Dosya indir :misyon-ve-vizyon-ifadelerinin-isletme
Transkript
Dosya indir :misyon-ve-vizyon-ifadelerinin-isletme
T.C. ĐSTANBUL ÜNĐVERSĐTESĐ SOSYAL BĐLĐMLER ENSTĐTÜSÜ ĐŞLETME ANABĐLĐM DALI ĐŞLETME YÖNETĐMĐ VE ORGANĐZASYON BĐLĐM DALI YÜKSEK LĐSANS TEZĐ MĐSYON VE VĐZYON ĐFADELERĐNĐN ĐŞLETME STRATEJĐSĐNDEKĐ YERĐ ve ĐŞLETME PERFORMANSI ÜZERĐNDEKĐ ETKĐLERĐ GÜLĐSTAN PINAR ALKOÇ 2501020296 TEZ DANIŞMANI PROF.DR.ĐBRAHĐM PINAR ĐSTANBUL, 2010 ii ÖZ Günümüzde bazı işletmelerde misyon ve/veya vizyon ifadelerinin belirlendiği görülmektedir. Đşletmenin varlığını sürdürebilmesi ve piyasada rekabet edebilmesi için gerekli stratejilerinin belirlenmesinden önce misyon ve vizyon ifadelerine ihtiyaç duyulmaktadır. Aynı zamanda işletme çalışanları üzerinde de olumlu etkiler yaratan ve birleştirici görevi gören bu ifadeler işletmenin gelecekte gideceği yönü belirlemektedir. Çalışmanın ilk bölümünde misyon ifadesinin ne anlama geldiği, özellikleri ve işletmelere olan katkıları ile misyon ifadesinin oluşturulması ve etkili olmasının sağlanması üzerinde durulmuştur. Đkinci bölüm vizyon ifadesine ayrılmış olup vizyon ifadesinin özellikleri, işletmelere olan katkıları, oluşturulması, işletme ve çalışanlar üzerinde nasıl etkili olacağı hakkında bilgi verilmiştir. Ayrıca misyon-vizyon ifadeleri arasındaki farklar ve bu ifadelerin işletme stratejisi ile ilişkisi bu bölümde incelenmiştir. Üçüncü bölümde misyon ve vizyon ifadelerinin işletme performansı üzerindeki etkilerinin tespiti amacıyla Đstanbul Menkul Kıymetler Borsasında işlem gören işletmeleri kapsayan bir araştırma gerçekleştirilmiştir. iii ABSTRACT Today it is seen that mission and/or vision statements are defined at some companies. The mission and vision statements are needed before the definitions of the crutial strategies for the existence and competetion of the company in the market. These statements define the future way of the company at the same time having positive and uniting effects on the company employees. The meaning of the mission statement, properties, its contributions to the companies are defined in the first part of the thesis, also the creation of the statement and its force is emphasized. The second part is reserved for the vision statements and its properties and contributions to the companies are enlightened. Also how differs the vision-mission statements and their relation with the company strategy are examined here. The third chapter includes a research covering the ISE companies, to determine the effects of these statements on the business performance. iv ÖNSÖZ Đşletme misyon ve vizyon ifadeleri literatürde önemli bir yere sahiptir. Đşletme çalışanlarını motive etmek, ilham vermek, tüm seviyedeki çalışanlara yol göstermek, ortak paylaşım duygusu oluşturmak, çalışmaların herkes için ortak olan amaç etrafında olmasını sağlamak, işletmenin gelecekte olması istenen konumunu zihinlerde canlı bir resim haline getirmek, sinerji yaratmak, değerleri canlı tutmak, işletmeyi her zaman daha iyiye doğru götürmek adına işletme performansı üzerinde ifadelerin pozitif etkilerinin olması beklenmektedir. Bu çalışma ile böylesine olumlu etkileri olan misyon ve vizyon ifadelerinin işletme performansı üzerinde beklenen olumlu etkilerinin olup olmadığı incelenmektedir. v ĐÇĐNDEKĐLER ÖZ ...............................................................................................................................iii ABSTRACT …...............................................................................................................iv ÖNSÖZ ………………............................................................................................v ĐÇĐNDEKĐLER ……...............................................................................................vi TABLOLAR LĐSTESĐ ….....................................................................................viii ŞEKĐLLER LĐSTESĐ ……...............................................................................................ix GĐRĐŞ …………................................................................................................................1 1. MĐSYON ĐFADESĐ 1.1. Misyon Kavramı ............................................................................................2 1.2. Misyon Đfadesinin Özellikleri 1.3. Misyon Đfadesinin Đşletmelere Olan Katkıları 1.4. Misyon Đfadesinin Oluşturulması ....................................................................9 ............................................6 1.4.1. Misyon Đfadesini Oluşturan Unsurlar 1.4.2. Misyon Đfadesinin Etkili Olmasının Sağlanması 1.4.3. Đşletmelerin Misyon Đfadesi Oluşturmama Nedenleri …..............21 1.4.4. Misyon Đfadesinin Başarısız Olma Nedenleri ……......................23 1.4.5. Đşletme Đçerisinde Çok Sayıda Misyon Đfadesinin Oluşturulması 1.4.6. 2. ………........................................................4 ............................................9 …..............16 …………..............................................................24 Misyon Đfadesinin Zaman Đçerisinde Değişmesi ……..........25 VĐZYON ĐFADESĐ 2.1 Vizyon Kavramı ………………………......................................................26 2.2 Vizyon Đfadesinin Özellikleri 2.3 Vizyon Đfadesinin Đşletmelere Olan Katkıları 2.4 Vizyon Đfadesinin Oluşturulması …………..................................................31 2.4.1 ………………..........................................27 Vizyon Đfadesini Oluşturan Unsurlar …………..........................28 ………..............................31 vi 3. 2.4.2. Vizyon Đfadesinin Etkili Olmasının Sağlanması …..............36 2.4.3. Đşletmelerin Vizyon Đfadesi Oluşturmama Nedenleri ……..........40 2.4.4. Vizyon Đfadesinin Başarısız Olma Nedenleri …..........................41 2.5. Misyon ve Vizyon Đfadeleri Arasındaki Farklar ……..................................42 2.6. Misyon-Vizyon Đfadeleri ve Đşletme Stratejisi …………..........................45 MĐSYON ve VĐZYON ĐFADELERĐNĐN ĐŞLETME PERFORMANSI ÜZERĐNDEKĐ ETKĐLERĐNE YÖNELĐK BĐR ARAŞTIRMA 3.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi 3.2. Araştırmanın Kapsamı ve Yöntemi 3.3. Araştırmanın Hipotezleri ………..................................................................49 3.4. Kullanılan Đstatistik Teknikleri 3.5. Bulgular ve Yorumlar …………......................................48 ……..........................................................51 …………..............................................................52 3.5.1. Genel Bilgiler ……………..........................................................52 3.5.2. Araştırmanın Bulguları 3.5.3. Faktör ve Güvenilirlik Analizleri 3.5.3.1 3.5.3.2 ………..............................59 Güvenilirlik Analizleri …………………..60 Vizyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik Faktör ve 3.5.4. ………..........................................57 Misyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik Faktör ve 3.6. ..................................................................47 Hipotez Testleri Araştırma Sonuçları Güvenilirlik Analizleri …………………..62 ……..........................................................64 …………………………………………………..68 SONUÇ VE ÖNERĐLER …………..........................................................................71 KAYNAKÇA ………..........................................................................................73 EK 1. ARAŞTIRMA ANKET FORMU …………..................................................79 EK 2. ĐŞLETMELERĐN FĐNANSAL PERFORMANS KRĐTERLERĐ DEĞERLERĐ …………………………………………………………………..84 vii TABLOLAR LĐSTESĐ Tablo 1.1. Misyonu Başarmak ..............................................................................20 Tablo 2.1. Sony’nin 1950’lerdeki Vizyon Đfadesi Tablo 3.1. Đşletmelerin Sektörel Dağılımı Tablo 3.2. Araştırmaya Katılan Đşletme Çalışanlarının Genel Özellikleri Tablo 3.3. Araştırmaya Katılan Đşletmelerin Misyon-Vizyon Đfadelerine …......................................35 ……..............................................52 ......53 Sahip Olma Durumu …..........................................................................53 Tablo 3.4. Đşletmelerin Misyon ve Vizyon Đfadesi Belirlememe Nedenlerine Ait Ortalamalar ..................................................................54 Tablo 3.5. Çıkar Gruplarının Misyon ve Vizyon Đfadesi Geliştirme Sürecine Katılım Durumlarına Göre Dağılımları …………………..55 Tablo 3.6. Misyon Đfadesinin Đçeriğinde Yer Alan Unsurlara Ait Dağılım ......56 Tablo 3.7. Vizyon Đfadesinin Đçeriğinde Yer Alan Unsurlara Ait Dağılım …..56 Tablo 3.8. Misyon Đfadesi Đle Đlgili Görüşlere Ait Ortalamalar ………..................57 Tablo 3.9. Vizyon Đfadesi Đle Đlgili Görüşlere Ait Ortalamalar …………..............58 Tablo 3.10. Misyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik Faktör Analizi Tablo 3.11 Misyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik …..60 Güvenilirlik Analizi ……………………………………………… ….61 Tablo 3.12 Vizyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik Faktör Analizi Tablo 3.13 Vizyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik …..62 Güvenilirlik Analizi …………………………………………………..63 Tablo 3.14 Misyon ve Vizyon Đfadelerine Sahip Đşletmeler Đle Sahip Olmayan Đşletmelerin Performans Kriterleri Açısından Karşılaştırılması Tablo 3.15 Performans Kriterleri Đle Misyon Đfadesinden Duyulan Tatmin Arasındaki Đlişki Tablo 3.16 …..65 ..............................................................................66 Performans Kriterleri Đle Vizyon Đfadesinden Duyulan Tatmin Arasındaki Đlişki ..............................................................................67 viii ŞEKĐLLER LĐSTESĐ Şekil 1.1. Misyon Modeli ..............................................................................14 Şekil 1.2. Đşletme Misyonunu Etkileyen Çıkar Grupları Şekil 2.1. Vizyonun Oluşumu Şekil 2.2. Misyon-Vizyon Etkileşimi Şekil 3.1. Araştırma Modeli ..............................17 ………..................................................................32 …..............................................................44 …………………………………………………..47 ix GĐRĐŞ Đşletmenin varlığını sürdürebilmesi, rekabetçi gücünü devam ettirebilmesi, değişen piyasa şartlarına uyum gösterebilmesi, doğru zamanda büyümesi ya da küçülmesi, farklı iş alanlarına girmesi ya da çalıştığı alanlardan çıkması gibi hayati öneme sahip konularda mutlaka belirli stratejileri vardır. Đşletmenin bu genel stratejileri yanında hemen hemen her biriminin, üstlerine düşen görevi en iyi şekilde yerine getirebilmek ve temel amaca ulaşmak yolunda iç hedeflerine de başarıyla ulaşmak için kendi stratejilerine ihtiyacı duyarlar. Bu stratejilerin belirlenmesi öncesinde işletmenin varlık nedeninin ne olduğu, hangi alanda, kime, ne üretilecek /hizmet verilecek, bu hedef kitleye hangi pazarda ulaşılacak gibi soruların cevabının olması gerekir. Đşletmenin faaliyetleri bir amaca yönelik olmalıdır. Đşletme mal ve hizmet üretiminde bulunurken gelecek için varacağı bir nokta hedeflemeli ve buna ulaşmak için çabalamalıdır. Ulaştığında ise eskisinden de iyi olan yeni bir hedef ortaya koymalı ve bu yeni hedef için çalışmaya devam etmelidir. Đşletme misyon ve vizyon ifadelerinin tanımlanması ile stratejiler bu yönde belirlenir ve uygulamaya alınır. Bununla beraber bu ifadeler çalışanları etkiler, motivasyonlarını artırır. Yaptıkları işin bütüne katkısını görmelerini sağlar ve yaptıkları işe anlam katar. Đşletmeyi üstün başarılara götürmede etkili olan bu ifadelerin işletme performansı üzerindeki etkisini ölçmek için bu çalışma yapılmıştır. Đlk iki bölümde misyon ve vizyon ifadelerinin özellikleri, etkileri, oluşturulması ve bazı işletmelerin bu ifadelerle neden ilgilenmedikleri konusunda bilgi verilmektedir. Üçüncü bölümde ise işletmelerin performanslarına yönelik, üst seviye yönetim için önemli olan dört kriter alınmakta, bu kriterler ile ifadelerin çeşitli özellikleri değerlendirilmekte ve ifadelerin işletme performansı üzerindeki etkileri araştırılmaktadır. 1 1. MĐSYON ĐFADESĐ 1.1 . Misyon Kavramı Misyon, Đngilizce “mission” kelimesinin Türkçe karşılığıdır. Mission kelimesinin ise Hint- Avrupa dil ailesinde fırlatmat, atmak anlamına gelen (s)meit kelimesinden türediği, bundan kaynaklanarak da Latince’de mittere ya da missus kelimelerinin gitmesini sağlamak, fırlatmak, atmak anlamlarında kullanıldığı belirtilmektedir.1 Misyonun kelime anlamı ise bir kimseye veya bir kurula verilen özel görev olarak açıklanmaktadır. 2 Đşletme yönetimi açısından bakıldığında ise örgüt misyonu olarak tanımlanan bu ifade farklı şekillerde yorumlanmaktadır. Genel olarak örgüt misyonu, “örgütlerin varlık nedenlerini açıklamak veya işletmelerin kendilerini ne tür bir işletme olarak görmek istedikleri”3 olarak tanımlanırken, bazı yazarlar işletme kültürü ve stratejisi olarak4, bazı yazarlar ise daha felsefi ve etik ağırlıklı tanımlamalarda bulunmaktadır. Her işletmenin bir varoluş nedeni ve hedefleri vardır. Đşletmeler aynı sektörde aynı işi yapsalar bile kimlikleri, değer yargıları, iş yapış şekilleri, stratejik hedef ve amaçları birbirinden farklılaşır. Misyon ile işletme, değerlerini ortaya koyar, kendine özgü bir kimlik kazanır ve kendine benzer işletmelerden ayrılır. Yeni bir işletme kurarken ya da varolan bir işletmeye yön verirken, stratejik karar mekanizmaları işletmenin hedefi, amacı, temel karakteristik özellikleri ve felsefesi gibi işletme stratejisine yön verecek bir takım özellikleri göz önüne alırlar. Tüm bunların bileşimi ise işletmenin misyonunu oluşturur. Misyon, işletmenin ne yapmak ve hangi amaçla yapmak üzere kurulduğunu, kendini nasıl görmek istediğini, işletmenin varlık nedenini ifade eder.5 1 Stephan Cummings and John Davies, “Brief Case: Mission, Vision, Fusion”, Long Range Planning, No: 6, Great Britain: Pergamon Press, Vol.27, 1994, s.147. 2 (Çevrimiçi)http://www.tdk.gov.tr, 10 Kasım 2009. 3 Erol Eren, Stratejik Yönetim ve Đşletme Politikası, Đstanbul, Der Yayınevi, 1997, s.11. 4 Andrew Campbell and Sally Yeung, “Brief Case: Mission, Vision and Strategic Intent”, Long Range Planning, No: 4, Great Britain: Pergamon Press, Vol.24, 1991, s.145. 5 Tamer Koçel, Đşletme Yöneticiliği, Yönetim ve Organizasyon Organizasyonlarda Davranış KlasikModern-Çağdaş ve Güncel Yaklaşımlar”, 8.bs, Đstanbul, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş, 2001, s.92. 2 Bir işletmenin misyon ifadesi, işletmeleri birbirinden ayıran ve farklılaştıran amacı kapsar. Aynı zamanda işletmenin ürettiği mal ve hizmetler ile, bu mal ve hizmetlerin yönelik olduğu pazarı tanımlar. Diğer bir ifade ile işletmenin ürettiği ürünün, bu ürünün üretiminde kullanılan teknolojinin ve yönelik olduğu pazarın stratejik karar mekanizmalarının değer ve öncelikleri ile yansıtılmasıdır.6 Tüm bu tanımlamalardan hareketle, bir işletmenin misyon ifadesi okunduğunda işletmenin kimliğinden yaptığı işe, hedef kitlesinden çalışanlarına verilen değere, işletme amaç ve hedeflerinden işletmeyi benzer işletmelerden ayırt eden özellikler ve işletmenin ulaşmak istediği noktaya kadar çok çeşitli alanlarda okuyucuya işletme hakkında fikir verebilmektedir. Misyon ifadesi için tek bir tanım olmadığından, işletmeler farklı başlıklar altında, kimi zaman ise hiç başlık kullanmadan, sadece bir cümle ya da ya da birkaç paragraf olabilecek çeşitli ifadeler kullanırlar. Kullanılan ifadelere örnek olarak şunlar verilebilir:7 • Misyon ifadesi • Kurumsal ifade • Misyon bildirgesi • Misyon açıklaması • Hedef ve değerler • Amaç • Đlkeler • Sorumluluk ve yükümlülükler 6 John A.Pearce, “The Company Mission As a Strategic Tool”, Sloan Management Review, Sloan Management Review Association, Spring 1982, s.15. 7 Mary Klemm, Stuart Sanderson and George Luffman, “Mission Statements: Selling Corporate Values to Employees”, Long Range Planning, No: 3, Great Britain: Pergamon Press, Vol.24, 1991, s.74. 3 1.2. Misyon Đfadesinin Özellikleri Misyon, uzun dönemli bir amaçtır.8 Đşletmenin içinde bulunduğu durum ve gelecekteki görüntüsü dikkate alınarak belirlenmesi gerekir. Çünkü bir işletme için misyon ifadesi çok uzun süreler boyu değişmeyeceği gibi işletmenin yaşam süresi boyunca bile aynı kalabilir. Misyon, işletmeye özgüdür ve sadece o işletmeye ait olmalıdır.9 Misyonun işletmeyi, diğer işletmelerden, rakiplerinden ya da aynı işi yapan benzerlerinden ayırt etmesi gerekir. Đşletmeler aynı işi de yapsalar mutlaka bu işi birbirlerinden farklı yaparlar. Đşletmelerin hedef müşteri kitleleri, kullanılan teknolojileri ya da faaliyet gösterdikleri pazarları farklılaşabilir. Bunların hepsi aynı olsa bile kurum kültürleri ve onun arkasındaki işletme değerleri birbirinden farklıdır. Bu da işletmeleri birbirinden ayırır, yönetimin tercih ettiği iş yapma şekli ile de o işletmeyi özel kılar. Misyon, paylaşılan ortak değer ve inançlardan oluşur.10 Ortak değer ve inançlar, çalışanları hem motive eder hem de davranışlarını yönlendirir. Kurum kültürünü de şekillendiren bu değer ve inançlar işletmeyi bir arada tutar. Bir işletmenin başarısında sahip olunan teknoloji, ekonomik ve finansal kaynaklar, işletmenin yapısı, rakiplerin takibi ve müşteri ihtiyaçlarına göre işletmeye getirilen yenilikler, doğru zamandan geliştirilen doğru ve yaratıcı stratejiler kadar işletme değerleri, felsefesi, ruhu ve kültürü rol oynar. “Ancak insanların işletmenin değerlerine ne ölçüde inandıkları ve bu değerlere ne ölçüde sahip çıktıkları, diğer öğelerden daha büyük önem taşır.”11 Misyon, üretilen ürün ve hizmet yerine daha geniş olarak pazara odaklanır.12 Đşletme, dış çevresinde meydana gelen değişimlere uyum sağlamalı ve esnek olmalıdır. Faaliyet gösterilen pazar gibi çok geniş bir yapı yerine sadece ürün ya da hizmet üzerine kurulmuş bir misyon işletmenin esnekliğini elinden alacak ve şartlar değiştiği zaman değişime uyum sağlamasını engelleyecektir. 8 Hayri Ülgen, S.Kadri Mirze, Đşletmelerde Stratejik Yönetim, Đstanbul, Literatür Yayıncılık, Şubat 2004, s.178. 9 A.e. 10 A.e. 11 Thomas J. Peters, Robert H. Waterman, Jr., Yönetme ve Yükselme Sanatı, Mükemmeli Arayış, Çev. Selami Sargut, 2.bs., Đstanbul, Altın Kitaplar Yayınevi, 1995, s.384. 12 Ülgen, Mirze, a.g.e., s.178. 4 Misyon, nicelikle değil, nitelikle ilgili bir değerdir.13 Misyon ifadesinde rakamsal bir takım göstergelerin yer almaması gerekir. Üst düzey yönetim kadrosu için, içinde rakamların, finansal göstergelerin, oranların ve hedeflerin yer aldığı amaçlar çok önemlidir. Şirket yöneticilerini özendirerek çalışmalarını şekillendirebilir. Ancak işletmenin daha alt kademelerinde çalışan insanlar için bu göstergeler aynı derecede önem taşımaz. Üreten, satan ve hizmet veren insanların hayatına değişiklik ya da yenilik katmaz, çalışanları kuruma bağlamaz Ayrıca işletmelerdeki değerler de sayısal değil niteliksel terimlerle belirlenir. 14 Misyon, her zaman iyiye ve daha üstün başarılara yöneliktir.15 Ancak bu üstün başarılar işletmenin temel yeteneğinin ve yapabileceklerinin dışında olmamalıdır. Aksi takdirde böyle ifadeler gerçekçi olmadığı gibi inandırıcılığını da kaybedecek, işletme ve çalışanları üzerinde beklenen pozitif etkiyi göstermeyecektir. Misyon, işletmede çalışanların hepsiyle ilgilidir. 16 Misyon sadece üst yönetimi değil her seviyedeki çalışanı ilgilendirir. Çünkü işletmenin amacı ortaktır. Đşletmenin her kademesindeki çalışma bu ortak amaca yöneliktir. Bu da ortak bir kurum kültürü yaratılmasında etkili adımlardan birisidir. 13 A.e. Peters, Waterman, a.g.e., s.385. 15 Ülgen, Mirze, a.g.e., s.178. 16 A.e. 14 5 1.3. Misyon Đfadesinin Đşletmelere Olan Katkıları 1980’li yıllarda işletmeler büyük bir heves ve istek içinde misyonlarını belirlerlerken daha sonraları bu konuda hayal kırıklığı yaşanmıştır. Bazı yöneticiler tarafından misyon ifadeleri sıradan ve değersiz bulunurken bazı yöneticiler ise misyon ifadelerini çalışanları motive edip işletme hedeflerine yönlendirerek odaklandırmakta çok değerli bir araç olarak görmektedirler.17 Misyon ifadeleri çeşitli nedenlerle oldukça değerlidir. Amaç ve içerikleri bakımından tam bir fikir birliği yaratılamamasına karşın gene de stratejik yönetimde önemli bir konu olduğu söylenebilir. En çok üzerinde durulan avantajları şunlardır: Misyon ifadesi işletmenin yönünü ve amacını açıklar. Đşletmenin temel amacının açıklandığı misyon ifadesinde önemli olan işletmenin faaliyet alanında ve ürettiği ürün ve hizmetlerin sunumunda diğer işletmelerden nasıl farklı olacağıdır. Diğer bir deyişle misyon ifadeleri yöneticilerin işletmelerinin farklılığını ortak bir görüşle açıklamaları için bir araçtır. Böylece basit ama güçlü kelimelerle misyon ifadesi işletmenin kurumsal amacını, genel yönünü, işletme karakterini, tutumunu, değerlerini ve işletme ruhunu açıklar. Misyon ifadesinin tanımlanmasıyla da ana amaca ulaşmaya yönelik alt hedefler ve stratejiler işletmenin diğer tüm bölümlerinde de oluşturulur.18 Misyon ifadesi işletmenin belirlediği yolda gidebilmesi için kontrol mekanizması görevi yapar.19 Misyon ifadesi ile işletmenin belirlediği faaliyet alanlarından daha ilgisiz alanlara girmesi ya da kendisine ilgisiz hedefler ve stratejiler belirlemesi ve uygulaması, yapabileceklerinin dışına çıkması engellenir. Karar mekanizmaları için bir anlamda sınır çizgisi görevi görerek yöneticiye yardımcı olur. Misyon ifadesi karar verme aşamasında yöneticiyi doğru yöne yönelten bir karar kriteri olarak kullanılabilir. Organizasyonel amaçların başarıyla gerçekleştirilmesi için fikir birliği yaratarak ve yol göstererek işletmenin tüm seviyelerinde karar 17 Julienne Brabet and Mary Klemm, “ Sharing the Vision: Company Mission Statement in Britain and France”, Long Range Planning, No: 1, Great Britain: Pergamon Press, Vol.27, 1994, s.84. 18 Duane Ireland and Michael A.Hitt, “Mission Statements: Importance, Challenge and Recommendations for Development”, Business Horizons, May-June 1992, s.35. 19 Barbara Bartkus, Myron Glassman and R.Bruce McAfee, “Mission Statements: Are They Smoke and Mirrors?” , Business Horizons, November-December 2000, s.24. 6 mekanizmaları için bir rehber niteliği taşır. Aynı zamanda yöneticilerin karar aşamasında işletme üzerinde otorite kurmalarına yardımcı olur. Misyon ifadesi kaynak tahsisinin doğru yapılmasına yardımcı olur. Açık bir misyon ifadesi, birbirinden farklı yöneticilerin bireysel, bölümsel veya geçici ihtiyaçları karşılayabilmek için ortak bir yönde hareket ederek kurumsal kaynakların tahsisinin doğru ve akılcı yapılmasını sağlar.20 Misyon ifadesinin varlığı işletmeye duyulan güvenin ve inancın göstergesidir. 21 Misyon ifadelerinin işletme stratejisinin etkin olarak uygulanmasındaki diğer katkısı ise sorumlulukların anlaşılması ile ilgilidir.22 Misyon ifadesi ile önce işletmenin kendi sorumluluğu belirlenir. Đşletmenin kendi sorumluluğu doğrultusunda da yöneticilerin de üstüne düşen bireysel iş sorumlulukları belirlenir. Misyon ifadesinin önemli işlevlerinden bir tanesi işletme çalışanları üzerinde etkili olmasıdır. Çalışanlara ortak bir yön için ilham verir ve motive eder. Çalışanların, işletmeye ve işletmenin yaptığı işe inanmasını ve güvenmesini sağlar. Yapılan işe anlam katarak amaçların anlaşılmasını ve paylaşılmasını sağlayarak çalışanları motive eder. Çalışanların, işletme çıkarlarını herşeyin üstünde tutmasını sağlar. Açık ve net bir şekilde tanımlanmış misyon ifadesiyle çalışanlar yaptıkları işin bütüne katkısını ve bu işi neden yaptıklarını daha kolay anlarlar. Kişisel çıkarlarını gözardı ederler. Ne şekilde çalışmaları ve davranmaları gerektiğini bilirler. Tüm bunların sonucu olarak ise kişisel ve organizasyonel performans yükselir. Đyi bir misyon ifadesi işletmeye açıklık getirmesi ve duygusal tepki uyandırması nedeniyle güçlü bir dökümandır. 23 Misyon ifadesi ile işletmenin ne için varolduğu, herkesin aynı şekilde anlayabileceği gibi açıkca ortaya konur. Çalışanlar motive olur ve işletmeye olan bağlılıkları artar. 20 Klemm, Sanderson and Luffman, a.g.e., s.78. Taner Acuner, Kurtuluş Yılmaz Genç, “Examination of the Content of the Human Resources Mission and Vision of Big 500 Companies in Their Website”, Uluslararası Đktisadi ve Đdari Đncelemeler Dergisi, yıl:1, cilt:1, sayı: 2, kış 2009, s: 191. 22 Eren, a.g.e., s.12. 23 Andrew Campbell, “Mission Statements”, Long Range Planning, No: 6, Great Britain: Pergamon Press, Vol.30, 1997, s.932. 21 7 Misyon ifadesinde ortak değerlerin, önceliklerin, davranış standartlarının ifade edilmesi ile kurum kültürünün oluşmasına olanak tanır. Đşletme içinde ortak bir paylaşım duygusunun oluşması, şirketin kurum kültürünün oluşmasına ya da var olan kurum kültürünün yerleşmesine yardımcı olur. Đşletme çalışanları misyon ifadesini okuduklarında, o işletmeye ait olma hissi duyarlar. Misyon ifadesi işletme ile işletmenin içindeki ve dışındaki çıkar grupları ile arasındaki etkili bir iletişim aracı olabilir. Organizasyonun dışındaki çıkar grupları müşteriler, tedarikçiler, ortaklar, devlet kurumları ya da toplumun kendisi olabileceği gibi, iç çıkar grupları ise çalışanların bireysel olarak kendileri, şirket içi departmanlar, iş birimleri ya da bölümler olabilir. Etkili bir misyon ifadesi hem işletmenin amacını bu çeşitli çıkar gruplarına benimsetecek kadar belirgin olmalı, hem de aralarındaki farkları önemsetmeyecek ve onları uzlaştıracak kadar etkili olmalıdır.24 Misyon ifadesi yeni fikirlerin ortaya çıkmasına olanak tanır. Misyon ifadesinin oluşturulma ve geliştirilme sürecinde ortaya yeni fikirler çıkabilir. Özellikle kalabalık bir grupla yapılan, mümkün olduğunca çok çıkar grubunun katıldığı ve hiyerarşinin olmadığı bir misyon belirleme çalışmasında ortaya çok farklı ve yaratıcı fikirler çıkabilir. Bu fikirlerle de işletme stratejisi çok daha etkin olarak uygulanır. Kurumsal kimlik konusunda uzman danışmanlar misyon ifadelerini kurumsal kimlik kazandırma programının başlangıç noktası olarak kabul etmektedirler.25 Misyon ifadesinin belirlenmesi ve açık, anlaşılır ve etkili bir şekilde çıkar gruplarına bildirilmesi ile işletmeye kurumsal kimlik kazandırabilme yolunda ilk adım atılmış olur. Misyon ifadesi işletmeler için bir imaj göstergesidir. Misyon ile işletmelerin toplumdaki imajı belirlenmektedir.26 Đşletmelerde misyon ifadesi yaratılması ve yazılı hale getirilmesiyle şirket imajı topluma, şirket dışına ve çıkar gruplarına iletilmektedir. 24 Sharon Kemp and Larry Dwyer, “Mission Statements of International Airlines: A Content Analysis”, Tourism Management, Elsevier Science, TGreat Britain: Pergamon Press, December 2002, s.2. 25 Lance Leuthesser and Chiranjeev Kohli, “Corporate Identity: The Role of Mission Statements”, Business Horizons, May-June 1997, s.59. 26 Koçel, a.g.e., s.93. 8 Açık ve net bir şekilde tanımlanmış misyon ifadesi organizasyonun değerlerini ve önceliklerini belirler. 27 Böylesine bir misyon ifadesi ile davranış standartları oluşacak ve organizasyon içindeki amaç birliğini sağlanacaktır. 1.4. Misyon Đfadesinin Oluşturulması Misyon ifadesini oluşturan çeşitli bileşenler vardır. Misyon ifadesi içerisinde yer alacak bileşenlerin belirlenmesi ve oluşturulan misyon ifadesinin beklenen olumlu etkileri sağlayabilmesi ile ilgili bir takım noktalara dikkat edilmesi gerekir. 1.4.1. Misyon Đfadesini Oluşturan Unsurlar Misyonun, yönetimin diğer konularına nazaran ihmal edilmiş, amacı ve içeriği hakkında çeşitli görüşler ileri sürülmüş ve hâlâ neleri kapsaması gerektiği hakkında tam bir fikir birliği sağlanamamış konularından birisi olduğu ileri sürülmektedir.28 Misyon ifadeleriyle ilgili birçok yazıda, misyon ifadelerinin içerik ve karakteristikleri analiz edilmiştir. Peter Drucker, bir işletmenin misyon ifadesinin, “Đşimiz nedir ve ne olmalıdır?” sorularıyla tanımlandığında kendine özgü bir yanı olması gerektiğini ilk söyleyenlerden birisidir. Ondan sonra da işletmelerin misyon ifadelerini inceleyen araştırmacılar, misyon ifadelerinin belli başlı bileşenlerini belirlemeye çalışmışlardır. 29 Bu konuda çeşitli fikirlerin ileri sürülmüş olması, aynı konular üzerinde bir karara varılamaması yazarların çok çeşitli misyon ifadesi bileşenleri ileri sürmesine neden olmuştur. 27 Kemp and Dwyer, a.g.e., s.2. Andrew Campbell and Sally Yeung, “Creating a Sense of Mission”, Long Range Planning, No: 4, Great Britain: Pergamon Press, Vol.24, 1991, s.10. 29 Christopher K. Bart, “Industrial Firms and the Power of Mission”, Industrial Marketing Management 26, 1997, s.372. 28 9 Abell’e göre misyon ifadesi şu 3 temel bileşenden oluşur: 30 • Ne yapıyoruz? • Kimin için yapıyoruz? • Neden yapıyoruz? Klemm, Sanderson ve Luffman Đngiliz işletmelerini inceleyerek, işletmelerdeki ifadeleri 4 grupta toplamışlardır.31 • Đşletmenin uzun dönemli amacı • Đşletmenin yönünü ve performansını ana hatlarıyla çizecek stratejik amaçlar • Belirli bir zaman içinde planlanmış hedefler • Đşletmenin faaliyet alanı ile endüstriyel ve coğrafi yayılım aktivitelerini ana hatlarıyla çizecek iş tanımı Bir başka açıklamaya göre “Bizim işimiz nedir?” sorusu şu üç unsur üzerinde durularak cevaplandırılmalıdır:32 • Memnun edilecek müşteri kitlesi • Tatmin edilecek müşteri ihtiyacı • Müşteri ihtiyacının nasıl tatmin edileceği 30 Derek F.Abell, “The Future of Strategy is Leadership”, Journal of Business Research, 2006, s.312. Klemm, Sanderson and Luffman, a.g.e., s.74. 32 Rebecca J.Morris, “Developing a Mission for a Diversied Company”, Long Range Planning, No:1, Great Britain: Pergamon Press, Vol.29, 1996, s.104.. 31 10 Konu ile ilgili diğer bir görüşe göre misyon ifadesinin birincil bileşenleri şunlar olmalıdır:33 • Amaç • Bellibaşlı iş hedefleri • Kurumsal kimlik • Đşletme politikaları • Kurumsal değerler Bart, bunlara ilaveten belirli davranış standartlarının da listeye eklenmesi gerektiğini belirtmiştir.34 Bir başka ifadede ise misyon ifadesinin şu 5 bileşenden oluşması gerektiği bildirilmektedir:35 • Đşletmenin tarihi • Đşletme ve sahiplerinin güncel tercihleri • Çevresel etkenler • Elde edilebilir kaynaklar • Đşletmenin kendine özgü ayırtedici yetenekleri 33 A.e. Bart, a.g.e., s.372. 35 Morris, a.g.e., s.104. 34 11 Pearce, misyon ifadelerinin içermesi gereken çeşitli bileşenler belirlemiştir.36 Bu bileşenler şu şekilde sıralanabilir: • Hedef müşteriler ve pazarlar • Belli başlı ürün ve hizmetler • Coğrafi konum • Temel teknolojiler • Đşletme devamlılığı için büyüme ve kârlılık • Đşletme felsefesini oluşturan temel öğeler • Đşletmenin toplum gözünde arzulanan imajı Bir başka çalışmada bu bileşenlere ilaveten, çalışanlarla ilgili diğer bir bileşen de listeye eklenmiştir. 37 Ireland ve Hitt misyon ifadelerinin motive edici ve ilham verici olduğunu ileri sürerek, misyon ifadesi yaratmaktaki amacı, işletmenin amacını, hedeflerini, ürünlerini, pazarlarını ve işletme felsefesini açık bir şekilde ilan etmek olarak belirlemişlerdir.38 Yapılan bir çalışmaya göre misyon ifadeleri şu dört alanı kapsamalı:39 • Ürün tanımı • Faaliyet alanı olan pazar • Büyüme yönü • Teknoloji seviyesi 36 Pearce, a.g.e., s.17-21. Morris, a.g.e., s.104. 38 Ireland and Hitt, a.g.e., s.35. 39 Bartkus, Glassman and McAfee, a.g.e., s.23. 37 12 Bir başka araştırmada bir işletmenin misyon ifadesinin, işletme amacıyla beraber gelecekteki vizyonunu da içermesi gerektiğini belirtilmiştir.40 Diğer bir araştırmada misyon ifadesinin faaliyet alanı ve gelecekteki vizyon görüntüsüne ilaveten, rekabetçi üstünlük kaynaklarını da içermesi gerektiğini görüşü savunulmuştur. 41 Yapılan bir başka çalışmaya göre iyi bir misyon ifadesi şunları içermelidir:42 • Đşletmenin amacı • Đşletmenin esas hedefleri • Đşletmenin esas inanç ve değerleri • Đşletmede ana hissedarların kimler olduğu • Çalışanlara nasıl davranılacağını gösteren prensipler Misyon bir organizasyonun karakteri, kimliği ve varlık nedenidir. Campbell ve Yeung’a göre misyon şu 4 bileşenden oluşur: 43 • Amaç • Strateji • Davranış standartları • Değerler 40 A.e. A.e. 42 Selen Doğan, “Đşletmelerde Vizyon ve Misyon Bildirisi Geliştirme ve Önemi Üzerine Bir Araştırma”, Amme Đdaresi Dergisi, cilt 35, sayı 1, 2002, s.156. 43 Campbell and Yeung, “Creating a Sense of Mission”., s.12-16. 41 13 Şekil 1.1.’de yer aldığı üzere güçlü bir misyon ifadesi için bu 4 bileşenin birbiriyle bağlantılı ve sıkı bir ilişki içerisinde olması gerekir. "Đşletmenin Varlık Nedeni" Amaç "Đşletmenin Rekabetçi ve Ayırtedici Yeteneği" Strateji Değerler "Đşletmenin Değer Yargıları" Davranış Standartları "Đşletmenin Ayırtedici Yeteneğinin ve Değer Sisteminin Temelini Oluşturan Politika ve Davranış Modelleri" Şekil 1.1. Misyon Modeli Kaynak: Andrew Campbell and Sally Yeung, “Creating a Sense of Mission”, Long Range Planning, No: 4, Great Britain: Pergamon Press, Vol.24, 1991, s.13. Bu modelin unsurları aşağıda incelenmektedir:44 Amaç Organizasyonun amacına yönelik olarak, • Organizasyon ne için var? • Yapılanlar kimin yararına? • Neden yönetici ve çalışanlar, kendilerinden beklenenden fazlasını yaparlar? Sorularının dikkate alınması gerekir. Bu sorulara verilen cevaplar işletmenin varlık nedenini ortaya çıkartır. 44 A.e. 14 Strateji Đşletmelerin doğrudan amaçlarına yönelik bir şekilde varlıklarını sürdürebilmesi, sürekliliğinin sağlanması, diğer işletmelerle rekabet edebilmeleri ve rekabetçi üstünlüklerinin korunabilmesi için stratejiye ihtiyaçları vardır. Strateji neler yapılabileceği doğrultusunda işletmeye ticari bir mantık kazandırır, yol gösterir. Örneğin işletmenin amacı para kazanmaksa, işletme stratejisinin diğer işletmelerle rekabet ederek nasıl para kazanacağı yönünde yol göstermesi gerekir. Davranış Standartları Amaç ve strateji, politika ve davranış standartları ile harekete çevrilmezse bir anlam taşımaz. Đşletme çalışanlarının işletme amacı doğrultusunda davranmaları sağlanmalıdır. Örneğin bir çalışmada bu konu ile ilgili olarak, işletme amacının doğaya ve hayvanlara zararlı olmayacak bir üretim yapmak olduğu bir işletmede, tüm çalışanların iki çöp kutusu olduğu, bir tanesine geri dönüşebilir çöplerini attıkları, diğerini ise normal çöpleri için kullandıkları örneği verilmektedir. Değerler Değerler, işletme kültürü altında yatan inanışlar ve ahlaki ilkeler olup norm ve davranış standartlarına anlam verirler. Bazı işletmelerde kurumsal değerler açık olarak belirtilmemiş olup yönetimin davranışları ile değerler anlaşılmaktadır. Bir işletmenin yaşamını sürdürebilmesi için, tüm politika ve eylemlerini de içeren, sağlam inançlarının olması gerekir. Şirketin başarısındaki en önemli öğe bu inançlara olan sıkı bağlılıktır. Bir işletme değişen dünyayla başa çıkabilmek istiyorsa bu inançlar dışında herşeyi değiştirebilmeye hazır olmalıdır. 45 Misyon ifadesini oluşturan unsurların sayı ve çeşidinin oldukça çok olduğu görülmüştür. Yapılan araştırmalarda sayı ve çeşitliliğin nedenleri arasında, akademisyenlerin kendi çalışmalarını diğer yapılan çalışmalarla birleştirmemeleri, ortaya farklı fikirler çıkarma istekleri, iki akademisyenin misyon ifadesinin içeriği 45 Peters, Waterman, a.g.e., s.383. 15 hakkında aynı kanıda bulunmamaları, literatürde misyon ifadelerinin neyi içerip neyi içermemesine ilişkin detayların bulunmaması sayılabilir. 46 Bazı akademisyenlere göre misyon ticari mesajın duyurulması, bazılarına göre güçlü bir kurumsal kültür, bazılarına göre ise iş tanımıdır. Bazı akademisyenler misyonu, yöneticileri usandıran ve zihinlerini meşgul eden, anlaşılması zor bir konu olarak, bazıları ise işletmenin temel gücü, kimliği, başarısı ve karakteri olarak nitelendirir.47 1.4.2. Misyon Đfadesinin Etkili Olmasının Sağlanması Literatürde birçok makalede misyon ifadelerinin ne kadar değerli oldukları ve her işletmenin mutlaka kendine özgü bir misyon ifadesinin olması gerektiği savunulmaktadır. Ancak tüm işletmelerin aynı kalitede ve özgünlükte misyon ifadesine sahip olduğu düşünülemez. Hatta misyon ifadelerine gereken önem verilmezse işletmeler için fayda yerine zarar getirecekleri görüşü hakimdir. 48 Her işletmenin yaptığı iş, faaliyet alanı, iç ve dış çevresi, kendine özgü ayırt edici özellikleri farklı olmakla beraber, her işletmede misyon oluşturma ve geliştirme süreci ortaktır. Bu yüzden etkili misyon ifadelerinin nasıl oluşturulacağına dair bilgiler her işletme için uygulanabilir. Bir işletmenin varlık nedeni, değerleri, hizmet vereceği müşteri kitlesi, faaliyet alanı vs. gibi bileşenler ile misyon ifadesi oluşturulur. Ancak misyon ifadesinin etkili olabilmesi için mutlaka üst düzey yönetimin desteklemesi ve sahip çıkması gerekir. 49 Aksi halde üst düzey yönetimin desteklemediği misyon ifadeleri işletme içerisinde diğer çalışanlar tarafından kabul görmeyecek ve uygulanmayacaktır. Bununla beraber işletmenin sahip olduğu kaynakların hangi amaçlar için tahsis edileceği sorusu da etkili bir misyon ifadesi ile cevaplanacak, eldeki sınırlı kaynakların doğru bir şekilde amaçlar 46 Bart, a.g.e., s.372. Campbell and Yeung, “Creating a Sense of Mission”, s.10. 48 Barbara R. Bartkus, Myron Glassman, R. Bruce McAfee, “A Comparison of the Quality of European, Japanese and U.S.Mission Statements: A Content Analysis”, European Management Journal, No:4, Great Britain: Pergamon Press, Vol.22, 2004, s.393. 49 Chris Bart, Nick Bontis, “Distinguishing between the board and management in company mission Implications for corporate governance”, Journal of Intellectual Capital, No: 3, Vol. 4, 2003 , s. 364. 47 16 doğrultusunda tahsisi mümkün olacaktır. Böylece yöneticilerin faaliyetleri misyon ifadesi ile koordineli bir şekilde devam edecektir. Etkili bir misyon ifadesi için en etkili çıkar grupları dikkate alınmalı, olabildiğince onların katkılarıyla ifade oluşturulmalı 50 ve tüm çıkar gruplarına misyon ifadesi ulaştırılmalıdır.51 Çünkü bu çıkar gruplarının tamamının işletme başarısı üzerinde etkisi vardır. Çıkar grupları arasındaki uyum ile birlikte aynı yönde hareket etmeleri işletmenin amacına ulaşmasında etkili olacaktır. Şekil 1.2.’de yer aldığı üzere çıkar grupları 2 kategoriye ayrılır: Đşletme Đçi Çıkar Grupları Üst Düzey Yöneticiler Yönetim Kurulu Hissedarlar Çalışanlar Đşletme Dışı Çıkar Grupları Đşletme Misyonu Müşteriler Tedarikçiler Hükümetler Sendikalar Rakipler Yerel Komiteler Toplum Şekil 1.2. Đşletme Misyonunu Etkileyen Çıkar Grupları Kaynak: John A.Pearce, “The Company Mission As a Strategic Tool”, Sloan Management Review, Sloan Management Review Association, Spring 1982, s.22. 50 Barbara Bartkus, Myron Glassman, Bruce McAfee “Mission Statement Quality and Financial Performance”, European Management Journal , No:1, Great Britain: Pergamon Press, Vol.24, 2006, s.87. 51 Barbara Bartkus, Myron Glassman, Bruce McAfee, “Do Large European, US and Japanese Firms Use Their Web Sites To Communicate Their Mission?”, European Management Journal, No: 4, Great Britain: Pergamon Pres, Vol: 20, 2004, s.423. 17 Đşletme içi çıkar grupları, hissedar ve işletmede çeşitli seviyelerde çalışan kişi ve gruplardır. Đşletme dışı çıkar grupları ise, işletme içinden olmayan ama işletme faaliyetlerinden kullanıcı, mal ve hizmetlerin üreticisi, pazarlayıcısı ya da tüm işletme faaliyetlerinin sonucundan etkilenen kişi ya da gruplardır. Tüm bu iç ve dış talep sahiplerinin, işletmeden bir takım beklentileri ve istekleri vardır. Genel olarak, hissedarlar yatırımlarının geri dönmesi, çalışanlar iş tatmini, müşteriler ödediklerinin karşılığını almak, tedarikçiler güvenilir alıcılarla çalışmak, hükümetler faaliyetlerin kanunlara uygunluğu, sendikalar çalışanların işletme başarısına katkılarına oranla fayda sağlayabilmeleri, rakipler adil bir rekabet, yerel komiteler işletmelerin sorumluluk sahibi olması ve toplum ise işletmenin varlığından dolayı kendi yaşam standartlarının yükselmesi beklentisi içindedirler. Đşletmenin tüm bu beklentileri ve istekleri karşılayabilmek için sorumlu bir şekilde hareket etmesi gerekir. Bir işletme, bu çeşitli çıkar gruplarını dikkate alarak misyon ifadesini belirlerken, bu genellemelerin yetersiz kaldığı durumlarla karşılaşılabilir. Bu durumda ilk olarak çok çeşitli sayı, genişlik, önem ve etki derecesine sahip çıkar gruplarının her birinin işletme başarısı üzerindeki farklı etkisinin belirlenmesi gerekir. Đkinci olarak çıkar gruplarının çeşitli talepleri alınması, sonraki aşama talepler arası uzlaşmanın sağlanması ve önceliklerin belirlenmesi gerekir. 52 Müşteriler çıkar grupları arasında çok önemli bir yere sahiptir. Đşletmeler müşteri ihtiyaçlarına cevap vermek üzere faaliyet gösterdiklerinden etkili bir misyon ifadesi için müşteriler, ihtiyaçları ve ihtiyaçların nasıl tatmin edileceği göz önünde tutulmalıdır. Misyon ifadesi işletmenin çalışanlarının faaliyetleri ve organizasyonel kararlarında rehber görevi görür. Eğer, misyon ifadesi yaşayan bir belge ise, onun faaliyetlere aktarılması gerekir. Eğer, ifade yalnızca geçmişteki stratejilere uygun ise, o zaman ifade o anki işleri yapma şekillerindeki değişikliklerden öteye gidemeyecektir.53 Misyon ifadesi herkesin aynı şekilde anlayacağı kadar net ve anlaşılır olmalıdır. Đfade içerisinde sadece üst düzey yönetim için gerekli ciro, pazar payı, karlılık oranı gibi 52 53 Pearce, a.g.e., s.22-23. Doğan, a.g.e., s.159. 18 bir takım bilgiler yer alırsa üst yönetim harici diğer çıkar grupları üzerinde etkili olmayacaktır. Bazen işletmeler misyon ifadelerinde kâr elde etmeye yönelik kelimeler kullanırlar. Ancak kâr daha çok bir hedef ya da işletmenin yaptığı işin bir sonucu olabilir. Kâr etme isteğine yönelik bir misyon ifadesi işletmenin yaptığı işle ilgili fikir vermez. Örneğin Amazon.com ile Toyota birbiriyle tamamen farklı iki iş alanında faaliyet göstermektedirler ve her ikisinde de kâr etme isteği vardır.54 Kâr, işin iyi yapıldığının bir göstergesi olabilir. Amaç sadece kar elde etmek olarak belirlenemez. Yapılan bir araştırmaya göre işletmenin misyon ifadesi oluşturulduktan sonra misyonu başarmasında yapabileceği bir takım işler vardır. Tablo 1.1.’de bunlar toplu olarak belirtilmiştir. 55 54 Arthur A. Thompson, Jr and A.J. Strickland III, Strategic Management Concepts and Cases, twelfth edition, McGraw-Hill/Irwin, s.33. 55 Doğan, a.g.e., s.160. 19 Pazarı Anlamak *Đnsanların ihtiyaçlarını araştırmak *Hedef müşterileri açığa çıkarmak *Reklamcıların ihtiyaçlarını araştırmak *Tüm personelden fikirler almak *Ana bir grup oluşturmak *Yeni teknolojileri araştırmak *Rakiplerin stratejilerini analiz etmek Kârlı Olarak Değerlendirilen Ürünleri Dağıtmak *Yayınlarla kârı gözlemek *Yayınlarla kâr hedefini belirlemek *Kâr merkezleri kurmak *Geriye doğru tüm ürünleri değerlendirmek:Ürünlerin ihtiyaçları karşılama düzeyleri *Kârlı yeni ürünler geliştirmek *Zamanında yayınlamak *Var olan ürünlere meydan okumak *Herkesi bir satış elemanı olarak görmek *Tüm yöneticilerin hergün müşteri ihtiyaçlarını karşılaması *Ürünün kalitesinin gözlenmesi En Az Maliyete Ulaşmak *Rakiplerin maliyet bilgilerine ulaşmak *Basım hatalarını elimine etmek *Tüm maliyetleri gözlemek *Maliyetleri kontrol altına almak *Çalışma sermayesini azaltmak *Maliyetler konusunda uyanık olmayı teşvik etmek *Ödüllendirmede etkinlik Đnsanları Motive Etmek *Misyonu iletmek *Personeli buna dahil etmek *Eğitim durumunu değerlendirmek *Tartışmaları teşvik etmek *Yatay iletişimi gerçekleştirmek *Açık bir yönetim *Ödüllerde mükemmellik *Ödüllerde etkinlik *Yönetimin de performansını ölçme *Đnsanları neyin motive ettiğini bulma *Đşlerin değiş tokuş edilmesini sağlamak. Tablo 1.1. Misyonu Başarmak Kaynak: Selen Doğan, “Đşletmelerde Vizyon ve Misyon Bildirisi Geliştirme ve Önemi Üzerine Bir Araştırma”, Amme Đdaresi Dergisi, cilt 35, sayı 1, 2002, s.160. 20 1.4.3. Đşletmelerin Misyon Đfadesi Oluşturmama Nedenleri Misyon ifadelerinin işletmelere yukarıda açıklandığı gibi yararlarının olması ve avantaj sağlamasına rağmen bazı işletmelerin bu konuya tutucu yaklaştıkları ve misyon ifadesi belirlemedikleri görülür. Bazı yöneticiler misyon ifadelerini yeteri kadar lüzumlu görmezken, bazı yöneticileri ise misyon ifadesi belirlemekten alıkoyan çeşitli nedenler vardır. Ireland ve Hitt çalışmalarında bu nedenleri aşağıdaki şekilde sıralamışlardır: 56 Çıkar gruplarının sayısının ve çeşitliliğinin çok olması işletmeleri misyon ifadesi belirlemekten alıkoyabilir. Çıkar grupları işletme faaliyet ve çıktılarının kendilerine fayda sağlamasını ve değer katmasını isterler. Bir işletmeninde tüm bu çıkar gruplarının tatminini sağlayarak başarılı olacağı düşünülür. Bu durumda da çok sayıda ve çeşitlilikteki çıkar gruplarının işletme misyonu ile tatmin edilmesi oldukça güçleşir. Etkili bir misyon ifadesinin oluşturulması yoğun bir çalışma gerektir. Etkili bir misyon ifadesinin oluşumu kolay ve hızlı değildir. Đyi bir misyon ifadesinin oluşumu özenli bir çalışmayı gerektirir. Đşletmenin o anki durumundan duyulan memnuniyet ifade gereksinimini azaltabilir. Đşletmenin performansında bir düşme yoksa, bir kriz dönemi söz konusu değilse, bir takım değişikliklerin gerekli olduğuna dair işaretler yoksa işletmenin o anki durumunu koruması öngörülür. Böylece misyon ifadesi oluşturulmaya gerek görülmez Gizliliğin devam ettirilme isteği bir başka nedendir. Misyon ifadesinin bir işletmenin diğerlerinden olan farkını, işletme felsefesini ve kendine özgü bir takım özelliklerini yansıttığı düşüncesiyle bazı yöneticiler tarafından bu bilgilerin, özellikle rakipler tarafından kullanılacağı düşüncesiyle, gizli tutulması gerekir. Misyon ifadesi oluşturma sırasında çeşitli fikir ayrılıkları yaşanabilir. Özellikle, “Biz kimiz?” ve “Neyi amaçlıyoruz?” gibi soruların çok çeşitli cevapları olabilir. Cevapların çok iyi değerlendirilerek belirlenmesi gerekir. Bu aşamada çeşitli fikir ayrılıkları çözümlenmesi zaman alır. 56 Ireland and Hitt, a.g.e., s.37-40. 21 Üst düzey yöneticilerin daha çok işletmeyi başarıya götürecek stratejik konularla ilgilenmesi beklenir. Ancak misyon belirlemek için gereken sürede, anahtar role sahip bu yöneticilerin stratejik konulardan çok operasyonel konularla ilgilenmesi gerekeceği düşüncesi misyon belirlemekten kaçınılır. Misyon ifadesi belirleyerek işletmelerin yeterince esnek olamayacağı düşüncesi ile ifade oluşturulmayabilir. Çeşitli nedenlerle işletme içinde ve dışında şartlar çok hızlı değişebilir. Đşletme eğer o değişime ayak uyduramazsa yaşam süresi kısalabilir. Dolayısıyla esnek olmak için misyon ifadesi oluşturmamayı tercih edebilirler. Değerleri ve davranış standartlarını içeren misyon ifadeleri her zaman umulduğu kadar işletmeye değer katmayabileceği gibi ciddi zararlar da verebilir. Değerleri ve davranış standartlarını içeren misyon ifadeleri çalışanlarda üç tip tepkiyi harekete geçirir. Đlk tepki olarak, misyon ifadesi çalışana hiç birşey ifade etmez. Okuyucu, misyon ifadesini okurken bile sıkılır ve okuyarak vaktini boş yere harcadığını düşünür. Etkisi nötrdür. Đkinci tepki duygusal destektir. Çalışan, işletme değerlerini kabul eder ve kendini bu değerlerle ilişkilendirir. Etkisi olumludur. Üçüncü tepki ise duygusal direniştir. Çalışan, okuduğu değerlerin ve davranış standartlarının kendisine yabancı olduğunu hisseder, kendisiyle ilişkilendiremez çünkü kendi inandığı değerlerle çalıştığı ortamdaki değerlerin birbirinden farklı olduğunu görür ve sıkıntı duyar. Etkisi olumsuzdur. Çalışan mesajın içeriğine ters davranışlarda bulunabilir.57 Bu da uzun vadede işletme içinde fikir ayrılıklarının oluşmasına, huzursuzlukların çıkmasına, birliğin zedelenmesine ve bozulmasına yol açar. Đşletmelerin çevre ile olan ilişkileri ve topluma karşı sosyal sorumluluk sahibi olmaları gibi konuların gittikçe önem kazanması da işletmelerin misyon ifadelerini oluşturma ve ifadeleri topluma duyurma yoluna daha fazla gitmelerine neden olmaktadır.58 57 58 Campbell, a.g.e., s.932. Koçel, a.g.e., s.93. 22 1.4.4. Misyon Đfadesinin Başarısız Olma Nedenleri Misyon ifadelerinin işletme başarısı üzerindeki etkileri performans kriterlerinin ölçülmesi ile açığa çıkacaktır. Misyon ifadesinin işletme performansı üzerindeki etkileri üçüncü bölümde açıklanmaktadır. Bazen, misyon ifadelerinin beklenildiği kadar işletme performansını etkileyemediği ve başarılı olmadığı görülür. Çok çaba ve vakit harcanarak oluşturulan misyon ifadelerinin başarısız olmaları trajik olarak nitelendirilmektedir.59 Bart’ın yaptığı araştırmaya göre, misyon ifadelerinin başarısız olma nedenlerinden ilki gerçekçi olmayan ifadelerin belirlenmesidir. Misyon ifadesi işletme içinde benimsenmemiş, az sayıda yönetici misyon ifadelerinde belirtilen hedefleri gerçekleştirme yolunda çalışmıştır. Çok gerçekçi olmayan misyon ifadeleri inandırıcı da olmayacağından ifadeye çıkar grupları tarafından sahip çıkılmamıştır. Đkinci olarak misyon ifadeleri tüm çıkar gruplarının anlayacağı kadar açık ve anlaşılır olmalıdır. Çok farklı kişilik ve eğitim seviyelerine sahip çıkar gruplarına hitap eden misyon ifadelerinin herhangi bir ikileme ve yanlış anlaşılmaya imkan vermeyecek şekilde düzenlenmesi gerekir. Aksi takdirde herkes tarafından aynı şekilde anlaşılmayacaktır. Bir diğer neden misyon ifadelerinin içeriğinin yeterliliği ile ilgilidir. Misyon ifadelerinin içeriklerinin tüm çıkar gruplarını tatmin etmesi gerekir. Bir işletmenin misyon ifadesinin doğru olarak belirlendiğine ilk olarak yöneticilerin inanması gerekir. Yöneticilerin ifadeyi dikkate almadan çalışmalarını yönlendirmeleri çalışanların ifadeye olan inançlarını sarsar. Yöneticilerin ve çalışanların esas amaca katkı sağlamak yönünde çalışmalarını sürdürmemeleri ifadenin başarısız olduğunu gösterir. Misyon ifadesinin oluşturma prosesinin gerektiği kadar başarılı bulunmaması, gerektiği önemin verilmediğinin düşünülmesi ifadelerin başarısız olmasına neden olur. 59 Christopher K.Bart, “Sex, Lies and Mission Statements”, Business Horizons, November- December 1997, s.12. 23 Misyon ifadesinin oluşumunda tüm çıkar gruplarının katkısı olmalıdır. Sadece yöneticilerin katılımıyla oluşturulan misyon ifadeleri başarılı olamaz. Özellikle kritik öneme sahip çıkar grubu olan müşterilerin, misyon ifadesi belirlenirken mutlaka gözönüne alınması gerekir. Çıkar grupları arasında diğer bir önemli grup ise çalışanlardır. Çalışanların katkısı olmadan, sadece üst yönetimin belirlediği bir misyon ifadesi, çalışanlar arasında “Bu onların misyonu, benim değil!” düşüncesinin oluşmasına neden olur. Đyi bir misyon ifadesinin çalışanların davranışları üzerinde etkili olması beklenir. Eğer çalışanlar tarafından misyon ifadeleri kabul görmez ve davranışlarına yansımazsa örgütsel bağlılık oluşmaz ve ifade başarılı olmaz. Đşletme kendisine bir takım olumlu katkılarda bulunmak üzere misyon ifadesi belirleme yoluna gider. Ancak o katkıların hiçbirinin gerçekleşmemesi ve misyon ifadesinin misyon ifadesi oluşturma nedenini karşılayamamış olması ifadelerin başarısız olmasına neden olur.60 Đşletmeye yeni bir yönetici geldiği zaman, işletmenin neleri başarmayı denediğine ilişkin olarak açık bir fikre sahip olamıyorsa ve işletmenin amaçları açıkça anlaşılamıyorsa misyon ifadesinin başarılı olmadığı düşünülür.61 1.4.5. Đşletme Đçerisinde Çok Sayıda Misyon Đfadesinin Oluşturulması Eğer işletme, çeşitli mallar üreten bir şirketler grubu ise ya da bir holding şirket tarafından yönetiliyor ise ortak bir misyon ifadesi çok uygun görünmeyebilir. Böyle durumlarda bağlı şirketlerin kendi misyon ifadelerini oluşturmaları teşvik edilir.62 Çünkü her bağlı işletmenin ürettiği mal, hedef müşteri kitlesi, faaliyet gösterdiği pazar, kullandığı teknoloji farklıdır. Dolayısıyla misyon ifadelerinin bileşenleri değiştikçe ifadeler de farklılaşacaktır. Bir işletmede, insan kaynakları, bilgi işlem, finans, pazarlama, müşteri hizmetleri gibi çok çeşitli departmanlar bulunur. Her departman kendi üstlendiği görev ve 60 A.e., s.14. Selen,a.g.e., s:157. 62 Klemm, Sanderson Luffman, a.g.e., s.77. 61 24 aktivitelerini dikkate alıp personelin faaliyetlerini yönlendirerek, işletmenin esas misyonuna katkıda bulunacak şekilde kendi misyon ifadesini belirleyebilir. 63 Her iki durumda belirlenen misyon ifadelerinin ana şirket misyonundan ayrı bir tutum sergilememesi ve aynı yönde hareket etmesi gerekir. Bağlı işletme, departman ve ana işletme misyon ifadeleri bir araya getirildiğinde okuyucuda işletme hakkında ikilem yaratmamalı, bütünlük sağlamalıdır. 1.4.6. Misyon Đfadesinin Zaman Đçerisinde Değişmesi Misyon ifadeleri uzun dönemli olarak tasarlanır. Şartlar çok değişmedikçe işletmenin yaşam süresi boyunca bile aynı kalabilir. Misyon ifadelerinin sık olarak değişmesi, işletmenin iç ve dış çıkar gruplarına karşı olan güvenilirliği ve imajı üzerinde olumsuz etkilere neden olacaktır. Uzun dönemli olarak düzenlenen misyon ifadeleri, zaman içerisinde, işletmenin içinde bulunduğu şartların değişmesiyle değişebilir ve ifadelerin yeniden düzenlenmesi gerekebilir. Misyon ifadelerinin değişmesi bazen yavaş olabileceği gibi bazen de çok hızlı olabilir. Misyon ifadelerinin değişimini sağlayan etmenleri 4 grupta toplayabiliriz: 64 • Yöneticilerin veya arzularının değişmesi • Kriz dönemleri • Girişimi oluşturan grupların taleplerindeki değişim. Güç grubunun değişmesi. • Gelişme. Yaşam koşullarının değişmesi. 63 Thompson, and Strickland III, a.g.e., s.37. Hüseyin Rıdvan Yurtseven, “Stratejik Yönetim Sürecinde Misyon Belirlenmesi ve Bir Uygulama: Çanakkale Kenti”, Đ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, yayımlanmamış doktora tezi, Đstanbul, 1995, s.68. 64 25 2. VĐZYON ĐFADESĐ 2.1. Vizyon Kavramı Vizyon, Đngilizce “vision” kelimesinin Türkçe karşılığıdır. Vision kelimesinin ise Hint- Avrupa dil ailesinde görmek ve bilmek anlamına gelen weid, woid, wid kelimelerinden türediği, bundan kaynaklanarak da Latince’de vide kelimesinin görmek anlamında kullanıldığı belirtilmektedir. 1 Vizyon, kelime anlamı olarak geniş görüş, ileri görüş olarak açıklanmaktadır.2 Vizyon bazı yazarlara göre, şu an olmayan, ancak gelecekte gerçekleşmesi mümkün düşünceler ve fikirler 3 , bazılarına göre yaratılmak istenen geleceğe ilişkin bir hayal 4, bazılarına göre işletmenin zihinde yaratılan ideal ya da ütopik görüntüsü5 (ancak oraya ulaşma süreci değil 6), bazılarına göre gelecekteki bir şeyin (bir organizasyonun, kurumsal kültürün, bir işin, bir teknolojinin ya da bir faaliyetin) tanımı 7, bazılarına göre ise mevcut gerçekler, umutlar, hayaller, tehlike ve gerçeklerin bir araya gelmesiyle oluşan geleceğin tanımlanması için bilinenden bilinmeyene doğru zihni bir bakış 8 olarak tanımlanır. Vizyon, işletmenin geleceğe yönelik olarak tasarlanmış birçok amacının çok genel bir şekilde ifade edilmesidir. Đşletme için konulan hedeflerin içinde bulunulan ana göre çok daha ileri bir zamanda gerçekleştirilmesi planlandığından uzun dönemli bir araçtır. Vizyon işletmenin gelecekteki konumunu sözcüklerle yansıtan bir görüntü olarak nitelendirildiğinde işletmelerin davranışları, iş yapış şekilleri, uygulamaları da gelecek resmine göre yapılmaktadır. 9 1 Cummings and Davies, a.g.e., s.147. (Çevrimiçi)http://www.tdk.gov.tr, 28 Kasım 2009. 3 Cummings and Davies, a.g.e., s.147. 4 Göksel Ataman, Đşletme Yönetimi Temel Kavramlar & Yeni Yaklaşımlar, 2.bs., Đstanbul, Türkmen Kitabevi, 2002, s.218. 5 John R. Latham, “Visioning: The Concept, Trilogy and Process”, Quality Progress, April 1995, s.65. 6 Jesse Stoner, “Vizyon, Misyon ve Değerler”, Executive Excellence, yıl:1, s:7, Ekim 1997, s.14. 7 M.S.S. El Namaki, “Creating a Corporate Vision”, Long Range Planning, No: 6, Great Britain: Pergamon Press, Vol.25, 1992, s.25. 8 Ömer Dinçer, Stratejik Yönetim ve Đşletme Politikası, 2.bs., Đstanbul, 1992, s.65. 9 Ülgen, Mirze, a.g.e., s.179. 2 26 Alışılmıştan oldukça fazla sapmalar gösteren ve bu sapmaların başarıyı getirdiği fikirler vizyon olarak adlandırılır.10 Vizyon ile belirlenen normal bir çabayla ulaşılacak hedef değil, daha yüksek ve ulaşması yoğun çaba gerektiren hedeftir. Vizyon, organizasyonel başarının sağlamasındaki temel faktörlerden birisidir. Vizyon, işletmeye bir yön kazandırarak, tüm işletme faaliyetlerinin o yönde gerçekleşmesini sağlar. Vizyon ifadesi bir anlamda işletme için rota görevi görür.11 Bir başka görüşe göre ise vizyonsuz bir işletme, dümesiz bir gemiye benzetilir.12 Vizyon ifadeleri, işletmenin şimdiki durumundan daha iyi olan gelecekteki bir durumu ifade eden ancak gerçekleşmesi mümkün olmayacak kadar da hayal ürünü olmayan, stratejik amaçlardan daha genel olan, işletme çalışanlarını amaca odaklayan ve bu şekilde işe ve işletmeye olan bağlılıklarıyla beraber motivasyon ve verimliliklerini artıran ifadelerdir. 2.2. Vizyon Đfadesinin Özellikleri Vizyon ifadesi geleceğe ait bir tanımlama olup bir analiz değildir. 13 Vizyon ifadesi, işletmenin bugünkünden daha iyi, gelecekte olması istenen konumunu yansıtır. Buradan hareketle, bir anlamda işletme için, “Büyüdüğümüz zaman ne olmak istiyoruz?” sorusunun yanıtıdır.14 Đşletmenin gelecekte olması istenen konumu belirlenirken işletmenin içinde bulunduğu durum, yetenekleri ve rekabetçi pozisyonu göz önüne alınmalıdır. Ulaşılması imkansız ve gerçekçi olmayan vizyon ifadeleri inandırıcı olmayacağından çalışanların gözünde sadece bir hayal ürünü olarak kalacaktır. 10 Ullrich Sollmann, Roderich Heinze, Vizyon Yönetimi, yay.haz. Veli Karaöz, Đstanbul, Evrim Yayınevi ve Tic.Ltd.Şti., 1995, s.51. 11 Joseph V. Quigley, “Vision: How Leaders Develop It, Share It and Sustain It”, Business Horizons, September-October 1994, s.39. 12 Latham, a.g.e., s.65. 13 Werner Ketelhöhn, “Strategic Management Practice in Latin America”, Journal of Business Research, 2006, s. 305. 14 Peter L.Grieco, Jr., “Đnsanlardaki Vizyon”, Executive Excellence, yıl:1, s:7, Ekim 1997, s.18. 27 Vizyon ifadesi uzun dönemli bir araçtır. Vizyon ifadesi ile belirlenen hedefe yakın zamanda ulaşılamaz ve ulaşılması da beklenmez. Vizyon ifadesi işletmeyi geleceğe taşıyan bir güçtür ve bu gücün yeterince etkili olması için biraz uzak olması gerekir. Vizyon ifadesi ile belirlenen hedefe ulaşıldığında yeni bir vizyon ifadesi oluşturulmalıdır. Çünkü ulaşılan eski vizyon ifadesi artık gücünü kaybetmiş ve işletmeyi geleceğe taşıyacak gücü kalmamıştır. Vizyon tamamlandığında mutlaka işletmenin gideceği yönü gösteren ve çalışanları motive eden yeni bir vizyon ifadesinin belirlenmesi gereklidir. Vizyon ifadesini niteliksel değerlerle birlikte niceliksel değerleri de içerebilir. Đşletmenin gelecekte ulaşmak istediği kendisine hedef olarak belirlediği ciro, kârlılık oranı, satış oranı gibi rakamsal değerler vizyon ifadesi içinde yer alabilir. Ancak vizyon ifadesinin sadece rakamsal değerleri içeren ifadelerle oluşturulmamasının gerektiği savunulmaktadır.15 Misyon ifadesinde olduğu gibi rakamsal değerler işletmenin her kademesindeki çalışanlar için ve diğer çıkar grupları için aynı şeyi ifade etmez. 2.3. Vizyon Đfadesinin Đşletmelere Olan Katkıları Otokratik yönetimin hakim olduğu organizasyonlarda çalışanlar sadece kendilerine verilen görevleri yapacağından ve işletmenin esas amacı hakkında çok az fikir sahibi olduklarından vizyon ifadesine çok fazla ihtiyaç duymayabilirler. Ancak otokratik yönetici, işletmeyi geleceğe taşırken kendisi böyle bir taslağa ihtiyaç duyabilir. Çalışanların daha katılımcı olduğu organizasyonlarda ise çalışanların katılımıyla oluşturulmuş, açık ve anlaşılır vizyon ifadelerine ihtiyaç duyulur. 16 Eğer işletmenin gelecekte ulaşmak istediği hedefleri varsa ve o hedeflere ne zaman ulaşacağını bilmek istiyorsa, işletmenin mutlaka vizyon ifadesine ihtiyacı vardır. Đşletme için vizyon ifadesi oluşturmak ve geliştirmekteki amaç sadece hedef koymak değildir.17Amaç konulan hedefin, varılmak istenen noktanın çalışanları harekete 15 Stoner, a.g.e., s.14. James R. Lucas, “Anatomy of a Vision Statement”, American Management Association International, February 1998, s. 24. 17 Nan Stone, “The Value of Vision”, Harvard Business Review, September- October 1996, s.14. 16 28 geçirmesi, yönlendirmesi, kendilerini ve işletmeyi daha iyi anlayarak motive etmesi ve böylece büyümeyi ve değişimi sağlayacak şekilde çalışmalarının sağlanmasıdır. Vizyon ifadesi ile çalışanlar ortak bir hedef doğrultusunda güçlerini birleştirirler. Diğer çalışanlar ile işbirliği yapıp ekip çalışmasıyla sinerji yaratırlar. Çalışanlar, yaptıkları işin esas amacı, sonuçları, öncelikleri ve hedefleri konusunda bilgi sahibi olduklarında, yaptıkları iş ilham verici ve motivasyon sağlayıcı olur. Çünkü motivasyon sağlayan işin kendisi değil amacıdır. Çalışanlar yaptıkları işin bütüne yani işletmenin esas amacına olan katkısını gördüklerinde, bu onlara çalışma gücü vererek iyi iş sonuçları elde etmelerini sağlar. Böylece örgütsel çıkarlar kişisel çıkarlarının üzerinde yer alır. Çalışanları etkileyen iyi bir vizyon ifadesi ile kişiler kendilerini geleceğin bir parçası olarak görüp çalışmalarını ona göre yönlendirirler. 18 Vizyon olmadığında ise insanlar uzun vadede ne için, hangi amaç için çalıştıklarını bilmediklerinden dolayı yalnızca kısa vadeli amaçlar için bitip tükenmez bir zorlama altında çalıştıkları hissine kapılırlar.19 Vizyon sahibi işletmeler ve yöneticiler her zaman değişime hazırlıklıdırlar. Çünkü geleceği tahmin ederler ve geleceğin bir takım yenilikleri ve değişimleri getireceğini bilirler. Yeniliğe ve değişime uymakta yetersiz kalan işletmelerin yaşam süreleri kısıtlıdır. Değişime direnen, geleceği görmeyen ve gelecekte olabileceklere karşı kendini hazırlamayan işletmeler, değişim hiçbir zaman durmadığı ve yavaşlamadığı için, bir süre sonra yok olacaklardır. Gelecekte olunması istenen konum işletmeyi zorlayıcıdır.20 Vizyondaki hedefe ulaşmak için işletmenin yaratıcı olması ve çok çalışması gerekir. Vizyon ifadeleri, işletmeye yol gösterir. Đşletmenin hedeflerini sıraya koyarak, doğru yolda ilerlemesini sağlar. Çeşitli alternatifler karşısında işletmenin önceliklerini belirler.21 Đşletmenin ilgisiz işlere ve iş alanlarına girmesini engelleyerek işletme 18 Ira M. Levin, “Vision Revisited: Telling the Story of the Future”, Journal of Applied Behavioral Science, March 2000, s.96. 19 Mark Lipton, “Vizyonun Somutlaştırılması”, Executive Excellence, yıl:1, s:7, Ekim 1997, s.15. 20 Candida G.Brush, “Pioneering Strategies for Entrepreneurial Success”, Business Horizons, 2008, s.23. 21 Marja Naaranoja, Paivi Haapalainen, Heikki Lonka, “Strategic Management Tools in Projects Case Construction Project”, International Journal of Project Management, 2007, s.659. 29 üzerinde kontrolü sağlar.22 Đyi geliştirilmiş, tüm çalışanlar tarafından anlaşılmış ve benimsenmiş bir vizyon ifadesi ile işletme pazardaki rekabet gücünü koruyacak ya da geliştirecek, temel yeteneğinden sapmayacak ve hedeflediği yönde ilerleyecektir. Günümüzdeki iş çevresi oldukça hızlı ve değişken bir yapıya sahiptir. Bu hızlı değişim işletmenin rekabetçi avantajını bir gecede kaybetmesine bile neden olabilir. Bu yüzden yöneticiler işletmenin rekabetçi avantajını kaybetmemesi, hızlı ve esnek olabilmesi, değişken yapıya ayak uydurabilmesi ve varlığını sürdürebilmesi için yeni ürünleri, endüstrileri, ürün-pazar yapılanmalarını göz önüne alarak vizyon belirleme ihtiyacı duyarlar.23 Vizyonun varlığı işletmeyi işbirliğine, yaratıcılığa ve rasyonel davranışa yönlendirirken yokluğu da başarısızlığa, yeteneksizliğe ve kaosa sürükler.24 Đşletmenin ne için çalıştığı ve ileride nereye ulaşmak istediği açık ve net bir şekilde ortaya konmazsa işletmeden yüksek performans beklenemez. Đşletme çalışanları, rehber niteliği taşıyan vizyon ifadesi ile çalışmalarını hedefler doğrultusunda yönlendirirler. Çalışanların motivasyonunun artması, ulaşılması zor hedefleri başarma isteği ile çalışanlar ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışacaklar, verimsiz işlerden sıyrılacaklar, verimlilikleri artacak, hem bireysel performansları hem de işletme performans göstergeleri olumlu şekilde etkilenecektir. Đyi geliştirilmiş bir vizyon ifadesi ulaşılmak istenen hedef doğrultusunda etkin kaynak dağılımını sağlar. Ne için çalışıldığını bilmek kaynakların doğru yönlendirilmesini sağlar. Bununla beraber beklenmedik durumlarla karşılaşıldığında ortak hedef doğrultusunda işletmenin ne yapması gerektiğini ortaya koyar. Açık ve net bir vizyon ifadesi işletme için pusula görevi görür. Eğer vizyon gerektiği gibi hazırlanmış ve uygulamaya konmuşsa, bu sayede insanlar, kurallar belli olmadığında, kimse onları denetlemediğinde ve tehdit etmediğinde bile, neye göre ve nasıl karar alacaklarını bilirler. 25 22 Lucas, a.g.e., s. 24. El Namaki, a.g.e., s.25. 24 Ülgen, Mirze, a.g.e., s.180. 25 Lipton, a.g.e., s.16. 23 30 Vizyon yaratmanın özünde işletmenin gelecek için yaratıcı olma zorunluluğu yatar. Yaratıcı vizyonlarla yaratıcı stratejiler elde edilir, böylece müşterilerin ve son kullanıcıların en çok istedikleri karşılanır ve geleceğin endüstrilerine sahip olunur. 26 Başarısız işletmelerde performans ya da kapasite ile ilgili problemler görülmekle beraber işletmenin kendine özgü bir iş tanımının olmaması ve işletme yönünün belirsizliği de başarısızlık göstergelerindendir. 27 Đşletmenin gelecekte olması, ulaşılması istenilen konumunun belirlenmesi, bu konumunun çalışanların hayallerinde canlandırılması ve somut bir resme dönüştürülerek çalışanların buna ulaşmayı çok arzu etmeleri uzun dönemde işletmeyi başarıya götürecektir. 2.4. Vizyon Đfadesinin Oluşturulması Vizyon ifadesinin, bir işletmede tüm çalışanların ortak vizyonu olabilmesi için bileşenlerinin belirlenmesi ve vizyon ifadesinin oluşturulması sırasında bazı noktalara dikkat etmek gerekir. 2.4.1. Vizyon Đfadesini Oluşturan Unsurlar Misyon ifadesinde olduğu gibi vizyon ifadelerinin oluşumunda da kavram karışıklığı olduğu belirtilmektedir. Vizyon ifadelerinde zaman zaman stratejilere, hedeflere, amaçlara, değerlere, sloganlara rastlanmaktadır. Oysaki böylesi karışıklıklar ifadelerin kesin, net, herkesin aynı şekilde anlayabileceği şekilde anlaşılır, akılda kalıcı, çalışanları etkileyerek motive edici olma gibi özellikleri üzerinde olumsuz etkiler yaratmaktadır. Vizyon gelip geçici bir merak değil, işletmeyi geleceğe taşıyacak, hız, hareketlilik ve rekabet gücü sağlayacak bir unsurdur. Ancak yöneticilerin vizyon ifadesinin gerekliliğini ve önemini bildikleri halde vizyon ifadesi oluşturmada gerekli önemi ve 26 27 El Namaki, a.g.e., s.25. A.e. 31 özeni göstermedikleri, bunun sebebinin de literatürde ve araştırmalarda nasıl vizyon oluşturulacağına dair bilgilerin yetersiz oluşundan ileri geldiği öne sürülmektedir.28 Başarılı işletmeler, nelerin kesinlikle değişmemesi, nelerin de değişime açık olması gerektiğini çok iyi anlamışlardır. 29 Bu sürekliliği ve değişimi yönetmek vizyon yaratmayla yakından ilgilidir. Vizyon yaratmak ve geliştirmek; hangi temel olarak görülen şeylerin saklanması ve korunması, hangilerinin ise işletmenin gelecekte beklenen konumu yönünde değişmesi konusunda rehberlik etmektedir. Şekil 2.1’de yer aldığı üzere vizyon ifadesinin iki temel bileşeni vardır: Temel ideoloji ve tasarlanan (hayalde canlandırılan, düşünülen, göz önüne getirilen, öngörülen) gelecek. Temel ideoloji işletmenin ne için çalıştığını ve varlık nedenini açıklar. Tasarlanan gelecek ise işletmenin gelecekte arzulanan konumunu, başarılarını, fark yaratacak değişim ve ilerleme kaydedebilecek yaratımlarını içerir.30 Temel Đdeoloji >Temel değerler >Temel amaç Tasarlanan Gelecek >10 ila 30 yıl içinde başarılacak büyük bir hedef > Đşletmenin geleceğine ait tanımlama Şekil 2.1. Vizyonun Oluşumu Kaynak: James C. Collins and Jerry I. Porras, “ Building Your Company’s Vision”, Harvard Business Review, September-October 1996, s.67. 28 Neal Thornberry, “A View About Vision”, European Management Journal, No: 1, Great Britain: Pergamon Press, Vol.15, 1997, s.28. 29 James C. Collins and Jerry I. Porras, “ Building Your Company’s Vision”, Harvard Business Review, September-October 1996, s.66. 30 A.e. 32 Temel Đdeoloji Temel ideoloji işletmenin karakterini tanımlar. Bu işletme karakteri, işletmenin ürün ya da pazar yaşam döngüsünden, teknolojik gelişmelerden, yönetim şeklinden ya da bireysel liderlikten çok daha üstündür. Çünkü liderler ölebilir, ürünler eskiyebilir, pazar değişebilir, yönetim şekli ve teknolojiler farklılaşabilir ama temel ideoloji her zaman ilham verir ve bir rehber görevi görür. 31 Temel ideoloji işletmenin büyüme, çeşitlenme, globalleşme ya da konum olarak farklı alanlarda faaliyet gösterme süreçlerinde işletmeyi bir arada tutan bir birleştirici (yapıştırıcı) görevi görür. Etkili bir vizyon ifadesinde işletmenin temel ideolojisi iki bölümü içerir: Esas ilke ve inançlar sistemi olarak temel değerler ve işletmenin ana varlık nedeni olan temel amaç.32 Temel değerler bir işletmenin başlıca ve hiç değişmeyecek inançlarıdır. Temel değerler işletme dışından gelen bir zorunluluk içermemekte, tamamen işletmeye özgü ve işletme içinde önemliliği olan değerlerinden oluşmaktadır. Vizyonun bir parçası haline gelen bu değerler, her türlü engele ve değişikliğe rağmen işletmenin yönetici ve çalışanların hedefe odaklanmasını sağlar. 33 Đşletmelerin hangi değerlerinin temel değerler olarak belirlenmesi konusunda belirlenmiş kurallar ve bir değerler seti yoktur. Bu tamamen işletmelerin rekabetçi koşullarına, çevresel şartlarına ve yönetimlerine bağlıdır. Bir işletme için temel değer olan bir değer diğer bir işletme için olmayabilir. Burada önemli olan değerlerin ne olduğundan çok onların korunması gerektiğidir.34 Temel ideolojinin ikinci bölümü olan temel amaç bir hedef ya da strateji değil, işletmenin varlık nedeniyle ilgilidir. Çalışanların işlerini yaparken odaklandıkları ana amacı kapsar. 31 A.e. A.e. 33 Ülgen, Mirze, a.g.e., s.183. 34 Gürcan Papatya, Köksal Hazır, “Đşletmelerin Stratejik Vizyonu: Gerçeğe Dönüştürme Manevraları ve Eylem Planları”, Süleyman Demirel Üniversitesi Đktisadi ve Đdari Bilimler Fakültesi Dergisi, yıl: 1998, sayı: 4 (Güz), s: 146. 32 33 Temel ideoloji işletme içinden ortaya çıkarılır. Đdeoloji taklit edilemeyecek şekilde işletmeye özgü olmalıdır. Đşletmenin sahip olmadığı değerler temel değer olarak belirlenmemelidir. Temel ideoloji öncelikli olarak fark yaratmak yerine rehberlik etmeli ve ilham vermelidir. Đki işletme aynı temel değerlere ve amaca sahip olabilir. Ancak bunların farlı özgülük, heyecan, hırs, disiplin, kararlılık ve tutarlılıkla uygulanması işletmeler arası farklılığı yaratır.35 Temel ideoloji ile temel yeteneğin karıştırılmaması gerekir. Temel yetenek işletmenin hangi konuda en iyi olduğunu ve kapasitesini açıklarken, temel ideoloji işletmenin varlık nedenini açıklar. Temel yetenek işletmenin temel ideolojisi ile yakından ilgili olsa ve bazen de içiçe geçmiş olsalar bile aynı şey değildir. Örneğin Sony’nin temel yeteneği minyatürleştirme iken temel ideolojisi bu değildir. Çünkü bu Sony’nin çok uzun yıllar boyu minyatürleştirme yapacağı anlamına gelmez. Sony’nin temel ideolojisi topluma yarar sağlayacak teknolojik ilerlemenin sağlanması olarak belirlenmiştir. Đşletmenin temel yeteneği uzun yıllar sonra değişebilirken, temel değerleri değişmeyecektir. 36 Tasarlanan Gelecek Vizyon ifadesi oluşturmanın ikinci bileşeni tasarlanan gelecektir. Tasarlanan gelecek iki bölümden oluşur: 10 ila 30 yıl içerisinde başarılacak büyük ve heyecanlandırıcı bir hedef ve işletmenin geleceğine ait tanımlamadır. Tasarlanmış gelecek bazen gerçeğe aykırı görünebilir. Çünkü hem somut ve gerçek bir ifade taşımakta hem de hayal, umut ve gerçekleşmek için büyük bir zaman dilimini içermektedir.37 Heyecanlandırıcı hedef koyma, ilerleme kaydetmenin en güçlü yollarından birisidir. Normal bir hedef ile büyük ve heyecanlandırıcı hedef arasında fark vardır. Heyecanlandırıcı hedef açıktır, zorlayıcıdır ve takım ruhunu harekete geçiricidir. Çalışanların ilgisini çeker ve enerji verir. Çalışanlar bu hedefe bir an önce ulaşmak 35 Collins and Porras, a.g.e., s.71. A.e., s.73. 37 A.e. 36 34 isterler. Bu hedefe ulaşma garantisi yoktur. Ulaşmak için üstün bir çaba ve biraz da şans gerekir. Ancak önemli olan işletmenin bu hedefe inanması ve ulaşmak için sürekli çalışmasıdır. 38 Đşletmenin vizyon ifadesinde en açık, anlaşılır ve hatırlanabilir kısım işletmenin gelecekteki konumuna ait güçlü, canlı ve cazip tanımlamadır. Bu bir anlamda vizyon ifadesinin kişilerin hafızasında kelimelerden çok görüntüye dönüşmüş şeklidir. Bu tanımlama işletmenin gideceği yönü çizmesi, kişilerin ne için çalıştıklarını göstermesi ve çalışanların hafızalarında bu görüntünün yer etmesini sağlaması bakımından vizyon ifadesinin en hatırlanabilir kısmıdır.39 Bu tanımlama henüz gerçekleşmemiş, işletmenin gelecekte olması istenen konumunu anlatan, hayalleri ve umutları içeren bir tanımlamadır. Ayrıca bir anlamda bu tanımlama işletme için konulan büyük, heyecanlandırıcı ve harekete geçirici hedeflerin çok renkli ve detaylandırılmış halidir. Tablo 2.1.de Sony'nin 1950'lerdeki vizyon ifadesi tüm bileşenleri ile yer almaktadır. Temel Đdeoloji Tasarlanan Gelecek Temel Değerler Büyük ve Heyecanlandırıcı Hedef # Japon kültürünü ve # Dünya çapında Japon ürünlerinin düşük kalite ulusal statüsünü yükseltmek imajını değiştiren en bilinen işletme olmak # Öncü olmak, diğerlerini takip etmemek, imkansızı gerçekleştirmek # Bireysel yetenek ve yaratıcılığı teşvik etmek Geleceğe Ait Güçlü ve Canlı Tanımlama # Dünyanın her tarafına yayılan ürünler yaratacağız... # U.S pazarına giren ve direkt dağıtım yapan ilk Japon işletmesi olacağız... # U.S işletmelerinin başarısız olduğu yenilikleri başaracağız... # Bundan 50 yıl sonra markamız dünyada diğerleri gibi Temel Amaç # Yeniliğin gerçek zevkini ve telnolojinin yararları ile keyfini tüm halka tattırmak Tablo 2.1. Sony'nin 1950'lerdeki Vizyon Đfadesi Kaynak: James C. Collins and Jerry I. Porras, “ Building Your Company’s Vision”, Harvard Business Review, September-October 1996, s.67. 38 39 A.e. Thornberry, a.g.e., s.29. 35 2.4.2. Vizyon Đfadesinin Etkili Olmasının Sağlanması Vizyoner kurumlar kendilerini yeni bir yön bulabilmiş ve böylece yeni bir ivme kazanabilmiş kurumlar olarak tanımlarlar. Doğru ve etkili geliştirilmiş vizyonlar rekabet ortamında işletmelere rakiplerine karşı kâr artışı, maliyet düşüşü, mali üstünlük, performans göstergelerinin iyileştirilmesi gibi avantajlar sağlamaktadır. Ayrıca güçlü vizyonlar büyük olmayı, en iyiye ulaşmayı, kolay hedeflerin ötesine uzanmayı sağlar. 40 Ancak işletmelerde herkes tarafından paylaşılan vizyon ve misyon ifadeleri oluşturmak zordur. Yaratılan vizyonun herkesin ortak vizyonu olabilmesi için üzerinde özellikle çalışılması gerekir. Ortak bir vizyon ifadesi yaratmak, bu ifadenin tüm çalışanlar ve çıkar grupları tarafından benimsenmesini ve oluşturulan vizyon ifadesinin etkili olmasını sağlamak için ifade oluşturma ve geliştirme sürecinde bir takım noktalara dikkat edilmelidir. Vizyon ifadeleri her işletmeye özgü olmalıdır. Đfadenin çok genel olup herhangi bir işletmeye adapte edilmemesi için, o işletmeye özel bir takım değerleri içermesi gerekir. Benzerlerinden farklılaşan ifadeler etkili olacaktır. Üzerinde iyi düşünülmüş ve çalışılmış bir vizyon ifadesi işletmenin ne olduğunu ve olmadığını, neyi başarıp neyi başaramayacağını, hangi görevleri üstlenip nelerden uzak durması gerektiğini açığa çıkarır. Tüm bunların dikkate alınmasıyla da işletmenin farkı ortaya çıkacaktır. Etkili bir vizyon ifadesinin herşeyden önce diğer işletmelere göre farklı ve yaratıcı olması gerekir. Yaratıcı bir vizyon ifadesi ile yeni davranış standartları oluşacaktır. Böylece yeni normlar ve kurallar ile iş akışları şekillenecek ve yeni vizyon ifadesine uyum sağlayabilecek çalışanlar teşvik edilecektir.41 Vizyon ifadesinin etkili olabilmesinin esaslarından birisi de ifadenin işletme çalışanları tarafından benimsenmesi ve paylaşılmasıdır. Çünkü herkes tarafından kabul edilen vizyonla gelecekteki ortak başarı görüntüsü paylaşılacak ve yaratılan sinerji ile vizyon gücünü gösterecektir. Çalışanların oluşturulan vizyon ifadesini benimseyebilmeleri için, ifade oluşturulma sürecine dahil edilmeleri gerekir. Vizyonun yaratılması ve geliştirilmesi sürecine ne kadar büyük bir katılım sağlanırsa, çalışanların 40 41 Stoner, a.g.e., s.15. El Namaki, a.g.e., s.25-26. 36 vizyona bağlılığı ve vizyon yönünde çalışmaları o kadar fazla olacaktır. Đnsanlar çalıştıkları işletmelerde önemli işler yapmak, işletmeye ait olduklarını görmek, işletme için önemli olduklarını hissetmek ve kendilerine de bunun hissettirilmesini isterler. Çalışanlar bu süreçte birlikte çalıştıklarında, aynı takımın oyuncusu olduklarını gördüklerinde, fikir yürüttüklerinde, kendi fikirlerinin değerlendirildiğini ve katkılarını gördüklerinde yaratılan sinerji ile ortak vizyon ifadesine odaklanacaklar ve birleşeceklerdir. Vizyon gerçekleştirmede atılan adımlar ve vizyonun sağlanması çalışanlar ve işletme için bir başarı göstergesidir. Çalışanlar bundan sonraki çalışmalarında da başarıya ulaşmak için birleşik enerjilerini kullanmanın yollarını arayacaklardır.42 Đnsanlar bir işletme çatısı altında ortak amaç doğrultusunda çalışmaya başladıklarında bireysel çıkarlarından belirli oranda vazgeçer ve işletme çıkarlarını bireysel çıkarların üstünde tutarlar. 43 Aynı vizyona, hedefe ulaşmak isteyen istekli insanların biraraya gelmesi işletmeye olan bağlılığı artırıp sinerji yaratır. Vizyon ifadesi tüm işletmeye ve rakiplere karşı bir meydan okumadır. Ancak işletmenin gelecekteki olması istenen konumu ve gideceği yön belirtilirken işletmenin faaliyet alanı ve en iyi yaptığı iş dikkate alınmalıdır. Vizyon ifadesi ile işletmenin gelecekteki konumunu çizmeden önce işletmenin temel değerlerini, yeteneklerini (yeteneksizliklerini ) ve bugünkü durumunu anlamak gerekir. 44 Ulaşılması imkansız hedefler çalışanların ortak amaca olan inançlarını, amaç doğrultusunda çalışmalarını, organize olmalarını ve başarılarını engeller. Bu nedenle işletmenin başaramayacağı kadar büyük hedefler belirtilmemelidir. Aksi takdirde vizyon ifadesi inandırıcı olmayacak, çalışanlar yaptıkları işin hedefe olan olumlu katkısını görmedikleri için çalışma istekleri giderek körelecek ve ifadenin işletmeyi geleceğe taşıyıcı gücü ortadan kalkacaktır. Vizyon ifadesinin güçlü, hatırlanabilir, ilham verici, anlamlı ve net olması gerekir. Đşletmeyi doğru yöne sürükleyebilmesi için basit ve anlaşılır ifadelerle herkesin aynı 42 Stephen R.Covey, “Paylaşılan Vizyon”, Executive Exellence, yıl:1, s:7, Ekim 1997, s.5. Ülgen, Mirze, a.g.e., s.180. 44 Lucas, a.g.e., s. 25-26. 43 37 sonucu çıkarabileceği şekilde yazılmalıdır. Ölçülebilir olması şart değildir, ama okuduklarında ona ulaşmanın ne anlama geldiğini insanlar anlamalıdır.45 Özellikle işletmelerin faaliyet raporlarında yer alan vizyon ifadelerinin karmaşık, anlaşılmaz ve dolayısıyla hatırlanamaz olduğu belirtilmektedir.46 Đşletmelerin vizyon ifadeleri çok kısa ya da çok uzun, çok detaylı ya da sadece ana hatlardan oluşmuş olabilir. Birkaç cümleden oluşacağı gibi birkaç sayfadan da oluşabilir. Hedeflerin maddeler halinde listelenmesi ya da sadece bir paragrafta dile getirilmesi şeklinde de yazılabilir. Hatta güçlü, hatırlanabilir ve etkili olması nedeniyle vizyon ifadeleri slogan şeklinde de belirlenebilir.47 Ancak dengesizlikler problem yaratacaktır. Örneğin çok detaylı bir vizyon ifadesi daha çok planlar ve öncelikler listesi haline gelecek, zamandan bağımsız olma özelliğini kaybedecek ve yapılacak işler listesi haline gelecektir. Çok kısa bir vizyon ifadesi ise çalışanlar tarafından inandırıcı bulunmayacak ve çalışanlar yaptıkları iş ile vizyon ifadesini ilişkilendiremeyeceklerdir. Vizyon ifadesi uzunluğuyla beraber bir diğer önemli nokta da sadece işletme yönetimini değil tüm çıkar gruplarını etkileyecek kelimelerin seçilmesidir.48 Farklılaşan, çıkar gruplarını heyecanlandıran, harekete geçiren, kuvvetli ve hatırlanmaya değer vizyon ifadeleri etkili olacak ve herkesin ortak hedef doğrultusunda çalışmasını sağlayacaktır. Vizyon ifadeleri misyon ifadelerinden farklı olarak niceliksel değerleri de içerir. Ancak tek başına rakamsal değerler beklenen etkiyi yaratamaz. Vizyon ifadesi içinde, tüm çıkar grupları üzerinde etkili olabilecek, rakamsal ya da istatistiki değerlerden çok temel yetenekler, değerler ve sonuçlarına yer verilmelidir. Vizyon ifadeleri öncelikler, hedefler ve değerler konusunda tartışmaya yer bırakmayacak kadar açık ve net olmalıdır.49 Vizyon ifadesi ne kadar net olursa ona ulaşma yolları da o kadar netleşecektir. Vizyonun herkes tarafından aynı ölçüde anlaşılmış ve kabul edilmiş olmasıyla vizyona ulaşmak kolaylaşacaktır. 45 Gordon R.Sullivan, Michael V.Harper, “Görmek ve Yapmak”, Executive Excellence, yıl:1, s:7, Ekim 1997, s.10. 46 Thornberry, a.g.e., s.29. 47 Lucas, a.g.e., s.26. 48 A.e., s. 24. 49 A.e. 38 Vizyon ifadesinin etkili olması ve bu etkiyi sürdürebilmesi için gerçekleşmesi çok uzun süreler alacak hedefler belirlenmemelidir. Đşletme için verilen tüm kararlarda geçerli olduğu gibi vizyon ifadesi oluşturma, geliştirme ve uygulanma sürecinde mutlaka üst yönetimin desteği gerekir. Vizyon ifadesi desteklendiği sürece başarıya ulaşacak ve gerçekleşecektir. Vizyon ifadesinin etkili olmasını sağlayan unsurlardan birisi de işletmede lider yönetici varlığıdır. Vizyon sahibi liderler bugünkü durum analizi ile geleceği doğru tahmin ederek davranırlar. Vizyon bir anlamda işletme aracılığı ile liderin gerçekleştirmek istediği amacıdır. Bu amaç doğrultusunda lider çalışanları organize edecek, yönlendirecek ve peşinden sürükleyecektir. Dolayısıyla, vizyon liderliğin ayrılmaz bir parçası, onun tamamlayıcısıdır denebilir. 50 Etkili bir misyon ifadesi için bir diğer önemli gereklilik işletme içerisinde değişimci lidere olan ihtiyaçtır. Değişimci lider çalışanları motive eder, onlara şimdiki yaptıklarından veya potansiyel olarak yapabileceklerini düşündüklerinden daha fazla yapabileceklerine inandırır, kendilerine güvenmesini öğretir.51 Değişimci lider işletmenin her seviyesinde etkili olabileceğinden vizyon ifadesine ulaşmayı kolaylaştırabilir. 50 Selen Doğan, Vizyona Dayalı Liderlik, Niğde, 2001, s.83. Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon (Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar), 5.bs., Đstanbul, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., 2001. s.483. 51 39 2.4.3. Đşletmelerin Vizyon Đfadesi Oluşturmama Nedenleri Vizyon ifadesinin işletmelere avantajları olduğu halde bazı yöneticiler tarafından bu ifadeler gereksiz görülmekte ve kullanılmamaktadır. Vizyon ifadesinin işletmeyi harekete geçirecek, ilham verecek ve başarı ölçütlerinde farklılık yaratacak kadar yöneticiler tarafından güçlü görülmemesi ve ihtiyaç duyulmaması ifade oluşturmama nedenlerinden ilkidir. Üst düzey yöneticilerin işletmenin gelecekte olması istenen konumunu önceden tasarlanmış olmaları vizyon ifadesine ihtiyaç duyulmamasını sağlar.52 Đşletme içi stratejik öneme sahip karar mekanizmalarının gelecek hakkındaki bu tasarıları zaten bildikleri görüşü ile vizyon ifadesi oluşturmak gereksiz görülmektedir. Üst yönetim hariç diğer işletme içi çıkar gruplarının vizyon ifadesi oluşturma prosesine dahil edilmesinin nedeni olarak ise gereğinden çok sorun ve karışıklık yaratacağı düşüncesidir. Đşletmenin gelecekte sahip olacağı ya da ulaşacağı özelliklerin ve hedeflerin belirlenmesi, tanımlanması –işletme o anda bunlara sahip olmadığı için- gereksiz görülebilir. Bu görüşten hareketle işletmenin sahip olmadığı özellikleri içeren ve ifadeye ulaşmaya olan inançsızlık nedeniyle vizyon ifadesini oluşturmaya gerek görülmez. Bazı yöneticilerin, vizyon ifadesi bilgilerinin gizli kalması ve rakipler tarafından öğrenilmemesi görüşü ile ifade oluşturulmaz. Tüm bunların yanı sıra işletmeleri misyon ifadesi belirlemekten alıkoyan çaba ve zaman kaygısı, fikir ayrılıklarının ortaya çıkması, olası tartışmaların geç çözümlenmesi gibi nedenler de işletmelerin vizyon ifadesi oluşturmama nedenleri arasında sayılabilir. 52 Lucas, a.g.e., s.24. 40 2.4.4. Vizyon Đfadesinin Başarısız Olma Nedenleri Vizyon kavram oluşturma ve uygulama sürecinin çeşitli aşamalarında başarısızlığa uğrayabilir. Başarısızlık nedenleri iki grup halinde incelenir. 53 Đlk grup bireyler, ikinci grup organizasyon ile ilgilidir. Đlk gruba göre başarısızlık bireysel davranışlara bağlıdır. Bu faktörlerin bazıları şu şekilde sıralanabilir: Hata yapma korkusu Belirsizliği toleransta yetersizlik Yeni fikirler yaratmak yerine eski fikirleri yargılama tercihi Başarıya çabuk ulaşma hevesi Gerçek ile hayalin ayırt edilmesinde yetersizlik Hayal gücü eksikliği Bir fikir üzerine yoğunlaşmada yetersizlik Đkinci grup ise daha geniş olarak organizasyonun vizyona yaklaşımıyla ilgili faktörleri içerir. Bu faktörlerin bazıları şu şekilde sıralanabilir: Vizyon ifadesinin gerçekleşmesini engelleyen temel inanışlar: Đşletme içinde eskiden kalmış gelenekler, artık geçerliliği olmayan inanışlar ya da geliştirilmekte yetersiz kalınmış kalıplar bulunabilir. Bunlar vizyonun etkili, geçerli ve net olmasını engelleyerek vizyon ifadesinin gerçekleştirilmesi doğrultusundaki etkili stratejilerin uygulanmasını geciktirebilir. Stratejik sorumlulukların yerine getirilmesindeki başarısızlık: Vizyon ifadesinin başarılı olabilmesi için mutlaka üst yönetimin desteğine ihtiyacı vardır. Ayrıca oluşturulan ifadenin tüm çalışanlar tarafından biliniyor ve kabul ediliyor olması da gerekir. Vizyon ifadesi desteklendiği ve stratejik uygulamalarda dikkate alındığı zaman başarılı olacak ve hedefler gerçekleşecektir. Vizyon ifadesi ne kadar iyi tasarlanmış ve 53 El Namaki, a.g.e., s.27. 41 geliştirilmiş olursa olsun arkasında sahip çıkacak yönetici ve çalışanlar yoksa başarısız olacaktır. Gerçeğe uygun olmayan vizyon ifadeleri: Vizyon ifadesi ile şu an olmayan ancak gelecekte olması arzulanan durumun çalışanların zihninde canlandırılabiliyor olması gerekir. Bunun için de ifadenin belirsizlikten arınmış olması gerekir. Belirsiz vizyon ifadeleri ile hedeflere ulaşma yönünde uygulanabilir stratejiler belirlenemeyecek ve vizyona ulaşılamayacaktır. Yetersiz ödül mekanizması: Vizyon uzun dönemli bir araçtır. Çalışanlar bunun bilincinde olmalı, çalışmalarını uzun dönemli olarak planlamalı ve işletme tarafından çalışanların vizyon odaklı stratejik programlara uzun dönemli katılımını sağlanmalıdır. Bu amaçla ödül mekanizmasının kısa dönemli çalışmalar ve operasyonel başarılar yerine uzun dönemli olanları dikkate alınarak uygulanması gerekir. Stratejik katılım eksikliği: Vizyon geliştirilmesine ve uygulanma sürecine tüm çalışanların dahil olduğu geniş bir katılım olması beklenir. Vizyon ifadesinin başarılı olabilmesi için işletme çalışanlarının biz anlayışı ile ifadeyi paylaşmaları gerekir. 2.5. Misyon ve Vizyon Đfadeleri Arasındaki Farklar Misyon ve vizyon benzer söyleyişte oldukları ve birlikte kullanıldıkları için çok sık karıştırılırlar. Her iki ifade işletmenin performansını artırmak ve çalışanları motive etmede yararlıdır. Günümüzde birçok başarılı işletme misyon ve vizyon ifadelerine sahiptir. Ancak sadece misyon ifadesine ya da sadece vizyon ifadesine sahip işletmeler de vardır. Bu ifadelerin arasındaki farklar, hangisinin daha etkili olduğu, iki ifadenin birden gerekli olup olmadığı ya da hangisinin tercih edilmesiyle ilgili sorunlar tartışılmaktadır. 54 Bütün bu sorular misyon ve vizyon ifadeleri arasındaki farkın yeterince ortaya konmamasından ve bilinçli kullanılmamasından ileri gelmektedir. Misyon ve vizyon ifadeleri birbirlerinden farklı olmakla birlikte birbirlerinin tamamlayıcısıdır. Bazı işletmelerin misyonu ve vizyonu aynı ve tek olabilir. Bu durum 54 Cummings and Davies, a.g.e., s.147. 42 işletmenin gelecekte arzulanan durumunun misyonun amaç, strateji davranış standartları ve değerler gibi tüm bileşenlerini içermesinden kaynaklanır. 55 Ancak bu ifadeler birbirlerine benzemekle beraber aslında birbirlerinden oldukça farklıdır. Her ikisinin ayrı ayrı oluşturulma nedenleri ve bileşenleri vardır. Misyon ve vizyon ifadeleri birlikte kullanıldığında, ifadeler birbirini güçlendirerek tamamlayacaktır. Vizyon ve misyon tam anlamıyla örtüşen ifadeler değildir. Vizyon gelecekte şimdikinden daha iyi bir konumu ifade ederken, misyon daha çok bugünü anlatır. “Misyon işletmenin içinde ve dışında tüm sosyal paydaşlara işletmenin işi, değerleri ve felsefesiyle ilgili bir biçimsel açıklama özelliğindedir.” 56 Misyon işletmenin varlık nedeni, vizyon ise başarılacak bir hedef, olması istenen bir durumdur. Misyon ifadesinde belirtilen unsurlar gerekirse uzun dönemde değişecek unsurlardır. Ancak işletmenin faaliyet alanında ya da işletme değerlerinde bir değişim olduğunda misyon ifadesinde de bir değişim meydana gelebilir. Örneğin Marks and Spencer’ın misyonu çalışan insanlarının standardını yükseltmek olarak belirlenmiştir. Böyle bir tanımlama zamandan bağımsızdır ama işletmenin kimliğini ve hedefini açıklamaktadır. 1950 ve 1960’larda geçerli olan bu ifade bugün hala işletme tarafından başarılmaya çalışılmaktadır. 57 Şekil 2.2.’de misyon ve vizyon ifadelerinin strateji ve hedeflerle birbirlerini nasıl etkiledikleri gösterilmektedir. Misyon ifadesi işletme kültürüne uygun davranışlarla ilgili rehber niteliği taşıyan bir yapı ortaya koyar. Davranış standartları misyon ifadesi ile ortaya konarken daha belirli olan ve işletmenin vizyon ifadesine ulaşmak için nasıl davranması gerektiği gibi olan stratejilerle desteklenmelidir. Vizyon ifadesi ise misyon ifadesini tamamlayan bir gelecek hedefi ortaya koymaktadır. Sistem, vizyon ifadesinin gerçekleştirilmesi yönünde belirlenen stratejilerin yönetilmesi için daha belirgin ve önemli işaretler olan hedeflerin konulmasıyla güçlenir. Böylece misyon, vizyon, stratejiler ve hedefler farklılaşıp birbirlerini güçlendireceklerdir. 58 55 Campbell and Yeung, “Brief Case : Mision, Vision and Strategic Intent”, s.145-146. Ülgen, Mirze, a.g.e., s.176. 57 Campbell and Yeung, “Brief Case: Mision, Vision and Strategic Intent”, s.146. 58 Cummings and Davies, a.g.e., s.149. 56 43 Misyon Strateji Davranış Standartları Vizyon Hedefler Amaçlar Daha Genel Daha Belirgin Şekil 2.2. Misyon-Vizyon Etkileşimi Kaynak: Stephan Cummings and John Davies, “Brief Case: Mission, Vision, Fusion”, Long Range Planning, No: 6, Great Britain: Pergamon Press, Vol.27, 1994, s.147. Hem misyon hem de vizyon ifadeleri bir amaç içerir, çalışanları ortak hedefler doğrultusunda motive eder, işlerini daha iyi yapmaları yönünde ilham verir. Böylece misyon ifadeleri kişileri gelecekteki bir yöne doğru çekerken, vizyon ifadeleri bu gelecekteki yönü kişilerin zihninde bir resim gibi canlandırabilir ve daha belirgin kılabilir. Vizyon ifadesi daha çok hedeflerle ilgili iken misyon ifadesi daha çok davranışlarla ilgilidir. Misyon ifadesi zamandan bağımsızdır. Bir işletmenin misyonu işletmenin varoluş nedeni, davranış standartları ve amaçla ilgili olduğundan uzun süreler hatta işletmenin yaşam süresi boyunca aynı kalabilir. Ancak vizyon başarıldıkça yenisinin tasarlanması gerekir. Đşletme için oluşturulan bir vizyon başarıldığında gücünü kaybetmeye başlar. Đşletmeyi daha fazla taşıyıcı gücü kalmadığından, işletme yönünü kaybetmeye başlar. Misyon ifadesi ise çok uzun süreler aynı kalabilir ve çalışanlara güç verebilir. Vizyon ifadesi eğer ileriki yıllar içerisinde gerçekleştirilmesi mümkün olmayan hedefler içeriyorsa inandırıcı olmayacak, beklenen etkiyi yaratmayacak, çalışan motivasyonunu sağlamayacak ve işletmeyi çekici gücü olmayacaktır. Ancak her ne 44 kadar vizyon ifadeleri yakın zaman için gerçekleşmesi olanaksız hedefler içerse de, çalışanların vizyona ulaşmak için çalışmayı bırakmamaları gerektiği belirtilmektedir.59 Bir işletmede sadece misyon ya da sadece vizyon ifadeleri beklenen olumlu etkileri yaratmakta tek başlarına yeterli olamamaktadırlar. Misyon ve vizyon ifadelerinin bir paranın iki yüzü gibi birbirlerini tamamladıkları ve tek tek ifadelerdense birlikte daha güçlü oldukları ve böylece birbirlerinin olumsuz yönlerini kapattıkları belirtilmektedir.60 2.6. Misyon-Vizyon Đfadeleri ve Đşletme Stratejisi Strateji, rakiplerin faaliyetlerini inceleyerek ve olası davranışlarını dikkate alarak, işletmenin amaçlarına varmak için belirlenen, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli, dinamik kararlar topluluğudur.61 Stratejiler belirlenirken de işletmenin varlık nedeni ve yaptığı faaliyetler sonucu varmak istediği nokta mutlaka göz önüne alınır. Bundan sonra ise elde edilmek istenen sonuç için ne yapılmalı? sorusuyla birlikte faaliyet ve iş alanları gözden geçirilir, rakipler incelenir. Stratejik yönetim sürecinde misyon iki farklı görüşle açıklanır: 62 Bir görüşe göre misyon kültürel birleştiricidir. Böylesine bir birleştirici işletmenin fonksiyonlarını tam bir bütünlük içinde yerine getirmesinde etkilidir. Bu kültürel birleştirici içerdiği güçlü norm ve değerler ile işletmenin hedef ve amaçlarının gerçekleştirilmesi yönünde insanların davranışlarını, birlikte uyum içerisinde çalışmalarını pozitif yönde etkiler. Böylece yaratılan işletme felsefesiyle çalışanlar olayları aynı şekilde algılayıp yorumlar ve ortak bir dili konuşurlar. Diğer bir görüşe göre ise misyon stratejik bir araçtır. Buna göre misyon stratejik planlama ve stratejik yönetimin ilk basamağıdır ve stratejiyle birebir bağlantılıdır. Bu görüşe göre misyon şu iki temel soruya yanıt getirir: 59 Latham, a.g.e, s.66. Cummings, Davies, a.g.e., s.147. 61 Ülgen, Mirze, a.g.e., s.33. 62 Campbell and Yeung, “Brief Case: Mission, Vision and Strategic Intent”,s.145. 60 45 • Đşimiz nedir? • Đşimiz ne olmalıdır? Vizyon ifadesi de misyon ifadesi kadar stratejiyle birebir bağlantılıdır. Hatta bazı yazarlara göre ise vizyon, stratejilere yol gösterebilecek “tek” başlangıç noktası ve stratejilere yol gösteren bir pusuladır.63 Stratejinin belirlenmesinden önce ise misyon ifadesi ile işletmenin faaliyet alanı, hedef kitlesi, faaliyet göstereceği coğrafi bölge, kullandığı teknolojiler vs. ve vizyon ifadesi ile de gelecekte gelmesi istenen seviye, olması istenen durum açıklığa kavuşturulur. Đşletme kendisi ve yapacağı iş ile hedeflediği durum ve varmak istediği sonuçlara göre stratejilerini belirlemeye başlar. Bu yönüyle misyon ve vizyon ifadeleri stratejinin önünde yer alır. Stratejiyi belirgin ve uygulanabilir hale getiren misyon ve vizyon ifadeleridir. Bu ifadeler kapsamlı, açık, net, anlaşılır, işletmeyi ve gerçeği yansıtacak şekilde oluşturulduklarında işletme stratejisinin oluşturulması ve etkili bir şekilde uygulanmasında çok değerli birer araç olabilirler. 63 Ülgen, Mirze, a.g.e., s.179. 46 3. MĐSYON PERFORMANSI ve VĐZYON ÜZERĐNDEKĐ ĐFADELERĐNĐN ETKĐLERĐNE ĐŞLETME YÖNELĐK BĐR ARAŞTIRMA 3.1. Araştırmanın Amacı ve Modeli Günümüzde hemen hemen her işletmenin misyon ve vizyon ifadeleri vardır. Ancak bu ifadelerin ne için belirlendiği ve bu ifadelerin belirlenme amacına ulaşılıp ulaşılmadığı çok net değildir. Bu araştırma, literatürde önemli bir yere sahip olan misyon ve vizyon ifadelerinin işletme performansı üzerindeki etkileri ile işletmelerde bu ifadelerin belirlenme ve geliştirilme nedeninin moda olmasından öte bir gereklilik olup olmadığı konusunda bilgi vermektedir. Araştırmadaki temel amaç, işletmelerde kullanılan misyon ve vizyon ifadelerinin işletme performansı üzerinde bir etkisinin olup olmadığını belirlemeye çalışmaktır. Araştırmada, misyon ve vizyon ifadelerinden duyulan tatmin ile işletme performans kriterleri kullanılarak, bu ifadelerin işletme performansı üzerindeki etkileri belirlenmeye çalışılmaktadır. Đfadelerin performans üzerindeki etkisinin yanısıra, işletme çalışanlarının kendi işletmelerine ait misyon ve vizyon ifadelerini nasıl gördükleri ve değerlendirdikleri de incelenmektedir. Bu amaç doğrultusunda, teorik bilgilerin de desteği ile Şekil 3.1.’deki araştırma modeli geliştirilmiştir. Misyon ve Vizyon Đfaderinden Duyulan Tatmin Performans Aktif Karlılığı Satış Karlılığı Satışlardaki Yıllık Değişim Karlardaki Yıllık Değişim Şekil 3.1. Araştırma Modeli 47 3.2. Araştırmanın Kapsamı ve Yöntemi Araştırmanın anakütlesi Đstanbul Menkul Kıymetler Borsası’nda (ĐMKB) işlem gören işletmelerdir. Bu seçimi yaparken, araştırmada kullanılan işletmelerin performans kriterlerinin hesaplanması için gerekli finansal datalarının ĐMKB’nin web sitesinde yayınlanmasından dolayı bu datalara daha doğru ve daha kısa sürede ulaşma imkanı olması düşünülmüştür. Soru formunda yer alan soruların hipotezlere göre dağılımı şu şekilde tasarlanmıştır; • Đşletmelerin yazılı misyon ve/veya vizyon ifadelerine sahip olmaları ile ilgili: 1.soru • Misyon ifadesinden duyulan tatmin ile ilgili: 4.soru • Vizyon ifadesinden duyulan tatmin ile ilgili: 5.soru Soru formunun kodlanmasında Likert Tipi 5’li ölçek kullanılmış, “5: Kesinlikle Katılıyorum, 4: Katılıyorum, 3: Kararsızım, 2: Katılmıyorum, 1: Kesinlikle Katılmıyorum” olarak değerlendirilmiştir. Soru formu internet ve faks aracılığı ile katılımcılara uygulanmıştır. Soru formu gönderimi öncesi firmalarla yapılan görüşmelerde, bazı firma yetkilileri şirket politikası gereği bu tip uygulamalara cevap verilemeyeceğini belirttiklerinden bu işletmeler araştırmaya dahil edilememiştir. Gönderilen 228 soru formundan 69 tanesi cevaplanarak geri dönmüştür. Cevaplanarak geri dönen soru formlarının oranı % 30 olmuştur. 48 3.3. Araştırmanın Hipotezleri Araştırmada işletme misyon ve vizyon ifadelerinin işletme performansı üzerindeki etkilerini belirlemeye yönelik şu hipotezler oluşturulmuştur: 1 M1H0: Misyon ifadesine sahip olan işletmelerin performansları ile misyon ifadesine sahip olmayan işletmelerin performansları arasında istatistiksel olarak anlamlı bir fark yoktur. M1H1: Misyon ifadesine sahip olan işletmelerin performansları ile misyon ifadesine sahip olmayan işletmelerin performansları arasında istatistiksel olarak anlamlı bir fark vardır. V1H0: Vizyon ifadesine sahip olan işletmelerin performansları vizyon ifadesine sahip olmayan işletmelerin performansları arasında istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur. V1H1: Vizyon ifadesine sahip olan işletmelerin performansları ile vizyon ifadesine sahip olmayan işletmelerin performansları arasında istatistiksel olarak anlamlı fark vardır. M2H0: Performans ile misyon ifadesinden duyulan tatmin arasında pozitif ilişki yoktur. M2H1: Performans ile misyon ifadesinden duyulan tatmin arasında pozitif ilişki vardır. V2H0: Performans ile vizyon ifadesinden duyulan tatmin arasında pozitif ilişki yoktur. V2H1: Performans ile vizyon ifadesinden duyulan tatmin arasında pozitif ilişki vardır. 1 Christopher Kenneth Bart and Mark C. Baetz, “The Relationship Between Mission Statements and Firm Performance: An Exploratory Study”, Journal of Management Studies, 35:6, Blackwell Publishers, November 1998, s.828-834. Bu araştırmada bu çalışma esas alınmış ve tez konusuna uygun hale getirilmek üzere hipotezler vizyon ifadesi de katılarak oluşturulmuştur. 49 Đşletmelere ait finansal performans kriterleri, üst düzey yönetim için kritik performans göstergeleri olması nedeni ile aktif karlılığı, satış karlılığı, satışlardaki yıllık değişim ve karlardaki yıllık değişim olarak belirlenmiştir.2 Aktif karlılığı, satış karlılığı, satışlardaki yıllık değişim ve karlardaki yıllık değişim performans kriterlerinin hesaplanmasında, olası sektörel dalgalanmaları bertaraf edebilmek için3, işletmelerin 2003-2008 yılları arasındaki 5 yıllık gelir tabloları ve bilançoları kullanılmıştır. 4 Aktif karlılığı, satış karlılığı, satışlardaki yıllık değişim ve karlardaki yıllık değişim performans kriterlerinin hesaplanmasında aşağıdaki formüllerden yararlanılmıştır.5 Aktif Karlılığı* = Net Kar Net Aktif Toplamı Satış Karlılığı** = Net Kar Net Satışlar Tutarı Satışlardaki Yıllık Değişim*** = n yılı satışı – (n-1) yılı satışı (n-1) yılı satışı Karlardaki Yıllık Değişim**** = n yılı karı – (n-1) yılı karı (n-1) yılı karı * Şirketlerin 2004-2008 yılları arasındaki aktif karlılığı ortalamaları alınmıştır. ** Şirketlerin 2004-2008 yılları arasındaki satış karlılığı ortalamaları alınmıştır. *** Şirketlerin 2003-2008 yılları arasındaki satışlardaki yıllık değişim ortalamaları alınmıştır. **** Şirketlerin 2003-2008 yılları arasındaki karlardaki yıllık değişim ortalamaları alınmıştır. 2 A.e., s.837. A.e., 4 (Çevrimiçi)http://www.imkb.gov.tr, 15 Aralık 2009. 5 Öztin Akgüç, Finansal Yönetim, Đstanbul, Avcıol Matbaası, 1998, s.67-72. 3 50 3.4. Kullanılan Đstatistik Teknikleri Araştırmanın sonucunda elde edilen veriler Microsoft Excel ve SPSS 15.0 (Statistical Package for Social Science) istatistik programı ile değerlendirilmiştir. Anket yoluyla elde edilen verilerin analizinde, araştırmanın niteliği ve amacı da dikkate alınarak ilgili sorulara ortalama değerler, frekans dağılımları gibi tanımlayıcı istatistikler uygulanmıştır. Verinin faktör analizine uygunluğunun testi için KMO ve Bartlett Testi kullanılmıştır. Güvenilirliği belirlemek için Cronbach’s Alfa Güvenilirlik Testi uygulanmıştır. Araştırmada ortaya konan hipotezlerin test edilmesi amacıyla T-Testi ve Pearson Korelasyon Analizi yapılmıştır. Araştırmamızda prensip olarak ve işletmelerden gelen talepler üzerine işletmelerin ve işletme yetkililerinin isimleri açıklanmayacaktır. Bu yaklaşım birçok işletmenin araştırmaya katılmasındaki en önemli faktör olarak ortaya çıkmıştır. 51 3.5. Bulgular ve Yorumlar 3.5.1. Genel Bilgiler Araştırmaya katılan işletmelerin sektörel dağılımları Tablo 3.1’ de gösterilmektedir. Araştırmaya en çok finans ve gıda sektörlerindeki şirketler katılmıştır. Tablo 3.1. Đşletmelerin Sektörel Dağılımı Sektörler Finans Gıda Metal eşya, makine ve gereç yapımı Taş ve toprağa dayalı sanayi Holding Tekstil Kimya-petrol-plastik ürünleri Hizmet Đnşaat Metal sanayi Mobilya Telekomünikasyon Enerji Perakende Sağlık Medya Toplam Frekans 10 10 8 7 6 6 5 3 3 2 2 2 2 1 1 1 69 % 14,49 14,49 11,59 10,14 8,70 8,70 7,25 4,35 4,35 2,90 2,90 2,90 2,90 1,45 1,45 1,45 100,00 52 Araştırmaya katılan ve soru formunu cevaplayan işletme çalışanlarına ait genel özellikler Tablo 3.2’ de yer almaktadır. Soru formunu cevaplayan şirket yetkilileri arasında kadınlar ağırlıklı olup eğitim düzeyi %84 ile lisans, %16 ile yüksek lisans olarak belirtilmiştir. Tablo 3.2.Araştırmaya Katılan Đşletme Çalışanlarının Genel Özellikleri Cinsiyet Kadın Erkek Eğitim Düzeyi Üniversite Yüksek Lisans Frekans 37 32 % 53,62 46,38 58 11 84,06 15,94 Araştırmaya katılan toplam 69 işletmenin misyon ve/veya vizyon ifadelerine sahip olma durumları Tablo 3.3.’te gösterilmektedir. Araştırmaya katılan işletmelerin %81’i her iki ifadeye birden sahip olduklarını, %19’u ise her iki ifadeye birden sahip olmadıklarını belirtmişlerdir. Sadece misyon ya da sadece vizyon ifadesine sahip olduğunu belirten işletme olmamıştır. Tablo 3.3.Araştırmaya Katılan Đşletmelerin Misyon-Vizyon Đfadelerine Sahip Olma Durumu Sadece Misyon Đfadesine Sahip Sadece Vizyon Đfadesine Sahip Her Đki Đfadeye Birden Sahip Hiçbirisine Sahip Değil Frekans 56 13 % 81,16 18,84 53 Araştırmaya katılan ve misyon ve/veya vizyon ifadelerine sahip olmadıklarını belirten işletmelere neden bu ifadelere sahip olmadıkları sorulmuş ve sonuçlar Tablo 3.4.’te gösterilmiştir. Her iki ifadeye de sahip olmadıklarını belirten 13 şirketin, bu ifadelerin oluşturulmama nedeni ile ilgili en yüksek katılımı misyon ve vizyon ifadelerinin işletme performansını etkileyemeyeceği ifadesi olmuştur. Tablo 3.4.Đşletmelerin Misyon ve Vizyon Đfadesi Belirlememe Nedenlerine Ait Ortalamalar Ortalama St.Sapma Misyon ve/veya vizyon ifadelerinin işletme performansını etkilemeyeceği düşüncesi. Misyon ve/veya vizyon ifadelerinin çalışan davranışlarını etkilemeyeceği düşüncesi. Misyon ve/veya vizyon ifadelerine ihtiyaç duyulmaması. Misyon ve/veya vizyon ifadelerinin üst yönetim ve/veya çalışanlar tarafından biliniyor olması sebebiyle yazılı hale getirilmemiş Misyon ve/veya vizyon ifadelerinin uygulamada etkin olmayacağına inanılması. Oluşturulan misyon ve/veya vizyon ifadelerinin başarılı ve tatmin edici Misyon ve/veya vizyon ifadelerinin uygulanmasında daha önce başarısızlık yaşanmış olması. 4,38 0,87 4,15 0,99 3,92 1,19 3,69 1,11 3,31 1,38 2,23 1,09 1,92 0,76 Her iki ifadeye de sahip olduklarını belirten 56 şirket, ifadelerin oluşturulma süreçlerine dahil olan çıkar grupları ile ilgili soruya, her iki ifade için de aynı çıkar grubunu işaretlemişler ve en çok üst düzey yöneticiler, CEO, yönetim kurulu üyeleri yanıtını vermişlerdir. Çıkar grupları arasında yer alan müşteriler ve tedarikçilerin ise misyon ve vizyon ifadesi geliştirme sürecine hiç katılmadıkları görülmüştür. Her iki ifade için de aynı çıkar grupları işaretlendiğinden sonuçlar tek tablo içerisinde, Tablo3.5’te gösterilmektedir. 54 Tablo 3.5.Çıkar Gruplarının Misyon ve Vizyon Đfadesi Geliştirme Sürecine Katılım Durumlarına Göre Dağılımları Üst düzey yöneticiler CEO Yönetim kurulu üyeleri Orta düzey yöneticiler Yönetici olmayan çalışanlar Hissedarlar Müşteriler Tedarikçiler Misyon ve Vizyon Đfadesi Geliştirme Sürecine Katılım Frekans % 51 91,07 33 58,93 27 48,21 25 44,64 2 3,57 3,57 2 0 0,00 0 0,00 Tablo 3.6.’da misyon ifadesinin içerdiği unsurlara göre dağılım incelendiğinde araştırma kapsamındaki işletmelerin en fazla %57 ile işletme faaliyet alanına, %54 ile işletmenin sahip olduğu değerlere, %52 ile işletme varoluş nedenine misyon ifadeleri içinde yer verdikleri anlaşılmaktadır. Đfade içerisinde en az yer alan unsurlar ise %4 ile işletmenin kullandığı teknoloji ile ürettiği mal ve hizmetler olduğu görülmüştür. 55 Tablo 3.6.Misyon Đfadesinin Đçeriğinde Yer Alan Unsurlara Ait Dağılım Đşletmenin faaliyet alanı Đşletmenin sahip olduğu değerler Đşletmenin varoluş nedeni (amacı) Đşletmenin rekabet avantajı sağlayacak özellikleri Gelecekte başarılması arzulanan hedef(ler) Coğrafi konum Đşletme çalışanları ile ilgili unsurlar Đşletmenin kendine özgü yetenekleri Đşletmenin hedef müşteri kitlesi Đşletme stratejisi Đşletmenin hedef faaliyet alanı Finansal (rakamsal) hedefler Đşletmenin kullandığı teknoloji Đşletmenin ürettiği mal ve hizmetler Frekans 32 30 29 20 16 14 13 9 8 8 4 3 2 2 % 57,14 53,57 51,79 35,71 28,57 25,00 23,21 16,07 14,29 14,29 7,14 5,36 3,57 3,57 Tablo 3.7.’de vizyon ifadesinin içerdiği unsurlara göre dağılım incelendiğinde araştırma kapsamındaki işletmelerin en fazla %70 ile işletmenin gelecekte olması istenen konumuna ve %64 ile işletmenin sahip olduğu değerlere vizyon ifadeleri içinde yer verdikleri anlaşılmaktadır. Đfade içerisinde en az yer verilen unsur ise %11 ile finansal hedefler olmuştur. Tablo 3.7.Vizyon Đfadesinin Đçeriğinde Yer Alan Unsurlara Ait Dağılım Đşletmenin gelecekte olması istenen (planlanan) konumu Đşletme hedefleri Đşletmenin sahip olduğu değerler Đşletme amaçları Đşletme misyonu Finansal (rakamsal) hedefler Frekans 39 36 23 20 9 6 % 69,64 64,29 41,07 35,71 16,07 10,71 56 3.5.2. Araştırmanın Bulguları Tablo 3.8.’de misyon ifadesine sahip olan 56 işletmenin, misyon ifadeleri ile ilgili görüşlerine ait ortalamaları incelendiğinde, en yüksek katılımların misyon ifadesinde yanlış anlamalara neden olmayacak şekilde doğru kelimelerin kullanılması, misyon ifadesinin herkesin anlayacağı şekilde açık ve anlaşılır olması ile misyon ifadesinin net olarak işletmeyi yansıttığı görüşleri olduğu belirlenmiştir. Araştırmaya katılan işletmelerin misyon ifadesi ile ilgili katılmadıklarını belirttikleri görüşler ise misyon ifadesinin hatırda kalıcı olduğu ve misyon ifadesinin tüm çalışanlar tarafından bilindiği görüşleridir. Tablo 3.8. Misyon Đfadesi Đle Đlgili Görüşlere Ait Ortalamalar Ortalama St. Sapma Misyon ifademizde yanlış anlamalara neden olmayacak şekilde doğru kelimeler kullanılmıştır. Misyon ifademiz herkesin anlayacağı kadar açık /anlaşılırdır. Misyon ifadesi net olarak işletmemizi yansıtmaktadır. Misyon ifademiz gerçekçi / inandırıcıdır. Misyon ifademiz gereğinden fazlasıyla uzun / kısa değildir. Misyon ifademiz işletmenin amaçlarına ulaşması yönünde çalışan davranışlarını olumlu yönde etkilemektedir. yönetimsel kontrolü sağlamaktadır Misyon ifademiz işletme için kaynak kullanımında yol Misyon ifademiz çalışan davranışlarını etkileyerek örgütsel bağlılık sağlamaktadır. Misyon ifademiz çalışan motivasyonunu artırmaktadır. Misyon ifademiz işletmemize özgüdür. Misyon ifademiz çok çarpıcı / etkileyicidir. Misyon ifademiz bizimle aynı işi yapan diğer işletmelerin misyon ifadelerinden farklı özellikler taşımaktadır. Misyon ifademiz tüm çalışanlar tarafından bilinmektedir. Misyon ifademiz hatırda kalıcıdır. 4,36 0,70 4,34 4,25 4,13 3,89 0,72 0,72 0,74 0,89 3,63 1,02 3,52 3,48 0,95 0,93 3,45 1,14 3,45 3,23 3,23 1,14 0,95 1,11 3,14 1,09 2,86 2,98 1,05 1,09 57 Tablo 3.9’da vizyon ifadesine sahip olan 56 işletmenin, vizyon ifadeleri ile ilgili görüşleri incelendiğinde en yüksek katılımların vizyon ifadesinde gerçekleşmesi çok uzun süreler alacak hedeflerin ve başarılamayacak kadar büyük hedeflerin yer almaması görüşleri olduğu belirlenmiştir. Araştırmaya katılan işletmelerin vizyon ifadesi ile ilgili ifadelerde en az katıldıkları görüş ise vizyon ifadesinin tüm çalışanlar tarafından paylaşılmasıyla sinerji yaratılmaktadır görüşü olmuştur. Tablo 3.9. Vizyon Đfadesi Đle Đlgili Görüşlere Ait Ortalamalar Ortalama St. Sapma Vizyon ifademizde gerçekleşmesi çok uzun süreler (30 yıldan çok) alacak hedefler yer almamaktadır. Vizyon ifademizde başarılamayacak kadar büyük hedefler yer almaktadır. değildir. Vizyon ifademiz çalışanlarımızın yaptıkları işten tatmin ve gurur duymalarını sağlamaktadır. Vizyon ifademiz herkesin anlayacağı kadar açık / anlaşılırdır. Vizyon ifademizde tüm çıkar gruplarını etkileyecek / harekete geçirecek kelimeler kullanılmıştır Vizyon ifademiz tüm çalışanlar tarafından kabul edilmiş / benimsenmiştir. Vizyon ifademiz hatırda kalıcıdır. Vizyon ifademiz tüm çalışanlar tarafından paylaşılmakta ve böylece çalışanlarımız işletme vizyonu doğrultusunda çalışmalarını yönlendirmektedir. Vizyon ifademizin tüm çalışanlar tarafından paylaşılmasıyla sinerji yaratılmaktadır. 4,14 0,70 4,11 0,82 4,00 0,93 4,02 0,94 3,91 0,88 3,80 0,86 3,77 0,89 3,73 1,04 3,64 0,96 3,36 1,09 58 3.5.3. Faktör ve Güvenilirlik Analizleri Faktör analizi ile amaçlanan, aralarında ilişki olduğu düşünülen çok sayıdaki değişkenin sayısı azaltmak ve değişkenler arasındaki ilişkiyi ortaya çıkarmaktır. Faktör analizi büyük bir değişkenler seti olduğunda bunların daha uygun ve birkaç faktör altında özetlenmek istendiğinde uygulanabilir. 6 Verilerin faktör analizine uygunluğunun test edilmesi için KMO ve Bartlett Testi kullanılmıştır. KMO ölçütünün alabileceği değerler aşağıda yer almaktadır: 7 0,90-1,00 ise mükemmel, 0,80-0,89 ise çok iyi, 0,70-0,79 ise iyi, 0,60-0,69 ise orta, 0,50-0,59 ise zayıf. KMO değeri 0,50’nin altında olduğunda ise kabul edilemez. Bartlett Testi sonucunda p ≤ 0,05 ise verilerin faktör analizi yapılması için uygun olduğu sonucu ortaya çıkar. 8 Güvenilirlik, analizde soruların birbiriyle tutarlılığını, yapının homojenliğini ve yeterliliğini belirler. Güvenilirlik analizi Cronbach Alfa katsayısı ile belirlenir. Cronbach Alfa katsayısı ölçekte yer alan soruların homojen bir yapıyı açıklamak üzere bir bütün oluşturup oluşturmadıklarını araştırır. Cronbach Alfa katsayısı 0 ile 1 arasında değer alıp, değer 1’e ne kadar yakınsa ölçek o kadar güvenilirdir. 6 A.e., s.417-418. A.e., s.428. 8 Halil Yurdugül, “Faktör Analizlerinde KMO ve Bartlett Testleri Neyi Ölçer?”, (Çevrimiçi), http://yunus.hacettepe.edu.tr/~yurdugul/3/indir/Kuresellik.pdf, 06.02.2010. 7 59 Alfa katsayısının bulunabileceği aralıklar ve buna bağlı olarak da ölçeğin güvenilirlik durumu aşağıda yer almaktadır: 0,00≤α<0,40 ise ölçek güvenilir değildir, 0,40≤α<0,60 ise ölçek düşük güvenilirliktedir, 0,60≤α<0,80 ise ölçek oldukça güvenilirdir, 0,80≤α<1,00 ise ölçek yüksek derecede güvenilir bir ölçektir. 65 3.5.3.1 Misyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik Faktör ve Güvenilirlik Analizleri Tablo 3.10. Misyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik Faktör Analizi Đfade-1 Đfade-2 Đfade-3 Đfade-4 Đfade-5 Đfade-6 Đfade-7 Đfade-8 Đfade-11 Đfade-12 Đfade-13 Đfade-14 Đfade-15 KMO Bartlett Testi Eşkökenlilik Kümülatif Varyans Faktör 0,741 0,936 0,900 0,681 0,880 0,878 0,808 0,781 0,938 0,922 0,794 0,772 0,899 0,724 0,000 >0,50 % 79,111 132 Aziz Akgün, Osman Çevik, Đstatistiksel Analiz Teknikleri “SPSS’te Đşletme Yönetimi Uygulamaları”, Ankara, Emek Ofset, 2005, s.435-436. 60 Misyon ifadesinden duyulan tatmini ölçmeye yönelik ifadelere faktör analizi yapıldığında eşkökenlilik değerleri 0,50’den küçük olan Đfade-9 ve Đfade-10 analizden çıkarılmış ve analiz tekrarlanmıştır. Tablo 3.10’da yer aldığı üzere tekrarlanan analiz sonucu KMO değeri 0,724 bulunmuştur. Değerin 0,50’den büyük olması elde ettiğimiz KMO değerinin yeterli düzeyde olduğunun göstergesidir. Aynı şekilde Bartlett Testi 0,000 düzeyindedir. Sonucun anlamlı olabilmesi için değerin 0,05’ten küçük olması gerekliliğinden ve ifadelerin eşkökenlilik seviyelerinin 0,50’den büyük bulunmasından hareketle veri seti faktör analizi yapmaya uygundur sonucu çıkmaktadır. Misyon ifadesinden duyulan tatmini ölçmeye yönelik ankette yer alan sorunun ilgili maddelerine güvenilirlik analizi uygulanmış Cronbach Alfa katsayısı 0,905 olarak bulunmuştur. Tablo 3.11. Misyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik Güvenilirlik Analizi 0,905 Cronbach Alfa Değeri Đfade-1 Đfade-2 Đfade-3 Đfade-4 Đfade-5 Đfade-6 Đfade-7 Đfade-8 Đfade-11 Đfade-12 Đfade-13 Đfade-14 Đfade-15 Düzeltilmiş ĐfadeToplam Korelasyonu 0,534 0,556 0,768 0,641 0,587 0,662 0,631 0,760 0,730 0,710 0,754 0,622 0,732 Silinirse Cronbach Alfa 0,893 0,807 0,857 0,897 0,899 0,896 0,902 0,891 0,893 0,894 0,892 0,898 0,893 Tablo 3.11’e göre Silinirse Cronbach Alfa değerine bakıldığında herhangi bir ifadenin analizden çıkarılması durumunda Cronbach Alfa değerinin düşeceği görülmektedir. 61 3.5.3.2. Vizyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik Faktör ve Güvenilirlik Analizleri Tablo 3.12. Vizyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik Faktör Analizi Đfade-1 Đfade-2 Đfade-3 Đfade-4 Đfade-5 Đfade-6 Đfade-7 Đfade-8 Đfade-9 Đfade-10 KMO Bartlett Testi Eşkökenlilik Kümülatif Varyans Faktör 0,871 0,893 0,622 0,914 0,557 0,837 0,680 0,956 0,897 0,716 0,850 0,000 >0,50 % 75,493 Vizyon ifadesinden duyulan tatmini ölçmeye yönelik ifadelerin KMO değeri 0,850 bulunmuştur. Değer 0,50’den büyük olduğundan anlamlıdır. Bartlett Testi sonucu 0,000 çıkmıştır ve 0,05’ten küçük olduğundan anlamlıdır. Đfadelerin eşkökenlilik seviyelerinin 0,50’den büyük bulunmasından hareketle Tablo 3.12’de toplu olarak yer aldığı üzere veri seti faktör analizi yapmaya uygundur sonucu çıkmaktadır. Vizyon ifadesinden duyulan tatmini ölçmeye yönelik ankette yer alan ilgili sorunun ilgili maddelerine faktör analizi Cronbach Alfa katsayısı Tablo 3.13’te yer aldığı üzere 0,931 olarak bulunmuştur. 62 Tablo 3.13. Vizyon Đfadesinden Duyulan Tatmine Yönelik Güvenilirlik Analizi Cronbach Alfa Değeri Đfade-1 Đfade-2 Đfade-3 Đfade-4 Đfade-5 Đfade-6 Đfade-7 Đfade-8 Đfade-9 Đfade-10 0,931 Düzeltilmiş ĐfadeToplam Korelasyonu 0,769 0,836 0,735 0,828 0,684 0,786 0,771 0,633 0,683 0,677 Silinirse Cronbach Alfa 0,922 0,918 0,923 0,918 0,926 0,920 0,922 0,930 0,926 0,926 Tablo 3.13’e göre Silinirse Cronbach Alfa değerine bakıldığında herhangi bir ifadenin analizden çıkarılması durumunda Cronbach Alfa değerinin düşeceği görülmektedir. 63 3.5.4. Hipotez Testleri Misyon ve vizyon ifadelerinin işletme performansı üzerindeki etkilerini belirlemeye yönelik hipotezler aşağıda ayrı ayrı incelenmektedir. M1H0: Misyon ifadesine sahip olan işletmelerin performansları ile misyon ifadesine sahip olmayan işletmelerin performansları arasında istatistiksel olarak anlamlı bir fark yoktur. M1H1: Misyon ifadesine sahip olan işletmelerin performansları ile misyon ifadesine sahip olmayan işletmelerin performansları arasında istatistiksel olarak anlamlı bir fark vardır. V1H0: Vizyon ifadesine sahip olan işletmelerin performansları vizyon ifadesine sahip olmayan işletmelerin performansları arasında istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur. V1H1: Vizyon ifadesine sahip olan işletmelerin performansları ile vizyon ifadesine sahip olmayan işletmelerin performansları arasında istatistiksel olarak anlamlı fark vardır. hipotezleri, iki grup ortalamaları arasındaki farkı karşılaştırmak amacı ile, T-Testi ile test edilmiş ve sonuçlar Tablo 3.14’ te gösterilmiştir. 64 Tablo 3.14. Misyon ve Vizyon Đfadelerine Sahip Đşletmeler ile Sahip Olmayan Đşletmelerin Performans Kriterleri Açısından Karşılaştırılması Grup (Misyon ve Vizyon ifadelerine Sahip: 1 Misyon ve Vizyon ifadelerine Sahip Değil:0) 1 Aktif Karlılığı 0 1 Satis Karlılığı 0 1 Karlardaki Yıllık Değişim 0 1 Satislardaki Yıllık Değişim 0 Varyansların Eşit Olması Durumunda Levene Testi N 56 13 56 13 56 13 56 13 Ort. St.Sapma 0,038 0,085 -0,027 0,078 0,092 0,195 -0,077 0,193 -0,491 3,399 -1,222 3,689 0,179 0,138 0,064 0,163 St.Hata Ort. 0,011 0,022 0,026 0,054 0,454 1,023 0,018 0,045 t-testi t Alt df Üst Anlamlılık St.Hata (2-yönlü) Ort.Farkı Farkı Alt Üst Alt F Alt P Üst %95 Güven Aralığı Alt Üst Varyanslar eşitse Varyanslar eşit değilse 0,422 0,518 2,533 67 2,683 19,295 0,014 0,015 0,065 0,065 0,026 0,024 0,014 0,014 0,117 0,116 Varyanslar eşitse Varyanslar eşit değilse 0,335 0,565 2,808 67 2,828 18,155 0,007 0,011 0,169 0,169 0,060 0,060 0,049 0,043 0,288 0,294 Varyanslar eşitse Varyanslar eşit değilse 0,370 0,545 0,688 67 0,653 17,053 0,494 0,522 0,731 0,731 1,063 1,119 -1,391 -1,630 2,853 3,092 Varyanslar eşitse Varyanslar eşit değilse 0,780 0,380 2,614 67 2,356 16,238 0,011 0,031 0,115 0,115 0,044 0,049 0,027 0,012 0,203 0,219 Aktif Karlılığı Satis Karlılığı Karlardaki Yıllık Değişim Satislardaki Yıllık Değişim Performans kriterleri Levene Testi değerleri kontrol edildiğinde tüm finansal performans kriterlerinin Levene Testi değerleri, P>0,05, olduğundan, tabloda “varyansları eşitse”, satırı dikkate alınarak 10 , performans kriterlerinin, %95 güven aralığında çift taraflı t-testi değerlerine bakıldığında aktif karlılığı, satış karlılığı ve satışlardaki yıllık değişim değerlerinin (p<0,05) istatistiksel olarak anlamlı olduğu görülmektedir. Misyon ve vizyon ifadelerine sahip olan işletmelerin performans kriterleri ortalamalarının, ifadelere sahip olmayan işletmelere göre daha yüksek olmasından dolayı, misyon ve vizyon ifadelerine sahip olan işletmelerin aktif karlılığı, 10 A.e. 65 satış karlılığı ve satışlardaki yıllık değişim olarak performans kriterleri, bu ifadelere sahip olmayan işletmelere göre olumlu etkilenmektedir. M2H0: Performans ile misyon ifadesinden duyulan tatmin arasında pozitif ilişki yoktur. M2H1: Performans ile misyon ifadesinden duyulan tatmin arasında pozitif ilişki vardır. Performans kriterleri ile misyon ifadesinden duyulan tatmin arasında ilişki olup olmadığını belirleyebilmek için, Pearson Korelasyon Analizi yapılmıştır. Analiz sonucu Tablo 3.15’de yer almaktadır. Tablo 3.15. Performans Kriterleri ile Misyon Đfadesinden Duyulan Tatmin Arasındaki Đlişki Satışlardaki Karlardaki Aktif Karlılığı Satış Karlılığı Yıllık Değişim Yıllık Değişim Pearson Korelasyon Misyon Đfadesinden Korelasyon Katsayısı -0,008 -0,089 -0,038 0,133 Analizi Duyulan Tatmin P 0,951 0,513 0,779 0,329 N 56 56 56 56 ** Korelasyon Katsayısı 0,05 derecesinde anlamlıdır. Analiz sonucuna göre performans ile misyon ifadesinden duyulan tatmin arasında anlamlı bir ilişki bulunmamıştır (p>0,05). 66 V2H0: Performans ile vizyon ifadesinden duyulan tatmin arasında pozitif ilişki yoktur. V2H1: Performans ile vizyon ifadesinden duyulan tatmin arasında pozitif ilişki vardır. Tablo 3.16. Performans Kriterleri ile Vizyon Đfadesinden Duyulan Tatmin Arasındaki Đlişki Satışlardaki Karlardaki Aktif Karlılığı Satış Karlılığı Yıllık Değişim Yıllık Değişim Pearson Korelasyon Vizyon Đfadesinden Korelasyon Katsayısı 0,023 -0,115 -0,102 0,081 Analizi Duyulan Tatmin P 0,867 0,399 0,455 0,553 N 56 56 56 56 ** Korelasyon Katsayısı 0,05 derecesinde anlamlıdır. Analiz sonucuna göre performans kriterleri ile vizyon ifadesinden duyulan tatmin arasında anlamlı bir ilişki bulunmamıştır (p>0,05). Buna göre vizyon ifadesinden duyulan tatmin arttıkça performans etkilenmemektedir. 67 3.6. Araştırma Sonuçları Bu çalışma içerisinde yapılan araştırmada amacımız işletme misyon ve vizyon ifadelerinin işletme performans kriterleri üzerindeki etkisini göstermektir. Bu amaçla işletme performansını gösteren aktif karlılığı, satış karlılığı, satışlardaki yıllık değişim ve karlardaki yılık değişim kriterleri ile misyon ve vizyon ifadelerine ait çeşitli görüşler değerlendirilmiştir. Araştırmaya katılan şirket çalışanlarından bu görüşlere kendi işletmelerine ait misyon ve vizyon ifadelerini değerlendirerek ne ölçüde katıldıklarını belirtmeleri istenmiştir. Araştırma ĐMKB’de işlem göre şirketler üzerinde yapılmış, gönderilen 228 soru formundan 69 tanesi cevaplanarak geri dönmüştür. Soru formlarının cevaplanma oranı %30 olmuştur. Araştırmaya en çok finans ve gıda sektörlerindeki şirketler katılmıştır. Soru formunu cevaplayan şirket yetkilileri arasında kadınlar erkeklere göre daha çoğunlukta olup eğitim düzeyi ağırlıklı olarak lisans seviyesindedir. Araştırma sonucunda elde edilen verilerin analizi için tanımlayıcı ve hipotez test edici analizler gerçekleştirilmiştir. Yapılan analizler sonucu şu sonuçlara ulaşılmıştır: Araştırmaya katılan işletmelerin %81’i her iki ifadeye birden sahip olduklarını, %19’u ise her iki ifadeye birden sahip olmadıklarını belirtmişlerdir. Sadece misyon ya da sadece vizyon ifadesine sahip olduğunu belirten işletme olmamıştır. Misyon ve vizyon ifadelerine sahip olmayan işletmelerin büyük çoğunluğu ifade oluşturmama nedenlerini ifadelerin işletme performansını ve çalışan davranışlarını etkileyemeyeceği düşüncesi olduğunu belirtmişlerdir. Misyon ve vizyon ifadelerine sahip olan işletmeler, her iki ifade için de aynı çıkar gruplarının ifadelerin geliştirilme sürecine dahil olduklarını belirtmiş ve en çok katılan çıkar grubu olarak üst düzey yöneticiler, CEO ve yönetim kurulu üyeleri olduğunu belirtmişlerdir. Araştırma sonucu, her iki ifadeye de sahip olduklarını belirten işletmelerde çıkar grupları arasında yer alan müşteriler ve tedarikçilerin ise misyon ve vizyon ifadesi geliştirme sürecine hiç katılmadıkları belirlenmiştir. 68 Misyon ifadesini oluşturan unsurlar incelendiğinde, işletmelerin misyon ifadesi içerisinde en fazla %57 ile işletme faaliyet alanına, %54 ile işletmenin sahip olduğu değerlere, %52 ile işletme varoluş nedenine yer verdikleri görülmüştür. Misyon ifadesi içerisinde en az yer alan unsurlar ise %4 ile işletmenin kullandığı teknoloji ile ürettiği mal ve hizmetler olduğu belirlenmiştir. Vizyon ifadesini oluşturan unsurlar incelendiğinde ise %70 ile en fazla işletmenin gelecekte olması istenen konumuna ve %64 ile işletmenin sahip olduğu değerlere yer verildiği görülmüştür. %11 ile finansal hedefler ise araştırmaya katılan işletmeler tarafından vizyon ifadesi içerisinde en az yer alan unsur olarak belirtilmiştir. Đşletmelerin misyon ifadelerini değerlendirmeleri istendiğinde en yüksek katılım ifadede yanlış anlamalara yol açmayacak şekilde doğru kelimelerin kullanılmış olması, ifadenin herkesin anlayacağı şekilde açık ve anlaşılır olması ile misyon ifadesinin net olarak işletmeyi yansıttığı görüşleri olduğu ortaya çıkmıştır. Araştırmaya katılan işletmelerin misyon ifadesi ile ilgili katılmadıklarını belirttikleri görüşler ise misyon ifadesinin hatırda kalıcı olması ile misyon ifadesinin tüm çalışanlar tarafından bilinmesidir. Đşletmelerin vizyon ifadelerini değerlendirmeleri istendiğinde en yüksek katılımların vizyon ifadesinde gerçekleşmesi çok uzun süreler alacak ve başarılamayacak kadar büyük hedeflerin yer almaması görüşleri olduğu belirlenmiştir. Đşletmelerin vizyon ifadesi ile ilgili ifadelerde en az katıldıkları görüş ise vizyon ifadesinin tüm çalışanlar tarafından paylaşılmasıyla sinerji yaratılmaktadır görüşü olmuştur. Araştırmaya katılan işletmelerin misyon ve vizyon ifadelerinden duydukları tatmine yönelik ifadelere faktör ve güvenilirlik analizleri uygulanmıştır. Buna göre misyon ifadesinden duyulan tatmine yönelik toplam açıklanan varyans değeri %79, vizyon ifadesinden duyulan tatmine yönelik toplam açıklanan varyans değeri ise %75 olarak gerçekleşmiştir. Güvenilirlik analizlerinde ise; misyon ifadesinden duyulan tatmine yönelik ifadelerin Cronbach Alfa değeri %90, vizyon ifadesinden duyulan tatmine yönelik ifadelerin Cronbach Alfa değeri ise %93 olarak gerçekleşmiştir. 69 Đfadelerin analiz yapmak için açıklayıcılığının yeterli ve güvenilir olduğundan hareketle hipotezleri test etmek için T-Testi ve Pearson Korelasyon Analizi yapılmıştır. Misyon ve vizyon ifadesine sahip olan işletmeler ile sahip olmayan işletmelerin performans kriterleri karşılaştırıldığında, 0.05 anlamlılık seviyesinde, misyon ve vizyon ifadelerine sahip olan işletmelerin aktif karlılığı, satış karlılığı ve satışlardaki yıllık değişim olarak performans kriterleri, bu ifadelere sahip olmayan işletmelere göre olumlu etkilendiği saptanmıştır. Misyon ve vizyon ifadelerinden duyulan tatmin artıkça performansın olumlu etkileneceğine ait beklentinin tersine korelasyon analizi sonucu değişkenler arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki bulunmamıştır. 70 SONUÇ VE ÖNERĐLER Günümüzde hemen hemen bütün işletmeler misyon ya da vizyon ifadelerine sahiptir. Kimi işletmelerde çalışanları motive etmek ve hedeflere yönlendirmek için bu ifadeler oluşturulurken kimi işletmelerde ise moda olduğu için ifadelerin oluşturulma yoluna gidilmektedir. Her iki ifade etkili bir iletişim aracı olarak yöneticiler ve şirket çalışanları tarafından kabul gördüğünde, çalışanlar üzerinde etki yaratıp çalışanları motive ederek ve ortak bir hedef doğrultusunda çalışmaya yönlendirdiğinde, işletmeye kurumsal kimlik kazandırarak ve işletmeye yol göstererek özellikle rekabetin yoğun olduğu ve işletmelerin sürekli yenilik peşinde koştuğu dönemde işletmelere avantaj sağlamaktadır. Bu çalışma ile literatürde önemli bir yere sahip olan misyon ve vizyon ifadelerinin işletme performansı üzerindeki etkileri araştırılmıştır. Đlk bölümde misyon ifadesi, ikinci bölümde ise vizyon ifadesi detaylı olarak incelenmiştir. Üçüncü bölümde ise ifadelerin işletmelerin finansal performans kriterleri üzerindeki etkisi belirlenmeye çalışılmıştır. ĐMKB’de işlem gören, misyon ve vizyon ifadelerine sahip işletmeler ile bu ifadelere sahip olmayan işletmelerin aktif karlılığı, satış karlılığı, satışlardaki yıllık değişim ve karlardaki yıllık değişim olarak performans kriterleri karşılaştırılmış ve misyon ve vizyon ifadelerine sahip işletmelerin aktif karlılığı, satış karlılığı, satışlardaki yıllık değişim kriterlerinin, bu ifadelere sahip olmayan işletmelere göre olumlu etkilendiği belirlenmiştir. Misyon ve vizyon ifadelerinin yöneticiler ve şirket çalışanları tarafından kabul görerek sahip çıkılması, çalışanların yaptıkları işe anlam katıp bütüne olan katkısını görmeleri, sinerji yaratarak motivasyonu artırması gibi olumlu etkilerini araştırmak üzere çalışanların misyon ve vizyon ifadelerinden duydukları tatmin ile finansal performans kriterleri arasındaki ilişki araştırılmıştır. Analiz sonucunda beklenenin aksine misyon ve vizyon ifadelerinden duyulan tatmin ile performans kriterleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki bulunamamıştır. 71 Bu araştırmanın, benzer konulardaki geçmiş araştırmalardan farkı, misyon ve vizyon ifadelerinin finansal performans kriterleri üzerindeki etkilerini ölçmeye yönelik olmasıdır. Daha önce çalışmaların daha çok ifadelerin içeriğine yönelik olduğu görülmüştür. Araştırma, şirketlerin finansal datalarına ulaşma imkanı nedeni ile ĐMKB’de işlem gören işletmeler üzerinde yapılmıştır ancak sonuçları tüm Türkiye’ye genellemek mümkün değildir. Misyon ve vizyon ifadelerine yönelik bundan sonra yapılabilecek çalışmalarda, şirketlerin misyon ve vizyon ifadelerini oluşturmadan önceki ve sonraki finansal dataları karşılaştırılabilir ve daha genellenebilir sonuçlar elde edilebilir. Bir başka öneri olarak daha küçük ölçekli işletmelerde, özellikle çalışanların ifadelere yönelik davranışlarını ölçmek üzere benzer bir araştırma yapılabilir ya da belli bir sektör seçilerek, sektör bazlı araştırmalar yapılabilir. Katılımcı sayısının artırılması ile yapılabilecek benzer bir çalışma ile daha genellenebilir sonuçlar elde edilebilecektir. 72 KAYNAKÇA Abell, Derek F. : “The Future of Strategy is Leadership”, Journal of Business Research, 2006, p.310314. Acuner, Taner and Genç, Kurtuluş Y. : “Examination of the Content of the Human Resources Mission and Vision of Big 500 Companies in Their Website”, Uluslararası Đktisadi ve Đdari Đncelemeler Dergisi, yıl:1, cilt:1, sayı: 2, Kış 2009, p. 189-202. Akgüç, Öztin: “Finansal Yönetim”, Matbaası, 1998. Đstanbul, Avcıol Akgül, Aziz, Çevik, Osman: “Đstatistiksel Analiz Teknikleri, SPSS’te işletme Yönetimi Uygulamaları”, 2.bs., Ankara, Emek Ofset Ltd.Şti., 2005. Ataman, Göksel: “Đşletme Yönetimi Temel Kavramlar & Yeni Yaklaşımlar”, 2.bs., Đstanbul, Türkmen Kitabevi, 2002. Bart, Chris and Bontis, Nick “Distinguishing Between the Board and Management in Company Mission Implications for Corporate Governance”, Journal of Intellectual Capital, No. 3, Vol.4, 2003, p. 361-381. Bart, Christopher K. : “Industrial Firms and the Power of Mission”, Industrial Marketing Management 26, 1997, p.371-383. Bart, Christopher K.: “Sex, Lies and Mission Statements”, Business Horizons,November- December 1997, p.9-18. 73 Bart, Christopher Kenneth and Baetz, Mark C.: “The Relationship Between Mission Statements and Firm Performance: An Exploratory Study”, Journal of Management Studies, 35:6, Blackwell Publishers, November 1998, p.837. Bartkus, Barbara and Glassman, Myron and McAfee, R.Bruce : “Mission Statements: Are They Smoke and Mirrors?” , Business Horizons, NovemberDecember 2000, p.23-28. Bartkus, Barbara and Glassman, Myron and McAfee, R.Bruce : “A Comparison of the Quality of European, Japanese and U.S. Mission Statements: A Content Analysis”, European Management Journal, No: 4, Great Britain: Pergamon Press, Vol.22, 2004, p.393-401. Bartkus, Barbara and Glassman, Myron and McAfee, R.Bruce : “Do Large European, US and Japanese Firms Use Their Web Sites To Communicate Their Mission?”, European Management Journal, No: 4, Great Britain: Pergamon Press, Vol.20, 2004, p.423-429. Bartkus, Barbara and Glassman, Myron and McAfee, R.Bruce : “Mission Statement Quality and Financial Performance”, European Management Journal, No: 1, Great Britain: Pergamon Press, Vol.24, 2006, p.86-94. Brabet, Julienne and Klemm, Mary: “Sharing the Vision: Company Mission Statement in Britain and France”, Long Range Planning, No: 1, Great Britain: Pergamon Press, Vol.27, 1994, p.84-94. Brush, Candida G: “Pioneering Strategies for Entrepreneurial Success”, Business Horizons, 2008, p.21-27. 74 Campbell, Andrew: “Brief Case: Mission Statements”, Long Range Planning, No: 6, Great Britain: Pergamon Press, Vol.30, 1997, p.931-932. Campbell, Andrew and Yeung, Sally: “Brief Case: Mission, Vision and Strategic Intent”, Long Range Planning, No: 4, Great Britain: Pergamon Press, Vol.24, 1991,p.145-147. Campbell, Andrew and Yeung, Sally: “Creating a Sense of Mission”, Long Range Planning, No: 4, Great Britain: Pergamon Press, Vol.24, 1991, p.10-20. Collins, James C. and Porras, Jerry I.: “Building Your Company’s Vision”, Harvard Business Review, SeptemberOctober 1996, p.65-77. Covey, Stephen R.: “Paylaşılan Vizyon”, Executive Exellence, yıl:1, s:7, Ekim 1997, s.5. Cummings, Stephan and Davies, John : “Brief Case: Mission, Vision, Fusion”, Long Range Planning, No: 6, Great Britain: Pergamon Press, Vol.27, 1994, p.147-150. Doğan, Selen: “Đşletmelerde Vizyon ve Misyon Bildirisi Geliştirme ve Önemi Üzerine Bir Araştırma”, Amme Đdaresi Dergisi, cilt 35, sayı 1, 2002, s.143-174. Doğan, Selen : “ Vizyona Dayalı Liderlik”, Niğde, 2001, s.83. Drucker, Peter F.: “21.Yüzyıl Đçin Yönetim Tartışmaları”, Çev.Đrfan Bahçıvangil, Gülenay Gorbon, 2.bs., Đstanbul, Epsilon Yayıncılık Hizmetleri Tic. San. Ltd. Şti., 2000. El Namaki, M.S.S.: “Creating a Corporate Vision”, Long Range Planning, No: 6, Great Britain: Pergamon Press, Vol.25, 1992, p.25-29. Eren ,Erol,: “Stratejik Yönetim ve Đşletme Politikası”, Đstanbul, Der Yayınevi, 1997. 75 Eren, Erol: “Yönetim ve Organizasyon (Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar)”, 5.bs., Đstanbul, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., 2001. Grieco, Jr., Peter L.: “Đnsanlardaki Vizyon”, Executive Excellence, yıl:1, s:7, Ekim 1997, s.18. Ireland, R.Duane and Hitt, Michael A. : “Mission Statements: Importance, Challenge and Recommendations for Development”, Business Horizons, MayJune 1992, p.34-42. Kemp, Sharen and Dwyer,Larry: “Mission Statements of International Airlines: A Content Analysis”, Tourism Management, Pergamon, 2002, p.1-19. Ketelhöhn, Werner; “Strategic Management Practice in Latin America”, Journal of Business Research, 2006, p.305-309. Klemm, Mary, and Sanderson, Stuart and Luffman, George : “Mission Statements: Selling Corporate Values to Employees”, Long Range Planning, No: 3, Great Britain: Pergamon Press, Vol.24, 1991, p.73-78. Koçel, Tamer : “Đşletme Yöneticiliği, Yönetim ve Organizasyon Organizasyonlarda Davranış Klasik – Modern - Çağdaş ve Güncel Yaklaşımlar”, 8.bs, Đstanbul, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş, 2001. Latham, John R.: “Visioning: The Concept, Trilogy and Process”, Quality Progress, April 1995, p.65-68. Leuthesser, Lance and Kohli, Chiranjeev: “Corporate Identity: The Role of Mission Statements”, Business Horizons, May-June 1997, p.59-66. Levin, Ira M.: “Vision Revisited: Telling the Story of the Future”, Journal of Applied Behavioral Science, March 2000, p.90-107. 76 Lipton, Mark: “Vizyonun Somutlaştırılması”, Excellence, yıl:1, s:7, Ekim 1997, s.15. Lucas, James R.: “Anatomy of a Vision Statement”, American Management Association International, February 1998, p. 22-26. Morris, Rebecca J.: “Developing a Mission for a Diversified Company”, Long Range Planning, No: 1, Great Britain: Pergamon Press, Vol.29, 1996,p.103-115. Naaranoja, Marja, Haapalainen, Paivi and Lonka, Heikki “Strategic Management Tools in Projects Case Construction Project”, International Journal of Project Management, 2007, s.659-665. Papatya, Gürcan ve Hazır, Köksal: “Đşletmelerin Stratejik Vizyonu: Gerçeğe Dönüştürme Manevraları ve Eylem Planları”, Süleyman Demirel Üniversitesi Đktisadi ve Đdari Bilimler Fakültesi Dergisi, yıl: 1998, sayı: 4 (Güz), s: 143-166. Pearce, John A.: “The Company Mission As a Strategic Tool”, Sloan Management Review, Sloan Management Review Association, Spring 1982, p.15-24. Peters, Thomas, Waterman,Jr..J.Robert H.: “Yönetme ve Yükselme Sanatı, Mükemmeli Arayış”, Çev. Selami Sargut, 2.bs., Đstanbul, Altın Kitaplar Yayınevi, 1995. Quigley, Joseph V.: “Vision: How Leaders Develop It, Share It and Sustain It”, Business Horizons, September-October 1994, p.37-41. Sollmann, Ullrich, Heinze, Roderich: “Vizyon Yönetimi”, yay.haz. Veli Karaöz, Đstanbul, Evrim Yayınevi ve Tic.Ltd.Şti., 1995, s.51. 77 Stone, Nan: “The Value of Vision”, Harvard Business Review”, September- October 1996, s.14. Stoner, Jesse: “Vizyon, Misyon ve Değerler”, Executive Excellence, yıl:1, s:7, Ekim 1997, s.14. Sullivan, Gordon R., Harper, Michael V.: “Görmek ve Yapmak”, Executive Excellence, yıl:1, s:7, Ekim 1997, s.10. Thompson, Arthur A. Jr and Strickland III, A.J. : “Strategic Management Concepts and Cases”, twelfth edition, McGrawHill/Irwin. Thornberry, Neal: “A View About Vision”, European Management Journal, No: 1, Great Britain: Pergamon Press, Vol.15, 1997, p.28-34. Ülgen, Hayri, Mirze, S.Kadri: “Đşletmelerde Stratejik Yönetim”, Đstanbul, Literatür Yayıncılık, Şubat 2004. Yurtseven, Hüseyin Rıdvan: “Stratejik Yönetim Sürecinde Misyon Belirlenmesi ve Bir Uygulama: Çanakkale Kenti”, Đ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, yayımlanmamış doktora tezi, Đstanbul, 1995. Yurdugül, Halil: “Faktör Analizlerinde KMO ve Bartlett Testleri Neyi Ölçer?”, (Çevrimiçi), http://yunus.hacettepe.edu.tr/~yurdugul/3/in dir/Kuresellik.pdf. Yurtseven, H.Rıdvan: “Stratejik Yönetim Sürecinde Misyon Kavramı”, yıl 9, sayı 29, Đstanbul, Đşletme Đktisadı Enstitüsü Dergisi, Ocak 1998, s.2633. (Çevrimiçi)http://www.tdk.gov.tr, 28 Kasım 2009. (Çevrimiçi)http://www.imkb.gov.tr, 25 Kasım 2009. 78 EK 1. ARAŞTIRMA ANKET FORMU Đşletmenizin Faaliyet Gösterdiği Sektör: Cinsiyetiniz: Kadın Erkek Eğitim Düzeyiniz: Lise Üniversite Yüksek Lisans Doktora 1. Đşletmeniz yazılı olarak aşağıdakilerden hangisine sahiptir? Sadece misyon ifadesine (Bu seçeneği işaretlediyseniz lütfen 2, 3, 4 ve 6. soruları cevaplayınız.) Sadece vizyon ifadesine (Bu seçeneği işaretlediyseniz lütfen 2, 3, 5 ve 7. soruları cevaplayınız.) Her ikisine birden (Bu seçeneği işaretlediyseniz lütfen 3, 4, 5, 6, ve 7. soruları cevaplayınız.) Hiçbirisine (Bu seçeneği işaretlediyseniz lütfen sadece 2. soruyu cevaplayınız.) 2. Đşletmeniz yazılı olarak sadece misyon ya da vizyon ifadesine sahipse, veya her ikisine birden sahip değilse bunun nedenleri ile ilgili görüşlerinizi belirtiniz. a.Misyon ve/veya vizyon ifadelerine ihtiyaç duyulmaması. b. Misyon ve/veya vizyon ifadelerinin uygulamada etkin olmayacağına inanılması. c. Misyon ve/veya vizyon ifadelerinin uygulanmasında daha önce başarısızlık yaşanmış olması. d. Misyon ve/veya vizyon ifadelerinin üst yönetim ve/veya çalışanlar tarafından biliniyor olması sebebiyle yazılı hale getirilmemiş olması. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum 79 e. Misyon ve/veya vizyon ifadelerinin çalışan davranışlarını etkilemeyeceği düşüncesi. f. Misyon ve/veya vizyon ifadelerinin işletme performansını etkilemeyeceği düşüncesi. g. Oluşturulan misyon ve/veya vizyon ifadelerinin başarılı ve tatmin edici olmadığı düşüncesi ile yazılı hale getirilmemesi. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum 3. Misyon ve vizyon ifadeleri geliştirme sürecine aşağıdaki çıkar gruplarından hangileri katıldı? (Birden fazla seçenek işaretleyebilirsiniz.) Misyon Đfadesi için Vizyon Đfadesi için CEO Yönetim kurulu üyeleri Üst düzey yöneticiler Orta düzey yöneticiler Yönetici olmayan çalışanlar Müşteriler Tedarikçiler Hissedarlar 4. CEO Yönetim kurulu üyeleri Üst düzey yöneticiler Orta düzey yöneticiler Yönetici olmayan çalışanlar Müşteriler Tedarikçiler Hissedarlar Đşletmenizin sahip olduğu misyon ifadesi ile ilgili görüşlerinizi belirtiniz. a. Misyon ifadesi net olarak işletmemizi yansıtır. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum b. Misyon ifademizde yanlış anlamalara neden olmayacak şekilde doğru kelimeler kullanılır. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum c. Misyon ifademiz herkesin anlayacağı kadar açık ve anlaşılırdır. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum 80 d. Misyon ifademiz çok çarpıcı / etkileyicidir. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum e. Misyon ifademiz tüm çalışanlar tarafından bilinir. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum f. Misyon ifademiz hatırda kalıcıdır. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum g. Misyon ifademiz işletmemize özgüdür. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum h. Misyon ifademiz bizimle aynı işi yapan diğer işletmelerin misyon ifadelerinden farklı özellikler taşır. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum ı. Misyon ifademiz gereğinden fazlasıyla uzun / kısa değildir. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum j. Misyon ifademiz gerçekçi / inandırıcıdır. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum k. Misyon ifademiz çalışan davranışlarını etkileyerek örgütsel bağlılık sağlar. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum l. Misyon ifademiz çalışan motivasyonunu artırır. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum m. Misyon ifademiz işletme için kaynak kullanımında yol gösterir. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum n. Misyon ifademiz karar aşamasında yöneticiye yardımcı olarak yönetimsel kontrolü sağlar. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum 81 o. Misyon ifademiz işletmenin amaçlarına ulaşması yönünde çalışan davranışlarını olumlu yönde etkiler. 5. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum Đşletmenizin sahip olduğu vizyon ifadesi ile ilgili görüşlerinizi belirtiniz. a. Vizyon ifademizde tüm çıkar gruplarını etkileyecek ve harekete geçirecek kelimeler kullanılır. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum b. Vizyon ifademiz herkesin anlayacağı kadar açık /anlaşılırdır. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum c. Vizyon ifademiz gereğinden fazlasıyla uzun, kısa / detaylı değildir. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum d. Vizyon ifademiz tüm çalışanlar tarafından kabul edilir ve benimsenir. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum e. Vizyon ifademiz hatırda kalır. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum f. Vizyon ifademiz tüm çalışanlar tarafından paylaşılır ve böylece çalışanlarımız işletme vizyonu doğrultusunda çalışmalarını yönlendirir. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum g. Vizyon ifademizin tüm çalışanlar tarafından paylaşılmasıyla sinerji yaratılır. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum h. Vizyon ifademizde gerçekleşmesi çok uzun süreler (30 yıldan çok) alacak hedefler yer almaz. 82 ı. Vizyon ifademizde başarılamayacak kadar büyük hedefler yer almaz. j. Vizyon ifademiz çalışanlarımızın yaptıkları işten tatmin ve gurur duymalarını sağlar. Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum Kesinlikle katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum 6. Misyon ifadenizin içeriğinde aşağıdaki unsurlardan hangileri yer almaktadır? (Birden fazla seçenek işaretleyebilirsiniz.) Đşletmenin varoluş nedeni (amacı) Đşletmenin faaliyet alanı Coğrafi konum Đşletmenin sahip olduğu değerler Finansal (rakamsal) hedefler Đşletmenin kendine özgü yetenekleri Đşletmenin hedef müşteri kitlesi Đşletmenin hedef faaliyet alanı Đşletmenin kullandığı teknoloji Đşletmenin ürettiği mal ve hizmetler Đşletmenin rekabet avantajı sağlayacak özellikleri Đşletme çalışanları ile ilgili unsurlar Đşletme stratejisi Gelecekte başarılması arzulanan hedef(ler) 7. Vizyon ifadenizin içeriğinde aşağıdaki unsurlardan hangileri yer almaktadır? (Birden fazla seçenek işaretleyebilirsiniz.) Đşletme misyonu Đşletmenin sahip olduğu değerler Đşletme amaçları Finansal (rakamsal) hedefler Đşletmenin gelecekte olması istenen (planlanan) konumu Đşletme hedefleri 83 Misyon ve Vizyon Đfadelerine Sahip Olmayan Đşletmeler Misyon ve Vizyon Đfadelerine Sahip Olan Đşletmeler EK 2. ĐŞLETMELERĐN FĐNANSAL PERFORMANS KRĐTERLERĐ DEĞERLERĐ sirket_1 sirket_2 sirket_3 sirket_4 sirket_5 sirket_6 sirket_7 sirket_8 sirket_9 sirket_10 sirket_11 sirket_12 sirket_13 sirket_14 sirket_15 sirket_16 sirket_17 sirket_18 sirket_19 sirket_20 sirket_21 sirket_22 sirket_23 sirket_24 sirket_25 sirket_26 sirket_27 sirket_28 sirket_29 sirket_30 sirket_31 sirket_32 sirket_33 sirket_34 sirket_35 sirket_36 sirket_37 sirket_38 sirket_39 sirket_40 sirket_41 sirket_42 sirket_43 sirket_44 sirket_45 sirket_46 sirket_47 sirket_48 sirket_49 sirket_50 sirket_51 sirket_52 sirket_53 sirket_54 sirket_55 sirket_56 sirket_57 sirket_58 sirket_59 sirket_60 sirket_61 sirket_62 sirket_63 sirket_64 sirket_65 sirket_66 sirket_67 sirket_68 sirket_69 2003-2004 -0,07 0,02 0,01 0,19 -0,01 0,09 0,02 0,00 0,02 0,01 -0,05 0,05 -0,02 0,00 -0,01 0,04 0,02 -0,88 0,01 -0,19 -0,18 -0,07 0,00 -0,12 0,01 0,02 0,04 -0,16 -0,11 0,16 0,00 0,24 0,06 0,07 0,10 0,07 0,08 0,02 0,18 0,01 0,02 0,02 0,00 0,05 0,02 0,11 0,15 -0,01 0,00 -0,03 0,01 0,03 -0,10 0,02 0,15 -0,53 -0,30 -0,13 -0,02 -0,18 0,05 0,03 0,03 0,00 0,09 -0,05 -0,08 -0,14 -0,32 2004-2005 0,04 0,05 0,14 0,27 0,03 0,20 0,03 0,08 0,19 0,03 0,08 0,17 -0,05 0,07 0,07 0,07 0,07 0,41 0,18 0,24 0,16 0,02 0,07 -0,18 0,02 0,04 0,22 0,02 0,01 0,16 -0,01 0,26 0,10 0,13 0,11 0,11 0,10 0,03 0,18 0,01 0,02 0,03 0,01 0,06 0,02 0,09 0,21 0,06 0,04 0,29 0,00 0,07 -0,03 0,13 0,26 -0,20 -0,09 0,02 0,03 -0,04 0,05 -0,10 0,04 0,04 0,09 0,06 -0,02 -0,05 -0,19 Aktif Karlılığı 2005-2006 2006-2007 0,02 0,07 0,04 0,05 0,42 0,04 0,23 0,16 -0,06 -0,05 0,03 0,03 0,04 0,02 0,08 0,12 0,15 0,06 0,01 0,01 0,07 0,05 0,07 0,10 -0,02 0,00 0,03 0,07 0,00 0,06 0,01 0,02 0,08 0,03 -0,60 -0,38 0,06 -0,02 -0,16 0,05 -0,10 0,03 0,04 0,07 0,03 0,05 -0,13 0,00 0,02 0,02 0,07 -0,02 0,02 0,03 0,00 -0,03 -0,22 -0,29 0,18 0,15 0,00 0,01 0,29 0,12 0,11 0,09 0,16 0,04 0,10 0,06 0,11 0,06 0,08 0,06 0,01 0,01 0,15 0,16 0,01 0,02 0,01 0,01 0,02 0,02 0,01 0,00 0,03 0,07 0,03 0,03 0,09 0,14 0,19 0,14 0,11 0,09 0,03 0,02 0,02 -0,04 0,01 0,06 0,04 0,00 0,00 0,00 0,13 -0,08 0,17 0,17 -0,29 -0,36 0,00 -0,01 0,05 0,02 0,00 0,05 -0,02 0,01 0,03 0,05 -0,19 -0,22 0,04 0,08 0,07 0,03 0,09 0,08 0,10 0,12 -0,09 -0,19 -0,02 -0,07 -0,19 -0,04 2007-2008 0,08 0,06 0,03 0,14 -0,16 0,06 0,02 0,09 0,05 0,01 0,11 0,09 0,03 0,12 0,02 0,03 0,13 0,38 -0,10 0,08 0,21 0,04 0,08 0,00 0,02 0,02 0,04 -0,02 0,01 0,17 -0,02 0,08 -0,02 0,10 0,03 0,01 0,01 0,02 0,09 0,01 0,02 0,01 0,00 0,02 0,02 0,01 0,09 0,03 0,02 0,30 0,04 0,05 0,04 0,08 0,06 -0,17 0,06 0,06 0,00 -0,02 0,02 -0,17 0,06 0,04 0,07 -0,01 -0,29 -0,05 -0,01 Ort. 0,03 0,04 0,13 0,20 -0,05 0,08 0,02 0,07 0,09 0,01 0,05 0,10 -0,01 0,06 0,03 0,03 0,06 -0,21 0,02 0,00 0,02 0,02 0,05 -0,08 0,02 0,02 0,07 -0,04 -0,12 0,16 0,00 0,20 0,07 0,10 0,08 0,07 0,07 0,02 0,15 0,01 0,02 0,02 0,01 0,05 0,02 0,09 0,16 0,06 0,02 0,11 0,02 0,04 -0,02 0,06 0,16 -0,31 -0,07 0,00 0,01 -0,05 0,04 -0,13 0,05 0,03 0,08 0,04 -0,13 -0,07 -0,15 84 Misyon ve Vizyon Đfadelerine Sahip Olan Đşletmeler Misyon ve Vizyon Đfadelerine Sahip Olmayan Đşletmeler sirket_1 sirket_2 sirket_3 sirket_4 sirket_5 sirket_6 sirket_7 sirket_8 sirket_9 sirket_10 sirket_11 sirket_12 sirket_13 sirket_14 sirket_15 sirket_16 sirket_17 sirket_18 sirket_19 sirket_20 sirket_21 sirket_22 sirket_23 sirket_24 sirket_25 sirket_26 sirket_27 sirket_28 sirket_29 sirket_30 sirket_31 sirket_32 sirket_33 sirket_34 sirket_35 sirket_36 sirket_37 sirket_38 sirket_39 sirket_40 sirket_41 sirket_42 sirket_43 sirket_44 sirket_45 sirket_46 sirket_47 sirket_48 sirket_49 sirket_50 sirket_51 sirket_52 sirket_53 sirket_54 sirket_55 sirket_56 sirket_57 sirket_58 sirket_59 sirket_60 sirket_61 sirket_62 sirket_63 sirket_64 sirket_65 sirket_66 sirket_67 sirket_68 sirket_69 2003-2004 -0,09 0,01 0,00 0,36 -0,01 0,05 0,12 0,00 0,01 0,09 -0,03 0,63 -0,01 0,00 -0,01 0,05 0,03 -0,62 0,00 -0,42 -0,13 -0,08 0,00 -0,17 0,12 0,01 0,09 -0,22 -0,21 0,06 0,00 0,18 0,05 0,07 0,10 0,09 0,07 0,31 0,25 0,09 0,11 0,19 0,01 0,04 0,26 0,10 0,13 -0,02 0,00 -0,17 0,01 0,05 -0,13 0,02 0,18 -0,64 -0,46 -0,13 -0,03 -0,18 0,04 0,03 0,07 0,00 0,17 -0,07 -0,95 -0,19 -1,21 2004-2005 0,03 0,02 0,05 0,58 0,02 0,12 0,20 0,05 0,14 0,21 0,06 2,13 -0,05 0,06 0,06 0,09 0,13 0,45 0,10 0,34 0,11 0,02 0,10 -0,20 0,17 0,02 0,47 0,02 0,00 0,07 0,00 0,20 0,08 0,09 0,11 0,14 0,09 0,31 0,21 0,09 0,13 0,31 0,11 0,05 0,29 0,08 0,52 0,12 0,00 1,30 0,00 0,11 -0,04 0,11 0,32 -0,30 -0,15 0,03 0,05 -0,05 0,04 -0,11 0,06 0,01 0,18 0,08 -0,13 -0,09 -0,55 Satış Karlılığı 2005-2006 2006-2007 0,02 0,08 0,02 0,02 0,15 0,01 0,53 0,37 -0,04 -0,04 0,02 0,03 0,30 0,28 0,06 0,08 0,14 0,04 0,12 0,16 0,04 0,03 0,75 0,87 -0,03 0,01 0,09 0,08 0,00 0,05 0,01 0,02 0,14 0,05 -0,54 -0,26 0,03 -0,01 -0,25 0,06 -0,09 0,04 0,06 0,05 0,05 0,10 -0,25 0,00 0,23 0,22 0,04 -0,01 0,04 0,04 0,00 -0,02 -0,12 -0,19 0,08 0,07 0,00 0,01 0,27 0,11 0,06 0,07 0,12 0,03 0,09 0,07 0,14 0,09 0,08 0,07 0,05 0,08 0,19 0,18 0,13 0,19 0,08 0,06 0,21 0,20 0,06 0,05 0,03 0,06 0,35 0,41 0,11 0,16 0,16 0,12 0,16 0,15 0,00 0,00 0,07 -0,32 0,00 0,04 0,07 0,00 0,00 0,00 0,08 -0,05 0,26 0,31 -0,42 -0,51 0,00 -0,01 0,05 0,02 0,00 0,09 -0,02 0,01 0,03 0,05 -0,18 -0,13 0,09 0,12 0,03 0,02 0,15 0,13 0,07 0,08 -0,18 -0,85 -0,03 -0,16 -0,35 -0,09 2007-2008 0,08 0,02 0,00 0,27 -0,14 0,03 0,21 0,08 0,02 0,05 0,09 0,85 0,03 0,11 0,04 0,02 0,18 0,27 -0,05 0,10 0,27 0,08 0,13 0,01 0,16 0,02 0,06 -0,02 0,00 0,08 -0,01 0,09 -0,01 0,07 0,04 0,03 0,02 0,06 0,12 0,11 0,12 0,12 0,03 0,01 0,26 0,01 0,07 0,06 0,01 2,64 0,03 0,09 0,05 0,05 0,14 -0,26 0,04 0,05 0,00 -0,02 0,02 -0,09 0,05 0,02 0,11 0,00 -0,43 -0,13 -0,02 Ort. 0,03 0,02 0,04 0,42 -0,04 0,05 0,22 0,05 0,07 0,12 0,04 1,05 -0,01 0,07 0,03 0,04 0,11 -0,14 0,01 -0,03 0,04 0,03 0,08 -0,12 0,18 0,01 0,14 -0,05 -0,10 0,07 0,00 0,17 0,05 0,08 0,08 0,10 0,06 0,16 0,19 0,12 0,10 0,20 0,05 0,04 0,31 0,09 0,20 0,09 0,00 0,70 0,02 0,06 -0,02 0,04 0,24 -0,43 -0,11 0,00 0,02 -0,05 0,04 -0,10 0,08 0,01 0,15 0,03 -0,51 -0,12 -0,44 85 Misyon ve Vizyon Đfadelerine Sahip Olan Đşletmeler Misyon ve Vizyon Đfadelerine Sahip Olmayan Đşletmeler sirket_1 sirket_2 sirket_3 sirket_4 sirket_5 sirket_6 sirket_7 sirket_8 sirket_9 sirket_10 sirket_11 sirket_12 sirket_13 sirket_14 sirket_15 sirket_16 sirket_17 sirket_18 sirket_19 sirket_20 sirket_21 sirket_22 sirket_23 sirket_24 sirket_25 sirket_26 sirket_27 sirket_28 sirket_29 sirket_30 sirket_31 sirket_32 sirket_33 sirket_34 sirket_35 sirket_36 sirket_37 sirket_38 sirket_39 sirket_40 sirket_41 sirket_42 sirket_43 sirket_44 sirket_45 sirket_46 sirket_47 sirket_48 sirket_49 sirket_50 sirket_51 sirket_52 sirket_53 sirket_54 sirket_55 sirket_56 sirket_57 sirket_58 sirket_59 sirket_60 sirket_61 sirket_62 sirket_63 sirket_64 sirket_65 sirket_66 sirket_67 sirket_68 sirket_69 2003-2004 -0,32 -0,28 -0,25 0,97 -16,51 -0,08 0,00 0,42 -0,55 0,24 0,30 0,94 -2,42 0,49 -0,45 0,17 1,19 0,06 -1,48 -0,30 -0,05 -0,01 -0,14 -0,76 0,14 0,03 -0,50 1,71 -0,88 0,41 -0,63 0,04 -1,46 1,24 4,59 -1,22 0,48 -0,22 -0,52 -0,03 0,03 0,06 -0,35 3,67 0,01 -0,87 7,01 -0,54 -3,23 -4,04 -0,54 -0,06 0,26 0,41 0,46 1,17 -0,12 0,34 -1,35 -0,65 -0,80 -0,32 -1,76 1,57 0,57 -1,13 -0,83 0,86 -0,82 2004-2005 0,42 -0,13 0,45 0,64 -0,72 -0,01 0,57 0,31 0,48 1,45 -0,55 0,11 -0,82 -0,38 0,91 0,18 -0,76 -2,09 -0,75 -0,23 -0,85 0,65 -0,13 -0,51 0,88 -1,81 -0,21 0,50 -33,49 -0,12 -2,33 0,67 -6,74 -0,55 0,87 4,31 3,37 -0,05 0,75 1,04 -0,53 0,88 1,08 3,21 1,12 18,06 0,71 2,20 0,50 -1,14 0,71 -1,03 -0,99 -1,91 2,55 0,73 -1,17 -0,42 23,20 -1,42 1,25 0,41 0,65 -0,13 0,16 -25,41 -0,41 0,23 2,66 Karlardaki Yıllık Değişim 2005-2006 2006-2007 -0,61 0,85 0,07 0,35 12,62 -0,61 0,59 0,38 0,27 -1,57 0,07 6,03 0,58 -0,09 -0,28 0,07 2,95 0,24 0,31 1,39 0,74 0,45 -0,13 1,15 -6,69 0,91 -0,48 1,07 -0,98 -0,93 -0,06 5,93 2,54 0,03 0,99 -1,81 -3,67 3,70 -4,17 -2,97 -4,35 -2,54 0,15 -0,54 -0,30 1,41 -76,29 -0,02 0,48 0,00 -4,74 -0,46 -0,01 11,54 -1,19 3,43 -0,32 -1,03 0,26 -0,03 -1,34 0,65 2,01 -0,15 0,42 -0,09 3,43 -0,09 0,43 0,31 0,79 0,22 0,29 0,39 -0,28 3,71 0,18 0,35 0,13 0,19 0,19 1,95 0,55 1,08 0,65 1,81 -0,42 1,15 0,10 0,09 -0,17 -0,11 0,53 0,40 0,20 -0,01 0,53 1,45 -1,41 16,97 -0,88 -0,70 -35,06 0,85 -4,18 31,02 -3,01 0,00 0,20 0,58 -0,19 -0,34 -1,30 -59,66 1,50 -0,42 -1,07 -11,30 -4,80 0,88 -0,24 0,63 0,27 -0,52 -0,42 -0,09 2,48 -0,39 0,43 0,20 0,10 0,16 -0,57 -0,27 -0,72 1,65 2,75 -0,18 2007-2008 -3,76 -0,65 -0,90 -0,42 -1,64 -0,53 -0,22 -1,02 -0,91 -0,40 -1,77 -0,59 -0,65 -1,08 -1,12 -0,34 -0,68 -2,86 -0,95 -2,01 -2,34 -4,54 -1,02 -0,38 0,00 -0,48 -0,84 -13,30 -42,26 -0,10 -0,66 -0,14 -0,41 -0,07 0,04 -0,32 -0,14 0,00 0,28 0,27 0,14 -0,22 -0,87 0,00 -0,03 0,28 -0,30 -1,21 -0,92 -1,14 5,03 -0,49 1,58 -0,78 -0,35 1,55 2,11 -7,00 -1,61 2,51 0,33 -1,35 0,39 -0,97 0,08 -1,85 2,19 1,35 0,28 Ort -0,68 -0,13 2,26 0,43 -4,03 1,10 0,17 -0,10 0,44 0,60 -0,17 0,30 -1,93 -0,08 -0,51 1,18 0,47 -1,14 -0,63 -1,94 -2,03 -0,86 -0,04 -15,59 0,30 -1,49 1,99 -1,77 -15,60 0,08 -0,86 0,48 -1,66 0,79 1,25 0,76 0,88 0,63 0,21 0,32 0,36 0,47 0,46 1,52 0,26 3,44 1,67 0,13 -0,34 1,85 0,72 -7,16 5,54 -1,06 0,69 0,58 -12,03 -1,20 1,57 -0,70 0,23 -0,30 -0,25 0,51 0,29 -5,63 0,02 0,67 0,94 86 Misyon ve Vizyon Đfadelerine Sahip Olan Đşletmeler Misyon ve Vizyon Đfadelerine Sahip Olmayan Đşletmeler sirket_1 sirket_2 sirket_3 sirket_4 sirket_5 sirket_6 sirket_7 sirket_8 sirket_9 sirket_10 sirket_11 sirket_12 sirket_13 sirket_14 sirket_15 sirket_16 sirket_17 sirket_18 sirket_19 sirket_20 sirket_21 sirket_22 sirket_23 sirket_24 sirket_25 sirket_26 sirket_27 sirket_28 sirket_29 sirket_30 sirket_31 sirket_32 sirket_33 sirket_34 sirket_35 sirket_36 sirket_37 sirket_38 sirket_39 sirket_40 sirket_41 sirket_42 sirket_43 sirket_44 sirket_45 sirket_46 sirket_47 sirket_48 sirket_49 sirket_50 sirket_51 sirket_52 sirket_53 sirket_54 sirket_55 sirket_56 sirket_57 sirket_58 sirket_59 sirket_60 sirket_61 sirket_62 sirket_63 sirket_64 sirket_65 sirket_66 sirket_67 sirket_68 sirket_69 2003-2004 0,27 0,09 0,54 0,10 0,02 0,08 0,12 0,52 0,15 0,05 0,22 0,42 0,34 -0,27 0,13 0,28 0,40 0,22 0,04 -0,01 0,15 -0,02 0,28 0,52 0,20 0,10 0,05 0,23 0,96 0,66 0,33 0,25 0,26 0,29 -0,05 0,23 0,08 0,00 0,24 0,04 0,31 0,25 -0,17 0,11 0,58 0,03 0,35 0,03 1,30 -0,04 0,11 0,06 0,08 0,48 0,14 -0,13 -0,03 0,14 -0,01 -0,03 0,05 0,24 -0,08 0,48 0,44 0,31 -0,54 -0,28 -0,01 2004-2005 0,36 0,14 -0,06 0,20 -0,08 0,18 0,16 0,24 -0,40 -0,23 0,16 0,09 0,12 -0,09 0,50 0,18 -0,04 0,09 -0,02 0,19 0,10 1,35 0,10 -0,32 0,36 0,01 0,00 0,03 -0,34 0,09 0,22 0,46 0,03 -0,02 0,03 0,70 0,03 -0,25 0,20 0,15 -0,11 0,14 0,12 -0,03 0,35 0,59 0,07 0,24 2,33 0,12 0,05 0,02 -0,15 -0,10 0,64 -0,11 -0,02 0,25 -0,05 0,00 0,13 0,03 -0,31 0,15 0,02 0,22 -0,70 0,00 -0,24 Satışlardaki Yıllık Değişim 2005-2006 2006-2007 0,46 0,18 0,16 -0,02 -0,34 0,12 0,10 0,25 0,28 0,22 0,59 0,12 0,45 0,40 0,01 0,18 0,15 0,22 0,76 0,37 0,30 0,16 0,01 -0,25 0,09 0,10 -0,57 2,20 0,23 -1,00 1,03 -0,16 0,17 0,09 -0,02 -0,04 0,11 0,49 -0,21 0,47 0,35 0,23 0,12 0,20 0,27 0,32 0,15 0,19 0,42 0,37 0,19 0,15 0,17 -0,03 0,13 -0,05 0,10 -0,08 0,08 0,11 0,21 0,11 0,20 0,10 0,51 -0,25 0,19 0,27 0,13 0,14 0,11 0,25 0,11 0,26 0,17 -0,26 0,12 0,22 0,66 0,71 -0,06 0,81 0,47 0,42 0,59 0,44 0,20 0,20 0,28 0,33 0,22 0,19 0,17 -0,58 0,08 0,42 0,37 0,42 0,84 -0,01 0,08 -0,05 0,24 0,17 0,00 -0,08 0,29 -0,25 0,45 0,27 -0,02 -0,09 0,15 -0,25 0,36 0,06 0,21 0,06 0,23 -0,17 0,32 0,07 -0,10 -0,19 -0,20 0,36 1,15 0,27 0,17 0,04 0,28 0,01 1,08 0,02 0,52 -0,13 -0,03 -0,48 2007-2008 0,09 0,28 0,07 -0,04 0,15 0,06 0,29 0,05 0,13 0,38 0,33 0,38 0,07 -0,01 0,22 0,20 0,27 0,37 0,20 -0,19 0,13 -0,05 0,18 -0,26 0,40 -0,04 -0,16 0,06 -0,18 -0,03 0,05 -0,02 0,00 0,12 0,09 0,01 0,07 0,00 0,08 0,33 0,43 0,28 0,14 0,31 0,09 0,09 1,80 0,11 -0,28 0,06 -0,05 0,16 -0,14 0,16 0,17 0,20 0,00 0,19 0,04 0,03 0,33 0,15 0,18 0,02 0,10 0,01 -0,58 0,12 -0,41 Ort 0,27 0,13 0,07 0,12 0,12 0,21 0,28 0,20 0,05 0,26 0,23 0,13 0,14 0,25 0,02 0,31 0,18 0,12 0,16 0,05 0,19 0,32 0,23 0,06 0,35 0,08 0,00 0,08 0,09 0,18 0,18 0,20 0,11 0,17 0,07 0,26 0,11 -0,07 0,17 0,38 0,27 0,31 0,22 0,16 0,32 0,22 0,36 0,18 0,83 0,19 0,03 0,13 -0,06 0,11 0,33 -0,03 -0,03 0,20 0,05 0,01 0,18 0,02 -0,01 0,41 0,16 0,17 -0,14 0,04 -0,23 87