IBM Global Business Services
Transkript
IBM Global Business Services
IBM Global Business Services IBM Institute for Business Value Strateji ve Değişim Value 2.0 Yenilikçi teknolojilerden değer üretmek ve elde etmek için sekiz yeni kural IBM Institute for Business Value IBM Global Business Services, IBM Institute for Business Value vasıtasıyla, önemli kamu ve özel sektör konularında üst düzey yöneticiler için olgu temelli stratejik anlayışlar geliştirir. Bu yönetici özeti, IBM Enstitüsünün araştırma ekibi tarafından gerçekleştirilen geniş kapsamlı bir çalışmaya dayanmaktadır. Bu çalışma, şirketlerin ticarî değerleri gerçekleştirmelerine yardımcı olan analizler ve bakış açıları sağlamak amacıyla IBM Global Business Services tarafından yapılan ve devam etmekte olan bir sorumluluğun parçasıdır. Daha fazla bilgi için yazarlarla irtibata geçebilir ya da şu adrese e-posta gönderebilirsiniz: iibv@us.ibm.com Value 2.0 Yenilikçi teknolojilerden değer üretmek ve elde etmek için sekiz yeni kural Yazan: Matt Porta, Brian House, Lisa Buckley ve Amy Blitz Gerçek dönüşümsel değişim çağının başlangıcındayız. İnternet, küreselleşme ve yenilikçi teknolojilerin bütün güçleri bir araya geliyor ve bunu yaparken ticarî, kültürel ve sosyal kuralları değiştiriyor. Bu çalışmanın amacı, yeni teknoloji ve ilkelerin “Value 2.0’ın yeni kuralları” olarak adlandırdığımız kurallar vasıtasıyla, yöneticilerin değer yaratmaya imkan sağlayan yeni yolları anlamalarına yardımcı olmaktır. Giriş Value 2.0‟ın arkasındaki kolaylaştırıcı teknolojiler, Web 2.0, sosyal işleme, hizmet odaklı yapı, 3D Internet ve sanal dünyaların yeni teknolojileridir. Bu çalışmanın odak noktası, yalnızca yeni teknolojiler değil; bunun yanında, işletmelerin performans geliştirmek için bu yeni teknolojileri nasıl kullandıkları ve değer yaratmanın - burada “Value 2.0” olarak adlandırdığımız - yeni yollarını nasıl mümkün kıldıklarıdır: Özellikle, değer yaratmanın yeni kurallarının büyük kuruluşlara uygulanıp uygulanamadığını keşfetmek istedik. Bu soruyu cevaplamak amacıyla ve değer yaratmak için yeni teknolojileri nasıl arttırdıklarını görmek için genç ve yenilikçi 100 şirketi ve 40 büyük kuruluşu inceledik. Bu 140 şirketi değerlendirmek için genel kullanıma açık bilgileri kullanarak, Value 2.0 ilk olarak Value 2.0‟ın sekiz yeni kuralını belirledik. Daha sonra, bu yeni teknolojilerin nasıl değişiklik göstereceği/gelişeceği ve Value 2.0‟ın hangi açılarının büyük kuruluşlar için en önemli fırsatları kapsayacağı hakkındaki görüşlerini toplamak için teknoloji analistleri, IBM işletme liderleri ve risk sermayesi toplumu arasından 500‟den fazla iş uzmanı ile anket yaptık. Değer ikilemi Araştırmamız, yenilik ve büyüme adına geniş imkânların bulunduğu bir çağda yaşarken yöneticilerin, bu dönüşüm ve gelişmeden yararlanmak için kuruluşlarının kapasitesi hakkında son derece endişeli olduğunu göstermektedir. Yöneticiler bu tarz bir yenilik çağına girmekten neden endişe duymaktadır? Mevcut kuruluş ve iş modellerinin değişime adapte olamayacağından endişe etmektedirler. IBM 2006 Küresel CEO çalışmasında görüştüğümüz CEO‟ların şaşırtıcı bir şekilde üçte ikisi, önümüzdeki iki yıl içerisinde işletmelerinde köklü değişiklikler yapmaları gerektiğini ifade etmiştir. 1 Yöneticiler, kuralların değişmekte olduğunu bilmektedirler. Craigslist gibi bir şirket, ayda 5 milyar sayfaya hizmet veren bir siteyi yaratabilir ve yürütebilir; ve 22 IBM Global Business Services - toplamda yalnızca 24 çalışan ile - dünyada en çok ziyaret edilen 40 site arasında birinci 2 olabilir. Bu esnada Apple (iTunes), müşterilerin müzik satın alma şeklinde devrim yapmıştır ve şirketlerin de bu şekli beğenmeleri, yenilikçi iş modelleri ile birlikte şirketlerin sanayi tedarik zincirini aksatmaktadır. Bu büyük kültürel ve ekonomik gücün etkisinden az sayıda kuruluş kaçmaktadır. Bu gücü görmezden gelenler, bunu kendi sorumlulukları altında yapmaktadır. Bu yeni anlayışı anlayan ve bu yönde hareket edenler, gerçek değeri ele geçirmek için konumlarını belirleyecektir. Value 2.0 Yenilikçi teknolojilerden değer üretmek ve elde etmek için sekiz yeni kural İşlerdeki bu aksatıcı değişimin bir işareti olarak, son yıllarda, yeni teknolojilere odaklanan genç ve yenilikçi şirketlere milyarlarca dolar akıtıldı. Bu şirketler, şirketlerin ve müşterilerin etkileşim şekillerini değiştirmek için yeni teknolojileri yükselttiler ve bu değişiklikleri desteklemek için yeni iş modelleri geliştirdiler. “Bu genç ve yenilikçi şirketler arasındaki değer yaratmaya yönelik iş modelleri ya da yaklaşımların herhangi birinin büyük kuruluşlara uygulanıp uygulanamayacağını” sorduk. Cevap kesinlikle “evet”. Genç ve yenilikçi teknoloji şirketleri ve işin başında bu teknolojileri benimseyen büyük kuruluşlar üzerine yaptığımız araştırmamız, teknoloji analistleri, IBM iş liderleri ve risk sermayesi topluluğundan kişilerin anlayışına dayanarak daha sonra rafine hale getirdiğimiz Value 2.0‟ın yeni kurallarının belirlenmesine sebep olmuştur. Bu kurallar, yeni teknolojilerin kuruluşta yeni değer yaratmayı sağladığı ve üç geniş kategoriye bölündüğü benzersiz şekilleri açıklar (bakınız Şekil 1). ŞEKİL 1. Value 2.0 için yeni kurallar Yeni piyasa ve iş modellerinden faydalanma Uzun talep kuyruğunu yakalayın ve bundan faydalanın Hazır olun – Müşterileriniz dijital içeriğe değer verir Atlayın – Sanal âlemler, gerçek iştir. 3 Value 2.0 Genç ve yenilikçi şirketler ve büyük kuruluşlardan genç ve yenilikçi şirketler, bir – iki yeni kurala odaklanma eğilimdeyken yenilikçi büyük kuruluşların, Value 2.0‟ın birçok yeni kuralını deneme eğiliminde olduğunu gördük (bakınız Şekil 2). ŞEKİL 2. Genç, yenilikçi şirketler ve büyük kuruluşlar tarafından sergilenen yeni kuralların sayısı 45 Büyük kuruluşlar Yeni başlayanlar 40 5 Şirketlerin yüzdesi Value 2.0’ın yeni kuralları 0 25 20 5 0 5 0 2 4 5 Yeni kural sayısı Kaynak: IBM Institute for Business Value. Not: Şirketler, birden fazla yeni kuralı ortaya koyabilir; Hiçbir şirket, beş yeni kuraldan fazlasını ortaya koymamıştır. Value 2.0 için Yeni kurallar Piyasa ve müşterilerinize yakınlaşma Müşterilerinizi benimseyin Ağa güvenin – Ağ kesinlikle sizden daha fazla biliyordur Çözüm üretmek için sosyal ağlar kullanın Yeni imkânlar Yaratma İş modellerine ve bilgi sistemlerine esnekliği yerleştirin Kuruluşta hızlı ve işbirlikçi yeniliği teşvik edin Örneklemimizdeki 140 şirketten oluşan çalışmamız büyük şirketlerin Value 2.0‟a öncelikle müşteri mahremiyeti, çözümler ve sosyal ağlar bağlamında odaklandığını göstermiştir. Diğer taraftan genç ve yenilikçi şirketler, uzun kuyruk ekonomisinden faydalanma ve yetersiz hizmet alan piyasa segmentlerini karşılama konularında daha çok şey öğrenmiştir. Bununla birlikte, her iki grup da, ağ istihbaratından faydalanarak oluşturulan değere ciddi biçimde odaklanmıştır (bakınız Şekil 3). Bu sonuçlar, IBM iş ve teknoloji liderlerine yapılan ayrı bir ankete verilen cevaplar ile karşılaştırılmıştır. ŞEKİL 3. Belirli yeni kuralları ortaya koyan genç ve yenilikçi şirketler ve büyük şirketlerin yüzdesi Uzun kuyruk Dijital içerik Sanal âlemler Ağa güvenme Müşterilerinizi benimseme Sosyal ağ çözümleri İş esnekliği Büyük kuruluşlar İşbirlikçi yenilik Genç ve yenilikçi şirketler Yüzde 0 20 0 40 50 60 Kaynak: IBM Institute for Business Value. Not: Şirketler, birden fazla yeni kuralı ortaya koyduğu için yüzdelerin toplamı %100’den fazladır. 4 IBM Global Business Services Yeni piyasaları ve iş modellerinden yararlanma İlk üç yeni kural, yeni piyasalara doğru genişleme ve yeni iş modelleri yaratmaya odaklanır. Esas itibarıyla, yeni piyasa imkânlarından yararlanma, yeni gelir akışlarını geliştirme ve piyasa payını büyütme potansiyelini barındırırlar. Şimdi kuruluşların bu piyasalara girme, işletmelerini gerektiği şekilde adapte etme ve ilk hamle avantajını güvenceye alma zamanıdır. KURAL 1: Uzun talep kuyruğunu yakalama ve bundan faydalanma Birçok kuruluş için Pareto ilkesi (veya “80/20 kuralı”) temel bir iş ilkesidir. Kuruluşlar, gelirlerinin ya da kârlarının %80‟ini oluşturan müşteri veya ürün karışımlarının yaklaşık olarak %20‟sine odaklanma eğilimindedir. Kuruluşlar, çok geniş bir ürün seçiminin uygun maliyetli olmadığını uzun zamandır biliyor – raf alanı ve envanter maliyetleri çok yüksek. Bu nedenle, pazarlama girişimleri, diğer segmentlere karşı taleplerinin kritik %20‟si doğrultusunda ayarlanmıştır. Tabii ki bu döngü, kendi kendini takviye eden bir konumdadır. Eğer siz sadece sınırlı ürün ve hizmet sunarsanız, insanlar yalnızca bu ürünleri ve hizmetleri satın alacaktır. Value 2.0, 80/20 kuralına meydan okumaktadır. Long Tail’de Chris Anderson‟un ele aldığı gibi, yeni teknolojiler, hem müşterilere erişme maliyetini hem de ürün ve hizmetlerin daha geniş bir seçim ortamına ulaştırılma maliyeti düşürmüştür.3 Uzun kuyruk taleplerini yakalama ve bundan faydalanma – öz % 20‟nin ötesinde – hem genç ve yenilikçi şirketlere hem de büyük kuruluşlara uygulanmaktadır. Genç ve yenilikçi şirketler için kendi sanayilerindeki talebin uzun kuyruklara odaklanması, etkili bir durum olarak kanıtlanmıştır. Örneğin, İlk üç yeni kural, yeni gelir akışlarını geliştirmek ve piyasa payını büyütmek için yeni piyasa olanakları ve iş modellerinden faydalanmaktadır. Threadless şirketi, müşterilerine çok küçük parçalar halinde üretilen, pazarlanan ve satılan kişiselleştirilmiş kendi T-shirtlerini 4 tasarlama imkânı vermektedir. Bir diğer genç ve yenilikçi şirket olan Saltworks.com, karşılaştırılabilir bir fiyatla 100‟den fazla farklı perakende gurme lezzeti sunmaktadır – en iyi gurme dükkanlarından tipik düzine veya 5 benzer lezzetlerden çok daha fazla. Amazon, bu tarz yaklaşımı kullanarak büyük kuruluşların gerçek değer üretebildiğini kanıtlamaktadır. Örneğin Amazon, topluluk pazarlama etkilerinin yanı sıra sosyal tavsiye motorunu arttırarak arama maliyetlerini azaltabilmiştir. Yaratılan değer, çok önemlidir – Amazon‟un kitap satışlarının yaklaşık %57‟si, tipik bir şekilde dükkânda stoklanmayan kitap başlıklarından ibarettir. 6 Bu cin şişeye geri dönmeyecektir – Amazon‟un başarısının arkasındaki kolaylaştırıcı teknolojiler, tüm kuruluşların hizmetindedir ve gerçekte bu teknolojiler, müşteri beklentilerini ve sanayilerdeki satın alma davranışlarını değiştirmeye başlamaktadır. Müşteriler, ideal bir ürün, hizmet ya da çözümden daha azına razı olma hususunda artan bir şekilde ilgisiz olmaya başlamıştır. Bu değişimi anlayan ve buna göre hareket eden kuruluşlar, Value 2.0‟ın ödüllerinden daha çok faydalanmaya başlamıştır. Şekil 3, üzerinde çalışılan büyük kuruluşların üçte birinden azının bu kurala dayanan değer üretme konusunda denemeler yaparken, analiz ettiğimiz genç ve yenilikçi şirketlerin neredeyse 11/2 katının bu deneyleri yapmakta olduğunu göstermektedir. KURAL 2: Hazır olun – Müşterileriniz dijital içeriğe değer verir. Son yıllardaki dijital içerik patlaması ile birlikte yeni teknolojiler, dijital içeriğin her şeklini yaratmak, paylaşmak ve tüketmek için yeni yolları mümkün kılmaktadır. Bu değişim, oluşturulmuş birçok iş modelinde dramatik değişikliklere sebep olmakta ve tamamen 5 Value 2.0 yeni piyasalar oluşturmaktadır. Geleceği düşünen kuruluşlar, iş modellerini ve iş tasarımlarını uyumlu hale getirerek, bundan faydalanabilir. Bununla birlikte, bu iş kolay değildir. Araştırmamızda, büyük kuruluşların yalnızca %23‟ü ve genç ve yenilikçi şirketlerin %17‟si, bu yeni kurala dayanan değeri üretme girişiminde bulunmuştur. Müzik endüstrisi, bu eğilimin poster çocuğudur. Yeni teknolojilerin, geleneksel çift yönlü, kullanma için ödeme (pay-for-use) endüstri iş modelini yıktığı hususunda çok az şey yazılmıştır. Bu durum, müzik endüstrisi çalışanları tarafından bir tehdit olarak görülürken, genel müzik tüketimi, fiilen artmaktadır. İnsanlar her yerde müzik dinlemektedir – spor salonlarında, uçaklarda, parklarda, alışveriş merkezlerinde. Buna ilaveten müziğe, mp3 çalıcılardan, telefon veya dizüstü bilgisayarlara kadar her yerde ulaşılabilmektedir. Müşteriler, dijital müziklerinin aynı anda her yerde bulunmasından ve akıcılığında değer bulmaktalar. Sanayi değeri, iş unsurlarını ve iş modellerini yeniden şekillendirebilen şirketlere gözle görülür bir şekilde (ve çoğu kez zahmetli bir şeklide) yeniden dağıtılmış olsa bile, iş imkânları bu noktada bulunmaktadır. Yeni iş modelleri ortaya çıkmaktadır. Örneğin Prince, “Planet Earth” adlı albümünü “Mail on Sunday Newspaper” adlı yayını satın alan birkaç yüz bin İngiliz hayranına promosyon 7 olarak dağıttı. Band Radiohead, son albümü “In Rainbows‟u” hayranlarına Web üzerinden (0 ABD Dolarına kadar ve 0 $ dahil olmak üzere) “düşündüğünüz fiyatı söyleyin” modeli 8 ile piyasaya sürdü. Hem Prince hem de Radiohead, yüksek fiyatla satılan turları ve sınırlı sayıdaki baskı vasıtasıyla önemli bir gelir elde etme amacıyla talebi canlandırmak için bu promosyonları kullanmaktadır. “Endüstri’de âcilen içeriği paraya çevirmenin yeni yollarını bulmak gerekiyor…ve internet ekonomisi,bunu kolaylaştırmaktadır… Çünkü bu bir taraftan hayranların süreci etkilemesine yol açarken, diğer taraftan daha zayıf bir organizasyona imkân vermektedir.” Büyük kuruluşların bu alana girmeleri ve değer yaratmayı keşfetmeleri oldukça kolay olmuştur. Bizim analizlerimiz, analiz edilen genç ve yenilikçi şirketlerin yalnızca %4 olan oranı ile kıyaslandığında, örneklenmiş büyük kuruluşların yaklaşık %30‟unun sanal âlemleri arttırdığını göstermiştir. Sanal âlemlerin büyük kuruluşlar için çok çeşitli potansiyel uygulamaları ve heyecan verici iş fırsatları vardır. Bu uygulamalar, Value 2.0‟ı üç geniş alanda geçerli kılmaktadır: – Peter Lauria, New York Post9 • Ve bu yeni kural, yalnızca eğlence sektörüne uygulanmamaktadır. Dijitalleştirme, çeşitli sektörlerde artmaktadır. Örneğin motosiklet hayranları, motosikletlerinin zil tonunu indirebiliyorlar. Ayrıca, motosikletlerinin profesyonel tanıtıcı videolarını da satın alabiliyorlar. Ve kendi videolarını oluşturabiliyor ve diğer motosiklet tutkunları ile bu videoları paylaşabiliyorlar; hatta Second Life‟de sanal bir motosiklet bile satın alabiliyorlar. Birçok şirketin henüz bunu fark etmemiş olmasına rağmen bu dijital ürün genişlemesi, son derece değerli olabilir. Bazı durumlarda, dijital ürünler fiziksel ürünlerden çok daha değerli olabilir.10 Bu eğilim hâlihazırda tüm sektörlere eşit olarak uygulanmamasına rağmen bu birçok piyasada yenilikçi girişimler için gerçek ve çok önemli bir fırsattır. İş modellerini değiştirmek ve yaygın dijital içerik tarafından üretilen Value 2.0‟ı yakalamak için yenilikçi kapasitelerini ve organizasyonel becerilerini geliştirmek amacıyla kuruluşlar için yarış şimdi başlıyor. KURAL 3: Atlayın – Sanal âlemler gerçek iştir. Sanal dünyalar ve diğer üç boyutlu (3D) çevrim-içi ortamlar, düzenli çok oyunculu çevrim-içi oyunlar arenasında (MMOG) doğmuştur. Bununla birlikte bu ortamlar, yeni bir fırsatın sınırını temsil ederek hızlı bir şekilde Value 2.0‟ın en sıcak alanlarından biri haline gelmiştir. Yatırımcıların Ekim 2006 tarihinden beri sanal âlemlere 1 milyar ABD dolarından fazla para yatırdıkları tahmin edilmektedir.11 6 IBM Global Business Services Sanal ürünler ve hizmetler için yeni piyasalar oluşturma – Sanal âlemlerin sanal, sosyal ve eğlence yönleri, gerçek dünyanın dolarları ile ödenen sanal ürünler ve hizmetler için tamamen yeni piyasalar yaratmıştır. Bunlar, sanal ürünler için yıllık olarak 1.5 milyar dolardan fazla olduğu tahmin edilen toplam harcama ile birlikte kıyafet, kullanıcı simgeleri, sanal atlar, arabalar ve daha birçok ürünü içermektedir.12 Sanal âlemlerin popülerliği, bazı şirketlerin müşterilerle olan marka tecrübelerini “daha uzun ve güçlü” hale getirerek, gerçek dünya ürünlerini tamamlayan ya da pekiştiren sanal ürünler satmasını mümkün kılmıştır (örneğin Mattel‟İn Barbie bebeği). • Müşterilere daha zengin doğrudan bir kanal açma – Second Life gibi sanal âlemler, müşterilere açılan yeni bir kanalı temsil etmekte ve gerçek dünya ürünlerini/hizmetlerini tanıtmak ve pazarlamak için yeni fırsatlar sunmaktadır. Bu aracın etkileşimi ve sosyal açıları, müşteri etkileşimde basit bir web sayfası ya da B2C/B2B sitelerinden çok daha fazla ekstra değer sağlar. Müşterilere açılan bu doğrudan kanal, değer zincirini bozmaktan öte, kanal ortakları ve perakendecilerin geleneksel olarak gerçek dünyada sunduklarından çok daha yakındır. Yeni kuralların ikinci seti, müşterilere ve piyasalara yakınlaşarak ve sosyal internetten faydalı anlayışlar alarak ve müşteri çözümleri etrafında bir toplum tecrübesi geliştirerek, değer üretmeyi vurgular. • İşbirliğini ve iletişimi güçlendirme – MIT profesörü Irving Wladawsky-Berger‟in yakın geçmişte gerçekleştirilen bir konferansta belirttiği gibi, “Toplantılar ve öğrenme ve eğitim, sanal âlemler için son derece iyi 13 „öldürücü uygulama‟ olabilir.” Kuruluşlar, coğrafyalar üzerinde artan bir şekilde daha dağınık hale gelmektedir. Bilgi ekosistemleri, çalışanlar, ortaklar ve müşteriler boyunca parçalanmış hale gelmektedir. Bu hiperdağınık dünyada başarılı olmak için bir kuruluşun, çalışanlarının bağlantı halinde olmalarını ve işbirliğinde bulunmalarını sağlamaya yardımcı olması gerekir. Yüz yüze toplantılar pahalıdır ve zaman alıcıdır, ancak konferans görüşmeler, kişisel etkileşimler vasıtasıyla yaratılan sosyal sermaye yolunda daha az kayıp sağlar. Tele katılım (telepresence), bu boşluğu doldurmanın bir yoludur. Tele katılım (telepresence), insanların fiziksel olarak başka bir yerde temsil edildiklerini hissetmelerini mümkün kılarak kişilerin iletişim kurmalarına yardım eden yeni bir teknoloji seti anlamına 14 gelmektedir. Örneğin IBM, coğrafyaya bakılmaksızın çalışanların sanal bir dünyada “buluşmalarına” imkân sağlamak amacıyla Second Life‟de yeni personel eğitim oturumları düzenlemektedir. Amaç, telekonferanstan daha zengin bir tecrübe sunmaktır. Eş zamanlı olarak, internet üzerinden video yayınındaki ilerlemeler de sanal işbirliğini desteklemek için kullanılan diğer bir teknoloji setidir. 3D ve internet üzerinden video yayını bu alanda birbirine yaklaştığından beri birçok uzman, tele katılım (telepresence) yoluyla sanal iletişim ve işbirliği için hem video hem de 3D teknolojilerinin bir kombinasyonunu en iyi platformu sağlayacak yol olarak görmektedir. 7 Value 2.0 Piyasalara ve müşterilere yakınlaşma Kuralların bir sonraki seti, büyük kuruluşların müşterilerle çok yakın hale gelerek, sosyal internetten daha iyi bilgi ve anlayış edinerek ve müşteri çözümleri etrafında toplum tecrübesi oluşturarak yeni teknolojilerle nasıl yeni değer yaratabileceklerini göstermektedir. KURAL 4: Ağa güvenin – ağ kesinlikle sizden daha fazla bilir İnternet, dünya çapında derin, geniş ve geniş çapta erişilebilir bilgi sunar. Ve kuruluşlar, yeni yollarla bu bilgi kaynağını kullanmayı öğreniyorlar. Genç ve yenilikçi şirketlerin yaklaşık %47 olan oranı ile kıyaslandığında, çalışma yaptığımız büyük kuruluşlardan %50‟si ağ istihbaratından faydalanarak değer yaratmayı işaret etmiştir. Eğer Web 1.0, temel ürün bilgilerini ortaya koyma ile ilgili ise Web 2.0, müşteriler, uzmanlar, eğilim belirleyiciler, sokaktaki sıradan insan ve ortalamanın üstündeki insanlar da dâhil olmak üzere, neredeyse herkes tarafından kullanılan her konuda zengin bir açıklama ile ilgilidir. İş istihbaratı ve anlayışları için bu bilgiyi araştırmak henüz başlangıç aşamasındadır. Yeni web analizi teknolojileri, çevrim-içi sosyal ağlardan kaynaklanan zengin ve heterojen verileri ve sosyal internetten gelen çok daha değerli anlayışları elde etmeyi mümkün kılmaktadır. Büyük kuruluşların bu istihbaratın çoğunlukla kendi mevcut bilgi kaynakları dışında var olduğunu kabul etmeleri değil, aynı zamanda kitlelerin ortak aklından faydalanmak, ortak aklı kabul etmek ve buna göre davranmak amacıyla zihniyet, süreçler ve araçları da kabul etmeleri gereklidir. Bu alan olgunlaştıkça üzerinde durulması gerekecek daha birçok geçerli gizlilik sorunu vardır. Ancak yeni ve sosyal olarak daha interaktif olan internet, bir şirket için müşteriler, piyasalar, rakipler ve önemli diğer ilgililer hakkında çok değerli bir bilgi kaynağıdır. Bu alana hızla geçen kuruluşlar, satışlar ve piyasa eğilimleri, yeni ürün fikirleri, rekabete dayanan istihbarat ve operasyonel konularda üstün anlayış ile ödüllendirilebilir. KURAL 5: Müşterileri benimseyin Müşterilerle yakınlaşma, çağlar boyunca bir şirketin sloganı olmuştur. Önde gelen şirketler, müşteri girdisini yaşam döngüsünün her aşamasında – tasarımdan pazarlamaya, dağıtıma ve satışa, satış sonrası desteğe kadar – tarihsel olarak aramıştır. Müşterilerle meşgul olmak için geleneksel yollar – hedef grup, anketler ve sanayi uzmanları aracılığıyla – pahalı ve sınırlıdır. Günümüzün yeni teknolojileri, kuruluşların müşteri ilişkileri kurma şeklini değiştirerek, yeni bir müşteri yakınlığı düzeyini mümkün kılar. Kuruluşlar, „müşterileri bilir‟ halden „müşterileri benimser‟ hale gelebilir. Bu, hem büyük kuruluşlarda hem de genç ve yenilikçi şirketlerde büyük ilgi gören değer yaratmanın bir diğer kuralıdır. Analizlerimiz, büyük kuruluşların %55‟inin ve genç ve yenilikçi şirketlerin %45‟inin müşterileri benimseyerek Value 2.0‟ı oluşturduklarını bulmuştur. İlk olarak yeni teknolojiler, müşterilere erişim kolaylığını arttırarak ve ilişki bariyerini düşürerek son derece ileri müşteri yakınlığını mümkün kılar. Müşteriler artık çevrim-içidir ve birçoğu, ürün ve hizmetler hakkında her konuda tartışmakta ve yorumda bulunmaktadır. Ürünleri ve hizmetleri hakkında serbest şekilde tartışmayı destekleyen kuruluşlar, zengin bir topluluk katılımı oluşturmaya başlayabilir. Kuruluşlar, 8 IBM Global Business Services gerçek zamanlı girdi elde etmek için müşterilerden gelen bu katılımı arttırdıkça Value 2.0 oluşturulur. Yeni teknolojilerin müşteri yakınlığı ile yeni değeri mümkün kılmasındaki ikinci yol, “işi gönüllü kişilere yaptırmak” ve “gönüllü destektir” (crowdsourcing” - “crowdsupport”). Bu kavramlar, bir ürün ya da hizmetin yaşam süresinin her aşamasında müşterinin kuruluşa doğrudan yardımcı olması için gönüllü olarak kaydolmasını ifade etmektedir. Örneğin Web 2.0‟ın tüketim dünyasında Wikipedia ve sanal âlemler gibi bir kuruluş, daha büyük bir topluluğun kullanması için içerik oluşturmak amacıyla küçük kullanıcı grubunun zamanını ve enerjisini gönüllü olarak harcamasını arttırabilmiştir. Bu ilke, “işi gönüllü kişilere yaptırmak” ve “gönüllü desteğe” (crowdsourcing” “crowdsupport”) de uygulanır. Büyük bir şirket, kendini son derece işine adamış küçük bir grup kullanıcısını ürün ve hizmetlerinin genel kalitesini geliştirmeye yardımcı olmaları amacıyla kaydedebilir; çoğunlukla bu kullanıcılar, bu işi ücretsiz olarak yapacaktır. Örneğin Nintendo, daha sonra detaylı bir şekilde açıklanacağı gibi, tasarımdan müşteri desteğine kadar işletmesinin tüm yönlerine kendini gönüllü olarak adamış kullanıcılarını kullanan bir program ile çok büyük başarı elde etmiştir. Nintendo‟nun bu başarısı, büyük şirketlerin ve aynı zamanda da genç ve yenilikçi şirketlerin veya sadece internet üzerinden satış yapan şirketlerin bu yaklaşımdan yararlanabileceğini göstermektedir. Yeni teknolojiler müşterilerle iletişim kurmayı kolaylaştırdıkça, bu siteler dışında diğer kullanıcıların en iyi hizmeti alması için yardım etmek isteyen, markayı savunan, herkese duyuruda bulunan ve ürün/hizmet/çözümün çok daha değerli olması için içeriğe katkıda bulunan, kendini son derece işine adamış küçük bir grup olan bu kullanıcıları bulmak ve desteklemek şirketler için çok daha kolay hale gelmektedir. Yeni kuralların üçüncü seti, yeni teknolojiler tarafından mümkün kılınan yeni kapasiteler oluşturarak şirketin elde edebileceği değer hakkındadır. Zengin bir ara yüz ile yeni müşterilere hizmet vermek için daha iyi ürün/hizmet/çözüm kalitesi, daha iyi bir marka tecrübesi ve azaltılmış maliyetler vasıtasıyla, Value 2.0, bazı müşterilerin şirketi doğrudan desteklemesine yönelik isteği benimsemenin sonucudur. Hem şirket hem de müşterileri için kazan-kazan ilişkisinin olması beklenmektedir. KURAL 6: Çözümler üretmek için sosyal ağları kullanın. Yalnızca ürün ya da hizmetler yerine, iş çözümleri satma, birçok büyük şirket için yapılandırılmış bir stratejidir. Çözümler, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için iş ortakları arasında daha iyi entegrasyonun kurulmasını gerektirir. Web 2.0 gibi yenilikçi teknolojiler, bir ekosistemi entegre etmek için tamamen yeni bir boyut açmıştır. Bu nedenle, sosyal ağlar vasıtasıyla ekosistem çözümleri oluşturmak, Value 2.0‟ın yeni bir kuralıdır. Apple‟ın iPod ekosistemi, sosyal olarak yürütülen bu web temelli çözümün en önemli örneğidir. Apple, iTune‟ları oluştururken, içerik, cihazları ve topluluğu, iş modeline entegre etmiştir. Tüm müzik ekosistemini tek bir çözüm etrafında birleştirmek Apple‟a gerçek bir rekabet üstünlüğü sağlamıştır ve Apple‟ın PC temelli dijital müzik piyasasının %70‟ini hakimiyeti altına almasını 16 sağlamıştır. Yenilikçi teknolojiler tarafından mümkün kılınan sosyal ağlar, bu web tabanlı çözümlerin yaratılması için çok önemli unsurlardır. Kural 5‟in gösterdiği gibi, çevrim-içi sosyal ağlar, kullanıcı topluluğunu zenginleştirmek için sadık marka yandaşlarını güçlendirmektedir. Daha belirgin olarak, sosyal ağlar, aşağıda yer alan önemli alanlarda değer sağlayabilir: • Artan bir şekilde hareketlenen küresel piyasada sadakat, güven ve işbirliği oluşturma. • Yenilikçi tartışmayı teşvik etme ve kendini adamış katılımcılar, uzman kullanıcılar ve erkenden sistemi benimseyenler ile çevrimiçi topluluklar arasında tartışmaları destekleme. • Bilgi ve yanlış bilginin derhal yayıldığı ve gittikçe şeffaflaşan sosyal web dünyasında şirket için yandaşlar yaratma. Küresel rekabet baskılarının artmasıyla, büyük kuruluşlar Value 2.0‟ın bu kuralını ciddiye almaktadırlar. Araştırmamız, büyük kuruluşların %55‟inin ve genç ve yenilikçi şirketlerin %37‟sinin sosyal ağlar ve benzer çözüm ekosistemleri vasıtasıyla Value 2.0‟ı keşfettiğini göstermiştir. Yeni kapasiteler oluşturma Yeni kuralların bir sonraki seti, kapasite oluşturmak için kuruluş içerisinde yeni teknolojiler tarafından mümkün kılınan Value 2.0‟a odaklanmaktadır. Özellikle işleri aksatan güçler, mevcut kuruluş modellerini yetersiz kıldıkça, iş modellerinin ve sistemlerinin esnekliği, günümüz piyasasında önemli bir değer yaratma şekline gelmektedir. Hızlı ve işbirlikçi yeniliği teşvik etme, günümüz piyasasında rekabetçi olarak kalabilmek için önemli olan diğer bir temadır. KURAL 7: İş modellerine ve bilgi sistemlerine esnekliğin yerleştirilme Geleneksel iş modelleri, süreçler ve bilgi sistemleri, mümkün olduğu kadar etkili ve verimli olmak üzere oluşturulmuştur. Ancak hızlı bir şekilde adapte olma becerisi, geleneksel olarak en önemli ihtiyaç olarak görülmemiştir. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, genç ve yenilikçi şirketler kuruluşları gereği daha esnek ve şartlara uyabilir bir yapıda oldukları için, bu yeni kural daha çok büyük kuruluşlara uygulanmaktadır. Üzerinde çalışılan şirketlerden, genç ve yenilikçi olan şirketlerin oranı olan %2 ile kıyaslandığında, büyük şirketlerin %45‟i esnekliği geliştirmek için Value 2.0‟ı keşfetmiştir. İş liderleri, bunun değişmesi gerektiğini anlıyorlar. Kuruluşun tüm aşamaları, sadece el altındaki görevi en uygun biçimde yerine getirmek için değil, aynı zamanda üstün bir performans yürütmek amacıyla hızlı bir değişim sağlamak için de tasarlanmalıdır. Value 2.0‟ı ele geçirmeye hazır olan kuruluşlar, esneklik için gerekli olan bu temel ihtiyacı kabul etmekte ve bu kapasiteyi kuruluşları boyunca aşağıda yer alanlar da dâhil olmak üzere oluşturmaktadırlar: • Yapısal olarak daha esnek bir model olan şirketin modüler/bileşen bir görüşünü ele alarak genel iş tasarımını yeniden düşünme. • Hangi unsurların, rekabet üstünlüğünün gerçek bir kaynağı olduğuna yönelik derin bir anlayışı baz alarak, hangi faaliyetlerin, şirket içersinde ya da dışında olduğu hakkında zor kararlar alma. • İş bileşeni modelini, günümüzde üstün iş performansını destekleyen ve gelecekte daha fazla BT esnekliğini destekleyecek olan BT servislerin tamamını daha düşük bir maliyetle, dönüştüren hizmet odaklı bir teknoloji yapısını benimseme. Esnekliğe yönelik bu yaklaşımlar, piyasa güçlerine çabucak adapte olmanın iç maliyetini azaltabilir ve şirketin hızlandırılmış değişim çağında başarılı olmasını sağlayabilir. KURAL 8: Kuruluşta hızlı ve işbirlikçi yeniliği teşvik etme Value 2.0 programında büyük bir şeffaflıkla kaynaşan işbirliği için yeni yollar ve bilgi paylaşımı, şirketin siloları karşısında yeniliklerin masraflarını azaltırken, işbirlikçi ortaklığın yeni şekillerini oluşturur. İşbirliği araçları ve sosyal ağ oluşturma teknolojileri organizasyonlar ve ortakları, müşteriler ve çalışanlar arasında hâlihazırda yüksek düzeyde şeffaflık ve işbirliği sağlamaktadır 10 IBM Global Business Services Aynı zamanda yenileşme için gereken masraflar da azaltılmış olur. Bundan sonra yenilik, kuruluşun herhangi bir yerinde teşvik edilebilir ve geliştirilebilir. Kuruluşların yenilik hattına tek katılımcı olan merkezî araştırma departmanlarına artık ihtiyaç duyulmaz. Sosyal ağ oluşturma teknolojileri ve diğer işbirliği araçları, şirket içerisinde temel düzeyde yenileşmenin sağlanmasında daha fonksiyonel olurlar. Her şeyden önemlisi, şirketler söz konusu yenilik olduğunda hızın çoğunlukla mükemmellikten çok daha önemli olduğunu fark etmeye başlamışlardır. “Hızlı düşme ve ucuza düşme” ya da “ piyasaya sür ve uyarla”, “daimi betanın/sürümünün” Web 2.0 paradigmasını aksettiren stratejilerdir.17 Bu açıdan büyük şirketlerin, düşüncelerini değiştirmeleri ve piyasaya tek bir şey sürüp bundan çok az şey öğrenmek yerine çoklu, pahalı olmayan ve hızlı başarısızlıklardan çok şey öğrenmeleri gerekmektedir. Sonuç olarak Value 2.0‟ı anlamak için yeni ölçüler de geliştirilmelidir. Yatırım getirisi, belli bir dereceye kadar faydalıdır, ancak çoğunlukla kaçırılmış yenilikler, ağ etkileri ya da topluluklardan gelen değerlerin fırsat maliyetini yakalayamaz. Fikir oluşturma ve tasarlamanın sınırlayıcı kontrolüyle birlikte sınırlayıcı ölçüler de yeniliğin gelişmesini engelleyebilir. Yönetim sistemlerinin, bir “taban örgütlenmesi” ve işbirlikçi yenilik yaklaşımı aracılığıyla Value 2.0 yaratması için benimsenmesi gerekmektedir. Bu gelişme seyir halindedir, ancak piyasada yeni bir yenilik zihniyeti oluşturmak zaman alır. Araştırma yapılan şirketler arasında büyük şirketlerin yalnızca %15‟i bu açıdan Value 2.0‟a odaklamıştır. Büyük kuruluşlar, tek başına veya hep beraber sekiz yeni kuralı kullanarak daha büyük pazar payı ve müşteri yakınlığı açılarından fayda elde ediyorlar. Uygulamadaki yeni kurallar – Büyük şirketler, Value 2.0 ediniyor Aşağıda yer alan örnekler, tek başına ya da kombinasyon halinde kullanılan yeni kuralların büyük şirketlerin performansı üzerinde etkisi olabileceğini göstermektedir. Bu kuruluşlar, bilgi oluşturma, dağıtma ve çoğaltma işini gerçekleştirmek için ağları kullanırlar. Daha büyük pazar payı ve müşteri yakınlığı açısından fayda sağlamaktırlar. Value 2.0‟ı etkinleştiren bu şirketler, topluluklar tarafından önerilen, denenen ve aynı anda üretilen (co-created) ürün ve hizmetleri çabucak piyasa sürerler. Bu kuruluşlar, iş modellerini hızlı bir şekilde değiştirebilir ve örneğin esas müşteri tabanlarını yabancılaştırmadan niş pazarlama taktiklerini uygulayabilirse çok daha iyi olacaktır. Toplulukları, bu şirketlere hangi ürünün gelişeceği, hangisini sürdürmek gerektiği ve hangisinin iyi bir şekilde var olacağı yönünde rehberlik edebilir. Müşterileri benimsemek Nintendo’nun pazar payını geri kazanmasına yardım eder Value 2.0‟ı yaratma ve ele geçirme, izole edilmiş bir olay ya da “hızlı bir kazanç” değildir. Value 2.0, değer yaratmanın yeni kurallarını ve bunları etkinleştiren teknolojileri dikkate alan kapsamlı iş sorunları hakkında ayrıntılı ve dikkatli stratejinin sonucu olarak yaratılmıştır. Nintendo, şu birkaç faktörün yardımıyla oyun konsülleri alanında piyasa liderliği pozisyonunu yeniden ele geçirmiştir: rakiplerden daha yakın bir şekilde müşterileri benimseme; bu yakın ilişkilerden gelen anlayışlarla yeni müşteri segmentlerine ulaşma; coşkulu bir müşteri topluluğu sağlama. 1990‟ların başından sonra Nintendo güçlü bir liderlik pozisyonu ve %68 pazar payı elde ettiğinde rekabet oldukça yoğunlaşmıştır. 11 Value 2.0 2000‟lerin ortaları itibarıyla Nintendo video oyunu konsüllerinin dünya çapındaki payı, 16 bitlik oyun konsülleri zamanında %61 olan pay yeni 128 bitlik oyun sistemleri piyasayı etkisi altına aldığı için %22‟ye düştüğünden ciddi sorunlarla karşı karşıya kalmıştır.18 Bu yeni 128 bitlik oyun konsülleri, Nintendo‟nun rakipleri tarafından piyasaya sürülmüştür ve bunların teknik üstünlükleri nedeniyle bu oyunlar geleneksel ve daimi oyunculara (yani 18 - 26 yaş arası erkekler) cazip gelmiştir. Şirketin sorunu, daimi oyuncuları yabancılaştırmadan yeni müşterileri cezbetmekti. Bu amaçla Nintendo, ürün kaydetme, geri bildirim ve profil bilgileri için değişimi teşvik ederek webde bir topluluk platformunu faaliyete geçirdi. Bu yolla elde edilen bilgiler, statü ile birlikte bir sadakat programına yol açan önemli müşteri görüşleri sağlamıştır. “Sages”, topluluk kayıtlarının değeri ve sıklığı baz alınarak Nintendo personeli tarafından titizlikle seçilen tecrübeli oyuncuların oluşturduğu seçkin bir gruptur. Bu kişilerin önemli forumlar ve yeni kullanıcılara yardım etme karşılığında, oyun ön izleme ve diğer türünün-tek-örneği önceliklere erişme imkânları vardı. Gönüllü kişilerin “Sages” desteği ile birlikte bir web tabanlı topluluk vasıtasıyla müşterileri benimseyerek Nintendo – konsül oyun aletleri için tipik olmayan iki segment olan – kadınların yanı sıra yaşlı ve sıradan oyuncularla da yeniden bağlantı kurabilmiştir. Müşterilerinin isteklerinin anlaşılmasıyla Nintendo, kullanıcılara özellikle geleneksel olmayan müşteri segmentlerine cazip gelen “nostaljik” oyun içeriğinin çevrim içi olan bir oyun kütüphanesinin yanı sıra Wii sisteminde sezgisel oyun kontrolü sağlamıştır. ŞEKİL 4. Nintendo pazar payını geri kazandı. Nintendo Pazar payı yüzdesi 70 60 50 40 30 20 0 0 Erken 0lar Orta 0lar Erken 2000ler Bugün (Super NES) (Nintendo 64) (Nintendo Gamecube) (Nintendo Wii) Not: Dünya çapında oyun konsülü sevkiyatlarına dayanmaktadır. Kaynak: VGChartz.com, “Worldwide Hardware Shipments”, Ekim 2007 ve Nintendo Co., Ltd. arly 0s. Günümüzde %42 pazar payı ile Nintendo (Bakınız Şekil 4), son jenerasyon oyun konsülleri alanında rakipleri arasında liderliği 19 yeniden ele geçirmiştir. Önemli müşteri desteği ve ürün geribildirimi edinmek (statü, ödüller ve tanınma karşılığında) için müşterileri şirket sınırları içine alarak ve marka yandaşları – Sages – kazanarak Nintendo, Value 2.0‟ı oluşturmuş ve elde etmiştir. 20, 21 IBM, kültürü değiştirir… Ve diğerlerinin de aynısını yapmasına yardım eder 2001 yılında IBM, piyasa liderliğini sürdürmesi gereken bir değişim türünü yürütmek için dünya çapında 300,000‟den fazla kişi çalışma konusunda ciddi engeller ile karşılaşmıştır. Sorunun üstesinden gelmek için IBM, on binler, yüz binler ve hatta milyonlarca insan arasındaki görüşmeleri desteklemek için interneti kullanan büyük çapta, çevrimiçi görüşmeler serisinin ilki olan “WorldJam”ı yaratmıştır. 12 IBM Global Business Services WorldJam, IBM‟in iş gücüne bağlamak ve bundan faydalanmak amacıyla, IBM dâhilî ağının gücü ve becerisini kanıtlayan ilk deneydi. 500.000‟den fazla çalışan deneye katıldı ve bu başarının sonucu olarak IBM, daha geniş uygulamalar olduğunu gördü. İlerleyen beş yıl boyunca geride bırakılan sonraki „jam‟lar, şirket değerleri; büyüme için pragmatik çözümler ve en son olarak da, IBM A&G kapasitesi nispetinde yeni piyasa fırsatları gibi büyük sorunların üstesinden gelmiştir. IBM‟in yönetim sisteminin bir parçası haline gelen „jam‟ler, açık bir şekilde amaçları ve istenen çıktıları anlayan belirgin bir işletme hedefi ile birlikte işbirlikçi bir yönetim aracı olarak kullanılmıştır. Bu olaylara katılım, 2001 ve 2006 yılları arasında altı kat artmıştır (Bakınız Şekil 2). Bu olaylarla ilgili haberler, The World Urban Forum for the United Nations’ Habitat for Humanity Office ve Kanada Hükümeti ve sanayi ortaklığı, Amerika‟daki Original Equipment Suppliers Derneği de dâhil olmak üzere diğer kuruluşların kendi „jam‟lerini yapılandırmak için IBM‟den yardım istemeleri ile sonuçlanmıştır. Bu „jam‟ler için yaygın olan itici güç, kültür, değerler ya da stratejide değişimi yürütme ihtiyacını içerir. Örneğin küresel telekomünikasyon ekipmanı tedarikçisi Nokia Siemens Networks, iki adet büyük ve birbirlerinden kültürel olarak farklı şirketin birleşmesinden sonra yeni değerler yaratmak için bir „jam‟i kabul etmiştir. Buna ilaveten, küresel ticarî elektronik üreticisi Nokia, bir sistem olarak „jam‟den gelen yeni değerleri ile birlikte şirketin yeni stratejisini gerçekleştirmek için fikirler geliştirmiştir. ŞEKİL 5. IBM Jams: İşbirlikçi yeniliğin evrimi, 2001’den 2006’ya. 37,000 32,662 2.800.000 2.378.992 72 72 72 9337 1.016.763 54 6046 268,233 Hours Posts Views Hours Posts Views Hours Posts Views WorldJam 2001 10 acil IBM sorunu hakkında en iyi uygulamaları elde etmek için yeni bir işbirlikçi araç ValuesJam Çalışanlar tarafından sağlanan IBM değer ve düşüncelerinin etraflı bir araştırması WorldJam 2004 Büyüme, yenilik ve şirket değerlerinin hayata geçirilmesi çerçevesinde pragmatik çözümlere odaklanmıştır Kaynak: IBM Jam Program Ofisi. Birkaç önemli soru, üç temel eğilimin birleşmesi – müşteri tercihlerinin değişmesi, rekabetin artan şekilde küreselleşmesi ve sosyal teknolojilerin yaygınlaşması – ile başarılı bir şekilde ilgilenmek için şirketlere yol gösterme açısından yardımcı olabilir. 13 Hours Posts Views InnovationJam İlk kez IBM müşterileri, iş ortakları ve hatta bizim aile üyelerimiz, işbirlikçi yenilik adına yeni bir uygulamaya katılmıştır. Başlangıçta, kültürel değişim ve „jam‟ler üzerine odaklanan sosyal diyalog için bir araç, taban örgütlenmesi ve işbirlikçi yeniliğin gücünü kullanarak, Value 2.0‟ın destekleyicisi haline gelmesi için genişletilmiştir. Bunlar, Value 2.0‟ın yaratıldığı ve birbirinden ayrı ve dağınık personelin bilgi paylaşmak, işbirliği yapmak ve yenilik üretmek amacıyla iletişime geçtikçe şirketler vasıtasıyla Value 2.0‟ın yayıldığı birçok örnekten birini teşkil etmektedir. • Mevcut müşteri segmentleriniz arasında sosyal yazılım ve yeni teknoloji benimsemenin “kritik noktası” neresidir? Bu durum, mevcut pazarlama stratejiniz hakkında size ne ifade etmektedir? Value 2.0’ı Oluşturma: Büyük şirketler için önemli bir beceri • Değer zincirinizdeki en bilgi yoğun unsurlar hangileridir? Sayısallaştırma bu unsurları nasıl etkilemektedir? İş modeliniz bu değişikliklerin üstesinden gelebilir mi? Göz önüne alınacak sorular Yeni piyasalara ve iş modellerinden faydalanma • Piyasanızda az hizmet gören segmentler nelerdir? Bu segmentlere hizmet vermeye karşı olan geleneksel engeller nelerdir – maliyet, mevcut müşteri segmentleri ya da kanal ortakları üzerindeki etkisi nedir? Value 2.0 • Dijital içeriğin akışkanlığı ve aynı anda her yerde bulunmasını piyasanızda hangi şekillerde kullanabilirsiniz? Hangi müşteri ve ortak segmentiniz, bu etkinin en erken göstergesidir? • Sanal âlemler ile 3D görüntüleme artı-çok kullanıcılı sosyalleşme, ürünlerinizi, hizmetlerinizi, marka imajınızı ve hatta iç kapasitenizi (eğitim ve öğrenme gibi) nasıl geliştirebilir? • Sanal bir tecrübe, şirketiniz için nasıl bir marka geliştirici haline gelebilir? Piyasalara ve müşterilere yakınlaşma • Ne tarz organizasyonel engeller müşterilerinizi şirketinize davet etmenizi engelliyor? • Şirketinizin siz, müşterileriniz ve ortaklarınız ve aynı zamanda da müşteri segmentleri arasındaki heterojen verilerden ve yapılandırılmamış sosyal etkileşimden değer elde etme kapasitesi nedir? • Ürünleriniz ve hizmetleriniz çerçevesinde zengin bir tecrübe ya da topluluğu nasıl oluşturur ve önerirsiniz? “Ben de” topluluklarının gürültüsünden hangi şekilde uzak durabilir ve müşterilerinize gerçekten değer içeren şeyleri ne şekilde sunabilirsiniz? Yeni kapasiteler oluşturma • Şirketinizin “yenilik yapma izni” nedir? Ar-Ge bölümü dışında çalışan personelinize yenilik yapma ve fikir oluşturmaya odaklanmak için belli bir zaman ya da izin veriliyor mu? Yönetim sisteminiz normal olarak üretilen işler dışındaki yenilikçi katkıları nasıl teşvik eder? • Çalışanlarınız sosyal olarak birbirleriyle nasıl ilişki kuruyorlar? Bu ilişkileri, uzaktaki iş gücünüzün coğrafi dağılımı ve izolasyonu ile karşılaştırın. 14 IBM Global Business Services • Tamamen profesyonel olan etkileşim dışında ne gibi sosyal bağlantıları teşvik edersiniz? • Personelinizi hangi hırs, ilgi ve uzmanlık alanları serbest bırakılıyor? Eğer çalışanlarınız bu hırs ve enerjileri, ürün geliştirme, satış ve pazarlama, hizmet dağıtımı ya da yeniliğe odaklanan topluluklara aktarırlarsa ne olur? Etkili bir şekilde kullanıldığında Value 2.0, büyük kuruluşlar için çok önemli bir avantaj kaynağı olabilir. Gerçekte önümüzdeki yıllarda, Value 2.0 yaklaşımının küresel şirketler için “sahip olmak güzel” girişiminden çok önemli bir beceriye doğru gelişim göstereceğini tahmin etmekteyiz. Üç faktörün birleşmesinin – bin yıllık jenerasyon tarafından yürütülen müşteri tercihlerinin değişmesi, rekabetin artan şekilde küreselleşmesi ve insanları ve fikirleri birbirine bağlayan ve hızla değişen sosyal teknolojilerin çoğalması – Value 2.0‟ı tüm sektörlerdeki küresel şirketler için çok önemli hale getirecek etmen olduğuna inanıyoruz. Value 2.0, farklı endüstrilerde farklı adımlar atacaktır ancak bununla ilgili hata yapmayın – çalışanlar, müşteriler, ortaklar ve rakipler, birbirleriyle nasıl etkileşime girdikleri konusunda değişiyorlar. Yenilikçi teknolojiler, bu aksamalarla ilgilenmek ve rekabet edebilir şekilde kalmanın üstesinden gelmek için büyük kuruluşlar için en nemli destekleyiciler haline gelmektedir. Yazarlar Katkıda Bulunanlar Matt Porta, Global Business Services içerisinde IBM‟in Teknoloji Strateji Danışma pratik ve SOA Dönüşümünün küresel lideridir. Kendisine şu adresten ulaşılabilir: matt.porta@ us.ibm.com. İşbirlikçi yenilik ruhuyla, IBM‟deki ve IBM dışındaki birçok meslektaşımız risk sermayedarları, analistler ve diğerleri – bu çalışmaya katkıda bulunmuştur. Özellikle, bu çalışma Anubha Jain, Bindu Oleti ve Prasanna Pownsubbiah‟ın araştırmaları genelindeki değerli katkıları olmaksızın mümkün olmayacaktı. Yazarlar ayrıca, Watara Sasamoto ve ekibine genç ve yenilikçi şirketleri belirleme hususundaki katkılarından dolayı teşekkür eder. Ayrıca, Ray Bedard, Saul Berman, Marc Chapman, Eiji Hayashiguchi, Elissa Houchin, Deborah Kasdan, Aaron Kim, Bernie Michalik ve George Pohle, aynı zamanda tüm IBM analistlerine ve Forrester ve Gartner da dâhil olmak üzere çeşitli kuruluşlardan diğer analistlere teşekkür ederiz. Brian House, Global Business Services‟de IBM‟in Strateji ve Değişim pratiği bölümünde uzman danışmandır. Çalışma alanı, iş modeli geliştirme, büyüme ve pazarlama stratejisi ve yenilikçi teknolojilerin stratejik uygulamalarıdır. Kendisine şu adresten ulaşılabilir: bhouse@us.ibm.com. Lisa Buckley, IBM‟in Global Business Services‟de Yönetim Kurulu Danışmanıdır ve IBM‟deki çalışma alanı, işbirlikçi yenilik ve bunun yanı sıra yenilikçi teknolojiler ve topluluk oluşturmadır. Kendisine şu adresten ulaşılabilir: lbuckley@us.ibm.com. Amy Blitz, Global Business Services‟de İş Değerine yönelik IBM Enstitüsünün Strateji ve Değişim Lideridir. Kendisine şu adresten ulaşılabilir: ablitz@us.ibm.com. 15 Value 2.0 IBM Global Business Services Hakkında 160‟dan fazla ülkedeki iş uzmanları ile birlikte IBM Global Business Services, değeri daha hızlı bir şekilde belirlemek, yaratmak ve dağıtmak için yeniliği kullanarak müşterilerine 17 sanayi sektöründe derin iş süreci ve sanayi uzmanlığı sağlamaktadır. Kapsamlı etkisi ve sürdürebilir sonuçları ile birlikte iş çıktısı temin etmek için tasarlanan çözümleri yenilemeleri ve uygulamalarına yardımcı olmak amacıyla müşterilere tavsiyelerimizle destek olarak IBM‟in tam düşünce özgürlüğü kapasitesinden yararlanmaktayız. Referanslar 1 IBM Corporation. “Expanding the Innovation Horizon…” March 2006. www.ibm.com/gbs/ ceostudy. 2 Wikipedia. Entry for “Craigslist.” http:// en.wikipedia.org/wiki/Craigslist, based on alexa.com Internet traffic data from 12/29/2006. Accessed on October 29, 2007. 3 Anderson, Chris. “The Long Tail.” Wired. October 2004. http://www.wired.com/wired/ archive/12.10/tail.html. 4 http://threadless.com. Accessed on 7/25/2007. 5 http://www.saltworks.us. Accessed on 10/18/2007. 6 Anderson, Chris. “The Long Tail.” Wired. October 2004. http://www.wired.com/wired/ archive/12.10/tail.html. 7 8 9 “$1 Billion invested in 35 virtual worlds companies from October 2006 to October 2007.” Virtual Worlds Management. October 2007. http://www.virtualworldsmanagement. com/2007/index.html. 12 Wu, Susan. “Virtual Goods: The next big business model.” Techcrunch.com. June 20, 2007. http://www.techcrunch. com/2007/06/20/virtual-goods-the-next-bigbusiness-model/. 13 Wladawsky Berger, Irving. “Killer Apps and Virtual Worlds.” Always On. August 7, 2007. http://alwayson.goingon.com/permalink/ post/16876 14 Wikipedia. Entry for “Telepresence.” http://en.wikipedia.org/wiki/Telepresence. Accessed on October 29, 2007. 15 Hall, Kenji. “Nintendo Gives Design Power to the Player.” Business Week. September 27, 2006. http://www. businessweek.com/globalbiz/content/ sep2006/gb20060927_472864.htm?chan=tc& chan=technology_technology+index+page_ more+of+today‟s+top+stories. 16 Borland, John. “iTunes outsells tradi- tional music stores.” CNET News. November 21, 2005. http://www.news.com/ iTunes-outsells-traditional-music-stores/21001027_3-5965314.html. 17 O‟Reilly, Tim. “What is Web 2.0: Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software.” O‟Reilly. http://www.oreilly.com/pub/a/oreilly/ tim/news/2005/09/30/what-is-web20.html?page=4. “Prince album set free on the Internet.” BBC News. July 16, 2007. http://news.bbc.co.uk/2/ hi/entertainment/6900792.stm. Maki. “Radiohead‟s In Rainbows: A Look at Anti-Marketing in the Music Industry.” Dosh Dosh. http://www.doshdosh.com/radioheadanti-marketing-in-the-music-industry/. Lauria, Peter. “On the download: Using ads, new online label offers music free.” New York Post. June 11, 2007. http://www.nypost.com/ seven/06112007/business/on_the_download_ business_peter_lauria.htm 10 16 11 Berman, Dr. Saul, Steven Abraham, Bill Battino and Louisa Shipnuck. “Navigating the Media Divide: Innovating and enabling new business models.” IBM Institute for Business Value. February 2007. IBM Global Business Services 17 18 “Worldwide Hardware Shipments.” VGChartz.com. Accessed on October 30, 2007. 19 “Hardware Comparison Charts.” VGChartz. com. Accessed on August 27,2007. 20 Reuters. “Nintendo market value surpasses ₤42 billion.” October 16, 2007. http://news. cnet.co.uk/gamesgear/0,39029682,4929341 5,00.htm. 21 Nintendo Co., Ltd., “Annual Report 2006.” March 31, 2006. http://www.nintendo.com/ corp/report/06AnnualReport.pdf. Value 2.0 © Telif HakkıIBM Corporation 2008 IBM Global Services Route 100 Somers, NY 10589 A.B.D. Amerika Birleşik Devletlerinde üretilmiştir 01-08 Tüm hakları saklıdır IBM ve IBM logo, Amerika birleşik Devletlerinde, diğer ülkelerde ya da her yerde International Business Machines Corporation‟ın ticari markası ya da tescilli ticari markasıdır. Diğer şirket, ürün ve hizmet isimleri, diğer şirketlerin ticari markası ya da hizmeti olabilir. IBM ürünleri ve hizmetlerine yönelik bu yayında yer alan referanslar, IBM‟in faaliyet gösterdiği tüm ülkelerde IBM‟in bu ürün ve hizmetleri hazır bulundurma niyetinde olduğu anlamına gelmez. GBE03016-USEN-02