Kriz Yönetimi ve Öğrenme - BAŞKENT
Transkript
Kriz Yönetimi ve Öğrenme - BAŞKENT
KRİZ YÖNETİMİ ÖĞRENME Prof.Dr. Abdülkadir Varoğlu Başkent Üniversitesi KRİZİ HASARSIZ ATLATMA Lider kriz aşamasına gelmeden önce bazı sinyalleri alır. Krize karşı geliştirilecek strateji ve teknikleri belirler ve krizi yönetmede kullanır. Kriz Tipleri • Ani ve yavaş oluşan krizler; “kobra” ve “piton”. • 1993-2002 yılları arasında yaşanan ekonomik krizlerde aniden oluşan krizlerin oranı % 28, yavaş oluşan krizlerin oranı % 72, Yönetimin krizi öngörme becerisine bağlı olarak; “Tahmin edilebilen” “Tahmin edilemeyen” krizler, Krizin Nedenleri • Doğal nedenlerle oluşanlar • İnsan eliyle yaratılanlar – Organizasyonların ömür devri ile bağlantılı olarak, yöneticiler tarafından bilinçli bir şekilde çıkarılanlar (daha çok işletmecilikte veya U/A ilişkilerde) • “Gelecek hafta herhangi bir kriz oluşması mümkün değil; çünkü programım zaten şu anda tamamen dolu” ABD Dışişleri Eski Bakanı Henry Kissinger. Krizin Etkileri Bir krizin organizasyon üzerindeki muhtemel etkileri: • Önemli ölçüde zedelenen ün, imaj, • Örgüte olan güvenin zarar görmesi, • Çalışan sadakatinin azalması ya da kaybedilmesi, • Yönetsel süreçlerin aksaması, • Krizin yol açtığı zararın ortadan kaldırılabilmesi için katlanılacak maliyet, Krizin Etkileri (2) • Çalışanların azalan verimliliği, • Daha faydalı işlere yönlendirilebilecek zaman ve bütçe kaynaklarının, krizin önlenmesi için harcanması, • Üst düzey yöneticiler ile işletme için kritik olan bazı çalışanların işten ayrılması (krizin iyi yönetilememesi sonucunda işten el çektirme vb.) • Ürün/hizmet değişikliklerine gidilmesi (kamuda süreçlerin yenilenmesi) Krizin Etkileri (3) • Kaybedilenler, – Maddi kayıplar, parasal birimlerle hesaplanabilen kayıplar, – Maddi olmayan kayıplar, parasal değeri ölçülemeyen personelin morali, inanç ve güvenlerini yitirmesi, kurumun imaj kaybı, diğer kurumlarla ilişkilerin zedelenmesi, toplumda oluşan olumsuz algı vb. • Kazanılanlar Değişim için fırsat, öğrenme için fırsat… Kriz Yönetimi (4) Krizden Önce Erken Uyarı Sinyallerinin İzlenmesi • Krize ilişkin ilk sinyaller krizin kuluçka döneminde gelmeye başlar ve bunu takip eden “krizin belirme anı” döneminde sinyaller artan bir şekilde gelmeye devam eder. • Erken uyarı sistemleri aracılığıyla yakalanan kriz sinyalleri “kriz önleme” ve “krizden korunma” mekanizmalarını harekete geçirir Erken Uyarı Sinyallerinin İzlenmesi • Örneğin, Türk gemi inşa sektörünün büyük bir krizle karşılaşabileceğine (aslında şu an krizin içinde olduğu) yönelik güçlü sinyaller vardır (Hürriyet, 23 Şubat 2013, “Tuzla’daki Tersaneler Komadan Çıkmaya Çalışıyor”): • 2008 küresel krizinden sonra 2009’da siparişlerin azalması, • Tuzla’daki 71 tersaneden 20’sinin 20092011 arasında kapanması, • Çalışan sayısının 2008’den bugüne 60.000’den 16.000’e düşmesi • Çin’in 2000 yılından beri her yıl artarak daha agresif fiyatlar vermesi (Türkiye 44 milyon – Çin 36 milyon dolar). Sinyallerin Göz Ardı Edilmesi 1. Hangi sinyalin önemli olduğuna veya olacağına karar verilmesi (Pearl Harbour baskını) 2. Üst makamlar tarafından az önem verilen sinyallerin, içinde bulunulan durumda gerçek değerlerinin farkına varılamaması, 3. Sinyallerin önemi ve aciliyeti konusunda fikir çatışmaları (Challenger uzay mekiği kazası), 4. İzleme ve değerlendirme sürecindeki görev ihmalleri. Kriz Sırasında Yapılacaklar • Organizasyonlar bir kriz iletişim stratejisi geliştirmelidir. Yedi Boyutlu “Krizde İletişim Stratejisi” HSBC Krizinde Hedef Kitle ve Mesajlar (Örnek Olay) HEDEF KİTLE MESAJ Türk Kamuoyu Türkiye’den gitmiyoruz, kalıcıyız. Müşteriler Hiçbir bilgi kaybolmadı, yedekleri var, herhangi bir kayıp yok. Ölen Çalışanların Aileleri Her türlü destek (sağlık, eğitim, cenaze, iş, vb.) sağlanacak. Ortaklar Her şey kontrol altında. Tedarikçiler Tüm taahhütlerimiz geçerlidir, işbirliğine devam. Rakip Bankalar Her bilginin yedeği var, kayıp yok, işbirliğine devam. Devlet Kurumları Koşulsuz işbirliği, bilgi sağlama, paylaşım. Mağdur Vatandaşlar Gerekli finansal yardım sağlanacak. • Kriz Sonrasında Yapılacaklar Kriz sonrasının ana teması; krizden öğrenmek. Bu öğrenme sürecinde sorulacak sorular; Hangi kriz ikaz işaretlerini göremedik? Neden? Krize karşı neden kırılgandık? Krize hazırlık anlamında neler yapabilirdik ve yapmadık? Kriz oluştuğunda krizi yönetmek için plan, örgütlenme ve uygulama bakımından yeterince hazır mıydık? Kriz yönetiminde neleri iyi yaptık? Hangi hataları yaptık? Kriz iletişiminde yeterli miydik? Faaliyet Devam Planımız etkili sonuç verdi mi? Kamu Yönetiminde Kriz Algısı • Yeniden yapılanma, performans yönetimi, kıyaslama, yönetişim, yerinden yönetim gibi kavramlar, işletmecilikten kamuya geçmiştir. • Dolayısıyla, kriz yönetimi olgusu da zamanla kamunun gündemine oturmuştur. Kamuda Kriz Yönetimi ile İlgili Eleştiriler • Çoklu yapılanma sorunu (BKYM, Genelkurmay, mülki idareler vb.) • Sivil ve askeri makamlar arası koordinasyon, • Merkezi örgüt ile taşra yapısı arası sorunlar, • Yerel kurum ve kuruluşlar arası sorunlar, • Sivil toplum kuruluşları ve medya ile ilişkilerde sorunlar, • Acil servisler arası koordinasyon (155, 110, 112, 153, 156, 185 vb.) • Planlama, tatbikat, eğitim sorunları, • Görünme hastalığı ! Kriz Dönemi Liderliğinde Planlama “Lufthansa Genel Müdürü, kendi kurumu ile aramızdaki farkı şöyle özetledi:” “Sizin teknisyenleriniz daha pratik ama bizimkiler daha disiplinli ve planlı. Biz dokuz zaman dilimini planlama, bir zaman dilimini uygulama için kullanıyoruz. Sanıyorum siz planlamaya bir dilim ayırdığınız için dokuz zaman birimini yap-bozla geçiriyorsunuz” Cem KOZLU, Liderin Takım Çantası Kriz Dönemi Liderliğinde Baş Rol • Aciliyet hissi ! • Zaman baskısı ! • Stres ! Sadece otoriter liderlik tarzı ile ya da korku yaratarak krizi yönetmek zor… “Şimdi demokrat yöneticiler dönemi” Güler Sabancı (Sabah, 1 Aralık 2005: 8) Krizde kaçınılmaz olarak uygulanan otoriter yönetim anlayışı, kısa vadeli ve krizi atlatmaya yönelik olup kurumu geleceğe hazırlamakta yetersiz kalır. Bu nedenle, kriz dönemi bittikten sonra takım çalışmasını ve insanları ikna etmeyi gerekli kılan demokrat yönetim / dönüştürücü liderlik anlayışı uygulanmalıdır. Kriz Yönetimi Aşamalarında Liderlik • Kriz sinyallerinin tespitinde liderlik (Demokrat, dönüştürücü) Mantıklı olma, güçlü istek ve umut oluşturma • Hazırlık sürecinde liderlik (Dönüştürücü) Sorunu kavrama ve müdahale, çeviklik, yaratıcılık • Kayıp kontrolü / kriz esnasında liderlik (Otokratik, karizmatik) Cesur kararlar, etkili iletişim, risk alma • İyileşme döneminde liderlik (Dönüştürücü) Gerçekçi olma, yenilikçilik • Öğrenme ve değerlendirmede liderlik (Dönüştürücü) Öğrenmeyi teşvik LİDERLERİN KRİZ YAKLAŞIMLARI “Bu finans krizi reel ekonomi ve istihdam krizine dönüştü” Dünya Çalışma Örgütü Genel Direktörü Juan Somavia “Kaynak sorununu aşmanın yolu yaratıcılıktır!” Sheilla Wellington Yale Üniversitesi eski Genel Sekreteri Zor zamanlar, karakter geliştirir!” John Marks Templeton, Templeton Fonu’nun Başkanı “Kaynağını en iyi olana koy!” William Miller Borland Yazılım Şirketi Başkanı, LİDERLERİN KRİZ YAKLAŞIMLARI “Hata, yok olacağım korkusuna kapılmaktır” Warren Bennis, Liderlik Otoritesi “Bedava yemek yok!” Lee Iacocca Chrysler ve Ford Motor eski Başkanı “Krizden güçlü olan daha güçlü, zayıf daha zayıf çıkar” Robert Crandal Amerikan Airlines eski Başkanı “Nakit akışının durması, ülkelerin kan akışıdır” Walter Wriston Citibank eski Başkanı KRİZİ FIRSATA ÇEVİRİN ÜSTÜN PERFORMANS YAŞAMAK Liderin Bilgi, Beceri, Davranış ve Tutumları KRİZ Yüksek Rekabet Hızlı Değişim Küreselleşme Panik, Tehlike ve Fırsatlar Sonuç yerine… • Kriz liderliği, kriz oluşmadan önce, kriz esnasında ve krizden sonra sürekli meşguliyet ister, • Etkili iletişim, hassas davranma, empati, bireysel örnek olma kriz döneminde etkili özelliklerdir, • Kriz dönemleri otokratik veya karizmatik liderlik dönemleridir; ancak, devir dönüşümcü liderlerin devri, • Kriz için hazır olma, plan yapma ve krizlerden öğrenileni kayıt altına alma, kriz yönetiminin anahtarıdır. KARAR VERME KOŞULLARI BELİRLİLİK OLASILIK 1. ALTERNATİF %100 KARAR 2. ALTERNATİF %100 3. ALTERNATİF %100 OLASILIK RİSK 1. ALTERNATİF % 50 KARAR 2. ALTERNATİF % 30 3. ALTERNATİF % 20 SONUÇ A ALTERNATİFLERİN TÜMÜ SONUÇ B BİLİNİR VE HER BİRİ BELİRLİ SONUÇ C BİR SONUCA GÖTÜRÜR. SONUÇ A ALTERNATİFLER VE MEYDANA SONUÇ B GELME OLASILIKLARI BİLİNİR. HER BİR ALTERNATİFE İLİŞKİN SONUÇ C SONUÇLAR BİLİNİR. BELİRSİZLİK OLASILIK 1. ALTERNATİF % ? SONUÇ AALTERNATİFLER, MEYDANA 2. ALTERNATİF % ? SONUÇ BGELME OLASILIKLARI VE ALTERNATİFLERE İLİŞKİN KARAR ?. ALTERNATİF % ? SONUÇ ?SONUÇLAR BİLİNMEZ. ?. ALTERNATİF % ? SONUÇ ? ?. ALTERNATİF % ? SONUÇ ? BİLGİ TÜRLERİ DURUM-BİLGİ İLİŞKİSİ SPEKÜLASYON EKSİK BİLGİ TAM BİLGİ BELİRSİZLİK RİSK DURUM BELİRLİLİK KARAR MALİYETİ YÜKSEK KARAR MALİYETİ BELİRSİZLİK MALİYET BİLGİ ELDE ETME MALİYETİ DÜŞÜK KISA PLANLAMA UFKU UZUN KARAR MODELLERİ BİRAZ DAHA BİLGİ AZ BİLGİ FIRSAT KARARI SEZGİ ÖN ALIR VE OLAYLARI KONTROL EDER ÇOK BİLGİ KRİZ KARARI PROBLEM KARARI SEZGİ PROBLEM OLUŞUR OLAYLARI PARALEL ÇÖZER OLAYLARIN PEŞİNDEN GİDER KRİZ OLUŞUR FIRSAT KARARLARI VERMEK ÖNEMLİDİR 28 Ortam Belirsizliği ve Teşkilat Tepkileri Düşük Belirsizlik DURAĞAN 1. 2. 3. 4. Düşük-Ortadüzey Mekanik yapı, resmi sistem Az sayıda bölüm Bütünleştirici roller yok Günlük faaliyetler çok önemli 1. 2. 3. 4. Mekanik yapı, merkeziyetçilik Bir çok bölüm Az sayıda bütünleştirici roller Düşük seviyede planlama Ortam Değişim Hızı DİNAMİK Yüksek-Orta düzey Yüksek belirsizlik 1. Organik yapı, takım çalışması, yarı merkezi sistem 2. Bölüm sayısı az 3. Orta düzeyde bütünleştirici roller 4. Planlama süreçleri 1. Organik yapı, adem-i merkeziyetçi sistem 2. Çok sayıda farklı bölüm, ara yüz görevleri 3. Çok sayıda bütünleştirici roller 4. Detaylı planlama, tahmin yöntemleri BASİT Ortam Karmaşıklık Derecesi KARMAŞIK 29 TEŞKİLAT SİSTEMLERİ BİLEN ORGANİZASYON 1.AŞAMA: KATI BÜROKRASİ •AKILCILIK •DEĞİŞİME UYUM GÜÇLÜĞÜ ANLAYAN ORGANİZASYON 2.AŞAMA: ÜST YÖNETİM TAKIMI BÜROKRASİ •DEĞİŞİMİ ANLAMA ve ALGILAMA •ESNEK BÜROKRASİ TEŞKİLAT SİSTEMLERİ •ALT ve ORTA KADEME PERSONELİN YÖNLENDİRİLMESİ DÜŞÜNEN ORGANİZASYON 3.AŞAMA: PROJE ORG. •DÜZELTME ve İYİLEŞTİRMENİN YAYGINLAŞTIRILMASI ÖĞRENEN ORGANİZASYON 4.AŞAMA: ORGANİK YAPI •ÖĞRENMENİN TEŞVİK EDİLMESİ •YAYGIN AÇIK İLETİŞİM •YAPICI DİYALOGLAR GÜVEN G: GERÇEĞİ SÖYLEYİN VE DUYGULARINIZI AÇIĞA VURUN. Ü: ÜST ÜSTE TUTARLI TEPKİLER VERMEYE DEVAM EDİN. V: VE ROLÜNÜZÜ İYİ ANLAYIN.İŞİNİZİN EHLİ OLUN. E: ETRAFINIZDAKİ İNSANLARI GÜVENİLİR OLARAK GÖRÜN. N: NE OLURSA OLSUN HAREKETE GEÇİN. GÜVEN OLUŞTURMA Tanıdıklığı (familiarity) aşan bir düzeyi sağlamak Bütün tarafların çıkarlarına hizmet edildiğini vurgulamak ve göstermek Takım oyununu vurgulamak ve biz demeyi öğretmek Açık olmak Duyguları ifade etmek Temel değerlerin kararı etkilemesini sağlamak Karşılıklı emin olmayı (confidence) sağlamak Yetkinlikleri göstermek Kriz Yönetiminde Öğrenme Göstergelerin Saptanması Hazırlık Hasarın Damage Belirlenmesi Containment Yenilenme Yeniden Tasarım Değişimleri Gerçekten Uygulandı mı? Hatalardan Öğrenme Sorun Yönetimi Geleneksel Yaklaşım Stratejik Yönetim Yaklaşımı Dar Odaklanma Geniş Odaklanma 35 Kriz Yönetimi: Dört Aşama Kriz öncesi Aşama Akut Kriz Aşaması Uyarılar Semptomlar Geri Dönüş Yok Kriz Oluştu ÖĞRENME Kronikleşme Aşaması Kriz Çözüm Aşaması Eski koşullara Dönüş Sorgulama , öz güven sorunu, kendini sorgulama 36 Krizin Yönetimi BusinessWeek Kriz Yönetiminin beş adımı 1. Hassasiyet alanlarını belirle 2. Tehditler ile uğraşacak plan hazırla 3. Kriz timini oluştur 4. Kriz senaryolarını simule et 5. Deneyimlerden öğren 37 Krizde İletişim 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Kriz İletişim Takımı Oluşturun. Sözcü belirleyin. Sözcüyü eğitimden geçirin. İletişim Kuralları oluşturun. İzleyicileri bilin ve belirleyin. Krizleri tahmin etmeye çalışın. Kriz durumunu değerlendirin. İletilecek anahtar ve kritik mesajlar bulun. İletişim yöntemleri konusunda karar verin. Fırtınayı atlatmaya hazır olun. 38 Kriz Planlarının Dağılımları Medya İletişimi 99% Çalışanlarla iletişim 98% Kriz Yönetim Takımı 94% Seçilmiş yöneticilerle iletişim 86% Üst Yönetim ile iletişim 82% Dokümantasyon / yazılı politika /el kitabı 81% Websitesi iletişimi 77% 39 Kriz Yönetim Süreçlerinde Öğrenme Nasıl Gerçekleşir? Küresel bakıp yerel düşünmektir. Rekabetçi avantaj ve katma değer yaratmaktır. Uzun vadeli bakmaktır. Söyleneni ve düşünüleni yapmaktır. Görülmeyeni ve bilinmeyeni tasarlamaktır. Hayal kurmaktır. Hata yapmaktır. Sürekli öğrenmektir. Yadırganmaktır. Kaybetmeyi göze almaktır. Metaforlardan yararlanmaktır. Sistem düzeyinde düşünmektir. Olumsuz entropi yaratmak ve gelişmektir. 40 Kriz Yönetiminde Öğrenme Nasıl Gerçekleşmez? Sadece yöneticilerin işi değildir. Sadece yöneticiler gibi düşünmek değildir. Alışılanı ve bilineni yapmak değildir. Riski minimize etmek değildir. Grupça düşünme değildir. Planlama değildir. Kurumsallaşmış pasiflik ve bağımlılık değildir. Planlamak yoluyla öğrenme değildir. Dikey düşünme değildir. 41 Kriz Yönetiminde Öğrenme İlkeleri MANTIKLA KANITLARIZ, SEZGİ İLE KEŞFEDERİZ. (GELECEK ODAKLILIK) DELİLİĞİN BİR TANIMI, SÜREKLİ AYNI ŞEYLERİ YAPIP FARKLI SONUÇLAR BEKLEMEKTİR. (PARADİGMA DEĞİŞİMİ) IKARUS PARADOKSU (MÜKEMMELİYETÇİ BAŞARI ARAYIŞININ LANETİ) 42 Öğrenmeyi engelleyen Hatalar BÜYÜK HATA: Analiz sentezdir. Dolayısıyla, Enformasyon bilgidir veya bilgi akıl üretir. Biçimsellik ve kurumsallaştırma varsayımı Ayırma ve rasyonelleştirme varsayımı Sayısallaştırma, sadeleştirme ve sıfır hata varsayımı Tahmin edilebilirlik ve tam planlanabilirlik varsayımı 43 Krizden Öğrenmeyi Destekleyen Dönüşümler Tek Boyutluluk – Çok Boyutluluk Basitleştirici Varsayımlar- Karmaşıklık Simetri - Farklılaşma Bağımlılık – Bağımsızlık – Karşılıklı Bağımlılık Denetim – Koordinasyon & İşbirliği Durağanlık- Dinamik Denge 44 Krizden Öğrenmemek için Bazı Öneriler Tepkisel olun: kendinizden kuşkulanın ve başkalarını suçlayın. Kafanızda net bir sonuç olmadan çalışın. Acil işi ilk önce halledin. Kazanan/kaybeden ilişkilerini düşünün. Kazanamıyorsanız uzlaşın Değişimden korkun ve geliştirmeyi bir yana bırakın. 45 Öğrenme ile Krizi Yönetmek İçin İlk Olun Doğru Olun Güvenilir Olun Olanları doğru bir şekilde açıklayan ilk siz olun Doğru işleri söyleyin ve yapın Açık, dürüst ve tutarlı bir şekilde konuşun KRİZ YÖNETİMİ İÇİN ÖĞRENME YÖNTEMİ ÖĞRENEN ORGANİZASYONLARA DÖNÜŞÜMÜN EN ÖNEMLİ ARACI ÇİFT DÖNGÜLÜ ÖĞRENMEYE GEÇİŞTİR. TEK DÖNGÜLÜ ÖĞRENME ÇİFT DÖNGÜLÜ ÖĞRENME 1. ADIM 1. ADIM 3. ADIM 3. ADIM 2. ADIM 1. ADIM: ÇEVREYİ ALGILAMA, TARAMA VE GÖZDEN GEÇİRME SÜRECİ 2. ADIM: TOPLANAN BİLGİNİN NORMLARLA KARŞILAŞTIRILMASI 3. ADIM: UYGUN FAALİYETİN BAŞLATILMASI SÜRECİ 2. ADIM ARA ADIM 1. ADIM: ÇEVREYİ ALGILAMA, TARAMA VE GÖZDEN GEÇİRME SÜRECİ 2. ADIM: TOPLANAN BİLGİNİN NORMLARLA KARŞILAŞTIRILMASI ARA ADIM: NORMLARININ UYGUNLUĞUNUN SORGULANMASI 3. ADIM: UYGUN FAALİYETİN BAŞLATILMASI SÜRECİ GELENEKSEL ORGANİZASYONLARDA ÖĞRENME SÜRECİ YAPISI BASINÇ GERİLİMİNE DAYALI MİMARİLER VAR OLAN BİLGİYE DAYALI TEK DÖNGÜLÜ ÖĞRENME ÖĞRENEN ORGANİZASYONDA ÖĞRENME SÜRECİ YAPISI ÇEKME GERİLİMİNE DAYALI MİMARİLER •ÇİFT DÖNGÜLÜ ÖĞRENMEYE DAYALI •SORGULAMAYA DAYALI, YARATICI Kriz Yönetiminde Stratejik Yetenekler Sistem Düşüncesi Olaylar, nesneler ve süreçler yerine ilişkileri kendi sürekliliğinde algılamak “Düşman ve suçlu dışarıda” düşüncesinden kaçınmak Stratejik açıdan önemli karmaşıklıklara ve dinamik yapıya yönelmek Yüksek verimlilik alanlarına yönelmek Semptomlarla uğraşmaktan kaçınmak ÖĞRENEMEYEN ORGANİZASYONLARDAKİ BAZI İLETİŞİM BİÇİMLERİ -Daha önce denedik olmadı. -Çok zaman alır. -Çok masraflı olur. -Yeni sistemler gerektirir. -Hiçbir zaman onaylanmaz. -Neden bana bir yazı ile bildir miyorsun? -O konuda bir rapor yaz. -Bu taslak bir öneri. -Bizim tarzımız değil. -…Başkan bunu beğenmez. -Bozulmadıkça tamir etme. -Doğru olabilir ama… -Şu anda zamanımız yok çok meşgulüz. -Belki sonra -Bütçede yok. ÖĞRENEN ORGANİZASYONLARDAKİ BAZI İLETİŞİM BİÇİMLERİ -Başka düşünceler var mı? -Bize uygun seçenekleri gözden geçirelim. -Daha başka hangi bilgileri alabiliriz. -Başka kimin görüşünü alabiliriz. -Eğer olmazsa? -Nasıl geliştirebiliriz? -Başka kim katkıda bulunabilir? -Neden hep böyle yapıyoruz? -Düşünceni biraz daha açıklayabilir misin? -Daha başka nasıl yapalım? -…konusunda yardımına ihtiyacım var. -Teşekkür ederim. -Güzel fikir. ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI •SORUNU KABUL ETMEME •SORUNU GÖRMEMEZLİKTEN GELME •BİLGİYİ PAYLAŞMAMA ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI •İLİŞKİLENDİREMEME •DERS ALMAMA •BİLGİ ÜRETİLMESİNİ ENGELLEME ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI •SORUNLARLA KİŞİLERİ KARIŞTIRMA •MİMARİYİ VE SİSTEMİ ANLAMAMAK ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI •GEÇMİŞİN BAŞARILARINA SIĞINMAK ORGANİZASYON TASARIM PARADİGMASI Doğal Sistem Paradigması Mekanik Sistem Paradigması Dikey Yapı Rutin Görevler Resmi Sistemler Yatay Yapı Katı Kültür Rekabetçi Strateji Durağan Ortamda Verimlilik Performansı arttırmak için Organizasyon değişimi Güçlendirilmiş Roller Paylaşılan Bilgi Uyumlanan Kültür İşbirliği Stratejisi Çalkantılı Ortam Öğrenen Organizasyon