizyoner olan deyince tabii ki akl›m›za çevremizden, tan›flt›€›m›z kiflilerden ya da medyadan okudu€umuz çok çeflitli isimler geliyor. Peki, acaba çok sözü edilen, birtak›m dergilere sürekli kapak olan yöneticiler gerçekten lider özelli€i fazla olan kifliler mi? Hepsi yenilikçi ve vizyoner mi? Tan›mak ve flartlar›n› do€ru incelemek gerekir ama belki flöyle bir soru sorabiliriz: Kimler kal›c› oldu? Nas›l? O yönetici olmasayd›, ayn› iflleri baflar›r m›yd›k, ayn› hedefleri koyabilir miydik? Liderden anlad›€›m› düflünerek, birikimim do€rultusunda baz› örnekleri paylaflmak istiyorum. TÜRK‹YE’DEN V‹ZYONER L‹DERLER Türkiye’de, Koç Üniversitesi’nden, Doç. Dr. Zeynep Aycan’›n, Türkiye’de Yönetim, Liderlik ve ‹nsan Kaynaklar› Uygulamalar› adl› kitab›nda de€iflik liderler aktar›lm›fl. Rahmi Koç’a göre, vizyon sahibi liderler yarat›c› ve ileri görüfllüler, bu da olaylara do€ru tespit getirmeyi ve uygun çözümler üretmeyi sa€l›yor. Yine vizyoner liderli€e Siemens’in kurucusu Werner von Siemens’i örnek veren Rahmi Koç, Siemens’in hep büyüyerek dünyaya aç›lmas›n›n kurucusunun vizyon ve fikirlerine ba€l› kalmak oldu€unu söylüyor SANAY‹DEN B‹R ÖRNEK ‹çimizdeki Lider köflesinde, bu say› için birkaç “vizyoner liderden” görüfl istedim. Bu kiflilerle sürekli karfl›laflma flans›m›z olmad›€›ndan, sizler için ilginç oldu€unu düflündü€ümden, genifl bir bölüm ay›r›yorum. Bu yaz›da Mehmet Kahya, ‹brahim Betil ve Turhan Talu’ya göre liderli€i ve onlardan bir anekdot aktaraca€›m. Mehmet Kahya, imalat sektöründen bir yönetici örne€i. Son 15 y›l içinde, Türkiye’nin sanayileflme sürecinde, önce Toyota’n›n kuruluflu s›ras›nda rahmetli Özdemir Sabanc› ile birlikte çal›flm›fl. Daha sonra, dünyada ‘örnek’ olarak gösterilen bir 28 CEO’s - 2003 - Say›:5 flirketin oluflmas›nda “vizyoner” yap›s›yla dikkatimizi çekiyor Mehmet Kahya. Türkiye’de planlanan bir mega merger s›ras›nda, ABD’deki flirketin CEO’sunun do€rudan önermesiyle tan›flm›flt›k. Mehmet. Kahya vizyoner liderlik için, “Amerika’y› yeniden keflfetmek gerek,” diyor ve ekliyor: “Bilinen iflleri tekrardan kaç›narak, k›sa yoldan amaca ulaflmak, Türk giriflimcili€inin önünde yarat›c›l›€› frenleyen bir engel olsa gerek. Türk sanayisinin emekleme dönemlerinde, e€itimi s›ras›nda sormaktan çekinen, verileni alabilmeyi yeterli bulan ve mutlu olan, verilmeyenin ne oldu€unu sorgulamaktan utanan, kaç›nan yap›daki insanlar›m›z› daha da s›n›rlad›. Son zamanlarda Türk sanayisinde ›fl›lt›lar› görünen, dünyaya meydan okuyan deyifller, “onlardan” daha iyi olabilece€imizi iflaretleyen kan›tlar var, global vizyon deklarasyonlar› mevcut. Ne yaparsak yapal›m, “Dünya’n›n Bir Numaras› Olmak” vizyonu ve h›rs› ile çabalaman›n bir örne€ini bir ambalaj flirketi olan CarnaudMetalbox’›n (flimdi Crown Cork and Seal) ‹zmit’teki 100% yabanc› sermaye yat›r›m›nda çal›flanlar vermifllerdir. ‹çecek sanayi için alüminyum kutu üreten ve yüksek teknoloji ile çal›flan bu tesis, kuruldu€u 1994 y›l›nda bu endüstride daha önce hiç deneyimi olmayan, yafl ortalamas› 28 olan genç yöre insanlar› ile yola ç›km›flt›. O dönemde yaflanan ekonomik kriz de eklenince, flirketin k›sa dönemli gelece€i engebeli görünmekte idi. Ancak tüm çal›flanlar›n, bu sahada dünyan›n en iyisi olmak, k›saca dünyadaki tüm di€er benzer tesislerden daha rand›manl›, daha üretken, daha iyi maliyetli ve daha kaliteli olmak ülküsü etraf›nda birleflmeleri sonucu, çok de€il iki sene içinde tüm sektörün Kabe’si say›lan, yurtd›fl›ndan e€itim al›nmak üzere gelinen, çal›flanlar›n iki y›lda “sektör duayeni” olduklar› bir kurum yarat›lm›flt›r. Yetkilendirilmifl özgüven için yüreklendirilen operatörlerin önerip uygulad›klar› üre- tim hatlar› ve makineleri ile ilgili revizyonlar›, teknolojiyi satan flirketler bir sonraki üretimlerinde uygulam›fllard›r. Son dönemlerde s›kça karfl›lafl›lan bu tür örnekler göstermekte ki, Türk giriflimcileri, yöneticileri ve çal›flanlar› art›k sormak, sorgulamak, s›n›rlar› zorlamak, olas› sapma ve tekrar risklerine ra€men, çok çal›flarak “Amerika’y› yeniden keflfetmek” evresine girmifllerdir.” BANKACILIK VE S‹V‹L TOPLUM KURULUfiLARINDAN B‹R ÖRNEK Bugün, Türkiye’de e€itim alan›nda sivil toplum liderli€i konusunda san›r›m hepimizin akl›na ilk ‹brahim Betil gelir. Yo€un bir bankac›l›k deneyimi, yöneticili€i ve patronlu€u sonras›nda kendisini bundan 6 y›l önce E€itim Gönüllüleri Vakf›’ndaki çal›flmalar› s›ras›nda tan›m›flt›m. ‹lk göze çarpan özelli€i kuflkusuz “insanc›l” ve “alçakgönüllü” tavr› idi. Toplant›lar s›ras›nda yönlendiricili€i yap›fl üslubu ise bir mast›r derecesiyle eflde€erdi masan›n etraf›ndakiler için. Daha sonar TEGV için çal›flan arkadafllar›m oldu ve biri bana ‹brahim Betil’i k›sac›k flöyle özetledi: Biz hedefleri koyduktan sonra kendisi 100 ile 1000 ile çarp›yor, projeyi büyütüyor, bizleri ikna ediyor ve hep birlikte o hedefe kilitlenip gerçeklefltiriyoruz. Bundan daha net bir vizyoner liderlik olabilir mi? Yine dünya literatürüne göre vizyon sahibi lider olmak, gözda€› vermeden çal›flanlar›na karfl› güçlü olmay›, kiflilerin üzerinde hakimiyet kurmadan güç sahibi olmay›, çal›flanlar›n› motive etmeyi, kitleleri bir fikir do€rultusunda hareket haline geçirmeyi gerektiriyor. Sivil örgüt liderlerinden ‹brahim Betil, vizyoner bir liderdeki özellikleri flöyle s›ral›yor: “Ekibin motivasyonu için kat›l›m önemli. Hedef belirleme ortaklafla yap›lmal›. Lider hedeflerini ekibine anlatmal›, benimsetmeli, özümsemelerini sa€lamal›. Hedefleri sahiplenme için de ekibin kat›l›m› önemli. Lider iflin ayr›nt›lar›n› bil-meli, bilmiyorsa bilen kifli hangi konumda olursa olsun ondan ö€renmeli. Bilmedi€in ifli yönetmek mümkün olmaz. Kurum hedeflerine yönelik, zaman plan›na ba€l› taahhüt almal›. ‹zlemeli. Amaca kilitlenmeli. Bunu bir yaflam biçimi olarak sadece söylemiyle de€il, eylemiyle de kan›tlamal›. D›fla aç›lmal›, yeniliklere meraklanmal›, teknolojiyi uygulamal›.” ‹brahim Betil, hedef paylafl›m›n›n ekip çal›flmas›nda yaratt›€› etkiyi, yöneticinin vizyonunun birlikte çal›flt›€› tak›mda b›rakt›€› etkiyi flöyle paylafl›yor: “Befl y›l tepe yöneticili€ini yapt›€›m, her çal›flan›yla bütünleflti€imi hissetti€im büyük bir kurumdan ayr›ld›ktan tam 12 y›l sonra, kurumun kurulufl y›ldönümü kutlamalar› için davet edilmifltim. Yaklafl›k 500 eski meslektafl›mla karfl›laflt›m. ‹çlerinden bir grupla sohbet ederken kurumda 15 y›l›n› doldurmufl bir yönetici bana yaklaflt› ve “Say›n Genel Müdürüm, benim ilk çocu€um do€du€unda kendi yaz›n›zla göndermifl oldu€unuz kutlama notunu hâlâ sakl›yorum,” derken bir di€erinden de, “‹lk geldi€inizde birlikte oluflturdu€umuz bir hedef vard›. Hiç unutmam…falanca kurumun piyasa pay›n› yakalay›p onun önüne geçebilmeyi birlikte kararlaflt›rm›flt›k… O kurum art›k çok gerilerde kald›…” sözlerini duymaktan daha büyük bir mesleki mutluluk olabilir mi?” Bir liderde olmas› gereken di€er özellikleri de Betil flöyle s›ral›yor: “Taban› ve ekibini dinlemeli (duymak ya da kulak vermek de€il, dinlemek önemli…), sahada (piyasada) olanla yak›ndan ilgilenmeli, masa bafl›nda teorik söylemlerden çok, yaflam›n içinde olmak önemli, liderin ve ekibin kiflisel de€erleriyle ve kurumsal de€erlerle örtüflebilmeli. Kurum ahlak (etik) yönetmeli€i kurum çal›flanlar›yla birlikte oluflturulmal›. Lider, yönetti€i kiflileri bast›rmamal›, sindirmemeli. Kiflileri konuflmaya, önerilerini söylemeye teflvik etmeli. Lider adil olmal›, kararlar›nla, uygulamalarla ilgili sürekli geribildirim almal›. Bilgi paylaflmal›. Lider elefltirmeli ve elefltiriye aç›k olmal›. Elefltiri kifliye, kiflisel özelliklere de€il, ifle, iflin yap›l›fl flekline yönelik olmal›. Kendini sürekli gelifltirmeli, ekiptekilerin de önünü açmal›, kiflisel geliflmelerine destek vermeli. Yetki vermeli. Ekibine ve ekiptekilere tek tek güvenmeli, güvenini onlar› yetkilendirerek kan›tlamal›. Davran›fllar›yla örnek olmal›, söylemden çok eylemle göstermeli. Ekibiyle birlikte zaman geçirmeli, sadece iflte de€il, iflin d›fl›nda da zaman zaman birlikte olmal›. Çal›flanlar›n bireysel, kiflisel ve özel sorunlar›na da destek olmal›. Kiflisel mutluluklar›n› da paylaflmal›. Ekiptekilerin kiflisel geliflimine önem ve özen göstermeli.” HIZLI TÜKET‹M ÜRÜNLER‹ SEKTÖRÜN-DEN B‹R ULUSLARARASI YÖNET‹C‹ Bundan 15 y›l önce, bir reklam flirketinde müflteri temsilcisi dönemimdi. Müflterimiz Philip Morris ve karfl›m›zda (hep yan›m›zda) Henkel deneyimli, ola€anüstü h›zl› düflünen, h›zl› karar alan, insan yetifltiren, bizleri de e€iten bir pazarlama direktörü vard›. Turhan Bey’den hem çekinirdik, hem de hepimiz hayrand›k. Daha ilk toplant›m›zda yeni bir ürün lansman› için hedeflerini ortaya koymufltu, ajansa döndü€ümüzde hepimiz ayn› fleyi düflündük. Vizyoner bir lider. Turhan Talu, flimdi Philip Morris International’›n onlarca ülkesinden sorumlu yöneticisi. Viyana’dan dünyan›n bir bölümünü yönetiyor. Vizyon oluflturuyor, liderlik ediyor. Turhan Talu liderli€i nas›l de€erlendiriyor… “Liderlik son zamanlarda ifl dünyas›nda en çok konuflulan ve tart›fl›lan konulardan biri. 19701990 y›llar›na damgas›n› vuran yöneticili€in tan›m›ndan çok farkl› bir yaklafl›m liderlik… Özellikle ABD’de son 10 y›lda bu konu çok tart›fl›ld› ve liderlik dersleri dünyan›n en ünlü post graduate okullar›n›n MBA programlar›na girdi. Büyük flirketlerin tepe yöneticileri, liderleri MBA programlar›nda liderlik üzerine dersler verdi, dene-yimlerini paylaflt›. GE’nin efsanevi CEO’su Jack Welch iflte bunlardan biri. Bugün de birçok büyük, çokuluslu flirket kendilerince liderli€in tan›m›n› yapmaya ve flirket içindeki liderleri ortaya ç›karacak ve onlar› ilerdeki meydan okumalara yetifltirecek insan kaynaklar› ve organizasyon gelifltirme tekniklerini uygulamaya çal›fl›yor.” Turhan Talu bu süreci yöneticilikten liderli€e geçifl olarak görüyor ve ekliyor: “Tabii ki yöneticilere ihtiyaç bitmeyecek, çünkü flirkette çok fazla lider de olamaz. Çünkü lider, vizyonu ortaya koyand›r, tüm flirketi iyi tan›mlanm›fl, spesifik, ulaflmas› zor ancak ulafl›labilir, flirket için konu ile ilgili bir amaç etraf›nda birlefltirip, tüm flirketi bu vizyona do€ru iten, bu vizyonu örgüte çok iyi ileten, genel kabulü sa€lay›p, hem insan hem parasal kaynaklar› bu amaç için do€ru bir flekilde da€›tand›r. Yönetmek, liderlik etmekten farkl›d›r. Yönetici k›sa ve orta vadeli hedefler etraf›nda çal›fl›r ve rakamsal hedefleri yerine getirmeye çal›fl›r. Pratik çözümler üreten, pazara ve problemlere pro-aktif yaklafl›m› olan, problem çözmeye ve operasyona dönük olan kifli yöneticidir. Yönetici ifl plan›n›, bütçe ve raporlama siste-mini, kontrol mekanizmalar›n› yönetir. Lider ise, vizyon sahibi olmal›, kazanmaya istekli ve içgüdüsel bir canl›l›€› / sürücülü€ü olmal› ve motivasyonel bir yetkinli€e sahip olmal›d›r. Yönetici “NE” sorusunu sorar. Lider “NASIL” sorusunu sorar, ak›llara ve kalplere bir vizyon yerlefltirir.” Yap›lan çeflitli araflt›rmalar, etkin bir yöneticinin iyi bir lider olamayabilece€ini göstermifltir. Çünkü yönetici neticeye dönüktür. Bu yolda gereken her fleyi yapar ve liderde olmas› gereken soft, kiflileraras› becerilere önem vermeyebilir. Yönetici teknik becerilerini gelifltirir, kullan›r, çünkü bu becerilere göre de€erlendirilir. Bu yolda “soft skills” dedi€imiz, iflin NASIL yap›ld›€›na önem vermeyebilir, yönetici için önemli olan NEY‹N yap›ld›€›d›r. Tabii ki bir örgütte en ideali her kademedeki yöneticilerin sadece neyin 2003 - Say›:5 - CEO’s 29 “BEN L‹DERL‹Ú‹N DOÚUfiTAN B‹R YETENEK OLDUÚUNA ‹NANMIYORUM. L‹DERL‹K ÖÚRET‹LEB‹L‹R. TAB‹‹ EÚER B‹R K‹fi‹DE BU YETK‹NL‹K (YETENEK DEÚ‹L) PROF‹L‹ VAR ‹SE BU K‹fi‹DEN L‹DER YARATMAK DAHA KOLAY VE KISA SÜREDE OLACAKTIR.“ içimizdekiL‹DER l Akifl, Y.T. (2003). Business Leadership & Corporate Management: Current Practices in Turkey, Bahçeflehir Üniversite’sinde sunulan makale. l Aycan, A. (2000). Akademisyeneler ve Profesyoneller Bak›fl Aç›s›yla Türkiye’de Yönetim, Liderlik ve ‹nsan Kaynaklar› Uygulamalar›. Türkiye’de Yönetim, Liderlik ve Giriflimcilik (pp. 326). Ankara : Türk Psikologlar Derne€i Yay›nlar› l Bass, B.M (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research and managerial applications (3rd ed.). New York : Free Press. l Bass, B.M. (1997). Does the transactional-trans- formational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries? American psychologist, 52(2), 130-139 l Bodur M., Kabasakal H., Evcimen ‹. (2000). Liderlik, Kültürel De€erler, Uygulamalar ve Memnuniyetsizlik: Çokuluslu Bir Karfl›laflt›rma l Dalton M., Ernst C., Deal J.& Leslie J. (2002). Success For The New Global Manager – How to work across distances, countries and cultures (pp. 57-79). San Fransisco: A Joint Publication of The Jossey-Bass Business & Management Series and yap›ld›€›n› de€il, nas›l yap›ld›€›na da yo€unlaflmas› ve “Nas›l?” sorusuna da de€erlendirmelerinde bir a€›rl›k vermesidir. Ben ifl hayat›mda "neticeyi elde edeyim de ne olursa olsun, örgüt ne düflünürse düflünsün" fikri ile çal›flan çok yönetici gördüm. ‹flin ideali, örgütle paylaflarak yepyeni ve de€iflik bir flirket kültürü yaratmada yat›yor. Bu da, liderin ifli. ‹flte ancak o zaman örgüt bir bütün olarak amaca kilitleniyor ve ortaya konan vizyonu gerçeklefltiriyor. Son olarak Talu, insan kaynaklar› yöneticileri ve genel müdürler için önerisini ekliyor: “Ben liderli€in do€ufltan bir yetenek oldu€una inanm›yorum. Liderlik ö€retilebilir. Tabii e€er bir kiflide bu yetkinlik (yetenek de€il) profili var ise bu kifliden lider yaratmak daha kolay ve k›sa sürede olacakt›r. Yetkinlik ölçümü, ifle al›nma esnas›nda tespit edilmeli (yetkinlik mülakat› ile) veya örgütün içinden periyodik 30 CEO’s - 2003 - Say›:5 olarak belirlenmeli, performans, de€erlendirme sistemleri bu yönde olmal› ve flirket e€itim programlar› tamamen bu amaca (yönetici yetkinlik profili oluflturmaya) dönük olmal›d›r. Liderlik yetkinlik profili olan insan kaynaklar›, flirketteki kariyerlerinin ilk safhalar›nda belirlenmeli ve amaç do€rultusunda yetifltirilmelidir.” SONUÇ Liderlik belki k›smen do€ufltan, belki de tamamen ö€renilebilir. ‹çimizdeki liderlere bakt›€›m›zda anl›yoruz ki, hepsinin ortak yönü, büyük ve farkl› hedefler koyarak, onlara kilitlenmeleri, etraflar›ndaki kiflileri bu hedeflere kilitlemeleri, coflturmalar› ve sonuçlar› birlikte gerçeklefltirmeleri. Lider ise bu yeni düflünceleri getiren, gelifltiren ve gerçeklefltiren ekibe önderlik eden kifli. The Center for Creative Leadership l Thousand Oaks, CA: Sage l House R.J., Wright N.S., Aditya R.N. (1997).New Perspectives on International Industrial/ Organizational Psychology. CrossCultural Research on Organizational Leadership – A Critical Analysis and a Proposed Theory (pp.535-625). San Fransisco: The New Lexington Press l Muchinsky, P. M. (2000), Psychology Applied to Work, Leadership, Wadsworth l Schwartz, S.H. (1994). Cultural dimensions of values : Towards an understanding of national differences. In Kim U., Triandis H.C., Kagitbasi C., Choi S.C. & Yoon G. (Eds.), Individualism and collectivism. Theoretical and methodological issues (pp.85-119). Thousand Oaks, CA: Sage l Referanslar: Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related value. Simonton, D.K. (1994). Greatness :Who makes history and why. New York: Guilford Press