2013-2016 stratejik plan - Karaman Ticaret Borsası
Transkript
2013-2016 stratejik plan - Karaman Ticaret Borsası
KARAMAN TİCARET BORSASI 2013 – 2016 STRATEJİK PLANI Yönetim Kurulunun 08/03/2016 tarih ve 151 sayılı kararı ile 02. revizyonu onaylanmıştır. İÇİNDEKİLER SAYFA NO GİRİŞ…………………………………………………………………………………3 1. STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ……………………………………………….3 2. STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ …………………………………………………. 3 3. DURUM ANALİZİ ………………………………………………………………….. 5 3.1. KARAMAN İLİNİN ANALİZİ.…………………………………………...…….. 5 3.1.1 İlimizin Tarihçesi………………………………………………………….5 3.1.2 Coğrafi Yapı……………………………………………………………… 7 3.1.3 Karamanda İklim ve Bitki Örtüsü………………………………………. 8 3.1.4 Karamanda Tarım……………………………………………………….. 8 3.2 KARAMAN TİCARET BORSASININ ANALİZİ……………………………… 10 3.2.1 Örgütsel Yapı……………………………………………………………..11 3.2.2 Fiziksel Yapı………………………………………………………………12 3.2.3 İnsan Kaynakları………………………………………………………….12 3.2.4 Mali Yapı…………………………………………………………………..12 3.2.5 Üyelerimiz…………………………………………………………………16 3.2.6 Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi………………………………17 3.2.7 Faaliyet Alanları ile Ürün ve Hizmetler…………………………………18 3.3 PAYDAŞ ANALİZİ………………………………………………………………19 3.3.1 Paydaş Matrisi………………………..………………………………..…20 3.3.2 Paydaş etki önem matrisi…………………………………………….….21 3.3.3 Paydaşların Görüş ve Önerilerinin Alınması………………………..…23 3.4 ÇEVRE ANALİZİ……………………………………………………………..… 24 3.4.1 Dış Çevre Analizi…………………………………………………………24 3.4.2 İç Çevre Analizi………………………………………………………….. 25 3.5 SWOT ANALİZİ VE TOWS MATRİS………………………………………… 26 3.5.1 Swot Analizi……………………………………………………………….26 3.5.2 Tows Matrisi……………………………………………………………… 27 4. GELECEĞE BAKIŞ…………………………………………………………...……32 4.1.MİSYON, VİZYON VE TEMEL DEĞERLER…………………………………32 4.1.1 Misyon………………………………………………………………..……32 4.1.2 Vizyon…………………………………………………………………….. 32 4.1.3 Temel Değerler………………………………………………………….. 33 5. KURUM STRATEJİLERİ……………………………………………………..…… 34 6. MALİYETLER………………………………………………………………….…… 39 7. İZLEME VE DEĞERLENDİRME……………………………………………….… 41 2 BAŞARI HAZIRLIKLARA BAĞLIDIR VE HAZIRLIK OLMADAN BAŞARISIZLIKLARIN ORTAYA ÇIKMASI KESİNDİR Konfüçyüs GİRİŞ 1. STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ Karaman Ticaret Borsası kuruluşundan günümüze kadar kanunların vermiş olduğu yetki ve sorumluluğun bilincinde olarak üyelerinin ve bölge çiftçisinin karşılıklı çıkarlarını kollayan ve gözetleyen bir konumda olmuştur. Borsamız, bünyesinde kurmuş olduğu hububat analiz laboratuvarı, satış salonu, teknolojik alt yapısı ve yetkin personeli ile ülkemizin sayılı borsaları arasındadır. Bu görev ve sorumluluk bilinciyle yapmış olduğu çalışmalarını 2008 yılında TS EN ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi, 2012 yılında TS ISO 10002 Şikayet Yönetim sistemi Belgesi ile tescil ettirmiş, ve 2010 yılında TOBB Akreditasyon Sistemine dahil olmuştur. Stratejik planlama için Stratejik Planlama Ekibi oluşturulmuştur. Stratejik Planlama Ekibimiz yasal şartlar, süreçlerimiz ve diğer oda ve borsaların da görüşlerini alarak çalışmalara başlamıştır. Stratejik Planlama çalışmalarımız aşağıda belirtilen ana başlıklar altında yürütülmüştür; Durum Analizi Geleceğe Bakış Maliyetlendirme İzleme ve Değerlendirme Durum analizi kapsamında PEST ve SWOT analizleri, Stratejik Planlama Ekibinin yanı sıra borsamız üyeleri ile yapılan anketler neticesinde yapılmıştır. Stratejik Planlama Ekibi elde edilen verileri birleştirerek stratejik amaç ve hedefleri belirleyerek Stratejik Plan Taslağını oluşturmuş, oluşturulan taslak 19/02/2013 tarih ve 217 sayılı Yönetim Kurulu Kararı ile onaylanmıştır. 2. STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ Ekrem Baştuğ Yönetim Kurulu Başkanı M. Emin Uysal Yönetim Kurulu Üyesi L. Aydan ÖZDEMİR Danışman Firma Yetkilisi M. Metin DEMİR Genel Sekreter Güner TATLIPINAR H. Fatih FINDIK İstatistik ve Tescil Memuru – Akreditasyon Sorumlusu – Stratejik Planlama Lideri Laboratuvar Sorumlusu 3 İLETİŞİM Adres : Yenişehir Mahallesi Sabri Ülgen Caddesi no:2/78 Hasan Özkaymak Buğday Pazarı KARAMAN Tel : + 90.338. 213 37 69 - + 90.338. 213 61 83 Faks : + 90.338. 213 58 92 e. mail : bilgi@karamantb.org.tr & karamantb@tobb.org.tr 4 3. DURUM ANALİZİ 3.1. KARAMAN İLİNİN ANALİZİ 3.1.1. İLİMİZİN TARİHÇESİ Karaman ovası tarihin ilk çağlarından itibaren Anadolu’yu Çukurova ve güneye bağlayan en önemli ticaret ve yerleşim yerlerinden birisi olmuştur. Özellikle çok geniş ve verimli ovaya sahip olması nedeni ile Karaman adeta bir cazibe merkezi haline gelmiş bu özelliğinden dolayı tarihinde önemli olayların öncülüğünü yapmış bir şehir olarak gündemden hiç düşmemiştir. Karaman il sınırları içerisinde Süleymanhacı Köy’ünde yer alan Pınarbaşı Höyüğünde Kültür Bakanlığı ve İskoçya Edinburg Üniversitesi iş birliği ile 1994 yılında başlatılan kazıların ilk izlenimlerine göre bölgenin insanlık tarihi ve kültürünün Epi Paleolitik döneme (M.Ö 10000) kadar indiği tespit edilmiştir. Yine Pınarbaşı ve Karaman Merkeze bağlı Canhasan köyünde bulunan Canhasan Höyüğünde yapılan kazılarda insanlık yaşamında çok önemli bir yere sahip olan Neolitik döneme yani Cilalı Taş Devrine ait bulgulara rastlanmıştır (M.Ö. 8000 – 5500) . Bunlara benzer bazı höyüklerde yapılan yüzeysel araştırmaların sonucunda Bronz çağına ait çanak ve çömlek parçalarına rastlanılmıştır. (M.Ö.3000- 1200) İlk çağlardaki durumu net olmayan Karaman, Hititliler döneminde Arzava adlı yarı bağımsız bir devletin sınırları içerisinde önemli bir ticari ve askeri merkez olmuştur. Günümüze kadar gelen Karadağ ve Kızıldağ’da Hititliler döneminden kalma kitabeler ve röliyefler mevcut bulunmaktadır. M.Ö. 7. yüzyılda Frigler’in 6. yüzyılda Lidyalılar’ın işgaline uğrayan şehir 6. yüzyılın sonlarında Pers egemenliği altına girmiştir. Klasik devirde Lykaonia bölgesinde Laranda olarak bilinen şehir, Helenistik devirde büyük İskender’in haleflerinden Perdikkas ve Flippos’un (M.Ö. 322) talan ve tahriplerine uğramış M.Ö. 1. yüzyıla kadar Anadolu’daki Helenistik krallıkların egemenliği altında kalmıştır. Karaman Roma devrinde mahalli krallardan Derbe Hakimi Antipotros’un yönetimine girmiş, Galatia Kralı Amyntos’un Atipatros’u yenip öldürmesi üzerine şehir Galatların eline geçmiştir. Laranda Roma devrinde Lykonia birliğine bağlı önemli bir ticaret merkezi olarak kalmıştır. Şehir M.S. 325 – 451 yılları arasında da Roma Konsül seçimlerine temsilci gönderebilecek kadar önemli bir merkez olmuştur. Zira ele geçen bazı taş kitabelerden Roma İmparatoru Tralan zamanında şehrin imar edildiğini ve bazı binaların yapıldığını anlamaktayız. Laranda Bizans çağında Hristiyanlığın önemli şehirleri arasına girmiş, özellikle Karadağ üzerinde bulunan BARATA şehrinde 4. ve 9. yüzyıllarda pek çok kilise yapılmıştır. Bu gün bu kilise kalıntılarından bir kısmı ayakta olup literatüre BİNBİR KİLİSE olarak geçmiştir. Yine Ekinözü Köyü’nde bulunan DERBE Höyüğü ve TAŞKALE Kasabasında bulunan MANAZAN Mağaraları bu dönemin önemli yerleşim yerleridir. Özellikle Manazan Mağaraları Yeşildere vadisinin kuzey yamaçlarındaki doğal kayalara oyulmuş 5 katlı olup zamanın toplu konutu olarak inşa edilerek uzun yıllardan beri de tahıl ambarları olarak kullanıldığını bilmekteyiz. Bu mağaraların tahıl ambarı olarak kullanılmaya başlanmasının bir nedeninin de önemli bir tarım bölgesi olduğunun kanıtıdır. 5 Laranda, 8. ve 9. yüzyılda Arap orduları tarafından birkaç kere kısa süreli işgal edilmişse de şehir Selçuklular dönemine kadar Bizans hakimiyetinde kalmıştır. Anadolu’nun Selçuklular tarafından fethinden sonra Danişmentoğulları’nın eline geçen Karaman M.S.1165 yılında 2. Kılıçaslan tarafından Selçuklu topraklarına katılmıştır. Laranda Selçuklular devrinde imar edilmesine ve 12. yüzyılda kalesinin onarılmasına rağmen daha sonraki yüzyıllarda yapılan savaşlar nedeni ile bu eserler bozulmuş Saadettin Ali Mescidi ve Kale dışında hiçbir eser günümüze kadar gelememiştir. Anadolu Selçuklu Sultanı Alaeddin KEYKUBAT devletinin Akdeniz kıyılarını güvenlik altına almak için Türkmenler ’in (OĞUZLAR) Avşar boyundan, bir diğer iddiaya göre de Salur boyundan olan Karamanoğulları’nı Karaman, Ermenek, Mut, Gülnar, Silifke, Anamur, Mersin, Alanya ve Antalya bölgelerine yerleştirmiştir. Anadolu Selçuklu Devletinin Kösedağ Savaşından sonra Moğollar’a yenilmesi Anadolu’daki Moğol felaketinin başlangıcı olmuştur. Bu savaştan itibaren Moğol hakimiyeti hüküm sürmeye başlamıştır. Karamanoğulları Moğol istilasından sonra Anadolu’da dağılan Türk Birliğini kurmak, Anadolu’nun her tarafında çıkan karışıklıkları önlemek üzere diğer uç beylerine göre daha güçlü olması, askerliğe daha yatkın olması ve Selçuklu ve Moğol baskısından kaçanların da katılımları ile Nure Sofi adlı bir Türkmen dervişinin oğlu olan Kerimiddin Karaman önderliğinde, 1256 yılında bağımsızlığını ilan ederek Karamanoğulları Beyliğini kurmuştur. 1264 yılında Karamanoğulları Beyliğinin başına Mehmet Bey geçer. Öteden beri, Arap- Fars kültürünün etkisi altında kalan Türk Dili’nin aslına kavuşması için 13 Mayıs 1277’de ünlü Dil Fermanı’nı yayınlamış ve Türkçe’yi yeniden “Devlet Dili” olarak ilan etmiştir. Günümüz Türkçesi ile; Şimden geru hiç kimesne, “Bu günden sonra hiç kimse Kapıda, divanda, mecliste, Divanda, bargahta, mecliste ve Seyranda Türk Dilinden Meydanda Türkçeden başka dil Özge söz söğlemeye Kullanmayacaktır.” Anadolu Selçuklu Devletinin 1308 yılında yıkılmasından sonra Karamanoğulları, Konya ve çevresine tamamen hakim olmuşlar; Selçuklu Devleti’nin başkentine sahip oldukları için bu devletin mirasına sahip çıkarak Anadolu’da siyasi birliği sağlamaya çalışmışlardır. Topraklarını Akdeniz’e kadar genişleten Karamanoğulları 14. yüzyılda Anadolu’nun en güçlü beyliği haline gelmiştir. Karaman 1256 – 1487 yılları arasında yaklaşık olarak 230 yıl Karaman Beyliği egemenliğinde kalmış ve Anadolu da kendini en uzun süre ayakta tutabilen beyliğe başkent görevi yapmıştır. Karaman, bünyesinde Mevlana, Yunus Emre, Karamanoğlu Mehmet Bey, Kazım Karabekir Paşa, Piri Reis, Ali Cemal Efendi (Zembilli Ali Efendi), Şeyh Edebali, Dursun Fakıh, Şeyh Ali’yyüs Semerkandi, Molla Fenari, Gufrani, Kenzi gibi bir çok ünlü şahsiyetler yetiştirmiştir. 6 Beyliği döneminde en parlak günlerini yaşayan Laranda, diğer taraftan hızla gelişmekte olan güçlü ve daha düzenli orduya sahip olan, Anadolu’da bulunan diğer beyliklerin de katılımları ile gücüne güç katan Osmanoğulları hızla büyümüş, bunun sonunda Anadolu’da hakimiyet kurmak isteyen iki beylik arasında mücadele başlamıştır. Osmanlılar’la Memluklular arasına sıkışan Karamanoğlu Beyliği özellikle Osmanlılar’la yapmış oldukları savaşlar sırasında çok acı çekmiş, şehirleri defalarca yakılıp yıkılmış, dolayısı ile gelişme olanağını kaybetmiş; 150 yıl süren çeşitli savaşlar sonucunda 1467 yılında Fatih Sultan Mehmet tarafından Osmanlı Devletine katılmasına rağmen, Beylik 1487 yılına kadar ayakta kalmıştır. Karamanoğlu Beyliği yıkıldıktan sonra Osmanlı’ların devlet politikası sonucu Karamanlılar; başta Rumeli olmak üzere Kıbrıs, İstanbul ve Anadolu’nun değişik vilayetlerine, İmparatorluğun değişik bölgelerine yerleştirilmişler yani bir nevi sürgün edilerek tasfiyeye maruz kalmışlardır. İşte bunun içindir ki günümüzde bile Anadolu topraklarının değişik yerlerinde Balkanlarda, Kıbrıs’da hatta Yunanistan’da (Yunanistan’da devlet başkanlığı yapmış bir döneme damgasını vurmuş bulunan KARAMANLİS’in de Karamanlı olduğu ve Karaman’da yaşamış olduğu evin hala ayakta olduğu tartışılmaz gerçektir.) mutlaka Karaman ismi verilmiş beldeler, yerleşim yerleri, mahalle isimleri, cami isimlerine ve Karaman’lılara rastlamak mümkündür. Örneğin Göller bölgesinde Karamanlı, Batı Karadeniz’de Karaman gibi yerleşim yerleri Afyonkarahisar’da Karaman adında bir mahalle yine bu mahallede Karaman adı taşıyan cami bulunmaktadır. Karaman; Karamanoğulları Beyliğinin yıkılmasından sonra Osmanlı toprakları içerisinde ‘’Eyalet’’ olarak yerini almıştır. İdarenin başınada bir beylerbeyi atanmış daha sonra Konya vilayetine bağlı bir sancak merkezi haline getirilmiştir. Kanuni Sultan Süleyman döneminde ilçe merkezi olmuştur. Tarih, Kültür ve huzur kenti uzun bir süre ilçe merkezi olarak kalan bu nedenle kendisini yeterince tanıtamayan Karaman nihayet 15 Haziran 1989 tarihinde 3578 sayılı yasa ile Türkiye’nin 70. ili olmuştur. 3.1.2. Coğrafi Yapı Karaman 37.11 kuzey enlemleri, 33.15 doğu boylamları arasında İç Anadolu Bölgesi’nin güneyinde yer alır. Kuzeyinde Konya, Güneyinde Mersin, Doğusunda Ereğli, Batısında ise Antalya yer alır. Orta Toroslar’ın kuzey eteğindedir. Güneyi ve doğusu dağlık, kuzeyi ovalıktır. Yüzölçümü 9.393 kilometre kare, denizden yüksekliği 1033 metredir. Karaman’ın kuzeyi farklı jeolojik zamanlara ait oluşumların bir arada bulunduğu bir yapı özelliği gösterir. 2271 metre yüksekliğinde volkanik bir kütle olan Karadağ’ın çevresinde Kızıldağ ve Kalay dağları bulunur. Bu oluşumlar üçüncü Jeolojik devre aittir. Yine bu bölümde 1000 metre yüksekliğinde alüvyonlu düzlükler dördüncü jeolojik zamanın koaterner oluşumunda eski bir iç denizin taban kısımlarıdır. Hotamış Gölü, Akgöl ve Süleymanhacı gölleri bu iç denizin kalıntılarıdır. Konya, Karaman ve Ereğli havzasında iç denizin seviye değişmelerine bağlı olarak 7 meydana gelen 990 – 1010 metre yükseltilerde 1 – 10 metre arasında değişen taraçalara rastlanmaktadır. Karaman’ın güneyinde Orta Toroslar yer almaktadır. Orta Toroslar’ın bir çok yerinde üçüncü Jeolitik zamana ait neogen oluşumlu kalker tabakaları, ikinci zamana ait tabakalar, daha güneyinde ise üçüncü zamana ait 1500 – 1700 metre yüksekliğinde dağlar bulunmaktadır. Toros Dağları, Göksu Nehri ve kolları tarafından derin vadilerle yarılmıştır. Bu vadiler ulaşımı sağlayan doğal geçitleri oluşturur. Ermenek ilçesini Karaman’a bağlayan Yellibel geçidi buözelliktedir. Sertavul Geçidi İç Anadolu’yu Akdeniz bölgesine bağlayan önemli bir geçittir. Güney dağlık kesimden kuzeye doğru akan Yeşildere, Gödet Çayı ve Deliçay vadilerinde de aynı özellikler görülür. Bu vadiler boyunca oldukça uzun ve doğal mağaralara rastlanmaktadır. Kalkerli arazilerde oluşan bu mağaralarda sarkıt, dikit ve damlataş gibi karakteristik şekillere çok rastlanır. Yayla turizmine elverişli olan Karaman’ın dağlık kesimleri ve vadiler boyunca uzanan uzun düzlükler dağ köylerinin tarım alanlarını oluşturmaktadır. 3.1.3. Karaman’da İklim ve Bitki Örtüsü Karaman genelde yazları sıcak ve kurak, kışları soğuk ve yağışlı karasal iklim özelliklerini taşımakla birlikte, özellikle batı ve güneyinde yer alan vadi tabanlarında yazları sıcak ve kurak, kışları ılık ve yağışlı Akdeniz ikliminin özellikleri kendini göstermektedir. Yaz mevsiminde 35 dereceye kadar yükselen sıcaklıklar, kışın -15 dereceye kadar düşmektedir. En fazla yağışın ilkbahar ve kış mevsiminde düşmesi, iklimin karasal iklimle, Akdeniz ikliminin geçiş özelliği taşıdığının göstergesidir. Yağışın en az olduğu aylar Temmuz, Ağustos ve Eylül aylarıdır. Karasal iklimin doğal bir sonucu olarak ilkbaharda yeşeren, yaz sıcaklarıyla kuruyan bozkır (step) bitki topluluğu yaygın olarak görülmektedir. İlk çağlardan bu yana birçok medeniyetlerin yaşadığı Karaman’da orman alanlarının bilinçsizce tahrip edilmesi sonucunda; orman örtüsü genellikle dağların yüksek kesimlerinde görülmektedir. Ormanlardaki ağaç türleri meşe, çam, ladin, katran ve ardıçtan oluşmaktadır. Tahrip edilen alanlarda genellikle Akdeniz iklimine özgü bitki örtüsü olan maki topluluklarına rastlanmaktadır. Bunların yanında köy yerleşim alanları içinde su kaynaklarının bulunduğu dağlar arasındaki dar ve uzun vadi tabanlarında kavak, söğüt ve meyve ağaçları yaygın olarak bulunmaktadır. 3.1.4. Karaman’da Tarım İlimizin geniş verimli topraklara sahip olması bölge insanının tarıma olan ilgisini artırmıştır. Cumhuriyet öncesinde at, eşek, katır ve öküz gibi hayvanlar kullanılarak ilkel şartlarda tarım yapılmıştır. Fenni gübreler, zirai alet ve ekipmanlar ve zirai mücadele ilaçları bilinmiyordu. Sulama ise hemen hemen yok denecek kadar azdı. Hayvancılıkta düşük verimli ırklar 8 kullanılıyor, bakım ve besleme meraya salınarak yapılıyordu. Tarıma dayalı işletmecilik yok denecek kadar azdı. Cumhuriyet dönemi ile birlikte, özellikle 1950’li yıllardan başlayarak eski ve düşük verimli köy çeşidi tohumların yerine verimli ve kaliteli tohum çeşitleri getirilmiştir. Traktör, pulluk, tırmık, mibzer, römork ve sürgü gibi tarımsal aletler az da olsa kullanılmaya başlanılmıştır. 1960’lı yıllardan itibaren sulama, gübreleme ve ilaçlamaya geçilirken traktör kullanımı artmaya başlamış, biçerdöver, patos gibi hasat makineleri tarımda yerini almıştır. 1970’li yıllardan sonrada daha modern tarımsal alet ve ekipmanlar ile yüksek verimli yeni çeşitler ve yeni teknolojiler kullanılmaya başlanılarak verimde önemli artışlar sağlanmıştır. 1980’li yıllardan itibaren de tarıma dayalı sanayi kurulmaya başlanarak daha büyük adımlar atılmıştır. ‘’Milli ekonominin temeli ziraattır’’ görüşü doğrultusunda, özellikle Karaman valiliği’nin, Karaman Ticaret Borsası’nın, Karaman Ziraat Odası’nın tarıma vermiş oldukları desteklerle tarım ve hayvancılığın geliştirilmesi için eğitim, yayım, hastalık ve zararlılarla mücadele, koruma kontrol, ürün satışlarında fiyat disiplini ve haberleşmesinin yaygınlaştırılması, girdi temini, destekleme, tohum temizleme, ürün fiziki analizleri, mera ıslahı ve projeli işletmecilik gibi konularda çalışmalar bütün hızıyla devam etmektedir. Karaman’da üretilmekte olan hububat çeşitlerinden özellikle Anadolu Durum Buğdayı (makarnalık buğday) dediğimiz Karaman sanayisinde bulgur yapımında kullanılan çeşit, Karaman’a özgü iklim ve coğrafik yapı nedeni ile gerek verim gerekse kalite yönünden Türkiye’nin en kaliteli buğdayı olarak kendisini kanıtlamış bir buğday çeşididir. Karaman 939.327 hektar yüzölçümü ile ülkemizin geniş arazi varlığına sahip illeri arasında yer almaktadır. Bu arazinin 345.552 hektarı tarım, 320.772 hektarı çayır – mera, 199.678 hektarı ormanlık ve 73.325 hektarı tarım dışı arazilerdir. İlimizde ekonomik olarak doğrudan yararlanılan arazilerin payı % 71’i bulurken hububat, hayvancılık, meyvecilik, bağcılık, bakliyat ve son yıllarda gelişme gösteren endüstri bitkileri yetiştiriciliği yaygın olarak yapılmaktadır. Daha önceki yıllarda dağınık ve denetimsiz olarak yapılmakta olan hububat ve bakliyat alımı, satımı, tartımı gibi işlemler 1984 yılında Karaman Ticaret Borsası’nın kurulması ile daha derli toplu hale getirilmiş üreticilerin dolaşmaları yerine toplu bir yerde ürünlerini pazarlama olanağı, ürünlerinin kalitesinin ve sınıflandırılmasının tespiti olanağı sağlanmıştır. Ülke ve dünya genelinde oluşan fiyat hareketlerinin anında üreticilere ve alım satım işiyle uğraşan üyelerimize bildirilmesi ile fiyat istikrarı sağlanmıştır. Yapılan bu çalışmalar Karaman tarımı, ekonomisi ve sanayisine yardımcı olmaktadır. 9 3.2. KARAMAN TİCARET BORSASI’NIN ANALİZİ Karaman toprakları oluşumundan itibaren birçok evrelerden geçtikten sonra gerek coğrafi yapısı, gerekse fiziki yapısı itibari ile oldukça geniş ve verimli ovalara sahip olması ile çok eskiden beri tarım ziraatı ve hayvancılık üretimi açısından ülkenin önemli derecede ihtiyacını karşılayacak olanaklara sahip bir ilimizdir. Bu avantajla hızlı bir gelişme ve ilerleme göstermekte olan Karaman’da tarım üretimi ve hayvancılık zamanla kendisini aşmış, denetimli, daha derli toplu oluşum ve dışa açılma ihtiyacı hissetmiştir. Bu ihtiyaçların tespit edilmesi ile konularında oldukça tecrübeli, girişimci, ileriyi net bir şekilde görebilen o dönemin tüccarları bir araya gelerek Karaman’a Ticaret Borsasının kurulmasının ihtiyaç haline geldiğini tespit etmişler ve alt yapı çalışmalarına büyük bir hızla ve şevkle başlamışlardır. Burhanettin Cevher, Mehmet Önal ve Mehmet Ali Aladağ'ın oluşturdukları müteşebbis heyet TOBB, Sanayi ve Ticaret Bakanlığı ile görüşmelerde bulunarak, Borsanın kurulması için TOBB'den heyetin getirilmesini sağlamıştır. Heyetin yaptığı incelemeler sonucu 1984 yılında Karaman'a Ticaret Borsası'nın kuruluşu onaylanmıştır. 21.04.1984 tarihinde ilk seçimler yapılarak, Borsa Meclisi ve Yönetim Kurulu oluşturulmuş ve ilk Genel Sekreter Ersun Ünlü atanarak, 21.05.1984 tarih ve 84/148 sayılı Sanayi ve Ticaret Bakanlığı'nın kararıyla Karaman Ticaret Borsası'nın kuruluş aşaması resmen tamamlanmıştır. O tarihlerde görevde bulunan belediye yöneticileri Eski Buğday Pazarında borsamıza uygun yer temininde bulunmuşlar, bu alana ilk borsa binası tek kat olarak inşa edilmiş ve satış salonunda alım-satım yapılmaya başlanmıştır. Toplu bir yerde bulunmak, satış salonunda yapılan satışların açık arttırma yöntemi ile yapılması; gerek üreticilerimiz; gerekse alım satım yapan tüccarlarımız tarafından oldukça benimsenmiştir. 4 yıl gibi kısa bir dönem sonunda genişleyen bu iş hacmi sayesinde borsa binası mevcut yerine sığamaz, ihtiyaçlara yeteri derecede cevap veremez olmuştur. Bu arada hızla büyümenin sonucu özellikle tarıma dayalı sanayide de aynı hızda gelişme olması nedeniyle kısa sürede şehir merkezinden uzak daha geniş ve daha modern yeni bir buğday pazarı ve borsa hizmet binası yapımı ihtiyacı hissedilmiş aynı zamanda Karaman Belediyesi tarafından yapılmakta olan Yeni Buğday Pazarı inşaatının yapımına hız kazandırılarak kısa sürede tamamlanması sağlanmış ve aynı yerde 600 metrekarelik alana yeni ve daha modern Borsa Binası zemin katı satış salonu olacak şekilde iki katlı olarak inşa ettirilip hemen yan tarafına o günün teknolojisi olan yarı otomatik 60 tonluk tır kantarı inşa ettirilerek Üreticilerimize ve tüccarlarımıza hizmet vermeye başlanılmıştır. Daha sonra o zamanın, Sanayi ve Ticaret Bakanı Hüsnü Doğan başta olmak üzere idari amirlerin, sivil toplum kuruluşlarının, tüccarlarımızın, üreticilerimizin ve halkımızın geniş katılımları ile Karaman Ticaret Borsası resmen açılışını yaptığı yeni Borsa Hizmet Binası ile 1988 yılında faaliyete geçmiştir. Günümüzde halen bu yerde hizmet vermekte olan borsamız değişen teknolojik gelişmeleri de yakından takip ederek çalışma birimlerini tamamen bilgisayar sistemine geçirmiş, yarı otomatik 10 olan hizmet kantarını tam otomatik ve elektronik hale getirmiştir. 2002 yılında hububat ve mamulleri üzerine bünyesinde en son teknolojileri kullanarak laboratuvarını oluşturmuş, gerekli elemanlarının en kısa zamanda eğitimlerini tamamlamış, özellikle laboratuvarın hizmete girmesi ile ilgili ürünlerin kaliteleri daha iyi tespit edilir hale gelmiştir. Gıda eğitimi veren liselerle ve üniversitemizin gıda eğitimi bölümü ile görüşmeler yapılarak birlikte çalışma olanağı sağlanmış, un sanayisi ile uğraşan üyelerimizle temasa geçilerek, laboratuvar çalışmalarında birliktelik ve hizmet alış verişi sağlanmıştır. Satış salonunu teknolojik hale getirerek hizmetlerine devam etmektedir. 3.2.1. Örgütsel Yapımız Karaman Ticaret Borsası’nın yönetim ve organizasyonu 5174 Sayılı Kanunla belirlenmiştir. Meclis Başkanı, üyeleri, meclisin görev ve yetkileri ile Yönetim Kurulu Başkanı, üyeleri, Yönetim Kurulunun görev ve yetkileri, 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanununda belirlenmiştir. Karaman Ticaret Borsasının üst karar organı meclistir; Borsa protokolde Meclis Başkanı ile temsil edilmektedir. Meclis, Borsanın denetim ve karar organıdır. Karaman Ticaret Borsasının yürütme organı, Yönetim Kuruludur. Yönetim Kuruluna bağlı olarak bir genel sekreter bulunmaktadır. Dört yılda bir Meclis ve Yönetim Kurulu Üyeleri seçimleri yapılmaktadır. Borsamızın Organizasyon Şeması Şekil 1’de verilmiştir. 11 YÖNETİM VE DENETİM ORGANLARI ORGANİZASYON ŞEMASI KARAMAN TİCARET BORSASI MECLİSİ AKREDİTASYON İZLEME KOMİTESİ HESAPLARI İNCELEME KOMİSYONU YÖNETİM KURULU DİSİPLİN KURULU GENEL SEKRETERELİK İDARİ BİRİMLER ORGANİZASYON ŞEMASI KARAMAN TİCARET BORSASI MECLİS YÖNETİM KURULU MECLİS BAŞKANI YÖNETİM KURULU BAŞKANI POLİTİKA TEMSİL SORUMLUSU GENEL SEKRETER KALİTE YÖNETİM TEMSİLCİSİ AKREDİTASYON SORUMLUSU ŞİKAYET YÖNETİM TEMSİLCİSİ BASIN İLETİŞİM GÖREVLİSİ BİLGİ İŞLEM SORUMLUSU MUHASEBE MÜDÜRÜ İSTATİSTİK ve TESCİL MEMURLARI KAYIT VE TESCİL MEMURU LABORATUVAR SORUMLUSU ŞOFÖR KANTAR MEMURU TEMİZLİK PERSONELİ LABORANT EKSPER Şekil 1 12 3.2.2. Fiziksel Yapımız Borsamız Hasan Özkaymak Buğday Pazarında, satış salonu, laboratuvar, kantar, toplantı salonu ve servislerinin bulunduğu 1200 M2 kapalı alanı mevcut olan kendi binasında üyelerine hizmet vermektedir. 3.2.3. İnsan Kaynakları Borsamız 1 Genel Sekreter, 1 Muhasebe Müdürü, 1 İstatistik ve Tescil Memuru, 2 Tescil Memuru, 1 Laboratuvar Sorumlusu olmak üzere toplam 6 kişi ile hizmet vermektedir. Borsamız personelinin dördü üniversite mezunu iki personel ise lise mezunudur. DAHA İYİ OLMAYA ÇALIŞMAYAN İYİ OLARAK TA KALAMAZ Oliver Cromwell 3.2.4. Mali Yapımız Mali kaynaklarımızın büyük bir kısmı tarımsal ürün alım-satımlarının tescili işlemlerinden oluşmaktadır. Son 5 yılda borsamızda işlem gören ilk beş madde ve toplam işlem hacimlerini gösteren grafikler aşağıdadır. 13 14 KARAMAN TİCARET BORSASI 2011 YILI İŞLEM HACMİ (TL) BUĞDAY UNU 47.206.548 7% ARPA 33.265.373 5% PANCAR 61.140.831 10% DİĞERLERİ 205.271.114 32% FASULYE 71.406.321 11% BUĞDAY 224.864.210 35% 15 KARAMAN TİCARET BORSASI 2012 YILI İŞLEM HACMİ (TL) PANCAR 57.314.982 8% BUĞDAY UNU 36.655.332 5% DİĞERLERİ 225.933.065 33% FASULYE 79.093.233 12% MISIR 94.445.710 14% BUĞDAY 192.555.289 28% 16 3.2.5. Üyelerimiz Borsamızda 110 Şahıs, 71 Limited Şirket, 30 Anonim Şirket ve 7 Kooperatif olmak üzere 218 faal üye kayıtlıdır. 17 ÖĞRENMEK, AKINTIYA KARŞI YÜZMEK GİBİDİR İLERLEYEMEDİĞİNİZ TAKTİRDE GERİLERSİNİZ (çin atasözü) 3.2.6. Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi Borsanın yasal olarak yapmak zorunda olduğu görevler 01.06.2004 tarihli Resmi Gazete’de yayımlanan 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanunu’nun 12 nci maddesinde açık olarak belirtilmektedir. Bu madde uyarınca Borsanın yapmak zorunda olduğu görevler şunlardır; a) Borsaya dahil maddelerin, borsada alım satımını tanzim ve tescil etmek. b) Borsaya dahil maddelerin borsada oluşan her günkü fiyatlarını usulü dairesinde tespit ve ilân etmek. c) Alıcı ve satıcının, teslim ve teslim alma ile ödeme bakımından yükümlülüklerini, muamelelerin tasfiye şartlarını, fiyatlar üzerinde etkili şartları ve ihtilaf doğduğunda ihtiyari tahkim usullerini gösteren ve Birliğin onayıyla yürürlüğe girecek genel düzenlemeler yapmak. d) Yurt içi ve yurt dışı borsa ve piyasaları takip ederek fiyat haberleşmesi yapmak, elektronik ticaret ve internet ağları konusunda üyelerine yol göstermek. e) 51 inci maddedeki belgeleri düzenlemek ve onaylamak. f) Borsaya dahil maddelerin tiplerini ve vasıflarını tespit etmek üzere laboratuvar ve teknik bürolar kurmak veya kurulmuşlara iştirak etmek. g) Bölgeleri içindeki borsaya ilişkin örf, adet ve teamülleri tespit etmek, Bakanlığın onayına sunmak ve ilân etmek. h) Borsa faaliyetlerine ait konularda ilgili resmi makamlara teklif, dilek ve başvurularda bulunmak; üyelerinin tamamı veya bir kesiminin menfaati olduğu takdirde bu üyeleri adına veya kendi adına dava açmak. i) Rekabeti bozucu etkileri olabilecek anlaşma, karar ve uyumlu eylem niteliğindeki uygulamaları izlemek ve tespiti halinde ilgili makamlara bildirmek. j) Mevzuatla bakanlıklara veya diğer kamu kurum ve kuruluşlarına verilen işlerin, bu Kanunda belirtilen kuruluş amaçları ve görev alanı çerçevesinde borsalara tevdii halinde bu işleri yürütmek. k) Üyelerinin ihtiyacı olan belgeleri vermek ve bunlara ilişkin gerekli hizmetleri yapmak. l) Yurt içi fuarlar konusunda yapılacak müracaatları değerlendirip Birliğe teklifte bulunmak. m) Sair mevzuatın verdiği görevlerle, ilgili kanunlar çerçevesinde Birlik ve Bakanlıkça verilecek görevleri yapmak. 18 3.2.7. Faaliyet Alanları ile ürün ve Hizmetler Karaman Ticaret Borsası'nın üyelerine sunduğu hizmetler yasal mevzuattan kaynaklanan hizmetlerdir. Bu hizmetler; Laboratuvar Hizmetleri Satış Salonu Hizmetleri Borsaya dahil Maddelerin Tartım Hizmetleri Alım ve Satım Tescil İşlemleri Günlük fiyatların tespit ve ilanı Diğer borsalarla fiyat haberleşmesi yapmak Üyelerimize yol göstermek Borsa faaliyetlerine ait konularda ilgili resmi makamlara teklif, dilek ve başvurularda bulunmak, Onaylanacak belgelerle verilecek hizmetler, Diğer Hizmetler(Borsa Bütçesinde tanımlanmış diğer hizmetler) Sosyal ve kültürel etkinlikler Üyelere yönelik iş gezileri Oda borsalar arası iletişim Kalite Yönetim Hizmeti Borsamızla ilgili yasal mevzuat aşağıda tanımlanmıştır. 5174 Sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanunu Organ Seçimleri Yönetmeliği Borsa Muamelat Yönetmeliği Ticaret Borsalarında Alım Satımların Tescili Yönetmeliği Karaman Ticaret Borsası Alım Satım Yönetmeliği Ticaret Borsalarında Alım Satım Yapan Aracılar Yönetmeliği Kayıt Ücreti ile Yıllık Aidat Tespiti ve Ödenmesi Hakkında Yönetmelik Bütçe ve Muhasebe Yönetmeliği Oda ve Borsalarda Hakem, Bilirkişi ve Eksper Listelerini Düzenleme Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik Personel Yönetmeliği Personel Sicil Yönetmeliği 4857 Sayılı İş Kanunu İLİM İLİM DEMEKTİR, İLİM KENDİN BİLMEKTİR. SEN KENDİNİ BİLMEZSEN BU NİCE OKUMAKTIR. Yunus Emre 19 3.3. PAYDAŞ ANALİZİ Stratejik Planı hazırlama aşamasında göz önünde bulundurduğumuz önemli unsurlardan birisi de etkileşim içinde bulunduğumuz paydaşlarımızdır. Paydaşlarımız Borsamız faaliyetlerini doğrudan veya dolaylı olarak etkileyen, faaliyetlerimizden etkilenen ve borsamız için tehdit veya fırsat oluşturan kişi, kurum ve kuruluşlardır. Borsamız paydaşları iç paydaş ve dış paydaş şeklinde tanımlamıştır. İç Paydaş: Kurumumuzdan etkilenen veya kurumumuzu etkileyen, kurum içindeki kişi, gruptur. Meclis, yönetim kurulu üyeleri, personel iç paydaşlara örnek olarak verilebilir. Dış Paydaş: Kurumumuzdan etkilenen veya kurumumuzu etkileyen, kurum dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kurumla ilişkisi olan oda / borsalar, kamu ve idari kurumlar, tedarikçiler dış paydaşlara örnek olarak verilebilir. Borsa personeli ve Stratejik Planlama Ekibi tarafından paydaş listesi oluşturulmuş ve paydaşların önceliklendirilmesi yapılmıştır. Paydaşların önceliklendirilmesinde paydaşın borsamızın faaliyetlerini etkileme gücü ile borsamızın faaliyetlerinden etkilenme derecesi dikkate alınmıştır. Tablo 1 : Karaman Ticaret Borsası İç ve Dış paydaşları İÇ PAYDAŞLARIMIZ Karaman Ticaret Borsası Yönetim Kurulu Karaman Ticaret Borsası Meclisi Karaman Ticaret Borsası Çalışanları Karaman Ticaret Borsası Üyeleri Müstahsiller DIŞ PAYDAŞLARIMIZ TOBB TMO Gümrük ve Ticaret Bakanlığı Karaman Valiliği Karaman Belediyesi Karaman Ticaret ve Sanayi Odası Karaman İl Milli Eğitim Müdürlüğü Karaman İl Gıda Tarım ve Hayvancılık Müdürlüğü Karamanoğlu Mehmet Bey Üniversitesi 20 DIŞ PAYDAŞLARIMIZ Karaman İl Özel İdaresi Oda / Borsalar Sivil Toplum Kuruluşları (üretici kooperatifleri ve birlikleri) Siyasi Partiler Karaman Sosyal Güvenlik Kurumu Sağlık Kurumları Ulusal Görsel ve Yazılı Basın TSE Mevka (Mevlana Kalkınma Ajansı) Konya Teknokent Karaman Banka Şubeleri Tedarikçiler 3.3.1. PAYDAŞ MATRİSİ PAYDAŞ ADI İÇ PAYDAŞLAR Karaman Ticaret Borsası Yönetim Kurulu Karaman Ticaret Borsası Meclisi Karaman Ticaret Borsası Çalışanları Karaman Ticaret Borsası Üyeleri Müstahsiller Hizmet Alan Çalışanlar Temel Ortak Stratejik Ortak Tedarikçi X X X X X 21 DIŞ PAYDAŞLAR Hizmet Alan Çalışanlar Temel Ortak TOBB X TMO X Gümrük ve Ticaret Bakanlığı X Stratejik Ortak Karaman Valiliği X Karaman Belediyesi X Karaman Ticaret ve Sanayi Odası Karaman İl Milli Eğitim Müdürlüğü Karaman İl Gıda Tarım ve Hayvancılık Müdürlüğü Karamanoğlu Mehmet Bey Üniversitesi X X X X Karaman İl Özel İdaresi X Oda / Borsalar X Sivil Toplum Kuruluşları (üretici kooperatifleri ve birlikleri) X Siyasi Partiler X Karaman Sosyal Güvenlik Kurumu X Sağlık Kurumları X Ulusal Görsel ve Yazılı Basın X TSE X Mevka X Konya Teknokent X Karaman Banka Şubeleri X Tedarikçiler 3.3.2. Tedarikçi X PAYDAŞ ETKİ ÖNEM MATRİSİ Paydaşlarımızın borsamızın faaliyet ve hizmetlerindeki etkisi/önemini ortaya koymak için Paydaş Etki/Önem matrisi çalışması yapılmıştır. Bu matriste etki, paydaşın borsanın faaliyetlerini yönlendirme, destekleme ve etkileme gücünü, önem ise, borsanın paydaşlarının beklenti ve taleplerinin karşılanması konusunda verdiği önceliği ifade etmektedir. 22 PAYDAŞ ADI Karaman Ticaret Borsası Yönetim Kurulu Karaman Ticaret Borsası Meclisi Karaman Ticaret Borsası Çalışanları Karaman Ticaret Borsası Üyeleri Müstahsiller TOBB TMO Gümrük ve Ticaret Bakanlığı PAYDAŞ TÜRÜ Kuruluşun paydaşın beklentilerine verdiği önem (önemli / önemsiz) Paydaşın kuruluşu etkileme gücü (zayıf / güçlü) Önceliği İç Paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış İç Paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış İç Paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış Hizmet Alan Hizmet alan Dış Paydaş Dış paydaş Dış Paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış Önemli Güçlü Birlikte Çalış Önemli Güçlü Birlikte Çalış Önemli Güçlü Birlikte Çalış Önemli Güçlü Birlikte Çalış Çıkarlarını gözet çalışmalara dahil et Çıkarlarını gözet çalışmalara dahil et Karaman Valiliği Dış Paydaş Önemli Zayıf Karaman Belediyesi Dış Paydaş Önemli Zayıf Önemsiz Zayıf İzle Önemsiz Zayıf İzle Karaman Ticaret ve Sanayi Odası Karaman İl Milli Eğitim Müdürlüğü Karaman İl Gıda Tarım ve Hayvancılık Müdürlüğü Dış Paydaş Dış Paydaş Dış Paydaş Önemsiz Zayıf İzle Karamanoğlu Mehmet Bey Üniversitesi Dış Paydaş Önemli Zayıf Çıkarlarını gözet çalışmalara dahil et Önemsiz Zayıf İzle Önemli Güçlü Birlikte Çalış Karaman İl Özel İdaresi Oda / Borsalar Dış Paydaş Dış Paydaş Sivil Toplum Kuruluşları (üretici kooperatifleri ve birlikleri) Dış Paydaş Önemsiz Zayıf İzle Siyasi Partiler Dış Paydaş Önemsiz Zayıf İzle Karaman Sosyal Güvenlik Kurumu Dış Paydaş Önemli Zayıf Sağlık Kurumları Dış Paydaş Önemli Zayıf Önemli Güçlü Birlikte Çalış Önemli Güçlü Birlikte Çalış Ulusal Görsel ve Yazılı Basın TSE Dış Paydaş Dış Paydaş Çıkarlarını gözet çalışmalara dahil et Çıkarlarını gözet çalışmalara dahil et 23 PAYDAŞ ADI Mevka Konya Teknokent Karaman Banka Şubeleri Tedarikçiler Kuruluşun paydaşın beklentilerine verdiği önem (önemli / önemsiz) Paydaşın kuruluşu etkileme gücü (zayıf / güçlü) Önceliği Önemsiz Zayıf İzle Önemsiz Zayıf İzle Önemsiz Zayıf İzle Önemli Zayıf Çıkarlarını gözet çalışmalara dahil et Güçlü Birlikte Çalış Dış Paydaş Dış Paydaş Dış Paydaş Dış Paydaş Dış Önemli Paydaş Tablo II - Paydaş/Hizmet Matrisi TÜRKAK 3.3.3. PAYDAŞ TÜRÜ Paydaşların Görüş ve Önerilerinin Alınması Karaman Ticaret Borsası paydaşların görüş ve önerilerini almak için aşağıdaki yöntemleri kullanmıştır; Mülakat, Anket uygulaması (iç /dış), Öneri İstek Formları, Web sayfamızda bulunan iletişim bölümü Paydaşlarımızın görüş ve önerilerini değerlendirmemiz sonucunda elde ettiklerimiz; - Doğalgaz sorunun çözümü - Üyelerimize pazar bulma konusunda yardımcı olunması - Çiftçinin ürününü borsada satması yönünde yönlendirilmesi - Karamanı tanıtımına katkıda bulunmak - Eğitimlerin yapılması - Tanıtım, - Laboratuvarın Akredite Laboratuvar olması, - Ulusal ve uluslararası düzeyde fuar ve kongrelere katılım sağlanması. şeklinde sıralanmıştır. NE KADAR BİLİRSEN BİL, SÖYLEDİKLERİN KARŞINDAKİLERİN ANLAYABİLECEĞİ KADARDIR Hz. Mevlana 24 3.4. ÇEVRE ANALİZİ 3.4.1. DIŞ ÇEVRE ANALİZİ Dış çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir. Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır. Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken unsurlardır. Dış çevre, uzak ve yakın çevre olmak üzere iki bölümde incelenir: Uzak Çevre Yakın Çevre - Politik -Hizmet alanlar - Ekonomik -Rakipler - Sosyo-Kültürel -Tedarikçiler - Teknolojik Karaman Ticaret Borsası’nı etkileyen ve etkileme olasılığı bulunan dış çevre unsurlarını belirlemek amacıyla, PEST Analizi yapılmıştır. PEST Analizi kurumu etkileyebilecek PolitikHukuki, Ekonomik, Sosyo-Kültürel ve Teknolojik faktörlerin incelenerek olumlu ve olumsuz etkilerinin ortaya çıkarılmasında kullanılan bir analiz tekniğidir. Karaman Ticaret Borsası PEST Analizi aşağıda Tablo V‘de yer almaktadır. POLİTİK HUKUKİ Teşvikler konusunda alınacak kararlar Tescil ücreti hakkında alınacak kararlar Lisanslı Depoculuk faaliyetleri EKONOMİK Kredi faizlerinin düşmesi, vadelerin uzaması Piyasadaki dalgalanmalar Dövizdeki dalgalanmalar SOSYAL KÜLTÜREL Teknoloji kullanımın yaygınlaşması Sosyal paylaşım sitelerinin yaygınlaşması Gerçekten sanala geçiş TEKNOLOJİK Teknoloji kullanımın artması Teknolojik gelişmelerin hızla artması 25 BEN HAYATIMIN HİÇBİR ANINDA KARAMSALLIK NEDİR TANIMADIM M. Kemal Atatürk 3.4.2. İÇ ÇEVRE ANALİZ Stratejik analiz aşaması, kurumun faaliyette bulunduğu genel (uzak) ve iş (yakın) çevresi unsurlarının hali hazır durumda incelenmesi ve kurum içindeki unsurların değerlendirilmesi ile ilgili bir süreçtir. Bu süreç bilgi toplama ve toplanan bilgilerin değerlendirilmesi ile başlar. Sonra iç ve dış çevre unsurları incelenir ve sistem yaklaşımı içinde dış çevre unsurlarının kurum için yarattığı fırsat ve tehditler ile kurum içi unsurların değerlendirilmesi sonucu elde edilen kurumun güçlü ve zayıf yönleri belirlenir. Sonuçlar GZFT (SWOT) matrisinde sınıflandırılarak toplanır. İç çevre analizi diğer bir deyimle kurum içi analiz, kurumun mevcut durum ve geleceğini etkileyebilecek iç ortamdan kaynaklanan ve kurumun kontrol edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesidir. Güçlü yönler kurumun amaçlarına ulaşması için yararlanabileceği olumlu hususlardır. Zayıf yönler ise, kurumun başarılı olmasına engel oluşturabilecek eksiklikler ve olumsuz hususlardır. SWOT Analizi işletmenin, kurumun, tekniğin, sürecin, yapının veya durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte, dış çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir tekniktir. SWOT Analizinde, kurumun dış çevresindeki unsurların incelenmesi sonucunda kurum için fırsat ve tehditler, kurum içi analiz sonucunda ise kurumun güçlü ve zayıf yönleri belirlenir. SWOT; İngilizcedeki Strengths (güçlü yönler), Weaknesses (zayıf yönler), Opportunities (fırsatlar), Threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinden üretilmiş bir kısaltmadır. SWOT’un Türkçe karşılığı olarak GZFT Analizi ifadesi kullanılmaktadır. Ancak ülkemizdeki stratejik yönetim çalışmalarında ve uygulamalarda bu analiz İngilizce karşılığı gibi SWOT olarak adlandırılmakta ve yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu nedenle stratejik planlama çalışmasında SWOT terimi kullanılmıştır. Fırsatlar, dış çevrenin analizi sonucunda ortaya çıkan ve kurum için olumlu sonuçlar yaratabilecek unsurlardır. Bu bağlamda fırsat, kurumun amaçlarını başarı ile gerçekleştirebilmesi için dış çevreden gelen elverişli herhangi bir durum olarak tanımlanabilir. Tehditler, fırsatların aksine kurumun varlığını sürdürmesine engel olabilecek, başarılarını engelleyebilecek, uzak ve yakın çevredeki değişimler sonunda ortaya çıkan, kurum için arzu edilmeyen oluşumlardır. Sürekli ve hızlı değişen bir dış çevrede, bu unsurları izlemek ve onlara karşı önlemler almak kurumun başarılarını sürdürmesi açısından önemli olmaktadır. Güçlü Yönler, kurumun içerisinde, bünyesinden gelen, kurumu benzerlerinden üstün kılan, amaçlarına ulaşmasını, büyümesini ve gelişmesi destekleyen içsel pozitif unsurlardır. 26 Zayıf Yönler, kurumun içerisinde, bünyesinden gelen, kurumun benzerlerinden geri kalmasına neden olan, amaçlarına ulaşmasını, büyümesini ve gelişmesi engelleyen içsel negatif unsurlardır. Bu nedenle kurumun, güçlü ve zayıf yönleri belirlenirken mümkün olduğu kadar objektif olunmalı ve belirtilen yönlerin kanıtlara dayalı olmasına dikkat edilmelidir. SWOT Analizi özet olarak, bir kurumun kendini tanıma çabası olup gelişim için çıkılan yolda “şu anda neredeyiz? ” sorusunun cevabını verir. 3.5. GZFT (SWOT) ANALİZİ ve TOWS MATRİS 3.5.1. GZFT (SWOT) ANALİZİ Karaman Ticaret Borsası’nın Kurumsal SWOT Analizi (Tablo VI) aşağıdaki gibidir. Güçlü Yönler 1. Ticaret Borsamızın imajı 2. Güçlü mali yapısı 3. Personelin birbiri ile olan uyumu 4. Yeterli sayıda yetişmiş insan kaynağının bulunması 5. Kurum personelinin fedakar çalışması 6. ISO 9001, ISO 10002 Yönetim Sistemi Belgelerinin bulunması 7. Akredite olması 8. Laboratuvarımızın olması 9. Yöneticilerimiz ile çalışanlar arasındaki iyi ilişkiler Zayıf Yönler 1. Satış salonunun yetersizliği 2. Eğitim salonumuzun olmaması 3. Satış salonunun yıl boyunca çalışamaması 4. Analiz çeşitliliğinin az olması 5. Üyelerin eğitimlere duyarsız davranması 27 Fırsatlar 1. Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi 2. Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması 3. Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması 4. Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması 5. Ayçiçeği ekim alanlarının artması 6. Tarımsal alanlarda teşvik ve destekler 7. İlimizde üniversite bulunması 8. Teknik destek projelerinin sürekli olması 9. İlimize yakın illerde fuarlar düzenlenmesi 10. İlimizde ihracat yapan işletmelerin fazla olması 11. Tarımsal üretim çeşitliliğinin artması Tehditler 1. Küresel ısınmanın etkisi 2. Tarımsal planlamanın olmaması 3. Çiftçilerin bilgiye dayalı ekim yapmaması 4. Üyelerimizin teknolojik yeniliklerden geç haberdar olmaları 5. Çiftçilerin ekim ve hasat konusundaki bilgi eksikliği 6. Köyden kente göç 7. Tarıma olan ilginin azalması 8. Üyelerimizin Borsa faaliyetlerini kendi çıkarları yönünde zorlamaları 9. Bisküvi üretiminde Bölgede yetiştirilen buğdayın Kullanılamaması Tablo VI – Swot Analizi 3.5.2. TOWS MATRİSİ SWOT Analizi sonucunda, kurumun stratejik kararlarını vermesi ve stratejilerini belirlemesi için gerekli olan TOWS Matris hazırlanır. S-O Stratejileri; Kurum çeşitli fırsatlarla karşı karşıyadır ve bu fırsatları teşvik edecek çeşitli içsel üstünlüklere sahiptir. Bu durum ortamdan yararlanma yönünde büyüme amaçlı stratejiler gerektirebilir. S-T Stratejileri; Kurum tehdit altındadır ancak önemli içsel üstünlüklere sahiptir. Bu durumda, güçlü yönler avantaj olarak kullanılarak tehditleri ortadan kaldırabilecek stratejiler oluşturulabilir. W-O Stratejileri; Kurum çeşitli fırsatlarla karşı karşıyadır ancak çeşitli içsel zayıflıklarla engellenmektedir. Burada içsel zayıflıkları ortadan kaldırıp, fırsatlardan daha etkili şekilde yararlanmalarını sağlayacak stratejiler belirlenebilir. 28 W-T Stratejileri; Kurum önemli çevresel tehditler altındadır ve içsel zayıflıkları bulunmaktadır. Burada, şartlar gözönünde bulundurularak olumsuz durumların üstesinden gelebilecek stratejiler oluşturulabilir. SWOT MATRİS Güçlü Yönler (S) Zayıf Yönler (W) Fırsatlar (O) Tehtidler (T) S – O Stratejileri S – T Stratejileri Kurumun güçlü yönleri ile çevreden Güçlü yönleri kullanarak dış tehditleri gelen fırsatları eşleştiren stratejiler bertaraf etmeye yönelik stratejiler. W – O Stratejileri W – T Stratejileri Fırsatları kullanmak amacıyla zayıf Kurumsal zayıflıkların dış tehditleri yönleri ortadan kaldırmaya yönelik etkili kılmasını önleyecek savunma stratejiler. stratejileri. Stratejik planlama çalışması kapsamında, Kurumsal SWOT Analizi sonucunda elde edilen bilgiler, TOWS Matris çalışması yapılarak, Karaman Ticaret Borsası Kurumsal Stratejileri belirlenmiş olup stratejik amaçlar ve hedefler bölümünde yer almaktadır. GF STRATEJİLERİ NO GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ İLE HANGİ FIRSATLARDAN YARARLANILACAK Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması 1. Ticaret Borsamızın imajı Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Tarımsal alanlarda teşvik ve destekler Teknik destek projelerinin sürekli olması İlimize yakın illerde fuarlar düzenlenmesi Tarımsal Üretim çeşitliliğinin artması 2. Güçlü mali yapısı İlimizde üniversite bulunması Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Teknik destek projelerinin sürekli olması 3. Personelin birbiri ile olan uyumu Tarımsal alanlarda teşvik ve destekler Tarımsal Üretim çeşitliliğinin artması İlimizde üniversite bulunması 4. Yeterli sayıda yetişmiş insan Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi kaynağının bulunması Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması 29 Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması İlimizde üniversite bulunması Teknik destek projelerinin sürekli olması Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi Kurum personelinin fedakar 5. çalışması Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması İlimizde üniversite bulunması Teknik destek projelerinin sürekli olması Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması ISO 9001, ISO 10002 Yönetim 6. Sistemi Belgelerinin bulunması Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Ayçiçeği ekim alanlarının artması İlimizde üniversite bulunması İlimizde ihracat yapan işletmelerin fazla olması Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması 7. Akredite olması Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Ayçiçeği ekim alanlarının artması İlimizde üniversite bulunması İlimizde ihracat yapan işletmelerin fazla olması Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması 8. Laboratuvarımızın olması Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Ayçiçeği ekim alanlarının artması İlimizde üniversite bulunması İlimizde ihracat yapan işletmelerin fazla olması Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi Yöneticilerimiz ile çalışanlar 9. arasındaki iyi ilişkiler Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması İlimizde üniversite bulunması 30 GT STRATEJİLERİ NO GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ TEHDİTLER AZALTILACAK Tarımsal planlamanın olmaması Üyelerimizin teknolojik yeniliklerden geç haberdar olmaları Bisküvi üretiminde Bölgede yetiştirilen Buğdayın 1. Ticaret Borsamızın imajı Kullanılamaması Tarıma olan ilginin azalması Üyelerimizin Borsa faaliyetlerini Kendi çıkarları yönünde zorlamaları 2. Güçlü mali yapısı 3. Personelin birbiri ile olan uyumu 4. Yeterli sayıda yetişmiş insan kaynağının bulunması 5. Kurum personelinin fedakar çalışması 6. Üyelerimizin teknolojik yeniliklerden geç haberdar olmaları Çiftçilerin bilgiye dayalı ekim yapmaması Çiftçilerin ekim ve hasat konusundaki bilgi eksikliği Üyelerimizin Borsa faaliyetlerini Kendi çıkarları yönünde zorlamaları Bisküvi üretiminde Bölgede yetiştirilen Buğdayın kullanılamaması Küresel ısınmanın etkisi Tarıma olan ilginin azalması Bisküvi üretiminde Bölgede yetiştirilen Buğdayın Kullanılamaması Bisküvi üretiminde Bölgede yetiştirilen Buğdayın kullanılamaması Üyelerimizin teknolojik yeniliklerden geç haberdar olmaları Çiftçilerin bilgiye dayalı ekim yapmaması Bisküvi üretiminde Bölgede yetiştirilen Buğdayın kullanılamaması Üyelerimizin teknolojik yeniliklerden geç haberdar olmaları ISO 9001, ISO 10002 Yönetim Çiftçilerin bilgiye dayalı ekim yapmaması Sistemi Üyelerimizin Borsa faaliyetlerini Kendi çıkarları yönünde zorlamaları 7. Akredite olması 8. Laboratuvarımızın olması 9. Yöneticilerimiz ile çalışanlar arasındaki iyi ilişkiler Üyelerimizin teknolojik yeniliklerden geç haberdar olmaları Çiftçilerin bilgiye dayalı ekim yapmaması Üyelerimizin Borsa faaliyetlerini Kendi çıkarları yönünde zorlamaları Çiftçilerin bilgiye dayalı ekim yapmaması Çiftçilerin ekim ve hasat konusundaki bilgi eksikliği Bisküvi üretiminde Bölgede yetiştirilen Buğdayın kullanılamaması Çiftçilerin bilgiye dayalı ekim yapmaması Çiftçilerin ekim ve hasat konusundaki bilgi eksikliği Bisküvi üretiminde Bölgede yetiştirilen Buğdayın kullanılamaması Tarıma olan ilginin azalması 31 ZF STRATEJİLERİ NO ZAYIF YÖNLERİMİZ 1. Satış salonunun yetersizliği 2. Eğitim salonumuzun olmaması 3. Satış salonunun yıl boyunca çalışamaması 4. Analiz Çeşitliliğinin az olması 5. Üyelerin eğitimlere duyarsız davranması FIRSATLAR İLE ZAYIF YÖNLERİMİZ AZALTILACAK Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi Ayçiçeği ekim alanlarının artması Tarımsal Üretim çeşitliliğinin artması Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Tarımsal alanlarda teşvik ve destekler İlimizde üniversite bulunması İlimizde ihracat yapan işletmelerin fazla olması Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi Ayçiçeği ekim alanlarının artması Tarımsal Üretim çeşitliliğinin artması Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Ayçiçeği ekim alanlarının artması Tarımsal alanlarda teşvik ve destekler İlimizde üniversite bulunması İlimizde üniversite bulunması Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması Tarımsal alanlarda teşvik ve destekler Teknik destek projelerinin sürekli olması İlimize yakın illerde fuarlar düzenlenmesi İlimizde ihracat yapan işletmelerin fazla olması ZT STRATEJİLERİ NO ZAYIF YÖNLERİMİZ 1. Satış salonunun yetersizliği 2. Eğitim salonumuzun olmaması Satış salonunun yıl boyunca 3. çalışamaması 4. Analiz Çeşitliliğinin az olması Üyelerin eğitimlere duyarsız 5. davranması GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ TEHDİTLER AZALTILACAK Güçlü mali yapımız kullanılarak satış salonumuz geliştirilecek, modern ve teknolojik altyapıya sahip hale getirilecek Güçlü mali yapımız kullanılarak eğitim salonu yapılacak modern ve teknolojik altyapıya sahip hale getirilecek Üyelere eğitim verilecek Borsanın tanıtımı yapılacak Üyelerin teknolojik iletişim yöntemlerini kullanmaları sağlanacak Analiz çeşitliliğimiz arttırılacak Personele eğitim verilecek Üyeler anket uygulanacak Etkinlik düzenlenecek Üyelerin teknolojik iletişim yöntemlerini kullanmaları sağlanacak 6. 32 4. GELECEĞE BAKIŞ 4.1. MİSYON, VİZYON VE TEMEL DEĞERLER 4.1.1. MİSYONUMUZ Hizmet alanların ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak, borsamız ve paydaşlarımızın eğitim ve gelir seviyesini yükseltmek, bölgemizin ve ülkemizin gelişmesine katkıda bulunmak için mer’i mevzuat ve mesleki kurallara uygunluktan taviz vermeden, kaynaklarımızı etkili ve verimli kullanarak borsa hizmeti sunmaktır 4.1.2. VİZYONUMUZ Hizmet alanlara beklentilerinin ötesinde hizmet sunmak, sürekli gelişen teknolojiyi takip ederek faaliyetlerimizi teknolojiye uyumlu hale getirmek, üyelerimizin, çalışanlarımızın eğitimine önem vererek mutlu ve bilinçli bir geleceğin yetişmesine katkıda bulunmak, paydaşlarımız ile işbirliği yaparak bölgemize özgü makarnalık, bulgurluk sert buğdayın tanıtımını yapmak, mükemmelliyetçiliğimizi fark ettirmektir. 33 4.1.3. TEMEL DEĞERLERİMİZ Mükemmelliyetçilik Güvenilirlilik Sürekli öğrenmek ve öğretmek Mazeret değil çözüm üretmek Sürekli gelişme Müşteri odaklılık Toplumsal yararlılık İşbirliği ve paylaşımcılık İlkelerimizden taviz vermemek KİŞİNİN GELECEĞE DÖNÜK UMUTLARI ŞİMDİKİ GÜCÜNÜN KAYNAĞIDIR Maxwel 34 5. KURUM STRATEJİLERİ TEMALAR 1. HİZMET SUNUMU 2. ÜYE EĞİTİM VE ETKİNLİK 3. KURUMSAL YAPININ İYİLEŞTİRİLMESİ 4. PERSONEL EĞİTİM VE ETKİNLİK ANA TEMA : HİZMET SUNUMU STRATEJİK AMAÇ 1 : ÜYELERE SUNULAN HİZMETLERİ GELİŞTİRMEK STRATEJİK HEDEF 1.1: Laboratuvarda sunulan analizleri geliştirmek Performans göstergesi 1 2013 2014 2015 2016 İhtiyaç duyulan analiz çeşitliliği için alınan cihaz Ayçiçek analizi - - - Faaliyet 1.1.1 Üyelerimizin en çok ihtiyaç duyduğu hububat analizlerini tespit edilmesi Faaliyet 1.1.2 Tespit edilen analizle ilgili cihazların seçimi ve alınması Faaliyet 1.1.3 Analiz yöntemlerinin tespit edilmesi Faaliyet 1.1.4 Üyelere analizle ilgili duyuruların yapılması 35 ANA TEMA : ÜYE EĞİTİM VE ETKİNLİK STRATEJİK AMAÇ 2 : ÜYELERİMİZİN BİLGİ SEVİYESİNİ ARTIRMAK STRATEJİK HEDEF 2.1: Üyelere verilen eğitim sayısını arttırmak. Performans göstergesi 1 2013 2014 2015 2016 Verilen eğitim sayısı 2 3 3 4 İş sağlığı ve güvenliği eğitimi - - - 1 TSE EN ISO 9001:2015 Eğitimi - - - 1 İletişim eğitimi - - - 1 Organik Tarım ve Tarımsal Destekler - - - 1 Faaliyet 2.1.1 Üyelere anket vb yöntemlerle ihtiyaç duydukları eğitimler sorulacak Faaliyet 2.1.2 Üye eğitim ihtiyaçları talep edilecek Faaliyet 2.1.3 Tespit edilen eğitimler eğitim planına alınacak STRATEJİK HEDEF 2.2: Eğitime Katılan Üye Oranını Artırmak Performans göstergesi 1 2013 2014 2015 2016 Eğitime katılan üye oranı %30 %40 %50 %33 Faaliyet 2.2.1 Üyelere eğitim duyuruları yapılacak Etkinliklere katılmayan üyelere katılmamama nedenleri ile ilgili anket uygulanacak Eğitimlere katılımı arttırmak için yemek, pasta vb organizasyonlar Faaliyet 2.2.3 yapılacak STRATEJİK HEDEF 2.3: Üyelerimizin bilgi teknolojilerini kullanma konusunda niteliğini geliştirmek Faaliyet 2.2.2 Performans göstergesi 1 2013 2014 2015 2016 Üyelere bilgi teknolojisi hakkında verilen eğitim sayısı 1 1 2 2 Faaliyet 2.3.1 Üyelere bilgi teknolojilerini kullanma konusunda eğitim verilecek 36 STRATEJİK AMAÇ 3 : ÜYELERİMİZİN BORSAYA OLAN İLGİSİNİ ARTIRMAK STRATEJİK HEDEF 3.1: Üyeler için düzenlenen etkinlik sayısını arttırmak Performans göstergesi 1 2013 2014 2015 2016 Düzenlenen etkinlik /katılım sağlanan fuar sayısı 2 3 4 4 İftar Yemeği - - - 1 Konya Tarım Fuarı - - - 1 Yörex Fuarı - - - 1 Growtech Fuarı - - - 1 Faaliyet 3.1.1 Üyelere anket vb yöntemlerle etkinlik talepleri alınacak Faaliyet 3.1.2 Yıllık etkinlikler tespit edilip Etkinlik Planı hazırlanacak STRATEJİK HEDEF 3.2: Etkinliklere katılan üye oranını artırmak Performans göstergesi 1 2013 2014 2015 2016 Etkinliklere katılan üye oranı %40 %45 %50 %32 Faaliyet 3.2.1 Etkinlik duyuruları yapılacak Faaliyet 3.2.2 Etkinliklere katılmayan üyelere yönelik anket düzenlenecek 37 ANA TEMA : KURUMSAL YAPININ İYİLEŞTİRİLMESİ STRATEJİK AMAÇ 4 : BORSAMIZIN ETKİN VE VERİMLİ BİR ŞEKİLDE ÇALIŞMASINI SAĞLAMAK STRATEJİK HEDEF 4.1: Elektronik arşivleme sistemine geçmek Performans göstergesi 1 Elektronik arşive aktarılan doküman oranı 2013 2014 2015 2016 Elektronik arşivlemeye başlamak Elektronik Arşive Aktarılan Doküman Oranı %80 Tüm Dokümanları Arşive Aktarmak - Faaliyet 4.1.1 Tarayıcı alınacak Faaliyet 4.1.2 Dijital arşivleme için dokümanlar taranacak Faaliyet 4.1.3 Taranan dokümanlar dosyalanıp yedek alınacak STRATEJİK HEDEF 4.2: Mail adresine sahip üye oranını arttırmak Performans göstergesi 1 2013 2014 2015 2016 Mail adresine sahip olunan üye oranı %50 %55 %60 %70 Faaliyet 4.2.1 Kayıtlarımızda mail adresi olmayan üyeler belirlenecek Faaliyet 4.2.2 Belirlenen Üyelerle irtibata geçilip mail adresleri alınacak 38 STRATEJİK AMAÇ 5 : ÜYE ODAKLI ÇALIŞMAK STRATEJİK HEDEF 5.1 : Borsamızı çözüm odaklı bir kurum haline getirmek Performans göstergesi 1 2013 2014 2015 2016 Üye anketi memnuniyet puanı 70 75 80 93 Faaliyet 5.1.1 Üye anketi yapılacak STRATEJİK HEDEF 5.2 : Çözülen şikayet oranını arttırmak Performans göstergesi 1 2013 2014 2015 2016 Çözülen şikayet oranı %80 %85 %90 %100 Faaliyet 5.2.1 Şikayetler YK toplantılarında görüşülecek STRATEJİK HEDEF 5.3 : Sonuçlandırılan politika ve temsil oranını arttırmak Performans göstergesi 1 2013 2014 2015 2016 Sonuçlandırılan politika ve temsil oranı %35 %40 %45 %100 Faaliyet 5.3.1 Politika ve temsil talepleri YK toplantılarında incelenecek 39 ANA TEMA : PERSONEL EĞİTİM VE ETKİNLİK STRATEJİK AMAÇ 6 : PERSONELİN VERİMLİ ÇALIŞMASINI SAĞLAMAK STRATEJİK HEDEF 6.1 : Personel Memnuniyetini artırmak Performans göstergesi 1 Personel anketi memnuniyet puanı Personel toplantılarında alınan kararların gerçekleşme oranı Planlanan eğitimlerin gerçekleşme oranı 2013 2014 2015 2016 80 90 95 100 - - - %100 - - - %100 Faaliyet 6.1.1 Personel anketleri uygulanacak Faaliyet 6.1.2 Anket sonuçları YK toplantılarında görüşülecek STRATEJİK HEDEF 6.2 : Personele mesleki ve kişisel beceri eğitimi vermek. Performans göstergesi 1 2013 2014 2015 2016 Mevzuat eğitim - - - 1 Akreditasyon eğitimi - - - 1 ISO 9001:2015 Eğitimi - - - 1 Hububat eksperlik kursu - - - 1 Bilgi güvenliği eğitimi - - - 1 Faaliyet 6.2.1 Personelin eğitim talepleri alınacak Faaliyet 6.2.2 Eğitim planı hazırlanacak Faaliyet 6.2.3 Personelin eğitim planındaki eğitimleri alması sağlanacak 40 6. MALİYETLER Maliyetlendirme, kurumun stratejik planı ile bütçesi arasındaki bağlantıyı güçlendirmeyi ve harcamaların önceliklendirilmesi sürecine yardımcı olmayı amaçlamaktadır. Böylelikle kaynakların amaçlar doğrultusunda etkili ve verimli bir şekilde kullanılması mümkün olabilecektir. Bunun için öncelikle her bir hedef için gerekli faaliyet ve proje maliyet tahminleri yapılmış ve hedefin yaklaşık maliyetine ulaşılmıştır. Hedeflerin maliyet tahmini toplamından her bir amacın maliyetine, amaç maliyetleri toplamından ise stratejik planın o yılki tahmini maliyetine ulaşılmıştır. STRATEJİK AMAÇLAR VE HEDEFLER 2013 2014 2015 2016 200.000 - - - 200.000 - - - STRATEJİK AMAÇ: ÜYELERİMİZİN BİLGİ SEVİYESİNİ ARTIRMAK 5.000 5.000 7.500 16.000 STRATEJİK HEDEF :Üyelere verilen eğitim sayısını arttırmak 3.000 3.000 3.500 10.000 STRATEJİK HEDEF : Eğitime Katılan Üye Oranını Artırmak 1.000 1.000 1.000 2.000 STRATEJİK HEDEF :Üyelerimizin bilgi teknolojilerini kullanma konusunda niteliğini geliştirmek. 2.000 2.000 3.000 4.000 STRATEJİK AMAÇ: ÜYELERİMİZİN BORSAYA OLAN İLGİSİNİ ARTIRMAK 40.500 60.750 81.000 38.000 STRATEJİK HEDEF : Üyeler için düzenlenen etkinlik sayısını arttırmak 40.000 60.000 80.000 35.000 500 750 1.000 3.000 1.000 - - - 1.000 - - - STRATEJİK AMAÇ : ÜYELERE SUNULAN HİZMETLERİ GELİŞTİRMEK STRATEJİK HEDEF : Laboratuvarda sunulan analizleri geliştirmek STRATEJİK HEDEF : Etkinliklere katılan üye oranını artırmak STRATEJİK AMAÇ: BORSAMIZIN ETKİN VE VERİMLİ BİRŞEKİLDE ÇALIŞMASINI SAĞLAMAK STRATEJİK HEDEF : Elektronik arşivleme sistemine geçmek 41 STRATEJİK AMAÇLAR VE HEDEFLER 2013 2014 2015 2016 STRATEJİK AMAÇ: ÜYE ODAKLI ÇALIŞMAK 5.000 5.000 5.000 5.000 STRATEJİK HEDEF : Borsamızı çözüm odaklı bir kurum haline getirmek 5.000 5.000 5.000 5.000 15.000 17.000 19.500 10.000 STRATEJİK HEDEF : Personel Memnuniyetini artırmak 10.000 11.000 12.000 - STRATEJİK HEDEF : Personele mesleki ve kişisel beceri eğitimi vermek 5.000 6.000 7.500 10.000 266.500 87.750 113.000 69.000 STRATEJİK HEDEF :Çözülen şikayet oranını artırmak STRATEJİK HEDEF :Sonuçlandırılan politika ve temsil oranını artırmak STRATEJİK AMAÇ: PERSONELİN VERİMLİ ÇALIŞMASINI SAĞLAMAK TOPLAM (Rakamlar TL Cinsindendir) Tablo VIII – Maliyet Tablosu 7. İZLEME VE DEĞERLENDİRME Başarımızın takip edilmesi ve sonuçların değerlendirilmesi sistematik ve düzenli olarak yapılacaktır. İzleme, değerlendirme, hedeflere ulaşılma durumu ve karşılaştırmalar, hazırlanacak raporlar ve tutulacak kayıtlar İzleme Planında belirtilen yöntemlere göre yapılacaktır. Amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesine ilişkin gelişmelerin belirli bir sıklıkta raporlanarak ilgili taraflar ile kurum içi ve kurum dışı paydaşların değerlendirilmesine sunulması izleme faaliyetlerini oluşturur. Performans göstergelerinin izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. İzleme, İzleme Planda belirtilen birimler tarafından belirlenen periyotlarda yapılacaktır. İzleme ve değerlendirmelerde kaynaklar, faaliyetler ve çıktılar esas alınacaktır. İzleme ile ilgili doküman ve kayıtlar TS-EN-ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemimiz kapsamında dokümante edilip yayınlanacak ve uygulanacaktır. İzleme ve değerlendirme süreci sonunda borsamızın öğrenen organizasyon olması ve kurum kültürünün gelişmesi ve buna bağlı olarak faaliyetlerimizde sürekli iyileşmenin kalıcı olması sağlanacak ve hesap vermemiz kolaylaşacaktır. 42 Her hedef ve performans göstergesinin hesaplanması için gerekli veriler düzenli olarak Stratejik Planlama Ekip Lideri tarafından toplanarak rapor halinde üst yönetime sunulacaktır. Hedeflerin ve performans göstergelerinin gerçekleşme durumları, olumlu veya olumsuz gelişme sonuçları bir sonraki yıllık performans programının hazırlanmasında, faaliyet ve proje önceliklerinin belirlenmesinde, politika ve ilkelerin gözden geçirilmesinde, faaliyet ve süreçlerde yapılacak düzeltici / önleyici / iyileştirici faaliyetlerin belirlenmesinde kullanılacaktır. Uygulama sonuçlarının, amaçlarımızın gerçekleşip gerçekleşmediği, hedeflerimize ulaşılıp ulaşılamadığı hesaplanarak tespit edilecektir. Amaç ve hedeflerin sürdürülebilirliği, tutarlılığı ve uygunluğu bu aşamada görülecektir. İzleme ve değerlendirme faaliyetleri sonucunda elde edilen bilgiler kullanılarak, stratejik planın tümü gözden geçirilir, hedeflenen ve ulaşılan sonuçlar karşılaştırılır, yeni hazırlanacak stratejik planlama süreci için geri besleme yapılır. Plan gerçekleşmeleri, zamanlama ve hedeflere uygunluk bakımından incelenecek ve bunun sonucunda; Stratejiler, yıllık performans programı veya iş planları ve faaliyetler planlandığı şekilde gerçekleşiyorsa; Stratejik amaçlar ve hedeflere ulaşma yolundaki ilerleme beklentilere uygunsa; plan teyit edilmiş olacak ve uygulama devam edecektir. Buna karşılık yukarıdaki hususlarda değişiklikler olduğu tespit edilirse, beklenmeyen veya arzu edilmeyen sonuçlar ortaya çıkarsa veya mevcut stratejik amaçlar ve hedefler yeterli/gerçekçi değil ise, plan gözden geçirilecek ve ilgili mevzuata uygun olarak Stratejik Planlama Ekibi tarafından yeniden değerlendirilerek güncellenecek ve Yönetim Kurulu’nun onayına sunularak yeni şekliyle uygulanmaya devam edilecektir. 43