3.15. Kendi Ekipleri İçin Savaşçı Olmak
Transkript
3.15. Kendi Ekipleri İçin Savaşçı Olmak
3.15. Kendi Ekipleri İçin Savaşçı Olmak Eğer başarılı olmanın bir listesi varsa, mükemmele yakın CEO'lar bunlardan birinin kendi ekiplerin için mücadele etmek olduğunu bilirler. Eğer insanların sizi desteklemelerini istiyorsanız onları destekleyin. Daha aşağıdakilere karşı salık olun; aşağıdakilere karşı güven verin. Ruhu paylaşın ve yönetimi paylaşın. Her şef ekibinin kendi vizyonunu görmesini ister ve onun yönetimini takip etmek ister. O bir şeyler yapabilmek için sadakate gereksinim duyar. Onların astlarından şikayetçi olmaları ortada bir sadakat noksanlığının bulunduğunu göstermektedir. Siz ancak verdiğinizi alabilirsiniz. Pro Counsel şirketinin başkanı Buzz Taylor, Herb Kelleher (Southwest Airlines şirketinin CEO’su) ile bir partide karşılaşmasının öyküsünü anlatmıştır. Taylor, Kelleher'e "Ben bir Southwest müşterisiyim ve size Southwest'in benim uçtuğum en iyi havayolu şirketi olmasının yanı sıra bildiğim en iyi şirket olduğunu da söylemek istiyorum," demişitir. Bay Kelleher, Taylor'un dikkatini kendi yaındadaki bir kadına yönlendirdi ve "Bunun nedeni burada: Benim müşteri ilişkilerimden sorumlu başkan yardımcım Colleen Barrett," dedi. Bu onurlandırma Kelleher'in kendi ekibinin her zaman arkamda olduğunu ortaya koyuyordu. Şefin insanlar içinde kendi ekibinden kişileri açık bir şekilde desteklemesi onların kendisine her zaman sadık kalmalarım sağlayacaktır. Ekibinin sürekli olarak arkasında olan sıradan bir patron yalnızca bu niteliği ile kendisini mükemmele yakın bir konuma doğru taşıyacaktır. Ben Washington'da Jim Watt ile çalışırken, ondan bir belgeyi onaylamasını istemiştim. Ben ona bunun tartışmalı bir belge olabileceğini söylemiştim. O bana güvendi, değer yargılarıma inandı ve onu okumadan onayladı. Belgenin yayınlanması bazı insanların hiddetlenmesine yol açtı. Bazı üst düzey yetkililer Jim'i arayarak "Bu da ne demek oluyor?" diye çıkıştılar. Jim soğukkanlılıkla yanıtladı, "O yalnızca benim yapmasını istediğim şeyi yaptı. " Jim beni desteklemişti. Daha sonra durumu değerlendirmek için beni bürosuna çağırdı. Kamuoyunda bunun olumsuz yansımaları olabileceğinden bahsetti; fakat beni azarlamamış, bana destek olmuştu. Ben böylesine zor bir durumu ele alma şeklini asla unutmayacağım.-WILLIAM PERRY PEÏÏDLEY Başkan ve CEO Mountain States Legal FoundationRod Friedman "Ben insanlara inanıyorum ve onlar bir şey yapacaklarını söyledikleri zaman bunu yapacaklarına güveniyorum ve bu konuda kaygı taşımıyorum," dediği zaman bütün patronların buna benzer bir yapıda olmadıklarının farkına vardım. Mükemmele yakın şefler kendi ekipleri ile mücadele ederler fakat onlar ayrıca kendi ekiplerini destekler. Microsoft'un başkanı Bill Gates bu konuya yaklaşımının çalışanların en üst düzeyde olması olduğunu belirtmiştir. Eğer onlar yapacakları şeyi biliyorlarsa, Gates onlara tam destek vermektedir. Kendi ekibiniz için savaşmanın karşıt örneği K Mart şirketinin CEO'su Joseph Antonini tarafından ortaya konmuştur. O, çalışanlarını "aptal", "ahmak" gibi sıfatlarla nitelendirmesiyle ünlüdür ve "onlar aldıkları maaşı hak etmiyorlar," demektedir. Antonini bu tarzını "Hatırlayın, biz kültürü değiştiriyoruz ve bu değişimden herkes hoşnut değil," demiştir. Onun bu tavrı K Mart'ın dağın tepesinden uzaklaşmasına yol açmıştır. Eğer sizin patronunuzun sizi desteklemesini istiyorsanız, kendi etkinliklerinizden onu önceden bilgilendirin. Onu şaşırtmayın. Onu zorlu durumlar hakkında bilgilendirmedikçe onun desteğini bekleyemezsiniz. DSC İletişim şirketinden emekli olan David Holland iletişim biçimini "yönetim tekniğinin karayolu olarak adlandırır. O "Patrona ve olası zorluklardan önceden konumunu destekleyebilecek başkalarına durumu ile ilgili bilgi verir. Bu sorunun kestirme yoldan çözülmesini sağlayacaktır," demiştir. O son dakikada bile olsa, ilerlemeden önce onların bilmesine olanak tanır. Buradaki anahtar nokta karar verici olanların ya da durumdan etkilenenlerin ters bir zamanına rastlamamasıdır. Patronu şaşırtmaktan kaçının. Aşağıdaki maddeler sizin şefinizden beklenmedik tepkiler almanızı önleyecektir. •Patronun sizin kararlarınıza olan güvenini geliştirmek için iyi niyetli çabalarınızı göstermiş olun. •Yapmayı planladığınız şeyi açık ve basit bir şekilde ortaya koyun. İfadelerinizde açık ve net olun. •Olası tüm tepkilere karşı hazırlıklı olun. Şefe önceden duymayı istediklerini söyleyin. •Yapmak istediklerinizi ona söyleyin. Patron sizin gibi görebilir ya da görmeyebilir, ancak en azından bu iyi bir çaba olacaktır. •Bütün bunları yapmanıza karşın istediğiniz sonucu alamıyorsanız hataları kabul etmek üzerine yazılmış olan bir sonraki Yaşamsal Nitelik bölümündeki tavsiyeleri izleyin. İntermark'ın CEO'su Jack Falvey "Yönetim büyük bir sabır ister," demiştir. Ekibinizin arkasında olmanın faydalarının en iyi örneği, merkezi Japonya Osaka'da bulunan Daiwa House Industry Co, Ltd. Yönetim Kurulu Başkanı Nabuo Ishibashi tarafından açıklanmıştır. Ishibashi, Business Battles (İş Savaşları) kitabında şunları yazmıştır: Ben Başkan Truman'ın kuzeni olan General Truman'a "Japonya neden savaşı kaybetti?" diye sordum. Japonya'da bir Japon askeri düşman tarafından ele geçirildiği zaman, sebep ne olursa olsun, bir savaş esiri olması nedeniyle cezalandırılır. Amerika Birleşik Devletleri'nde savaş görevini yerine getirirken esir düşmek bir onur olarak kabul edilirken Japonya'da tersi bir durum söz konusudur. Bu zafer ve yenilgi arasındaki bir fark olabilir. ABD ordusunda yalnızca yedi Amerikan savaş esirini kurtarmak için tam bir hava indirme birliği ve bir tank birliği seferber olurken Japon ordusunda kendi savaş esirleri cezalandırılmaktadır. Bu ceza yalnızca askeri birimler tarafından değil, kendi aileleri, kardeşleri ve diğer akrabaları tarafından da verilmektedir. Bu nedenle savaş esirleri bu şekilde geri dönmeleri olanaksız olduğu için kurtulma karşılığında askeri sırları ve başka bilgileri düşmana açıklamak durumunda kalmışlardır. Bu savaş esirleri tarafından düşmana gizli bilgiler sızdırılmıştır. Amerika bu durumun avantajını kullanmıştır ve savaşı kazanmıştır. Japonlar kendi savaş esirlerini Kaybetmiş olarak değerlendirmektedir. Aynı şey bir girişim için de söz konusudur. Ishibashi bir çalışanın eleştirilmesi konusunda "azarlayın, fakat bunu yüzde 20 kısa kesin… Daha sonra 'Sen iyi bir iş başardın' diye övgüde bulunun' diyerek tavsiyelerini sürdürmüştür. Bu onların çalışma isteklerinin sürmesini sağlayacak ve onlar için savaşma konusunda size yardımcı olacaktır. Ben Ishibashi tarafından ortaya konan açık ve doğrudan iletişim hakkında üst düzey şeflerle konuştuğum zaman, onlara yanlarında çalışanlardan nasıl beklentileri olduğunu sordum. Üç yanıt aşağıdaki gibidir. •Patronun söylediklerini dinleyin. •Eğer açıklanması gerekiyorsa eleştirdiğiniz insanların düşünce tarzlarını sorgulayın. •Hiçbir şeyin atlanmasına hoşnutsuzluğunuzu belli edin. izin vermeden olan bitenler hakkında Yine, "Fakat bunlar benim patronum için işe yaramıyor" demeden önce, onu yapmayı deneyin. Dürüst olarak iyi bir deneme yapın. Bizim tartıştığımıza benzer iş alanlarında açık ve net bir iletişim ile CEO'nun şaşırma miktarını en az seviyeye indirebilirsiniz. Bu onun açık bir şekilde tercihi olacaktır. Mükemmele yakın şef zaman zaman şaşkınlığa uğradığı zaman o halkın gözünde negatif bir konum yerine nötr bir konuma sahip olacaktır. O ekibinin kendisini desteklemesi korkusunu yaşamadan, çalışanların kararlarını desteklemek için büyük bir çaba harcayacaktır. Açık bir şekilde, mükemmele yakın CEO'lar tartışılır, yasal olmayan, etik olmayan davranışları desteklemezler. Bu kötü bir yargılama ve omurgasız bir karakter ortaya koymaktadır ve bu hoş olmayan bir müdahale için açık bir davettir. Ahlaki olmayan, etik olmayan ve yasal olmayan konular dışında, ekibiniz için herkesin önünde ve sahne arkasında savaşın. Onların tahmin edeceğinden bile daha fazlasını yapın. Ve bu alanda bir hata yaptığınız zaman, ekibinizin sınırlarını aşmasını destekleyin.