beraberliği bozan satış
Transkript
beraberliği bozan satış
BERABERLİĞİ BOZAN SATIŞ Stratejik olmayan ürün ve hizmet tedarikçileri müşterilerine, önemli sorunları çözmelerinde nasıl yardımcı olur? Sorun; Stratejik olmayan ürün ve hizmet tedarikçileri, satış yapmanın iki yolu olduğunu düşünüyor Rakiplerinde bulunmayan, ancak kendi ürünlerinin sahip olduğu özellikleri ön plana çıkarmak Fiyat rekabeti yapmak Araştırma; 46 şirket üzerine yapılan bir çalışma bu yaklaşımın yararsız olduğunu, bunun sebebinin de genellikle müşterilerin ürünün özellikleri ya da fiyat indirimiyle ilgilenmemesi olduğunu ortaya koydu Çözüm; Tercih edilmenizi sağlayan bir unsur yaratmak için müşterinin iş önceliklerini anlamaya zaman ayırmak, daha etkili bir anlayışa varılmasını sağlar. Tercih nedeni, satınalma müdürlerinin çalıştıkları şirketteki pozisyonunu güçlendiren ve etkinliğini kanıtlayan önemli bir ilave özellik. Üç yıl süren bir araştırma projesinde fark ettik ki satın alma sırasında yöneticiler daha fazlasını istiyor. Daha fazlasından kasıtları ise şirket faaliyetlerinde önemli değişiklik yaratacak ‘’ tercih nedeni’’ olarak tanımladığımız bir unsur. Örneğin; bir araç kiralama şirketi müşterilerine herhangi bir ceza söz konusu olmaksızın, belli sayıda sözleşmeyi vaktinden önce feshedebilme hakkı tanıyabilir. Bir inşaat firması, daha önce birlikte başarılı işler yaptığı bir müşterisini, proje lideri olarak atayabilir; böylece müşteri, işi denetlemeye gerek olmadığından, işin zamanında ve uygun şekilde teslim edileceğinden emin olur. Standart teknik malzeme distiribütörü, müşterinin kendi ürün numarasını paketin üstüne etiketleyebilir, dolayısıyla, distiribütör numaralarını, müşterinin stok çevirme zahmetinden ve maliyetinden kurtulur. Tercih nedeni olan ya da rakiplerle beraberliği bozan unsur, satınalma müdürünün şirkete katkıda bulunduğunu üstlerine gösterebilmesini sağlar. Bu oldukça önemli. Stratejik olmayan satın almalardan sorumlu insanların meslekleri zor ve genellikle nankör. Bu işlemleri olabildiğince hızlı ve etkili yerine getirebilme stresi altındalar. Satın alınan herhangi bir ürün ile ilgili sorun çıkarsa bundan sorumlu tutulan da onlar. Sarfettikleri çabalara ve yaptıkları işe de genellikle hakkettiği değer verilmiyor. Özetleyecek olursak, satınalma müdürlerine yaptıkları işi görünür kılarak bu döngüyü kırmalarında yardımcı olmak demek, tedarikçinin kazanması demek. Tedarikçiler müşterileri neden yanlış anlar? Stratejik olmayan ürün ve hizmet tedarikçilerinin, bu satın alma işlemlerini çok ciddiye almadıklarını tespit ettik.Bu nedenle bir anlaşmaya varmak istediklerinde iki yaygın hataya düşüyorlar. 1. MÜŞTERİLER İSTEMESE DE YA DA İHTİYAÇ DUYMASA DA İNATLA SUNDUKLARI ÜRÜNÜN AYIRT EDİCİ ÖZELLİKLERİNİ ÖN PLANA ÇIKARIYORLAR Buradaki amaç ise, genelde olanın ötesine giden özelliklerle müşteriyi kazanmak ve ödemesini almak. ABD de bir eğitim hastanesinin tedarik yönetimi müdürünün anlattığına göre, şüpheci bir müşteriyi ekstra özelliklerin gerekli olduğuna inandırmak hiç kolay değil. 2. FİYATLARDAN, MÜŞTERİLERİN İSTEMEDİĞİ ÖDÜNLER VERİYORLAR. Sona kalan tedarikçilerin ürünlerinde fiyatlar %3- %5 oranında benzerlik gösterir. Bir çok tedarikçinin ilk tepkisi ise fiyatları düşürmek olur. Aslında bu, satınalma müdürleri için daha fazla iş yükü demek. Genellikle fiyatları sıralı ve uygun bir şekilde alabilmek için, sona kalan tedarikçileri tekrar inceler ve onlara fiyat düşürme fırsatı verirler. Herhangi bir fiyat indirimi aldıktan sonra satınalma müdürü, beklendiği üzere, tekrar ‘’daha fazlasını’’ talep eder. Tek amaç ürünü mümkün olan en düşük fiyata almak olsaydı, firmalar satın alma müdürlerine ihtiyaç duyar mıydı? O zaman elektronik müzayedeler de bu işi yapabilirdi. Sona kalan diğer satıcılar fiyatlarını düşürmeseler dahi satın alma müdürlerinin, ürün kalitesinden korktukları için, en düşük ücretli ürünü satın almaya pek istekli olmadığını fark ettik. Tedarikçiler neden tercih nedenlerini sunmak yerine bu boş etkinliklerle uğraşıyor? Birçoğuna göre sundukları özellikle genel olarak rakiplerin sunduklarıyla hemen hemen aynı olduğundan fiyata odaklanmak daha mantıklı. Oysa ki satışçı dinlemeye zaman ayırır ve bir çözüm geliştirirse, satın alma müdürü satışçının farkını görür ve anlaşmaya varılarak başla işlere de geçilir. Bu durum, teknisyenlerine, hizmet protokollerini takip edebilmeleri ve fatura kesebilmeleri için tablet bilgisayar tedarik eden bir haşere ilaçlama firmasının gıda güvenliği bölümünde de yaşandı. Şirket birkaç farklı yerlerden kiraladığı cihazları değiştirmek istedi. İşin kötüsü, bu kiralar bir anda değil de aşamalı olarak bittiği ve bir yenisi yürürlüğe girdiği için bu geçiş döneminde birim, çifte kira ödemek zorunda kalacak, bu da üç aylığına bilançoyu ve dolayısıyla operasyon yöneticilerinin primlerini etkileyecekti. Satınalma müdürünün aklından geçen, elindeki son listeden güzel bir iş ilişkisinin de olduğunu bir ekipman kiralama şirketiyle anlaşmaktı. Satış temsilcisine, bu çakışma ve çifte kira ödeme durumundan kurtulmak için yapabilecekleri bir şey olup olmadığını sordu. Tedarikçi, tabletlerin yenilenmesi için üç aylık ödemeyi sona bırakarak 36 aylık ödemeyi 33 aya indirmeyi önerdi. Şirket esasında aynı miktarda para ödeyecek olsa da, tek seferde iki ödeme yapmak zorunda kalmayacak, böylece operasyon yöneticileri primlerini alabilecekti. Satış müdürüne göre, bu kiralama şirketi böyle bir çözüm sunmamış olsaydı diğer şirketler üzerinde daha çok düşünebilirdi. TERCİH NEDENLERİ NASIL KEŞFEDİLİR? Sıra dışı tedarikçiler ya da son dakika satışçıları, tercih nedenlerini arayıp bulma, bunları geliştirme çalışmalarına yatırım yağma taraftarı. Tercih nedenleri için üç potansiyel fikir kaynağı öneriliyor. 1. MÜŞTERİLER ASLINDA TEKLİFİ NASIL KULLANIYOR? Son dakika satışçıları, ekiplerinden bu konuyu müşteriyle birlikte incelemesini ve onların sorunlarını dinlemesini bekler. Betonu desteklemek için kullanılan nervürlü çeliğin önde gelen tedarikçilerinden Gerdau Long Steel North America’yı ele alalım. Nervürlü çelik, ürünün son hali olarak değerlendirilebilir. Çünkü farklı çeşitlerini üretmek zordur ve satışı sadece fiyatına göre yapılır. Fakat Gerdauya göre durum böyle değil. Çelik balyaları yatıkken çözülürse, belirli ölçülere göre kesildikleri ve beton takviyesi olarak imal edildikleri için kesici veya bükücülere sokmak daha kolay olur. Ancak bu çubuklar genelde birbirine dolaşmış olarak gelir, işçi de hepsini yatırmak için tek tek çubukları birbirinden ayırır. Bu da süreci yavaşlatır ve müşterinin maliyetin arttırır. Gerdau bu durumdan, büyük bir müşterisiyle üç ayda bir yaptıkları revize toplantılarından birinde haberdar oldu. Gerdau satışçıları, diyaloğu başlatmak için bu revizyonları kullanır. Müşteri Gerdaunun hangi seviyeye gelmesini istiyor? ‘’İş yapmanın kolaylığı’’ gibi değerlendirmelerle ne demek isteniyor? Gerdau müşterilerinden aldığı derecelendirmeyi nasıl yükseltebilir. Her revizyon sonunda Gerdau satışçıları ucu açık bir soru sorar; Nasıl daha iyi bir tedarikçi olabiliriz? Bu da müşteri yöneticisini içtenlikle cevap verme konusunda cesaretlendirir, muhtemelen göz ardı edecekleri bir konuyu da gündeme taşımalarını sağlar. Çeliklerin birbirine dolaşması konusunu gündeme getiren de bu soru oldu. Şirket, bu durumu engellemek için üretim sürecini gözden geçirerek değiştirdi. Gerdau’nun bulgularına göre, çubukların yana yatırılması, üretim maliyetlerini % 25 oranında düşürüyor, yerleştirilmesini de aynı oranda kolaylaştırıyor. Rekabet avantajını müşteriler hisseder ama gerdau, tasarruf tahminlerini paylaşarak, satınalma müdürlerinin maliyet azaltmaya yardımcı olduklarını üst düzey yöneticilerine daha iyi gösterebilmeleri için bir fırsat sunuyor. 2.SUNULAN TEKLİFLERİ, DİĞER ŞİRKETLER TARAFINDAN SUNULANLARLA ENTEGRE ETME FIRSATI Tedarikçiler, müşterilerin satın aldıkları diğer ürünlerle kendi ürün ve hizmetlerinin ilişkisini ve katma değer sağlamak için bunların nasıl bir araya getirilebileceğini araştırmalıdırlar. 3.MÜŞTERİLERİN İŞ ÖNCELİKLERİ Müşterinin üst düzey yöneticilerinin yıllık hedefleri, mükemmel birer tercih nedeni olabilir. Tedarikçi, müşterinin internet sitesini ve yıllık raporlarını inceleyerek, belirli alanlarda güvenliği artırmak, atık azaltmak ve benzeri girişimleri hakkında bilgi edinebilir. Ancak satınalma müdürlerine göre satışçılar, bu tür temel zemin araştırmalarını çok nadir yapıyor ya da müşterilerinin hedeflerini öğrenmeye zaman ayırmıyor. İki kritik soru; 1. Sizin için önemli olan ne? 2.Müşterilerinizin neye ihtiyacı var? İlk sorunun amacı en çok satınalma müdürünü ilgilendiren kurumsal hedeflerin belirtilmesiydi. İkinci sorunun amacı ise ürün sattığınız firmanın müşterilerine hangi hedeflere ulaşmaları konusunda yardımcı olduğunu anlamaktı. Yeni iş alanı oluşturma Tercih nedeni aramak bazen yeni bir gelir ya da kar kaynağına götürür. Kuzey Carolina merkezli TLC Van/Pickup Upfitters sunduğu tekliflerle buna bir örnek oluşturuyor. TLC kurulumundan sonra müşteri taşıtlarını yılda iki kere kendi yerlerinde hiçbir ücret talep etmeden kontrol eder. Eğer müşteri talep ederse uygun bir fiyat karşılığında gevşek cıvataları sıkmak, duvarlardan çıkan rafları tamir etmek ve bozulan çekmeceleri onarmak gibi gerekli bakımları üstlenir. Bu, önemli miktarda paranın müşterinin cebinde kalmasını sağlar, çünkü ön görülemeyen ve TLC ‘nin 30 dolar fiyat vereceği ufak bir sorun, bir aracın servise gidip hizmet verememesine ve bin dolara mal olur. TLC filo yönetimine harcanacak zaman ve emekten tasarruf etmenin yanı sıra, üst düzey yöneticilerine teslim edebilmeleri için tamiratı vaktinde bitirerek maliyetden de tasarruf etmenin somut bir örneğini sunar. TLC bu unsuru,birkaç yıl önce bir müşterisine araç üstü bagaj demiri ile ilgili bir sorununda yardım ederken keşfetti.Görüldü ki taşıtları kullanan pek çok teksinisyen teçhizatın bakımından kendisini sorumlu tutmuyor,ortaya bakım gerektiren bir sorun çıktığında bunu filo yönetimine bildirmiyor. Gözlemlerine uygun hareket etmek TLC yi müşterilerini kazanan, tercih edilen bir tedarikçi haline getirdi. Koruyucu bakım hizmeti, şirketin sunduğu hizmetlerin ayrılmaz bir parçası haline geldi. Hizmet başlatıldıktan 3 yıl sonra toplam gelir 15% arttı. Yeni tercih nedenleri belirlemek? Başarılı bir tercih nedeninin, doğası gereği ömrü kısadır. Müşterilerin öncelikleri ve ilgi alanları değiştikçe rakipler de hamle değiştirir. Bu da demek oluyor ki bir tedarikçi, teklifini tercih edilebilir kılan yeni unsurlar yaratmak için devamlı olarak tetikte olmalı. Stratejik olmayan ürün ve hizmet tedarikçilerinin çoğuna göre,ürünü fiyatı üzerinden satmaktan ya da müşterileri aslında çok da ilgilendirmeyen, ancak öne çıkan özelliklerini vurgulamaktan başka seçenek yok. Çoğu durumlarda, bu tedarikçiler hem zamanlarını hem de kaynaklarını boşuna tüketmiş oluyor. ‘’Tercih nedeni’’ yaklaşımı güzel bir alternatif! Her büyük değişiklik gibi, bu da kolay olmayacak zira yeni yapılanmalara ve süreçlere yatırım yapmayı gerektiriyor. Bu da çoğu zaman tedarikçilerin, yöneticilerinin ve satışçıların süregelen düşünce tarzını değiştirmesi gerektiği anlamına geliyor. Ancak keşfettiğimiz bu yeni yaklaşımın başarısı gösteriyor ki yeteri kadar kararlı olunursa, stratejik olmayan ürün tedarikçisi bile müşterinin satınalma müdürlerini ve yöneticilerini bunun özel bir şey olduğuna ikna edebilir. TEDARİKÇİNİN ÜRÜN SUNUŞU MÜŞTERİNİN SATINALMAYA BAKIŞI MÜŞTERİNİN SUNULAN ÜRÜN DEĞERİNİ KONTROL ETME İSTEĞİ ANLAŞMAYI KAZANDIRAN UNSUR TEDARİKÇİNİN HEDEFİ