performans değerlemes ve sorun alanları
Transkript
performans değerlemes ve sorun alanları
İstanbul Ticaret Üniversitesi Dergisi PERFORMANS DEĞERLEMESİ VE SORUN ALANLARI *Yrd. Doç. Dr. Perihan ÜGEÖZ I. GİRİŞ Performans değerlemesi, son zamanlarda ülkemizde hızla önem ve güncellik kazanan konular arasında yer almaktadır. Performansa göre ücret/maaş artışı, performansa göre terfii söylemleri, konunun kamuoyunda odaklandırıldığı ilgi alanlannın başında gelmektedir. Performans değerlemesi sayesinde iş verimliliğinde artış teşvik edilmek istenmekte, bunun yanı sıra ülkemizde hayli yaygın olan ilişkiler vasıtasıyla kişisel çıkarların sağlanması alışkanlığının da önüne geçmek istenildiği söylenmektedir. Ancak yukarıdaki başlıktan da kolayca anlaşılacağı gibi, performans değerlemesi bir çeşit "sihirli değnek" olmamakla beraber, faydaları kadar bazı sorunları da içeren konu alanlarından biridir. Hatta Türkiye sınırları dışında yapılan araştırmalar ışığında denebilir ki, bu sorun alanları, önemsenmedikleri takdirde çalışanlar arasında güvensizliğin, tedirginliğin, kaygı ve haksızlığa uğradıkları hissinin artmasına, dolayısıyla beklenen ve umulanın aksine verimliliğin önemli oranda düşmesine yol açabilmektedirler.1 1 İstanbul Ticaret Üniversitesi, Ticari Bilimler Fakültesi Öğretim Üyesi Bernardin, John H./Russel, Joyce E., Human Resource Management, An Experiential Approach, McGraw-Hill International Editions, Management and Organization Series, New York, 1993, s: 377 404 199 İstanbul Ticaret Üniversitesi Dergisi Performans değerlemelerinin önemli sorun alanlarından biri, değerleme uygulamalarının sadece kurumsal ve bireysel gelişimi desteklemeye yönelik "açık" fonksiyonlarının değil, bunun yanı sıra, "gizli" fonksiyonlarının da bulunmasıdır. Bir diğer önemli sorun alanı ise, değerlemede objektif olma zorunluluğunun sıkça vurgulanması, ancak bunun "Algılama Psikolojisinin bulguları ışığında pek mümkün olmamasıdır. Her iki sorun alanı aşağıda performans değerlemesi sürecinin aşamalarına değinildikten sonra iki ayrı başlık altında ele alınmaktadır. 2. PERFORMANS DEĞERLEMESİ SÜRECİNİN AŞAMALARI Performans değerlemesi, politik kararları içeren kurumsallaştırılmış bir süreçtir. Bu süreçte, çalışanların işlerindeki başarı durumları, iş verimlilikleri, kuruma sağladıkları katkılar, tutum ve davranışları, ahlâk durumları2 planlı ve sistematik bir şekilde değerlendirilir veya ölçülür. Performans değerleme sisteminin kurulup başarı ile yürütülebilmesi için değerleme sürecinin bir bütün olarak ele alınıp aşağıdaki önkoşulların yerine getirilmesi gerekmektedir. Bu önkoşullar aynı zamanda değerleme sürecinin birbirini bütünleyen temel aşamalarıdırlar. Performans Tanımı: Öncelikle görev ve iş analizinin yapılması, iş ve görevlerin tanımlanması performans değerleme sürecinin doğal olarak temel taşıdır. Kendi iş ve çalışma ortamı için performansın ne anlama geldiğine, mevcut bir pozisyonda çalışmakta olan herhangi bir çalışanın kişiliğinden bağımsız olarak bu pozisyona yönelik performans beklentilerinin neler olduğuna açıklık kazandırmadan, herhangi bir kurumda performans değerlemesinin başarı ile sürdürülebilmesi düşünülemez.3 Ancak bu önkoşul yerine getirildikten sonra değerleme sürecinin diğer aşamalarına geçilebilir. 2 3 Sabuncuoğlu, Zcyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, Bursa 2000, s: 160 Bernardin, John H./Russel, Joyce E., a.g.e, s: 377 - 404 200 İstanbul Ticaret Üniversitesi Dergisi Performans Değerleme Kriter ve Standartlarının Belirlenmesi: Çalışanların ölçümlenecekleri değerleme boyutları olan performans değerleme kriterleri, aynı zamanda herhangi bir kurumda performansın ne anlama geldiğine açıklık kazandırırlar. Performans değerleme kriterlerinin belirlenmesi sayesinde değerlemede bağımsızlık ve tarafsızlık amaçlanır. Bunun yanı sıra performans değerleme kriterleri, değerleme sonuçlarını karşılaştırılabilmek ve bu sonuçlardan karar çıkarabilmek için zemin oluştururlar. Sabuncuoğlu'nun da belirttiği gibi, değerlemeye temel olan kriterler genel çizgileri ile dört grupta toplanabilirler: - Çalışmanın temel nitelik ve niceliği, - İş bilgisi ve yetenek, - Bireysel özellikler, - Bireysel ilişki ve davranışlar.4 Değerleme standartları ise, çalışanların yaptıkları işte ne kadar başarılı ve/veya verimli olduklarını belirlemeye yönelik kantitatif ve kalitatif ölçütlerdir.5 Sıkça karıştırılan değerleme kriterleri ile değerleme standartları arasındaki farklılık bir pazarlama uzmanının performans değerlenmesi ile açıklanabilir. Şayet bir pazarlama uzmanı, çeşitli boyutların yanı sıra yaptığı müşteri ziyaretlerine göre de değerlendiriliyorsa, müşteri ziyareti bir değerleme kriteri, haftada, ayda ya da yılda gerçekleştirmesi gereken müşteri ziyaretleri sayısı ise bir değerleme standartıdır. Dolayısıyla müşteri ziyaretleri kriterine göre değerlendirilen bir pazarlama uzmanı için, örneğin, ayda 5 müşteri ziyareti standart olarak belirlenmişse, ayda 10 müşteri ziyaretinin yapılması üstün bir performans olarak değerlendirilebilir. Değerleme kriter ve standartlarının başarılı olabilmeleri için aşağıdaki koşulları yerine getirmeleri gerekir: 4 5 Sabuncuoğhı, Zeyyat, a.g.e, s: 163 Sabuncuoğlu, Zeyyat, a.g.e, s: 164 201 İstanbul Ticaret Üniversitesi Dergisi - Şeffaflık: Çalışanlar, çalıştıkları kurumun kendilerinden neyi nasıl beklediğini ve bu beklentilerin kurum için ne ifade ettiğini bilmelidirler. - Geçerlilik: Seçilen kriter ve yöntemlerin gerçekten istenileni değerlendirdiklerinden veya ölçtüklerinden emin olunmalıdır. - Güvenirlik: Değerlemenin özel koşul ve şahıslardan bağımsız olmak suretiyle tekrarlanabilir olması gerekmektedir.6 Değerleme Modelinin Belirlenmesi: "Değerleme kim ya da kimler tarafından yapılmalıdır" sorusunu içeren bu aşama için çok sayıda alternatifler bulunmaktadır. Örneğin, astların üstleri tarafından değerlenmesi anlamına gelen "Yöneticilerce Değerleme", aynı ünitede ve kurumun aynı hiyerarşi kademesinde çalışanları tarafından yapılan "Eşitlerce Değerleme", üstlerin astlar tarafından değerlenmesi olarak bilinen "Astlarca Değerleme", "Özdeğerleme" ve "Müşterilerce Değerleme"7 yaygın modeller arasında yer almaktadırlar. Değerlemede sıkça yapılan hatalardan biri, performans üzerinde etkili olabilen faktörleri gözardı ederek performansın kişiselleştirilmesidir. Oysa bilinmektedir ki, herhangi bir kişinin herhangi bir iş ortamında sergilediği performans, aynı zamanda kişinin kontrolü dışında varolan ve/veya gelişen faktörlerle de çok yakından ilişkilidir. Literatürde "Performansı Etkileyen Ortam ve Durumsal Sınırlamalar"8 şeklinde dikkate alınan bu faktörler, "Başkalarının Performanslarından Kaynaklanan Sınırlamalar", Kurumun İçsel Koşullarından Kaynaklanan Sınırlamalar" ve "Kurumun Dışsal Koşullarından Kaynaklanan Sınırlamalar" olarak üç ana başlık altında toplanabilirler. Bu hususta hassasiyet geliştiren kurumlar, tek bir performans değerleme modeli ile yetinmekle kalmayıp, birkaç modelden yararlanmaktadırlar. 6 7 8 Becker, Fred G., Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilung. Leistungsverständnis und -prinzip, Beurleilungsproblematik und Verfahrensprobleme, Stuttgart, 1998, s: 154 Sabuncuoğlu, Zeyyat, a.g.e., s: 166 - 169 Bernardin, John H./Russel, Joyce E., s: 377 - 404 202 İstanbul Ticaret Üniversitesi Dergisi Değerleme Yönteminin Seçimi: Değerlemede hangi yöntemin seçilebileceği, ancak performans değerlemesinin hedefi, kriter ve standartları ışığında yanıtlanabilir. Çeşitli kaynaklarda örnek olarak sunulan çok sayıda değerleme yöntemleri, "Davranışa/Tutuma Yönelik Değerleme Yöntemleri" ve "Sonuca Yönelik Değerleme Yöntemleri" başlıkları altında iki gruba ayrılabilirler.9 İkinci yöntemler grubunda, kurum bir bütün olarak ele alınmakta ve kurumun ileriye dönük başarı hedefleri önceden belirlenmektedir. Bu hedefler doğrultusunda, her departmanın, her yöneticinin ve her çalışanın katkılarının neler olması gerektiği yine önceden saptanır. Davranışa/tutuma yönelik değerleme yöntemlerinden farklı olarak, sonuca yönelik değerleme yöntemleri ile kişilerin davranış ve tutumları değil, her çalışanın başarı hedeflerine yönelik katkısı ölçülür. 3. PERFORMANS DEĞERLEMESİNİN FONKSİYONLARI Performans değerlemesi sayesinde elde edilen veriler, sadece kurumsal gelişime değil, aynı zamanda çalışanların bireysel gelişimlerine de katkılı olabilirler. Çünkü, insanlar kendilerini başkalarının onları gördükleri gibi görmezler. Mesela, herhangi bir kişi, kendisini çok iyi bir konuşmacı, görüşlerini dobra dobra ifade edebilen biri olarak algılayabilir. Fakat başkaları aynı kişiye, kendisini sürekli öne çıkarmak isteyen bir tür gösterişçi gözüyle bakabilirler. Dolayısıyla performanslarının başkaları tarafından değerlendirilmesi sayesinde kişiler, davranış ve tutumlarına başkalarının gözünden bakma fırsatını elde etmiş olurlar. Bu ise, kişisel gelişim için eşsiz bir zenginlik kaynağı olabilir. Ancak genelleme yapmak yine de olası değildir. Çünkü, performans değerlemesinin kurumsal ve bireysel gelişime katkılı olup olmaması, neticede tamamen değerlemenin hangi fonksiyona hizmet ettiğine bağlıdır. Daha önce de işaret edildiği gibi, performans değerlemesinin fonksiyonları "açık" ve "gizli" olmak üzere iki gruba ayrılabilirler. "Açık" fonksiyonların başında 9 Cascio, Wayne F., Managing Human Resources, McGraw-Hill Series in Management, New York, 1995, s: 272-306 203 İstanbul Ticaret Üniversitesi Dergisi ■ ■ ■ ■ ■ insan gücü planlaması için personel envanteri hazırlamak, eğitim gereksinimini planlamak, terfi ve nakilleri nesnel ölçülere göre yapmak, ücret artışlarında yardımcı olmak, kurumsal iletişimi geliştirmek,10 gibi örnekler gelmektedir. Performans değerlemesinin "gizli" işlevlerine gelince, bunların en önemlileri şöyle sıralanabilirler: ■ yönetici ile çalışanlar arasındaki ilişkiyi yönlendirmek, ■ yönetim tarzlarını etkilemek ve şekillendirmek, ■ çalışanları disiplinlendirmek, uysallaştırmak, cezalandırmak, ■ Önceden alınan/alınmış kararları sonradan meşrulaştırmak, ■ patronun/yöneticinin gözdelerinin imtiyaz ve özel statülerini korumak ve savun mak.11 Performans değerlemesinde "gizli" fonksiyonların ağırlık kazanması durumunda, örneğin, şeffaflık, geçerlilik ve güvenirlik gibi koşulların aranması abes kaçtığı kadar, engel de teşkil edebilir. Ancak performans değerlemesiyle gerçekten kurumsal ve bireysel gelişimin desteklenmesi amaçlanıyorsa, ki olması gereken de budur, bu durumda değerlemenin tepeden aşağıya dayatırcasına yapılması, kuşkusuz, yeterli ve verimli olamaz. Kurumsal ve bireysel gelişimi desteklemek üzere geliştirilmek istenen performans değerleme sistemleri, kurumu bir bütün olarak ele alan, çalışanların performansları üzerinde etkili olan, kurumun içsel ve dışsal sınırlamalarını gözardı etmeyen ve, belki de en önemlisi, çalışanların katılımını teşvik eden uygulamalara yönelmesi gerekmektedir. 10 11 Gaugler, E./Weber, W., Handwörterbuch des Personalwesens, Stuttgart, 1991, s: 127 Gaugler, E./Weber, W., a.g.e, s: 127 204 İstanbul Ticaret Üniversitesi Dergisi Bu bağlamda katılımcılık, literatürde "sürece yönelik değerleme" başlığı altında da öngörüldüğü gibi, öncelikle değerleme sürecinin bir karşılıklı diyalog süreci şeklinde algılanması anlamına gelmektedir.12 Bu noktadan hareketle katılımcılık, yine sürece yönelik değerlemede öngörüldüğü gibi, sadece yöneticilerin değil, çalışanların da performans değerlemesine yönelik beklentilerinin alınması, değerlemenin kriter ve standartlarının çalışanlarla birlikte belirlenmesi ve performans üzerindeki sınırlamalar dikkate alınarak birden fazla değerleme modelinin seçilmesi şeklinde kendisini ifade etmektedir. Kolayca tahmin edilebileceği gibi, performans değerlemesinin fonksiyonları ile kurum kültürü arasında çok yakın ilişki bulunmaktadır. Üstler ile astlar arasında diyalog ve paylaşıma önem verilen kurumlarda, performans değerlemesinin "gizli" fonksiyonlarına daha az rastlanmakta, değerleme süreçlerinde karşılaşılan sorunların aşılabilmesi için çalışanların da görüşlerini çekinmeden belirtmeleri, doğal olarak daha kolayca teşvik edilebilmektedir.13 4. PERFORMANS DEĞERLEMESİNİN PSİKOLOJİSİ Objektif olma zorunluluğu, performans değerlemesinde en çok vurgulanan unsurlardan biridir. Sözlüğe göre "fotoğraf makinesi, dürbün, mikroskop gibi optik aygıtlarında, cisimlerden gelen ışınları alıp ekran üzerine yansıtan mercek ya da mercekler dizgesi"14 olarak tanımlanan objektif, performans değerlemesi kapsamında tarafsızlık, bireyin kişisel görüş ve duygularından bağımsızlık anlamına gelmektedir. Fakat bu, yukarıda da kısaca değinildiği gibi, "Algılama Psikolojisinin temel bulguları ışığında adeta imkânsızdır. 12 13 14 Sieber, P., Aspekte qualitativer Evaluationsforschung, in: Bildungsforschung und Bildungspraxis, 1984, s: 83- 104 Ügeöz, Perihan, Evalualion. Für die Milgestaltung voıı partizipativen Prozessen, KLETT Ticaret ve Eğitim Şirketi için hazırlanan yayınlanmamış proje raporu, Berlin, 1999, s: 17 Püsküllüoğlu, Ali, Türkçedeki Yabancı Sözcükler Sözlüğü, Ankara, 1997, s: 290 205 İstanbul Ticaret Üniversitesi Dergisi Algılama psikolojisinin temel bulgularına göre insanlar, etraflarındaki olguları algılarken hiçbir zaman sadece gördükleri şeyin fotoğrafını birebir çekmezler.15 Dolayısıyla başkaları hakkında yapılan bütün değerleme ve değerlendirmeler, aynı zamanda değerlemeyi yapan kişinin kendisine ait sübjektif unsurları da içerirler.16 Bu unsurları tamamen ortadan kaldırmak mümkün değildir. Ancak bunların bilincinde olunması koşulu ile, etkileri, elbette, büyük ölçüde sınırlı tutulabilir. Literatürde "Performans Değerlemesinin Psikolojisi"17 kapsamında incelenen en önemli değerleme hata ve türleri aşağıda ■ Değerleme Yanılgıları ■ Değerleme Deformasyonları ■ Değerleme Yenilgileri başlıkları altında sırayla ele alınmakta, etkilerinin kısıtlı tutulabilmesi için öneriler getirilmektedir. 4.1. Değerleme Yanılgıları Bunlar, hafızanın ve gözlerin aldatmacaları sonucu ortaya çıkan değerleme hatalarıdır. Değerleme yanılgılarının en yaygın olanları "Kontrast Etkisi", "Yakın Zaman (,Recency') Etkisi", "Uyum Baskısı" ve "Sosyal Stereotipler" olarak adlandırılabilirler. Kontrast Etkisi: Gözlerin mevcut farklılıkları abartma eğilimine girmesi anlamına gelen kontrast etkisi, her tür değerlemede önemli rol oynamaktadır. Kontrast etkisi şöyle açıklana15 16 17 Hofstätter, Peter R., Psychologie, Das Fischer Lexikon, Frankfurt, 1971, s: 323 Block, J. Richard/Yuker, Harold E., Ich sehe was Du nicht siehst: 250 optische Täuschungen und visuelle Illussionen, München, 1996, s: 18 Kanning, Uwe P., Die Psychologie der Personenbeurteilung, Göttingen, Bern, Hogrefe, 1999 206 İstanbul Ticaret Üniversitesi Dergisi bilir: Performansı düşük bir çalışan, kendisinden daha düşük performanslı bir grup içinde başarılı, yüksek performanslı bir grup içinde ise olduğundan daha zayıf performanslı olarak algılanabilmektedir. Kontrast hataları öncelikle birden fazla çalışanın belirli kriter ve standartlara göre değil de, adeta rasgele birbirleri ile karşılaştırılmaları, kıyaslanmaları sonucu ortaya çıkabilmektedirler.18 Örneğin, bir dekorasyon uzmanının yaratıcılığının bir muhasebe elemanının yaratıcılığı ile karşılaştırılması gibi. Yapılması gerektiği gibi, değerleme kriter ve standartları önceden belirlenerek kontrast hatalarının etkisi azaltılabilir. Yakın Zaman ("Recency") Etkisi: İnsan hafızasının yakın zamanda edinilen izlenimleri daha iyi hatırlaması anlamına gelen yakın zaman etkisi, öncelikle uzun aralıklarla yapılan performans değerlemelerinde etkili olabilmektedir.19 Hafızanın bu eğiliminden kaynaklanan değerleme hatalarından biri, örneğin, bir yıl gibi uzun bir süreyi kapsayan performans değerlemelerinde, değerleme kapsamına giren bütün sürenin değil de, daha çok son döneme ait izlenimlerin göz önünde bulundurulmasıdır. Böylece, değerleme süresinin başında gayet başarılı olduğu halde dönem sonuna doğru performansında çeşitli sebeplerden dolayı düşüş gösteren bir kişi, kolayca bütün süre için zayıf performanslı olarak algılanabilmektedir. Dolayısıyla performans değerleme sürelerinin kısaltılması, bu eğilimin etkisini sınırlı tutmak için yapılabilecek önerilerin başında gelmektedir. Uyum Baskısı: Sosyal bir varlık olan insan, içinde yaşadığı, çalıştığı çevrenin kendisini dışlamasını istemediği gibi, kimi zaman başkalarından farklı düşünse dahi dışlanmamak uğruna 18 19 Cascio, Wayne F., a.g,e., s: 272 - 306 Cascio, Wayne F., a.g.e, s: 272 - 306 207 İstanbul Ticaret Üniversitesi Dergisi grup içinde yaygın olan ya da statü sahibi kişiler tarafından savunulan görüşleri kabullenme eğilimine girebilmektedir. Yaşamın pek çok alanında kendini gösteren uyum baskısı, son derece kaygan bir zemin olan performans değerlemelerinde de sıkça ortaya çıkabilmektedir. Hatta burada başkalarının kararlarına uyma baskısının daha da belirgin olabildiği söylenebilir. Algılamanın kendisi sosyal olduğu kadar, uyum baskısı da sosyal nitelikte bir eğilimdir. Bu eğilimi tamamen ortadan kaldırmak mümkün olmasa da, örneğin, birkaç değerleme model ve yöntemi kullanarak performans değerlemelerinde etkisi sınırlı tutulabilir. Sosyal Stereotipler; Sözlüğe göre "basımcılıkta, matris kağıdı kullanarak formları, metinleri çoğaltma yöntemi"20 anlamına gelen stereotipler, bir grup insanın ve/veya herhangi bir grubu temsil eden bir kişinin davranış ve/veya kişilik özellikleri hakkında oluşturulan genelleme eğilimleri olarak tanımlanabilirler. Gerçekte karmaşık olan pek çok olguyu, sorma ve sorgulama gereksiniminden arındırarak bir veya iki cümle ile ifade edilebilecek bir şekilde basite indirgeme özelliklerinden dolayı stereotipler, günlük yaşamda iletişimi kolaylaştırabilirler.21 Ancak yine aynı özelliklerinden dolayı stereotipler, bir grup insanın ve/veya bir grubu temsil eden kişinin/kişilerin kolayca aşağılanmasına, dışlanmasına ya da duygu yüklü çekmecelere sıkıştın imalarına yol açabilmektedirler. Hem özel, hem de iş yaşamında stereotiplerin en yaygın örnekleri cinsiyetlerin davranışlanna yönelik beklentilerde görülebilir. Erkeklerden öncelikle kendilerinden emin, güçlü ve kararlı olmaları beklenirken, kadınlardan ise alçakgönüllü, duyarlı, şefkatli, mütevazi olmaları istenir. Dolayısıyla ses tonunu yükselten bir erkek, kolayca "yüksek sesli", "gür sesli" veya, daha da ötesi, "cesur" biri şeklinde görülebilmekteyken, sesini yükselten bir kadın çabucak "çirkef" ya da "isterik" bir kişi olarak algılanabilmektedir. 20 21 Püsküllüoğlu, Ali, a.g.e., s: 382 Bussmann, H., Lexikon der Sprachwissenschaft, Stuttgart, 1983, s: 504 208 İstanbul Ticaret Üniversitesi Dergisi Algılama ve tutumları adeta farkına varmaksızın yönlendirebilen stereotipler, performans değerlemelerinde de sıkça etkili olabilmektedirler.22 Stereotiplerin yol açtıkları algılama hatalarının aşılması kolay olmasa da imkânsız değildir. Bu alanda gerçekleştirilen duyarlılık eğitimlerinin ışığında denebilir ki, atılması gereken adımların başında, stereotiplerin varlığını inkâr etmek yerine, bunların ortaya çıkmasını sağlamak gelmektedir. Performans değerlemesi eğitimlerinde kişiler, stereotiplerin kısıtlayıcı çerçevelerinin bilincine varabilmeli, kalıpların ötesinde algılama deneyimleri kazanabilmelidirler. 4.2. Değerleme Deformasyonları Bazılarına iyimser veya ılımlı, bazılarına ise daha katı ölçülerin uygulanması şeklinde kişilerin kısmen kasıtlı ve bilinçlice farklı ölçülere göre değerlendirilmesi anlamına gelen değerleme deformasyonlarının en önemlisi "İlişki Etkisi"dir. İlişki Etkisi: Yakınlık, mesafe, sempati, antipati, ast-üst ilişkileri performans değerlemelerinde önemli rol oynayan unsurlar arasında yer almaktadırlar. Bunlar aynı zamanda algılamayı etkileyen temel unsurlar oldukları kadar, kişilerin performanslarının yükselmesinde ya da düşmesinde de etkili olabilmektedirler. Kendisine değer verildiğini gören bir çalışanın performansı yükselebildiği gibi, üstleri tarafından sürekli aşağılanan bir kişinin performansının düşebildiği de bilinmektedir.23 Diğer taraftan, değerlemeyi yapanlar ile değerlenenler arasındaki yakınlık veya mesafe ilişkileri de değerlemeyi önemli oranda etkileyebilmektedirler. Yöneticiler tarafından yapılan değerlemelerde, örneğin, "en iyi çalışanımı kızdıramam" veya "en iyi çalışanımı 22 22 Schreyögg, Friedel, Zum Einfluss der Geschlechtsstereotypen auf die Beurteilung der Arbeitsleistung, in: OSC, Organisationsberatung und Supervision, 1998/1, s: 1 - 32 Dov, Eden, Leadership and expectations: Pygmalion effects and other self-fulfilling prophecies in organizations, Leadership quarterly 3 (4), s: 271 - 305 209 İstanbul Ticaret Üniversitesi Dergisi hayal kırıklığına uğratamam" şeklinde düşünceler etkili olabildikleri gibi, değerleyen ile değerlenenler arasındaki ilişki ne kadar yakın ise, değerlemede de o kadar ılımlı sonuçlar ortaya çıkabilmektedir. Ancak bu saptamadan üstler ile astlar arasındaki ilişkinin bundan böyle mutlaka mesafeli olması gerektiği şeklinde bir sonuç çıkarılmamalıdır. Performans değerlemesi açısından, daha ziyade, değerlemeyi yapan kişilerin hem ilişkilerin algılama ve değerleme üzerindeki etkileri, hem de ilişkiler ağında kendi konumları hakkında bilinçli olmaları gerektiği şeklinde bir sonuç çıkarılmalıdır. 4.3. Değerleme Yenilgileri Bu başlık altında söz konusu olan değerleme hatalarına aslında bir çeşit "değerleme sahtekarlıkları" da denebilir. Çünkü, değerleme yenilgileri, değerleme sonuçlarına kısmen sözde "stratejik" gerekçelerle performans dışı, performansla ilgisi olmayan düşüncelerin bilinçli ve kasıtlıca yansıtılması anlamına gelmektedir.24 Aşağıda bu tip düşüncelerden bazı örnekler sunulmaktadır: ■ "Geçen sefer Ahmet beye iyi bir not vaat ettim. Vermezsem sorun çıkarabilir." ■ "Mustafa beyin ilişkilerine ihtiyacımız var. Ona iyi bir not vermezsek, ilişki lerinden yararlanamayız." ■ "Ayşe hanımı iyi bir değerleme notuyla başka bir departmana terfii ettirmem lâzım. Aksi halde ondan kurtulamam." ■ "Çalışanlarımıza hemen ilk değerlendirilmelerinde en iyi notu verirsek, 'havaya' girerler." Bu düşünce örneklerinin ortak paydası, "Kimin iyi bir değerlendirmeye ihtiyacı var/yok" sorusunda odaklanmalarıdır. Oysa her tür değerlemede "Kimin ihtiyacı var/yok" yerine, öncelikle "Kim iyi bir değerlendirmeyi hak ediyor" sorusunun temel alınması gerekmektedir, 24 Moser, Klaus/Zempel. Jeannette/Schultz-Amling, Daniel, Strategische Elemente in Leistungsbeurteilungen, in: Zeitschrift Führung und Organisation, 2000, s: 218 - 225 210 İstanbul Ticaret Üniversitesi Dergisi Değerleme yenilgilerine en çok yöneticilerce yapılan değerlemelerde rastlanmaktadır. Yönetici perspektifinden bakıldığında, değerleme sonuçlarına yansıtılan gerekçeler kısmen "iyi niyetli" amaca hizmet etseler dahi, herhangi bir değerlemede performans dışı gerekçeler ne kadar çok rol oynarlarsa, değerlemenin gayesi de bir o kadar anlamsızlaşmaktadır. Hangi gerekçelerle olursa olsun, netice itibarıyla performans değerlemesinin yöneticiler tarafından suiistimal edilmesi anlamına da gelen değerleme yenilgilerini önlemenin ön koşullarından biri, değerlemenin rasgele değil de, belirli kriter ve standartlar çerçevesinde yapılması ve bunun yanı sıra birden fazla değerleme model ve yönteminin uygulanmasıdır. Önlemenin bir başka önkoşulu ise, kurum kültürüne çalışanların her tür değerlendirilmelerinde adaletlilik gereksiniminin bir ilke şeklinde yerleşmesidir, elbette. 5. SONUÇ Performans değerlemesi, insan kaynakları yönetiminin belki de en hassas ve kritik çalışma alanlarından biridir. Politik kararları içerdiği için çalışanlar arasında performans değerlemesine karşı kaygı ve tedirginliğin hissedilmesi gayet doğaldır. Bu hisler tamamen giderilemese dahi, öncelikle şeffaflık, diyalog ve çalışanların her türlü değerlendirilmelerinde adaletlilik ilkelerinin kurum kültürlerinde yaşamsallaştırılmaları koşulu ile önemli ölçülerde azaltılabilirler. Performans değerleme süreçlerini başarı ile yürütebilmek, konu alanının içerdiği sorunlara karşı duyarlı ve bilinçli olabilmek için kapsamlı ve kaliteli performans değerleme eğitimleri gerekmektedir. Eğitim masraflarından kaçınan, performans değerleme sistemini moda eğilimlerine ayak uydururcasına alelacele ve rasgele kurmaya çalışan kurumlar, bu işe hiç girişmeseler en doğru seçimi yapmış olurlar. 211 İstanbul Ticaret Üniversitesi Dergisi KAYNAKÇA Becker, Fred G., Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilung. Leistungsverständnis und -prinzip, Beurteilungsproblematik und Verfahrensprobleme, Stuttgart, 1998 Bernardin, John H./Russel, Joyce E., Human Resource Management, An Experiential Approach, McGraw-Hill International Editions, Management and Organization Series, New York, 1993 Block, J. Richard/Yuker, Harold E., Ich sehe was, was Du nicht siehst: 250 optische Täuschungen und visuelle Illussionen, München, 1996 Bussmann, H., Lexikon der Sprachwissenschaft, Stuttgart, 1983 Cascio, Wayne F., Managing Human Resources, McGraw-HiIl Series in Management, New York, 1995 Dov, Eden, Leadership and expectations: Pygmalion effects and other self-fulfilling prophecies in organizations, Leadership quarterly 3 (4), s: 271 - 305 Gaugler, E./Weber, W., Handwörterbuch des Personalwesens, Stuttgart, 1991 Hofstätter, Peter R., Psychologie, Das Fischer Lexikon, Frankfurt, 1971 Kanning, Uwe R, Die Psychologie der Personenbeurteilung, Göttingen, Bern, Hogrefe, 1999 Moser, Klaus/Zempel, Jeannette/Schultz-Amling, Daniel, Strategische Elemente in Leistungsbeurteilungen, in: Zeitschrift Führung und Organisation, 2000, s: 218 -225 Püsküllüoğlu, Ali, Türkçedeki Yabancı Sözcükler Sözlüğü, Ankara, 1997 Sabuncuoğlu, Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, Bursa 2000 212 İstanbul Ticaret Üniversitesi Dergisi Schreyögg, Friedel, Zum Einfluss der Geschlechtsstereotypen auf die Beurteilung der Arbeitsleistung, in: OSC, Organisationsberatung und Supervision, 1998/1, s: 1 -32 Sieber, P, Aspekte qualitativer Evaluationsforschung, in: Bildungsforschung und Bildungspraxis, 1984, s: 83 - 104 Ügeöz, Perihan, Evaluation. Für die Mitgestaltung von partizipativen Prozessen, KLETT Ticaret ve Eğitim Şirketi için hazırlanan yayınlanmamış proje raporu, Berlin, 1999 213