ar-ge merkezleri - Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı
Transkript
ar-ge merkezleri - Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı
K A L K I N M A D A VERİMLİLİK T. C . B İ L İ M , S A N A Y İ V E T E K N O L O J İ B A K A N L I Ğ I AR-GE MERKEZLERİ “3.Özel Sektör Ar-Ge Merkezleri Zirvesi” Ankara’da Gerçekleştirildi s. 4 Gelişmenin İtici Gücü: Ar-Ge - I s. 10 Üç Aylık Ulusal Verimlilik İstatistikleri 2014 Yılı Üçüncü Çeyreği Sonuçları Açıklandı s. 36 Bilim Teknoloji Yüksek Kurulu 28. Toplantısı Yapıldı s. 58 O C A K 2 01 5 , Y ı l 27 , S a y ı 31 3 EMEK - ANKARA - PP - 2 OCAK 2015 K A L K I N M A D A VERİMLİLİK T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ’NÜN AYLIK YAYIN ORGANIDIR OCAK 2015 YIL: 27 SAYI: 313 Bu dergi 6.500 adet basılmaktadır. ISSN: 1300-2414 Yayın Türü: Yerel Süreli Türkçe - İngilizce SAHİBİ T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ ADINA GENEL MÜDÜR Anıl YILMAZ GENEL KOORDİNATÖR Dilek BİRBİL SORUMLU YAZI İŞLERİ MÜDÜRÜ Cangül TOSUN YAZI KURULU Dilek BİRBİL - Cangül TOSUN - Lütfiye BALKAYA İNGİLİZCE SAYFA SORUMLUSU Gülçin MANZAK AYDIN - Şirin Müge KAVUNCU WEB SİTESİ SORUMLUSU Aytunç AYHAN FOTOĞRAFLAR Hakan CANBAKIŞ - Özgür YURDAKADİM DAĞITIM SORUMLUSU Mehtap EMRE (312) 467 55 90 / 331 mehtap.emre@sanayi.gov.tr Anahtar dergisinin PDF dosyalarını her ay düzenli olarak e-posta hesabınıza gönderilmesini istiyorsanız, konu alanına Anahtar yazıp abone@sanayi.gov.tr adresine boş bir e-posta atabilirsiniz. Dergide yayımlanan yazılardaki görüşler yazarlarına aittir. YÖNETİM YERİ T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ Gelibolu Sokak No:5 Kavaklıdere 06690 ANKARA Tel: (312) 467 55 90 (10 Hat) Faks: (312) 427 30 22 Faks (Dergi): (312) 467 47 79 e-posta: vgm@sanayi.gov.tr İnternet: http://vgm.sanayi.gov.tr http://anahtar.sanayi.gov.tr GRAFİK TASARIM VE UYGULAMA www.chesscreative.com BASKI KORZA YAYINCILIK BASIM SAN. ve TİC. LTD. ŞTİ. Büyük Sanayi 1. Cad. 95/1 İskitler - ANKARA Tel: (312) 342 22 08 Faks: (312) 341 14 27 Ekonomiler arası bağlarının ve etkileşimin sürekli kuvvetlenmesiyle herhangi bir ülkede yaşanan gelişmenin diğer ülkeleri kısa sürede etkilemesi kaçınılmaz hale gelmiştir. Bu durum bir yandan uluslararası rekabeti artırırken bir yandan da bir ülkedeki finansal veya reel dengesizliğin dünya ölçeğine yayılmasını kolaylaştırmaktadır. En son yaşanan küresel kriz bu durumu doğrulayan bir örnek oluşturmuştur. Böylesi küresel dalgalanma ve krizlerin yaşandığı zamanlarda ülke sanayisinin ve üretiminin yüksek katma değerli ve yenilikçi ürünlere dayanması gereği özellikle hissedilmektedir. Bilindiği gibi bu alandaki en önemli göstergelerden biri ülkelerin Ar-Ge’ye yaklaşımıdır. OECD’nin 2014 yılı sonunda yayımladığı Bilim, Teknoloji ve Sanayi Görünüm Raporu’nda da mevcut durum, ülkelerin Ar-Ge yaklaşımları temelinde özetlenmiştir. Buna göre 2001-2008 dönemiyle karşılaştırıldığında 2008-2012 döneminde Ar-Ge harcamalarını ikiye katlayan Çin, artık büyük bir küresel Ar-Ge aktörüdür. Brezilya ve Hindistan gibi yükselen ülkeler ise orta gelir tuzağından kurtulma çabasıyla yaratıcı yeniliği ekonomik büyümenin başlıca motoru yapmış ve yenilik yapma kapasitelerini geliştirmişlerdir. Öte yandan Avrupa ülkelerinin bir kısmı Ar-Ge'nin GSYH’ya oranlarını kendi hedeflerine yönelik olarak yukarıya doğru çekmiş, bazı ülkeler bu hedeflerin gerisinde kalmışlardır. Bu noktada Türkiye, yenilik kapasitesi inşasında önemli adımlar atmış ve Ar-Ge’ye yaptığı gayri safi harcama 2007-2012 yılları arasında yıllık % 8,2 artış göstermiştir. Günümüzde büyük ve hızlı büyüyen bir orta gelir ekonomisi olarak tanımlanan Türkiye, hem yenilik politikasının tasarım ve uygulamasının geliştirilmesi, hem de firmalarda yenilik ve girişimciliğinin desteklenmesi yolunda Bakanlığımız öncülüğünde ilerlemektedir. Benzer şekilde, ülkemiz yine Bakanlığımızca başlatılan ‘Teknolojik Ürün Tanıtım ve Pazarlama Destek Programı’ ve ‘Teknolojik Ürün Yatırım Destek Programı’ gibi girişimler sayesinde yüksek teknolojili ürün yelpazesini genişletme hedefine yaklaşmaktadır. Aynı zamanda geçtiğimiz ay gerçekleştirilen ‘3. Özel Sektör Ar-Ge Merkezleri Zirvesi’nde Ar-Ge merkezlerinin ve yatırımlarının önemi bir kez daha vurgulanmıştır. Bu sayımızda bu toplantıya dair ayrıntıları da bulabileceksiniz. 2015 yılının bu ilk sayısında, ilginizi çekeceğini umduğumuz çeşitli konulara yer verdik. Anahtar dergisinde makale ve yazılarıyla yer alan yazar ve uzmanlarımıza teşekkür eder, 2015 yılının tüm okuyucularımız için verimlilik artışı getirmesini dileriz. Anıl YILMAZ Genel Müdür BASILDIĞI TARİH Anahtar dergisinin OCAK 2015 sayısı 12.01.2015 tarihinde basılmıştır. 01 OCAK 2015 İÇİNDEKİLER 04 “3. Özel Sektör Ar-Ge Merkezleri Zirvesi” Ankara’da Gerçekleştirildi 09 Verimlilik Artışı Veda mı Ediyor? 10 Gelişmenin İtici Gücü: Ar-Ge - I Fatih ZABUN 14 Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma - II: Kurumsal Yönetim Nurettin PEŞKİRCİOĞLU 20 Üretkenlik “Yorgunluğu” İçinde miyiz? Dr. Halit SUİÇMEZ 24 Yönetici, Lider ve Yönetimde Verimlilik - I Yıldız ARTAR 30 İş Yaşamı Kalitesi ve Verimlilik İlişkisi - II Dr. Sinan BORLUK 36 Üç Aylık Ulusal Verimlilik İstatistikleri 2014 Yılı Üçüncü Çeyreği Sonuçları Açıklandı Dursun BALKAN - Yücel ÖZKARA 42 Yerli Tasarımcı Başarı Hikâyeleri 44 Projeler 45 Kitap Tanıtımı 04 14 30 02 OCAK 2015 46 Bilişim, Bilim ve Teknoloji 50 Temiz Üretim (Eko - Verimlilik) 58 Haberler 60 R&D Centers 62 Sanayi Göstergeleri Industry Indicators 63 Bilim ve Teknoloji Göstergeleri Science and Technology Indicators 64 Ulusal ve Uluslararası Verimlilik İstatistikleri / National and International Productivity Statistics 50 Ulusal Verimlilik İstatistikleri National Productivity Statistics 52 58 03 OCAK 2015 AR-GE MERKEZLERİ ZİRVESİ “3. ÖZEL SEKTÖR AR-GE MERKEZLERİ ZİRVESİ” ANKARA’DA GERÇEKLEŞTİRİLDİ Zirve’nin açılışı Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri IŞIK tarafından yapıldı. “3. Özel Sektör Ar-Ge Merkezleri Zirvesi”, Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri Işık’ın katılımlarıyla 10 - 11 Aralık 2014 tarihlerinde Ankara’da gerçekleştirildi. Ankara Ticaret Odası (ATO) Congresium Uluslararası Kongre ve Sergi Sarayı’nda gerçekleştirilen Zirve’de Bakan Işık, inovasyon ekosistemi içinde Ar-Ge Merkezlerinin rolününün her geçen gün arttığını ifade etti. 04 Ekonomide güçlü olmak istiyorsanız teknolojide öncü olmalısınız Zirve’nin açılış konuşmasını yapan Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri Işık, Hükümet olarak 2023 yılı için gerek ekonomik gerekse Ar-Ge ve inovasyon adına iddialı hedefler ortaya koyduklarını, bu hedeflere ulaşma yolunda hızla ilerlediklerini belirtti. Işık, Zirve’de sergilenen proje ve ürünlerin, yeni Türkiye’nin bir başka açıdan vizyonunu ortaya koyduğunu vurguladı. Zirve’nin, ilgili paydaşlarla Ar-Ge merkezleriyle ilgili önümüzdeki dönemde oluşturulacak politikalara ışık tutacağını ifade eden Işık, “Ekonomide güçlü olmak istiyorsanız teknolojide, teknolojide güçlü olmak istiyorsanız bilimde de öncü olmalısınız” diye konuştu. Son yıllarda bilim ve teknolojiye daha fazla önem veren bir ülke olarak, bu alandaki teşviklerin artırıldığını, üniversite ve OCAK 2015 araştırma merkezi sayının yükseltildiğini anlatan Işık, 2023 hedeflerine ulaşmak için bu adımların daha radikal şekilde ısrarla devam etmesi gerektiğini söyledi. Bilimsel ve teknolojik alanda sıçrama yaptıracak yeni adımların atılması gerektiğine inandıklarını dile getiren Işık, bilim, teknoloji, Ar-Ge ve yeniliğin sadece ülkelerin geleceği için değil aynı zamanda insanlığın geleceği için de önemli olduğunu kaydetti. Geç başladık ama hızlı ilerliyoruz Bilim, teknoloji, Ar-Ge ve yenilik faaliyetlerinin bir ülkede etkin ve sonuç odaklı şekilde gerçekleşmesinin sağlıklı işleyen ulusal Ar-Ge ve inovasyon ekosistemin varlığıyla mümkün olacağına dikkati çeken Işık, “Hükümet olarak 2023 yılında Ar-Ge harcamalarının GSYH oranını yüzde 3’e çıkararak 60 milyar dolarlık Ar-Ge harcamasına ulaşmayı ve bu harcamaların da 3’te 2’sinin özel sektör tarafından yapılmasını hedefliyoruz. Biraz geç başladık ama hızlı ilerliyoruz. Türkiye’nin bu alandaki yatırımlarının çok hızlı sonuca dönüştüğünü sergimiz ortaya koyuyor” şeklinde konuştu. Kriz dönemlerinde bazı AB ülkelerinin Ar-Ge ve inovasyona ayırdıkları payı azalttığını, Türkiye'nin ise artırarak sürdürdüğünü dile getiren Işık, bunun, ülkenin bu alanda ne kadar kararlı adımlar attığının göstergesi olduğunu söyledi. Hükümet olarak bilim, teknoloji ve yenilik politikalarının oluşturulmasına ve bunların hayata geçirilmesine büyük önem verdiklerini bildiren Işık, “Türkiye yeni bir dönüm noktasında. Mevcut yolu takip edersek, orta gelirli bir ülke olacağız, ancak üretim yapımızda katma değeri artıracak etkinlikler yaparak yeni yola Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri IŞIK Ar-Ge Merkezi Performans Endeksi sıralamasında başarılı olan firmalara ödülleri verildi. 05 OCAK 2015 AR-GE MERKEZLERİ ZİRVESİ Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri IŞIK ve beraberindeki heyet, stantları ziyaret ettiler. yönelirsek 2023 hedeflerimize ulaşabileceğiz ve gelişmiş ülkeler arasında yer alabileceğiz” dedi. Bugün itibarıyla Teknoloji Geliştirme Bölgelerinin sayısının 59’a, özel sektör Ar-Ge Merkezlerinin sayısının ise 164’e ulaştığını ifade eden Işık, bu merkezlerde yapılan çalışmalar sonucu tescil edilen ulusal patent sayısının 663, uluslararası patent sayısının ise 1.299 olduğunu ve bu rakamların önümüzdeki yıllarda artacağını söyledi. AK Parti hükümetlerinin temel politikasının, daima özel sektör ağırlıklı büyüme üzerine kurulduğunu anlatan Işık, “Bu nedenle kamunun yanı sıra özel 06 Bakan Fikri IŞIK ve Müsteşar Prof. Dr. Ersan ASLAN incelemelerde bulundular. OCAK 2015 Bakan Fikri IŞIK ve Müsteşar Prof. Dr. Ersan ASLAN stantları ziyaret ettiler. sektörün de Ar-Ge yatırımlarını mutlaka artırması gerekiyor. Gelişmiş ülkelerde yüzde 65-70 olan özel sektörün Ar-Ge harcamalarındaki payı, ülkemizde yüzde 47,5 seviyesinde. Öncelikle, Ar-Ge’nin verimsiz bir yatırım olduğu ve Ar-Ge’ye ayrılan kaynağın boşa gideceği düşüncesini terk etmeliyiz” ifadelerini kullandı. Bilişim sektöründe ülkeyi Ar-Ge ve inovasyon üssü haline getirecek Bilişim Vadisi Projesi’nde önemli ilerlemeler kaydettiklerini de anlatan Bakan Işık, yaklaşık 3 milyon metrekare alan üzerine kurulacak bölgenin inşaatına başladıklarını söyledi. Ar-Ge Merkezleri 2013 Performans Endeksi… Bilim ve Teknoloji Genel Müdürlüğü tarafından hazırlanan Ar-Ge Merkezleri 2013 Yılı Performans Endeksi sonuçları da Zirve’de kamuoyuyla paylaşıldı. Bu kapsamda Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri Işık, Ar-Ge merkezlerinin genel sıralamasında ilk 3’te yer alan firmaları ve sektörel sıralamaları şöyle açıkladı: “2013 yılı Performans Endeksi Genel sıralamada birinci Aselsan A.Ş., ikinci Roketsan A.Ş., üçüncü Zentiva Sağlık Ürünleri A.Ş. oldu. Sektörel sıralama birincileri ise bankacılık ve finans sektöründe Kuveyt Türk Katılım Bankası AŞ, bilgisayar ve iletişim teknolojileri sektöründe AirTies Kablosuz İletişim A.Ş., cam ve seramik sektöründe Eczacıbaşı Yapı Gereçleri A.Ş., dayanıklı tüketim malları sektöründe Vestel Beyaz Eşya A.Ş., elektronik sektöründe Vestel A.Ş., havacılık sektöründe TEI (Tusaş Motor Sanayi), iklimlendirme sektöründe Arçelik-LG A.Ş., ilaç sektöründe Zentiva Sağlık Ürünleri A.Ş., kimya sektöründe 07 OCAK 2015 AR-GE MERKEZLERİ ZİRVESİ Ar-Ge Merkezi belgesi almaya hak kazanan firmalara belgelerini verdi. Daha sonra stantları gezen Işık, kurum ve firma temsilcilerinden projeler hakkında bilgi aldı. AR-GE MERKEZLERİ 2013 PERFORMANS ENDEKSİ GİRDİ (% 46) SÜREÇ (% 27) ÇIKTI (% 27) Ar-Ge Personeli İstihdamı (% 28) Proje Kapasitesi (% 19) Ticarileşme (% 12) Ar-Ge Harcama Yoğunluğu (% 18) İşbirliği ve Etkileşim (% 8) Fikri Mülkiyet Yetkinliği (% 15) Şekil 1. Ar-Ge Merkezleri 2013 Performans Endeksi Bileşenleri Bakan Fikri IŞIK ve beraberindeki heyet, stantlarda sergilenen ürünleri yakından incelediler. DYO Boya A.Ş., makine ve teçhizat imalatı sektöründe; Bosch Termoteknik A.Ş., otomotiv sektöründe Türk Traktör A.Ş., otomotiv yan sanayi sektöründe Teklas Kauçuk A.Ş., petrol ve petrol ürünleri sektöründe TÜPRAŞ (Türkiye Petrol Rafinerileri A.Ş.), savunma sanayi sektöründe Aselsan A.Ş., tekstil 08 sektöründe Kordsa Global A.Ş., telekomünikasyon sektöründe Netaş A.Ş. ve yazılım sektöründe Triodor Ltd. Şti. oldu.” Bakan Işık, konuşmasının ardından Ar-Ge Merkezi Performans Endeksi sıralamasında yer alanlara ödüllerini ve Ar-Ge Merkezleri 2013 Performans Endeksi ayrıntılı olarak incelendiğinde, çalışmada kullanılan bileşenler ve bu bileşenlerin ağırlıkları Şekil 1’de verilmiştir. Buna göre, performans endeksi; girdi, süreç ve çıktı olarak adlandırılan üç temel bileşenden oluşmaktadır. Her bir temel bileşenin endeks hesaplamasında sahip olduğu ağırlıklar sırasıyla; % 46, % 27 ve % 27’dir. Performans endeksi hesaplamasında her bir alt bileşen için ayrıca göstergeler oluşturulmuş ve Ar-Ge Merkezleri verileri bu göstergeler üzerinden toplanmıştır. Ar-Ge Merkezleri 2013 Performans Endeksi sonuçları, min-max yöntemi kullanılarak yukarıda belirtilen göstergeler ve ağırlıklar aracılığıyla hesaplanmıştır. Bu kapsamda 2013 yılı sonu itibarıyla faaliyette olan 101 Ar-Ge Merkezi değerlendirmeye alınmış ve 88 Ar-Ge Merkezi sıralamaya tabi tutulmuştur. Sonuçlar genel olarak değerlendirildiğinde tüm Ar-Ge Merkezlerinin ortalama performans endeksi değeri 38,47 olarak belirlenmiştir. 2012 Performans Endeksine göre tüm Ar-Ge Merkezlerinin ortalama performans endeksi değeri ise 37,22’dir. Buna göre Ar-Ge Merkezlerinin ortalama performans endeksi değerinde bir önceki yıla göre % 3,4’lük bir artış yaşanmıştır. OCAK 2015 RAPOR VERİMLİLİK ARTIŞI VEDA MI EDİYOR? Verimlilik artış hızının OECD ülkeleri arasında ciddi biçimde yavaşladığını biliyor muydunuz? Ayrıca verimlilik artış hızı 1980’ler ve 1990’lardaki yeni bilgi ve iletişim teknolojilerinin yayılmasına bağlı olarak yükselme eğilimi göstermiş olsa da, 2000’lerin başlarından itibaren düşme eğilimi içindedir. Fransız Merkez Bankası tarafından yapılmış bir çalışmada, yenilikçiliğin ve ülkelerin rakiplerine yetişmesinin verimliliğin itici gücü olması açısından 1890 ve 2012 arasındaki yıllar dört döneme ayrılmıştır. Birleşik Krallık önderliğinde ve diğer ülkelerin arayı kapatmasıyla, 1890 yılından Birinci Dünya Savaşı’na kadar süren birinci dönemde verimlilik artışı orta düzeyde kalmıştır. 1930’lar ve 1940’lar, Amerika Birleşik Devletletleri öncülüğünde verimlilik artış hızının büyük bir ivme kazandığı ikinci dönemdir ve bu süreçte diğer ilerlemiş ülkeler Büyük Buhran ve Birinci Dünya Savaşı’nın ortaya çıkardığı sorunlarla mücadele etmektedir. İkinci Dünya Savaşı’nı izleyen üçüncü dönem, Avrupa ve Japonya açısından altın çağ olmuş; Amerika Birleşik Devletleri tarafından başlatılan verimlilik dalgasına bu ülkeler de yetişmiştir. 1995’den itibaren dördüncü dönemde savaş sonrası uyum dönemi sona ermiş ve Amerika Birleşik Devletleri Verimlilik Dalgası Hız Kesiyor 1891-2012 yılları arasında ABD, Avrupa, Japonya ve Birleşik Krallık’taki yıllık ortalama saat başı iş gücü verimliliği artışı yüzdeleri (Hodrick-Prescott filtrelemesi) ABD Avrupa Japonya Birleşik Krallık kısa dönemli, istikrarlı ve belirgin verimlilik artışları ile yeniden liderlik koltuğuna oturmuştur. Elektrik, motor, ilaç ve bilgi iletişim teknolojileri alanında ortaya çıkan yenilikler ve buluşlar verimlilik artışı eğiliminin belirleyici unsurları olmuştur ancak 2000’lerden itibaren verimlilik artış hızında ortaya çıkan ‘etkili yavaşlamaya’ yazarlar tarafından dikkat çekilmektedir. Konuyla ilgili daha fazla bilgi için ‘1890-2012 arası Gelişmiş Ülkelerdeki Verimlilik Eğilimleri’ isimli çalışmaya www.banque-france.fr web sitesinden ulaşılabilir. (Productivity Trends from 1890 to 2012 in Advanced Countries’ by Antonin Bergedaud, Gilbert Cette and Remy Lecat, Document de Travail (Working Paper) No: 475). Kaynak: Banque de France 2014 Şekil 1. 1891-2012 Yılları Arasında ABD, Avrupa, Japonya ve Birleşik Krallık’taki Yıllık Ortalama Saat Başı İş Gücü Verimliliği Artışı Yüzdeleri 09 OCAK 2015 MAKALE GELİŞMENİN İTİCİ GÜCÜ: AR-GE - I TÜRKİYE’DE FİNANS KAYNAĞI BAKIMINDAN AR-GE HARCAMALARI* Fatih ZABUN / Başmüfettiş (Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Rehberlik ve Teftiş Başkanlığı) 1. Giriş Bir ülkenin refaha ulaşabilmesi, o ülkenin bilim ve teknolojiye sahip olmasının ötesinde bilimsel çalışmalar neticesinde teknoloji üretmesi ve bu üretilen teknolojinin bir kısmının ülkenin ulusal güvenliğine katkı sağlarken diğer bir kısmının da uluslararası piyasada talep edilerek ekonomik anlamda getiri sağlamasına bağlıdır. Ülkelerin GSYİH içinde Ar-Ge’ye ayırdıkları paylar, patent kuruluşlarına yapılan ve olumlu neticelenen başvurular, toplam Ar-Ge personeli ve araştırmacı sayısı, toplam Ar-Ge harcamalarının özel sektör ve devlet sektörü tarafından karşılanma oranları, toplam ihracat içinde yüksek teknolojili olan ürünlerin ihracattaki payı gibi göstergelerin karşılaştırılarak kıyaslanması, o ülkenin gelişmişlik düzeyini göstermesi açısından büyük önem arz etmektedir. Çalışmamızın bu bölümünde bazı ülkelerin bilimsel ve teknolojik açıdan gelişmişlik seviyeleri hakkında bilgi edinmemizi sağlayan göstergelerden Ar-Ge’lerle ilgili bazı temel bilgi ve veriler ile Türkiye’nin gelişmişlik seviyesini görebilmek adına ABD’nin yanı sıra karşılaştırma açısından önemli gördüğümüz AB ülkeleri, Japonya ile ayrıca geçtiğimiz yıllarda gelişmişlik düzeyi açısından ülkemizle aynı kategoride bulunan ve son yıllarda bilim ve teknoloji alanında önemli ilerlemeler kaydederek * “Amerika Birleşik Devletlerinde Bilimsel Kurum ve Kuruluşların Yapısı ve İşleyişi” konulu araştırma raporundan özetlenmiştir. Raporun tamamına http://teftis.sanayi.gov.tr/DocumentList.aspx?catID=5560&moduleID=6&lng=tr adresinden erişilebilir. 10 OCAK 2015 ülkemiz de dâhil birçok gelişmekte olan ekonomiyi geride bırakan Güney Kore’ye ait Ar-Ge göstergelerine yer verilecektir. Ar-Ge göstergeleri, ülkelerin gelişmişlik seviyeleri hakkında bilgi edinmemizi sağlayan temel göstergeler olma niteliğine sahiptir. Bir ülke, sanayi ve bilgi toplumunun teknolojik gereksinmelerini, kendisi geliştirdiği ölçüde gelişmiş sayılabilir. Vereceğimiz rakamların bazılarında, edinilen kaynaklar açısından farklılıklar göze çarpacaktır. Ancak bu durumun, ülkemizle karşılaştırdığımız diğer gelişmiş ülkeler arasındaki bariz seviye farkı dikkate alındığında, ulaştığımız sonuçları ve değerlendirmelerimizi esastan etkileyebilecek derecede bir önem arz etmediği, Türkiye’nin Ar-Ge göstergeleri açısından, aradan geçen uzun yıllara rağmen, gelişmiş ülkelere kıyasla ne kadar geride kaldığı ve aradaki bu açığın bir türlü kapanmadığı rahatlıkla görülecektir. 2. Ar-Ge Harcamalarının GSYİH’ye Oranı Bu gösterge, bilim ve teknolojide rekabet yönünden üstünlüğü ifade eden, o ülkenin bu alanda yapılacak çalışmalara ne derecede önem verdiğini genel olarak gösteren önemli bir veridir. Tablo 1'den Türkiye’nin, son 15 yılda önemli ilerleme kaydetmekle beraber, gelişmiş ülkelerle arasındaki büyük fark açıkça görülmektedir. Tablo 1. Ar-Ge Harcamalarının GSYİH İçindeki Payı (%) ABD Türkiye Güney Kore Japonya AB (27 ülke) 1981 2,27 - - 2,26 - 1985 2,65 - - 2,69 - 1990 2,55 0,24 1,80 2,91 - 2000 2,69 0,48 2,30 3,04 1,86 2005 2,56 0,59 2,79 3,32 1,83 2010 2,91 0,84 3,74 3,25 2,01 2011 2,86 0,86 4,04 3,39 2,05 2012 2,82 0,92 4,36 3.34 2,06 Kaynak: EUROSTAT, 2014; ABD-Japonya Verileri OECD, 2014. Ar-Ge, uluslararası yatırımların katma değer yarattığı en önemli kanallardan biridir. Dünyada, sanayide yapılan tüm Ar-Ge faaliyetlerinin üçte ikisinden fazlasını uluslararası firmalar gerçekleştirmektedir. Bu konuda son olarak 2013 yılına ilişkin veriler Tablo 2'de verilmiştir. Tablo 2. 2013 Yılı Ar-Ge Harcamaları (%) Ar-Ge Harcamaları Ar-Ge Harcamalarının Kişi Başına Ar-Ge (Milyar $) GSYİH’ye Oranı (%) Harcaması ($) 415,2 2,77 1.331 Türkiye 11,1 0,92 166 Güney Kore 53,2 4,03 1.203 Japonya 141 3,39 1.146 ABD Kaynak: OECD 3. Finans Kaynağı Bakımından Ar-Ge Harcamaları (Kamu-Özel) Bu gösterge, ülkedeki bilimsel ve teknolojik gelişmenin özel ve kamu sektörü tarafından ne derecede sağlandığını göstermektedir. Bu rakamların gelişmiş ekonomilerde özel sektör lehine sonuç vermesi beklenmektedir. Bu açıdan, Türkiye’de kamu sektörünün Ar-Ge harcamalarında aldığı pay 2005 yılına kadar % 50’nin üzerinde olmakla birlikte, gelişmiş ekonomiler kadar olmasa da, özel sektör lehine genel bir artış sağlanmış durumdadır. 11 OCAK 2015 MAKALE GELİŞMENİN İTİCİ GÜCÜ: AR-GE - I TÜRKİYE’DE FİNANS KAYNAĞI BAKIMINDAN AR-GE HARCAMALARI Tablo 3. Toplam Ar-Ge Harcamaları İçerisinde Özel Sektör Payı (%) ÖZEL ABD Türkiye Japonya AB (27 Ülke) 1990 54,60 27,40 73,10 - 1995 60,20 30,80 67,10 53,00 2000 69,40 42,90 72,40 56,20 2001 67,70 44,90 73,10 55,90 2002 65,20 41,30 74,10 54,60 2003 64,30 36,20 74,60 54,10 2004 63,80 37,90 74,80 54,30 2005 64,40 43,30 76,10 54,20 2006 65,40 46,00 77,10 55,30 2007 66,20 48,0 77,70 55,20 2008 67,30 47,30 78,20 55,00 2009 61,60 41,00 75,27 54,01 Kaynak: 1990-2007 yılları arası veriler; EUROSTAT, 2010; 2008-2009 yılları arası veriler; EUROSTAT, 2012; ABD ve Japonya 2009 verileri OECD: 2012. Tablo 4. Toplam Ar-Ge Harcamaları İçerisinde Kamu Sektörü Payı (%) KAMU ABD Türkiye Japonya 1990 41,60 71,40 18,00 - 1995 35,40 62,40 22,80 39,00 2000 25,80 50,60 19,60 34,30 2001 27,20 48,00 19,00 33,90 2002 29,10 50,60 18,40 34,30 2003 30,00 57,00 18,00 35,10 2004 30,80 57,00 18,10 35,00 2005 30,20 50,10 16,80 34,40 2006 29,30 48,60 16,20 33,40 2007 28,30 47,10 15,60 33,00 2008 27,00 31,60 15,62 33,50 2009 31,26 34,00 17,68 34,90 Kaynak: 1990-2007 yılları arası veriler EUROSTAT, 2010; 2008-2009 yılları arası veriler EUROSTAT, 2012; ABD 2009 ve Japonya 2008-2009 verileri OECD: 2012. 12 AB (27 Ülke) OCAK 2015 Tablo 5. 2013 Yılı Finans Kaynaklı Ar-Ge Harcamaları Ar-Ge Harcamaları ABD Türkiye Güney Kore Japonya Özel %61,6 46,8 %73,7 %76,5 Kamu %31,3 28,2 %24,9 %16,4 %7,1 25,0 %1,4 %7,1 Diğer (Üniversiteler, Yurt içi-Yurt dışı Kaynaklar vs.) 4. Değerlendirme ve Sonuç Bilgi ekonomisi hız ve yenilik ekonomisidir. Eski ekonomide yıllarca süren gelişme çabaları, yeni ekonomide aylar içerisinde sağlanabilmekte, en son üretilen teknolojiler büyük bir hızla değişerek, çok kısa bir zaman sürecinde eskiyebilmektedir. Dolayısıyla bilgi çağında Ar-Ge faaliyetleri yapmak bir ihtiyaç olmaktan ziyade zorunluluktur. Ar-Ge yapan firmalar teknolojik yenilik üretebilme, mevcut teknolojilerini daha kapsamlı hale getirme imkânına kavuşmaktadır. Bu imkân sayesinde ilgili sektör gelişerek ülke ekonomisinin performansının artmasına katkı sağlayabilmektedir. Firmaların ve ülke ekonomilerinin güçlü olması, yeniyi ne kadar iyi ve ne kadar kısa zamanda yakaladıklarına bağlıdır. Bu nedenledir ki, günümüzde ülke ekonomilerinin gelişmişlik seviyeleri, Ar-Ge istihdamı, bilimsel yayın, ileri teknoloji ihracatı, patent ve ticari marka sayısı, bilgi iletişim harcamaları gibi Ar-Ge göstergeleri ile ölçülmektedir. Türkiye’nin Ar-Ge göstergeleri açısından gelişmiş ülkelerle yapılan kıyaslamasında, bu ülkelerin çok gerisinde kaldığı açıkça görülmektedir. Gelişmiş ülke ekonomilerinde artık bir zemine oturmuş olan Ar-Ge faaliyetleri Türkiye için halen önemi tam olarak anlaşılamayan ve gelişmiş ülke ekonomilerine nazaran niceliksel ve niteliksel olarak geride kalan bir kavramdır. Ülkemiz ekonomisindeki firmalar, yeniliğe ulaşmak için gereken Ar-Ge faaliyetlerine yeterli zaman ve fonları ayırmamaktadırlar. Farklı kurumlardan alınan destekleme fonları ise genellikle bir kerelik bir çalışmayı kapsamakta, sürekli ve nitelikli bir Ar-Ge çalışması yürütülmemekte, dolayısıyla ülke ekonomisi de bu anlamda yetersiz kalmaktadır. giderlerini karşılama yoluna gitmek ya da yüksek getirisi olmayan projeler için destek sağlamaya çalışmak ülke ekonomisinin büyümesine, üretkenliğinin artmasına ya da rekabet gücünün artmasına bir fayda sağlamadığı gibi, kaynakların etkin olmayan alanlarda kullanılmış olmasına yol açmaktadır. Kaynak • Zabun, Fatih. ABD’de Bilimsel Kurum ve Kuruluşların Yapısı ve İşleyişi, İnceleme Raporu, Eylül-2014. Ar-Ge faaliyetleri, geçmiş yıllara nispeten ilerleme kaydetmiş olsa da, diğer gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerinin aynı zaman dilimi içerisindeki durumlarıyla karşılaştırıldığında, yeterince gelişememe nedenlerinin başında; Türkiye’deki firmaların ve kurumların Ar-Ge bilincine halen ulaşamamaları, üretim yerine distribütörlük zihniyetinin yaygın olması ve Ar-Ge yönetimi yanlışlıklarıdır. Ar-Ge faaliyetlerinin ulusal anlamda pozitif dışsallık sağlaması için, firmalarda öncelikle bu konudaki eksikliklerin giderilmesi gerekmektedir. Bunun yanında öz kaynakları dışında farklı fon kaynaklarından destek alan firmaların bu destekleri etkin Ar-Ge faaliyetlerinde kullanmaları gerekmektedir. Hâlihazırdaki üretim ve mühendislik faaliyetlerini Ar-Ge faaliyeti yapılıyormuş gibi göstererek 13 OCAK 2015 MAKALE AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA - II: KURUMSAL YÖNETİM Nurettin PEŞKİRCİOĞLU / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü) “Bir aile işletmesini ayakta tutabilmek belki de dünyadaki en zor yöne m işidir”(1) John WARD, Rondel CARLOCK Giriş Anahtar dergisinin bir önceki sayısında (Aralık 2014) yayımlanan “Aile İşletmeleri ve Kurumsallaşma – I” adlı makalede* aile işletmelerinin tanımına, önemine ve ekonomideki yerine değinilmiş, çeşitli kaynaklardan örnekler verilerek bu tür işletmelerin yapısal özellikleri, zayıf ve güçlü yönleri incelenmiş, kurumsallaşmanın aile işletmelerinin varlıklarını geliştirerek sürdürebilmeleri için yaşamsal bir öneme sahip olduğu ve bunun için yönetsel süreçlerde yapılacak değişiklikler ve iyileştirmeler anlatılmış ve son olarak dünya çapında yapılmış bir araştırmanın sonuçlarına dayalı olarak Türkiye’deki aile işletmelerinin özellikleri, fırsatları ve tehditlerine ilişkin bazı bulgulara yer verilmiştir . *İlgili makalenin tam metnine www.anahtar.sanayi.gov.tr adresinden erişilebilir. 14 Bir önceki makalenin devamı ve tamamlayıcısı olarak kaleme alınan bu yazıda ise kurumsallaşma olgusu üzerinde daha detaylı durularak aile işletmelerinin kurumsallaşmasının esasen organizasyonel yenilenmenin sürekliliğini sağlayıcı bir kurumsal yönetim anlayışıyla sağlanabileceği teması işlenmeye çalışılmıştır. OCAK 2015 Dünya genelinde özel kesimde faaliyet gösteren işletmelerin büyük bir kısmı aile işletmesi olup bunların önemli bir kısmı küçük ve orta büyüklükte işletmedir (KOBİ). Türkiye’de de buna benzer bir durum söz konusu olup tüm işletmelerin % 98,8’i KOBİ, bunların da % 95’i aile işletmesidir. Bu rakamlar dikkate alındığında aile işletmelerinin varlığının ve devamlılığının ülkemizin ekonomik ve sosyal hayatı bakımından önemi daha çok belirginleşmektedir. Aile işletmelerinin iyi yönetilmesi, kaynaklarının etkin ve verimli kullanımı, kurumsal performanslarının gelişmesi, şirket varlıklarının artması ve uzun ömürlü olmaları sadece bu işletmelerin sahip ve hissedarlarının yararına olmayıp, yaratılan istihdam ve katma değerden tüm ülke ekonomisi yararlanacaktır. TÜİK (Yıllık Sanayi ve Hizmet İstatistikleri, 2012) verilerine göre Türkiye’de 2012 yılında yaklaşık 2,7 milyon girişim faaliyet göstermiş olup bunun da yaklaşık 2,5 milyonunu aile işletmeleri oluşturmaktadır. Bu rakamlara göre Türkiye ekonomisini aile işletmelerinin yönettiğini söylemek yanlış olmayacaktır. Ancak ne yazık ki Türkiye’deki aile işletmeleri uzun ömürlü olamamakta, kurulan işletmelerin ancak % 30’u ikinci kuşağa, % 12’si üçüncü kuşağa, % 3’ü ise dördüncü kuşağa kadar yaşayabilmektedir. Avrupa’da, ABD’de ve Japonya’da yaşları 100-200 yılı aşan çok sayıda irili ufaklı firmaya rastlamak mümkündür. Bu ülkelerde yıllar önce küçük bir atölyede işe başlamış olup günümüzde üçüncü, dördüncü nesillere ve dünya çapında ölçeklere ulaşan çok sayıda işletme bulunmaktadır. Türkiye’de ise en köklü aile şirketleri dördüncü neslin yönetimindedir ve bunlar da elle sayılacak kadar azdır. 100. yılını tamamlamış şirketler ise genellikle küçük ölçeklerde kalmış, büyüyememişlerdir. Türkiye’de kurulan işletmelerin büyük çoğunluğunun yaşam süresi kurucunun yaşam süresiyle sınırlı kalmaktadır. Dünyada aile şirketlerinin ortalama yaşam süresi sadece 24 yıl olup her 10 aile şirketinden ancak 3’ü ikinci nesile devredilebilmektedir. Ülkemizde ise bu durum dünya ortalamalarının çok daha altındadır. Aile şirketinin rekabet gücünü kaybetmesi, piyasadan çekilmesi sanıldığı gibi sadece ailenin sorunu olmayıp, sorun tüm ülkenin sorunudur. Piyasadan çekilen her bir işletme, o işletmeye yatırılan ülke kaynaklarının da heba edilmesi anlamını taşıyacaktır. Bu nedenle aile şirketlerinin sürekliliği ülkemiz için, son derece önemlidir (2). Türkiye’de aile işletmesi olarak kurulmuş olup halen faaliyette bulunan işletmelerin bazıları Tablo 1’de gösterilmektedir. Tablo 1. Türkiye’nin En Eski Aile İşletmeleri ŞİRKET KURUCU Hacı Bekir Lokumları Hacı Bekir 1777 İskender Mehmetoğlu İskender Efendi 1860 Ziraat Bankası Mithat Paşa 1863 Hafız Mustafa İsmail Hakkızade 1864 Vefa Bozacısı Hacı Sadık 1870 KURULUŞ Karaköy Güllüoğlu Hacı Mehmet Güllü 1871 Kuru Kahveci Mehmet Efendi Mehmet Efendi 1871 Sabuncakis İstiraki Sabuncakis 1874 Erden Gıda Sanayi Mahir ve Kamil Kardeşler 1878 Komili Komili Hasan 1878 Çöğenler Helvacılık Rasif Efendi 1883 Cemilzade Şekerci Udi Cemil Bey 1883 Hacı Abdullah Abdullah Efendi 1888 Hacı Şakir Hacı Ali 1889 Teksima Tekstil H. Mehmet Botsalı 1893 Tuzcuoğlu Nakliyat Fehmi, Mustafa Tuzcuoğlu 1893 Konyalı Lokantası Ahmet Doyuran 1897 Alevli A.Ş. Yuda Levi 1898 Arkas Holding Gabriel Arcas 1902 Bebek Badem Ezmecisi Mehmet Halil Bey 1904 Kaynak: http://www.ekodialog.com/istatistik/ozel_stat/es_sirket.html (e.t:22.12.2014). 15 OCAK 2015 MAKALE AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA - II: KURUMSAL YÖNETİM Türkiye’deki aile işletmelerinin yaşam sürelerinin kısalığına ilişkin olarak öne sürülen görüşler arasında genel ekonomik gidişat, piyasaların kötüye gitmesi ve pazar koşulları gibi firma yönetimlerinin kontrolü altında olmayan dışsal sorunlar öne sürülebilmektedir. Ancak son yıllarda yapılan çeşitli araştırmalar esas sorun kaynağının içsel ve kontrol edilebilir alanlarla ilgili olduğunu, bunun da firmanın yönetimine doğrudan yansıyan aile içi ilişkiler ve kişiler arası çıkar çatışmalarından kaynaklandığını ortaya koymaktadır. Bir başka ifadeyle aile içi ilişki, davranış ve duygu kodlarının aile bireyleri aracılığıyla maddi ve mantık esaslı olması gereken işletme yönetimine ve karar süreçlerine yansıtılması sonucunda ortaya çıkan çatışmalar yönetimde ciddi sorunlara neden olmaktadır. Aile işletmelerinin yönetim sorunları Türkiye’de de üniversiteler ve çeşitli araştırma kurumları tarafından incelenmekte, mevcut durumları ve deneyimleri üzerine çok sayıda rapor, makale yayımlanmakta, düzenlenen panel, kongre ve sempozyumlarda bu konu tartışılmaktadır. Günümüzde kurumsal yönetim aile işletmeleri için çok daha önemli ve özel bir dikkat gösterilmesi gereken bir konu haline gelmiştir. En azından başlangıçta, ilk kuşak yönetiminde aile kültürünün ve aile içi ilişki normlarının yoğun etkisi altında bulunan bu işletmelerde kurumsal yönetime geçiş ve bunu sürdürülebilir kılmak için yapılan tüm girişimlerde (özellikle dışardan alınan danışmanlık ve rehberlik hizmetlerinde) ailenin ve aile-işletme birlikteliğinin kültürel ve sosyo-psikolojik özelliklerine yeterince eğilmeden yazılan hızlı tedavi reçeteleri ise her zaman beklenen sonuçları verememektedir. 16 Uluslararası denetim, vergi ve danışmanlık şirketi PricewaterhouseCoopers (PwC) tarafından dünya çapında gerçekleştirilen 2012 Küresel Aile Şirketleri Araştırması bulgularına göre Türk aile şirketlerinin karşılaştığı en temel sorun, kurumsal yönetim ve karar alma mekanizmalarıyla ilgilidir. Söz konusu araştırmada, yabancı yatırımcıların ve müşterilerin bir kısmının Türkiye’deki aile şirketleri ile iş ortaklıklarına veya iş ilişkilerine girmekten bu sorundan dolayı zaman zaman kaçındıklarını ve bunun da aile şirketlerinin henüz etkin kurumsal yönetim ilkeleri bakımından diğer konularda oldukları kadar güçlü olmamalarından kaynaklandığı belirtilmektedir. Değişen piyasa ve rekabet koşullarında Türk aile şirketlerinin yönetim konusunda giderek daha kurumsal hale gelmelerinin gerektiğinin altı çizilen araştırmada, ülkemizdeki küçük aile şirketlerinin oluşumları gereği hâlâ oldukça hiyerarşik bir yönetim yapısına sahip oldukları ve şirket sahiplerinin, görev devrinin ve daha etkin iletişim kurmanın nasıl yapılacağını da öğrenmeleri gerektiğine değinilmektedir. Türk aile şirketlerinin çoğunun hayatta kalabilmek için daha kurumsal hale gelmeleri gerektiğine inandıklarına da araştırma bulguları arasında yer verilmiştir (3). Aile İşletmelerinde Kurumsal Yönetim Kurumlara olan ihtiyacımız ve bağlılığımız giderek artmaktadır. Sağlıktan eğitime, güvenlikten ulaştırmaya, yerel yönetimden eğlence sektörüne, turizmden iletişim ve haberleşmeye kadar tüm ihtiyaçlarımızı çeşitli kurumlar tarafından üretilen mal ve hizmetlerle karşılamaktayız. Toplumsal hayatımızın böylesine ayrılmaz bir parçasını oluşturan kurumların sürdürülebilir olmaları için bulundukları sektör ve kesimden, ölçek büyüklüklerinden, mülkiyet yapılarından bağımsız olarak topluma, çalışanlarına, sahiplerine, hissedarlarına, müşterilerine, tedarikçilerine ve hedef kitlelerine güven vermeleri ve onların beklentilerini karşılayabilmeleri gerekmektedir. Kurum sözcüğü Türk Dil Kurumu Genel Türkçe Sözlüğü’nde “evlilik, aile, ortaklık, mülkiyet gibi köklü bir yapıyı içeren, genellikle devletle ilişkisi olan yapı veya birlik, müessese” şeklinde tanımlanmaktadır. Bir başka kaynakta ise “ekonomik, kültürel ve toplumsal ih yaçlarla ilgilenen büyük, yaygın teşkilatlara verilen isim (şirket, banka, okul, aile vb.)” olarak tanımlanmıştır. Bunların dışında kurum sözcüğü sosyal bilimlerde “belirli bir iş veya amaca yönelik olan ve devamlılık gösteren kurulu usul ve kurallar bütünü ve kurulmuş işlem şekilleri” olarak da tanımlanmaktadır (4). Başka bir ifadeyle toplumsal, hukuki ya da ekonomik olgulara yasalarla, politikalarla ve prosedürlerle statüko üretilmesi sonucunda bu olgular, kurum haline dönüşmekte, kurumsallaşmaktadır. Bankacılık kurumu, hukuk kurumu, siyaset kurumu, evlilik kurumu gibi. Aile işletmesi olsun ya da olmasın bir organizasyonun kurumsallaşması o organizasyonun paydaşlarının yaklaşımlarına ve bakış açılarına göre de farklı algılanabilmektedir. Örneğin müşterilerce; işletmenin üre ği mal ve hizmetlere güven duyulması ve hatalarını zamanında telafi etme yeteneği olarak görülen kurumsallaşma iş ortakları ve tedarikçiler tara ndan işletme faaliyetlerinin etkililiği, sürekliliği ve kendilerine karşı sorumluluklarını yerine ge rme yeteneği; kamuya göre işletmenin üre ği mal ve hizmetlerin yararlı ve yasal olması, işletmenin devlete ve topluma karşı yükümlülüklerini yerine ge rmesi; OCAK 2015 organizasyonel sistemlerin kurulduğu, kuralların, standartların ve prosedürlerin oluşturulduğu ve “artık kurumsallaştı” denilen işletmelerde de başarısızlık görülebilir. Kurumsallaşmanın aile işletmeleri için anlamını daha belirgin hale getirmek için, onun ne olmadığı üzerinde de durmakta yarar olup bu bağlamda kurumsallaşma; işletme sahip ve yöne cilerine göre; işletmenin varlığını kişilerden bağımsız olarak uzun süre sürdürebilmesi ve çalışanlara göre ise adil iş-ücret dengesinin kurulması, iş tanımlarının belli olması ve buna göre kişisel gelişimin ve ka lımcılığın desteklenmesi fiziksel ve psikolojik olarak uygun ve güvenli çalışma şartlarının sağlanması olarak algılanabilmektedir (5). Yukarıdaki tanımlardan da anlaşılacağı gibi, kurum ve kurumsallaşmak ifadeleri iç içe geçmiş olup burada formel olarak kurum olma vasfına sahip toplumsal, hukuki, ekonomik olguların ve organizasyonların “kurumsallaşmış” yani “kurum haline gelmiş” oldukları ifade edilmektedir. Kurumsallaşmayı böyle statik bir durumu, kurum haline gelmiş olmayı tanımlamak için değil de dinamik bir süreç ve kurumsal gelişimin ve sürdürülebilirliğin enerjisi olarak ele aldığımızda ise her “kurum”un mutlaka kurumsallaşmış olamayacağı görülmektedir. Kurumsallaşma buradaki anlamıyla ve özet olarak, işletmenin yönetim yeterliliğinin geliştirilmesi, iyi yönetim sistemlerinin uygulanması olup bu da işletme sahiplerinden çalışanlara, müşterilerden tedarikçilere, iş ortaklarından devlete kadar tüm paydaşların talep ve beklentilerinin karşılanması hedefi ile doğrudan ilişkilidir. İşletmenin sürekliliğini sağlayıcı yöndeki kurumsallaşma dinamik bir süreç olup yukarıda belirtilen paydaşların da değişen ihtiyaçlarının, talep ve beklentilerinin dengeli bir şekilde ve sürekli olarak karşılanabilmesini gerektirir. Bu nedenle formel anlamda gerekli tüm yapısal ve • Patronların işi tamamen profesyonellere bırakması olmayıp, aksine patronların da işin başında olması ve diğer çalışanlarla birlikte ortaklaşa bir kurumsal kültür ve çalışma ruhunun oluşturulmasıdır. • Sadece biçimsellik ya da yazılı kaide ve kuralların iş yerinde uygulanması olarak anlaşılmamalıdır. • Şirketin başarısı ile doğrudan ilgili olmayıp, başarının sürekliliğini sağlar. • Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz. çünkü sistemleri kuranlar ve çalıştıranlar insandır (6). Gerçekten de kurumsallaşma, bırakın esnek olmayan bir organizasyon yapısı, katı kurallar ve prosedürler manzumesi olmayı, tam aksine değişime uyumun vazgeçilmez koşulu, örgütsel değişimin çevresel değişime paralel olarak gerçekleşmesi ve bu değişim doğrultusunda standardizasyonun sağlanmasıdır. Yani bir işletmenin kurumsallaşması, çevreye uyumlu olarak değişebilme, değişimi öğrenme, yönetme ve yeni duruma uygun standartları geliştirebilme yeteneğine sahip olması anlamını taşıyor. Bir işletme ancak zaman içinde kendi kurumsal değerlerini yaratıp güçlü bir örgüt kültürü oluşturduğunda kurum haline dönüşebilmekte, kurumsallaşmakta ve organizasyon ayrı bir kimlik kazanarak, çevreye duyarlı ve esnek bir organizma haline gelmektedir. 17 OCAK 2015 MAKALE AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA - II: KURUMSAL YÖNETİM Bir başka ifadeyle değişime sürekli olarak adapte olabilmek için mevcut alışkanlıkların terkedilip, yeni çalışma biçim ve yöntemlerinin benimsenmesi, sağlanan bu yöntem ve davranış birliğinin daha sonra bir kurum kimliğine ve kültürüne dönüşmesi. Bu bağlamda kurumsallaşmış bir işletme açısından tüm çalışanların işletmenin yapı, işleyiş, kural ve uygulamalarını aynı şekilde algılamaları ve ortak bir düşünceye sahip olmaları da son derece önemli (5). “Gelişmiş ve gelişmekte olan toplumları karşılaş rdığımızda gelişmiş toplumların değişim ile daha iyi baş edebildikleri, bir başka bir ifadeyle değişimi daha iyi yöne kleri görülmektedir. Ancak gelişmiş toplumlar aynı 18 zamanda gelenekçi özelliklere de sahipler, yüzyıllık kurumlara sahip olmakla övünürler ve kurumları sürdürülebilir biçimde "yaşatmak" da onlar için aynı derecede önemli olmakta. Kurumların sürekliliği, kalıcılığı toplumsal is krarı sağlıyor gibi gözüküyor. Bu bağlamda kurumsallaşmayı değişimin önüne çıkan bir engel olarak görmek yerine kalıcı kurumlar yaratarak değişimi (ha a dönüşümü) yönetmenin daha kolay olduğunun farkına varmamızda yarar var. Denebilir ki, özellikle de toplumumuzun dışa açılmakta olduğu son yirmi yıllık süreçte, kurumsallaşma günlük yaşamımızda sık sık dile ge rilen ve pek çok soruna çare olarak öne sürülen bir kavram haline geldi. Kurumsallaşma ile kurumsal gelişim kavramlarının işaret e ği dinamikler aşağı yukarı aynı. Dolayısıyla iki kavramı birbiri yerine kullanmakta mahsur yok (7). Çok boyutlu bir süreç olan kurumsallaşma, organizasyonel ve kurumsal yapılanma (sistemler, kurallar, standartlar, prosedürler vb.) boyutuna ek olarak, değişim yönetimi ve sürekli iyileştirme boyutlarını da içerir (Şekil 1). Kurumsallaşma sürecinin bu üç boyutun senkronize işleyişi ile sürdürülmesi, organizasyonun kendisini değişen iç ve dış koşullara uyumlandırarak gelişmesinin ve evrimleşmesinin itici gücünü, bir başka ifadeyle kurumsal yönetimi oluşturacaktır. Yani, değişime uyum sağlamak için değişim ihtiyacını hızlı ve doğru algılayıp, bunu yönetim ve organizasyon sisteminden ve anlayışından ürün ve süreçlerin tasarım özelliklerine, üretim Organizasyonel ve Kurumsal Yapılanma OCAK 2015 kl re ü S tir eş yil Değişim Yönetimi e m iİ Şekil 1. Kurumsal Yönetimin Üç Boyutu süreçlerine, tedarikçi ilişkilerinden müşteri ilişkilerine kadar her aşamada sürekli iyileştirme mantığı ile uygulayabilme esnekliğine sahip olmak. boyutlarının organizasyonel yenilenme sürecine beklenen katkıyı verebilmesine uygun işletme ortamını, fiziksel ve psikolojik altyapıyı sağlayacaktır. Kurumsal yönetimin ilk boyutu olan organizasyonel ve kurumsal yapılanma, kurumsal yenilenmenin sürdürülebilir olmasını ve işletmenin en küçük birimlerine kadar yaygınlaşmasını sağlayabilmelidir. Bunun için bu yapılanmanın, yöneticileri ve çalışanları rutin görevlerinin dışında, yapıcı destek ve katkılarını organizasyonel yenilenme için harekete geçirmeleri yönünde özendirici ve güdüleyici uygulamaları da içermesi gerekecektir. Aile işletmeleri özelinde bu uygulamaların, işletme sahiplerinin dışında, varsa profesyonel yöneticiler de dâhil olmak üzere tüm çalışanların katılımcılığını güçlendirerek işletme ve işle ilgili iddialara ve hedeflere tam katılımlarını sağlayıcı yönde olması gerekir. Kurumsal yönetimin bu boyutu, değişim yöne mi ve sürekli iyileş rme Bu anlamda sorunlu aile işletmelerini yeniden canlandırmak, sağlıklı olanları canlı tutmak ve/veya kalıcı kurumlar yaratarak değişimi/dönüşümü yönetmek için sürdürülebilir yeniden canlandırma ve organizasyonel yenilenme sağlayacak üç somut müdahaleden söz edebiliriz: • İşletmenin strateji, politika ve hedef belirleme süreçlerine her düzeyde çalışanın dâhil edilmesi. • Çalışanların, yaratıcı zekâlarını, bilgilerini, becerilerini ve yapıcı streslerini kurumsal hedeflere ulaşma doğrultusunda kullanmaları için motive edilmesi. • Çalışanların davranışlarını farklılaştırıp gelecekte de bu yeni davranış biçimlerini korumalarını sağlayıcı bir bilinç aşılayarak kurumsal kültürün bu yönde gelişimini sağlamak. Aile işletmelerinde karar alıcı yönetim organı bu üç müdahaleyi gerçekleştirme iradesini açık bir biçimde ortaya koyduğunda, kendileri de dâhil olmak üzere tüm yönetici ve çalışanlar kendi güç ve kimliklerini kullanma ve öğrenme konularına bakışlarında önemli değişiklikler yaparak organizasyonun işleyişinde ve kültüründe dönüm noktası niteliğinde değişiklikler yaparak kurumsallaşma sürecinde önemli bir adım atılmış olacaktır. Kaynakça 1. Randel S. CARLOCK , John L WARD (2010). When Family Businesses are Best. The Parallel Planning Process for Family Harmony and Business Success. Great Britain: Palgrave. 2. Ankara Sanayi Odası (ASO) (2005). Aile Şirketleri: Değişim ve Süreklilik. Ankara. 3. PricewaterhouseCoopers (PwC) (2012). Küresel Aile Şirketleri Araştırması. http://www.pwc.com.tr/tr/pressreleases/2012/pages/aile-sirketleriarastirmasi.jhtml (e.t: 12.11.2014). 4. http://www.filozof.net /Turkce/sosyoloji/800-kurum-nedirtanimi.html. Kurum Nedir? Tanımı. (e.t:03.12.2014). 5. Tanıl KILINÇ, Prof. Dr. “Kurumsallaşmayı Gerçekten Anlamak”. http://dd.com.tr/index.php/makalearastir maroportaj/makaleler/kurumsallasmayigercekten-anlamak/. (e.t:27.11.2014). 6. Aysun ÇETİN, Yrd. Doç. Dr.(07.12.2013) “Kurumsallaşma”, Bafra Ticaret Odası. 7. Azmi KİŞNİŞÇİ, “Kurumsallaşma ya da Kurumsal Gelişim Üzerine”. http://www.odtumd.org.tr/bulten/117/kuru msal_gelisim.htm. (e.t:20.11.2014). 19 OCAK 2015 MAKALE ÜRETKENLİK “YORGUNLUĞU” İÇİNDE MİYİZ? Dr. Halit SUİÇMEZ / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü) Ekonomide temel gösterge, iş gücü üretkenliğidir. Niçin? Çünkü üretim ile istihdam arasındaki ilişkiyi kuran tek gösterge budur. Hesaplanması da, üretim değişiminin istihdam değişimine bölünmesiyle bulunur. 2010 yılından beri Türkiye ekonomisi önemli bir “üretkenlik yorgunluğu” içinde 20 midir? Ekonominin özündeki durumu anlamak için imâlat sanayisindeki reel değişkenlere bakalım ve veriler üzerinden giderek sorumuzun yanıtını bulmaya çalışalım. İmalat Sanayi Verimlilik Değişimleri Tablosu’nda (Tablo 1), 2010 yılından sonra ciddi bir durgunluk izlenmektedir (mavi eğri). 2009 yılından 2014’e kadar verimlilik endeksine bakıldığında şu saptamaları yapabiliriz: 2009 dördüncü çeyrekte verimlilik endeksi; 103, 2010’da 107, 2011’de 107, 2012’de 105, 2013’te 105, 2014 ilk çeyrekte 97 olarak hesaplanmıştır. OCAK 2015 2000’li yılların ilk dönemlerinde (2003-2007), dünya konjonktürü ve 2001 krizinin baz etkileriyle yaşanan, göreli büyüme ve verimlilik gelişmeleri, 2010 sonrası dönemde sürdürülememiştir. Verilerin ve tablolar ile grafiklerin de işaret ettiği gibi, bu sürdürülemez durum giderek daha olumsuz bir noktaya doğru ilerlemektedir. Bağımsız sosyal bilimcilerin yıllardır söylediği, yazdığı bu gerçekler şimdilerde bakanların ve ekonomi yetkililerinin de gündemine gelmiştir. zararlar verdiği, rant ve tüketim ekonomisinin çok yaygınlaştığı…” yönünde yetkililer açıklama yapmaktadır. Bu saptamalar çok konuşulmaya başlandığına göre, “üretim ekonomisine, nitelikli iş gücü ve yüksek teknolojili verimlilik artışlarına, katma değere, reel ekonomiye” sıra geliyor demektir. Bu iyimserlikle saptama ve öneriler yapmaya devam etmemiz gerektiği inancındayım. Ve nihayet; “…inşaat ile büyümenin sağlıksız olduğu, büyümenin kalitesizleştiği, denetimsizliğin büyük Tablo 1. İmalat Sanayi Verimlilik Değişimleri İmalat Sanayi Verimlilik Değişimleri (Yıllık ve Üç Aylık) ve Üç Aylık için Eğilimler Productivity Changes in Manufacturing Industry (Annually and Quarterly) and Trends for Quarterly Data 2010’dan 2014’e doğru imalat sanayisinde iş gücü verimlilik endeksi ciddi bir durgunluk içindedir. Hatta gerileme vardır. Bu veriler bize ciddi anlamda bir ekonomik üretkenlik “yorgunluğu” içinde olduğumuzu göstermektedir. Bu sonuç, elbette ülkemizin büyüme ve istihdam politikalarından veya politikasızlıklarından doğmaktadır. Kaynak: Türkiye Ulusal Verimlilik İsta s kleri ve EUROSTAT - Source: Na onal Produc vity Sta s cs of Turkey and EUROSTAT (Kaynak: Anahtar, Eylül 2014) 21 OCAK 2015 MAKALE ÜRETKENLİK “YORGUNLUĞU” İÇİNDE MİYİZ? 2010’dan 2014’e doğru imalat sanayisinde iş gücü verimlilik endeksi ciddi bir durgunluk içindedir. Hatta gerileme vardır. Bunun nedenini anlamak için üretim ve istihdam endekslerine birlikte bakmak gerekmektedir. Tablo 2. İmalat Sanayisinde Üretim, İstihdam ve Verimlilik Tablo 2’de, 2010’da 100 olan üretim endeksinin 2013’te 117,5 olduğu, istihdamın ise 116,6 olduğu anlaşılmaktadır. Verimlilik endeksinin ise 2010’da 100, 2013’te 100,8 olduğu izlenmektedir. Verimlilik endeksinin niçin yerinde saydığı buradan anlaşılmaktadır. Çünkü bu endeks, üretim endeksinin istihdam endeksine bölünmesiyle bulunmaktadır. 2012 ve 2013 yıllarında iş gücü verimliliği durağan bir görünüm izlemiştir. 2013 yılının tamamında imalat sanayisinde üretim 2012 yılına göre % 4,0 yükselirken, istihdam da üretime yakın ölçüde, % 3,9 artmıştır. Dolayısıyla verimlilik % 0,1 artışla yerinde saymıştır. Son 4 yıl içinde üretim ve istihdamda ılımlı sayılabilecek artışlar olduğu ve bu iki değişkendeki artışların da birbirlerine yaklaşık olarak eşit olması nedeniyle verimlilik düzeyinin de yerinde saydığı ortaya çıkmış bulunmaktadır. (1) Arındırılmamış Endeks (2) Nominal değişimler, TÜİK 2003=100 Üretici Fiyatları Endeksi 2010 baz yılına çekilerek deflate edilmiştir. Kaynak: TÜİK Kısa Dönemli İş İstatistikleri, Üretim, İstihdam ve Üretici Fiyatları Endeksi Haber Bültenleri; aylık üretim endeksinin üçer aylığa dönüştürülmesi, verimlilik ve reel iş gücü maliyeti TİSK hesaplaması 22 OCAK 2015 Şekil 1. İmalat Sanayiindeki Üretim, İstihdam, Verimlilik ve Reel İş Gücü Maliyeti (Bir Önceki Yılın Aynı Dönemine Före Yüzde Değişimi) (Kaynak: TİSK, Haber Bülteni, 20 Mart 2014) Bu durum, yani, üretkenlik (verimlilik) yorgunluğu Şekil 1’ den de izlenmektedir. Sonuç olarak; 2023’e 8-9 yıl kaldığı bu dönemlerde ülkemiz, ciddi bir “üretkenlik” yorgunluğu içinde bulunmaktadır. Bunu aşmanın yolu “dinamik bir verimlilik politikası” uygulamaktan geçmektedir. Bu ise çok yönlü, makro, derinlikli, uzun dönemli ve toplumsal bir yaklaşım gerektirmektedir. Ekonomide tüm reel değişkenlerin birlikte ele alınarak geliştirildiği “dinamik verimlilik” politikası bunu gerektirmektedir. Büyümenin, istihdamın, bölüşümün, kalkınmanın hep sağlam kaynaklara dayalı bir üretkenlik artışıyla ilişkilendirildiği yaklaşımlara ihtiyacımız olacaktır. Bu ihtiyaç kamu, özel, sivil toplum, aile ve birey gibi her düzeyde artık kendini dayatmıştır. Üst yönetimlerden aşağıya ve topluma doğru bir yaklaşım olamıyorsa, bireyden başlayarak, aileye, gruplara, topluluklara, kurumlara doğru bir bilgi ve bilinç oluşturup, yaygınlaştırma görevlerimiz bizi beklemektedir. Ülkemizin, doğamızın, toplumun değerlerini korumak, geliştirmek hepimizin ödevidir. Kaynakça • Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı, Verimlilik Genel Müdürlüğü, Anahtar Dergisi, Eylül 2014. • TÜİK Kısa Dönemli İş İstatistikleri, Üretim, İstihdam ve Üretici Fiyatları Endeksi Haber Bültenleri. • TİSK, Haber Bülteni, 20 Mart 2014. 23 OCAK 2015 MAKALE YÖNETİCİ, LİDER VE YÖNETİMDE VERİMLİLİK - I Yıldız ARTAR / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü) İster geleneksel, ister lider yöne ci olsun, bir yöne cinin başarısı çalışanların iş yerine gelirken sadece bedenlerini değil, beraberinde ruhlarını da ge rebilmesine bağlıdır. Sadece zahiri bedenin iş yerine geldiği bir ortamda iş gücü verimliliği beklenemez. Dünya ekonomisindeki ticaretin gün geçtikçe globalleştiği, rekabetin hızla arttığı günümüzde örgütler varlıklarını devam ettirebilmek için sürekli kendini yenilemek ve değişen koşullara ayak uydurmak zorundadırlar. Örgütler, büyümek ve bulundukları sektörde söz sahibi olabilmek için hedef kitlenin talebine göre ürün çeşitliliği yapmakta, daha modern teknoloji kullanmakta, pazar payını büyütüp daha geniş kitlelere ulaşmaya çalışmaktadır. 24 Peki bir örgüt dünya ticaretindeki bu hızlı değişime ve acımasız rekabete nasıl uyum sağlaya bilir? Nasıl ayakta kalabilir? Bu noktada en önemli ve zor görev yöneticiye düşmektedir. Bir örgütün başarısında veya başarısızlığında, aşağılarda veya zirvelerde yer almasında diğer etkinlerin yanında en belirleyici olan yöneticidir. Yöneticinin vizyonu, kararları, insan ilişkileri, iş takibi gibi birçok özelliği işletmenin başarısında büyük önem taşır. Bu makale iki bölüm halinde hazırlanmış olup birinci bölümde (bu sayıda) geleneksel ve lider yönetici davranışları ve yönetim tarzları, gelecek sayıda ise yönetici özelliklerinin iş gücü verimliliğine etkileri incelenecektir. Yönetici Tanımı ve Önemi Örgüt ve yönetim teorilerinin oluşturulup geliştirilmesi XX. yüzyılın başlarından itibaren gelişmeye başlamıştır. Önceden belirlenmiş amaçlara ulaşmak için bilinçli bir şekilde bir araya gelmiş insanların OCAK 2015 oluşturduğu örgütler, etken bir yönetime ve yöneticiye ihtiyaç duymuşlardır. Yönetici genel olarak “başkaları vasıtasıyla iş yapan kişi” şeklinde tanımlanmaktadır. Daha geniş anlamda ise, "belirli bir süre içinde, emrine verilmiş olan maddi ve beşeri üre m faktörlerini, belirlenmiş amaçları gerçekleş rmek için çevredeki gelişmeleri dikkate alarak yönlendiren ve sorumluluğu al ndaki kaynakların verimliliğinden sorumlu kişi" olarak tanımlanmaktadır (Dinçer, Fidan, 1995: 33). Bu tanıma göre iş yaptırma durumunda bulunan her kademedeki çalışan, yönetici niteliği kazanmaktadır. Yönetici davranışları; başında bulunduğu örgütün kültürünü, değerlerini, iş gücü verimliliğini etkilemekte, iş ortamının huzurlu ve verimli olmasını sağlamaktadır. Bu etki pozitif yönde olabileceği gibi tersi durumlarda sadece kendi bedenini işine ge ren, yara cılığını, beynini kısacası ruhunu dışarıda bırakan bir çalışan topluluğu da olabilmektedir. Yöneticinin iş ortamında istenilen hedeflere ulaşabilmesi için bazı yetkilere sahip olması gerekmektedir. Bunlar; otorite (yetki), güç, etkileme, ikna etme, itaat, liderlik, gibi konulardır. Yönetim konusunun en çok tartışılan kavramlarından biri, otorite kavramıdır. Bu kavram Max Weber tarafından ayrıntılı olarak tartışılmıştır. Weber’e göre otorite, belirli bir organizasyon mensuplarının istekli ve şartsız olarak üstlerinin talimatına uymalarıdır (Koçel, 1998:386). Güç ise yöneticinin astları kendi istediği yönde davranışa sevk edebilme yeteneği olarak ifade edilmektedir. Yöneticilerin organizasyonlarda işe son verme, rütbe tenzili gibi cezalandırmaya ilişkin davranışları bir güç kaynağı olmakla birlikte ücret artışı sağlama, terfi ettirme, daha fazla sorumluluk ve yetki verme, statü değiştirme, övme gibi ödüllerin hepsi de birer güç kaynağıdır. Burada önemli olan yöneticinin pozitif güç kaynaklarını kullanması ve bunu çalışanlar arasında adaletli bir şekilde dağıtmasıdır. Yöneticinin başarısını etkileyen yukarıdaki güç kaynaklarına ilave olarak sahip olduğu teknik bilgi ve becerileri, deneyimi, isabetli verdiği kararların sayısı, strateji oluşturma ve eyleme dönüştürebilme yeteneği, insan ilişkileri gibi özellikleri de sayılabilir. Ancak bu güç kriterlerinin yöneticinin başarısında etkili olabilmesi için çalışanlar tarafından bu özelliklerin algılanması, beğenilmesi ve takdir edilmesi de gerekmektedir. Yöneticilerin örgütlerinde uyguladıkları yönetim tarzı, yönetici özelliklerine bağlı olarak bu makalede iki tarzda sunulmuştur. Geleneksel yöneticinin uyguladığı klasik yönetim ve lider yöneticinin uyguladığı lider/çağdaş yönetim. Aslında uygulamada bu iki yönetici ve yönetim tarzını birbirinden kesin çizgilerle ayırmak ve örgütlerde bunların kesin çizgilerle uygulandığını görmek zordur. Geleneksel Yönetici ve Geleneksel Yönetim Geleneksel veya klasik yönetim, çağlar boyunca devam eden, bulunulan bölgenin özelliklerini taşıyan bir yönetim şeklidir. Örgüt yapısına göre yap-yapma, mevzuatsicil, yönetmelik-yönerge, ödül-ceza gibi konuların uygulanması kapsamında farklılık gösterir. Geleneksel yönetici otoriter, demokratik ve insancıldır. Çalışanlarına karşı koruyucu ve kollayıcı (babacan) davranır. Çalışanlarını sadece iş ortamında yaptıkları işler bazında değil aynı zamanda özel hayatlarını da takip eder ve koruyucu tavır sergilerler. Buna karşılık kendisine itaat, saygı ve bağlılık bekler. Geleneksel yönetimde ekip çalışmasına önem çok da önem verilmez. Örgütte iş analizi, iş tanımı yoktur ve iş süreçleri düzenli değildir. Çalışan memnuniyetine gereken ilgi gösterilmez veya önem veriliyormuş gibi yapılır. Çalışanlarda yaratıcılık işine bağlılık derecesinde olur ancak yok denecek kadar azdır. Bir iş o işi en kısa zamanda ve en iyi yapan çalışana verilir. Ücretlendirme ise tamamıyla yöneticinin takdirine (özel sektörde) bağlıdır. Geleneksel yönetimin olduğu büyük örgütlerde ise, bu çalışma tarzının biraz daha geliştiği görülmüştür. Örgütün mali ve finansman konuları bilgi işlem ortamına aktarılmıştır, üretimde modern teknoloji kullanılır. Ancak iş ortamı, uygulanan çalışma yöntemi ve çalışanlara davranış şekilleri aynıdır. Günümüzde geleneksel yönetimin olduğu iş yerlerinde çalışanların motivasyonlarının ve iş gücü verimliliklerinin genellikle düşük olduğu görülmektedir. Geleneksel yöneticilerin başarısını olumsuz yönde etkileyen faktörlerin başında ayrıntılarla uğraşmak, acil işlerin çokluğu, astların işlerini bizzat yapmak, ast konumundaki kişilerin inisiyatif sahibi olmamaları, sorunlu personel, iç iletişimde kopukluk ve bilgi akışında yetersizlik gelmektedir. Bu faktörlerin varlığının temelinde ise yetki devrinin olmaması yatmaktadır. Yetki devri olduğunda yönetici; ayrıntılarda boğulmayacak, politika oluşturma ve planlamaya zaman ayıracak, daha az 25 OCAK 2015 MAKALE YÖNETİCİ, LİDER VE YÖNETİMDE VERİMLİLİK - I strese girecek, eğitim ve araştırmalara ve kendini geliştirmeye zaman bulabilecektir. Yönetimde verimsizliğin baş göstermesi işletmeyi olumsuz yönde etkilemekte ve başarısızlığa neden olmaktadır. İşletmelerin sorunlarının birçoğu yöneticiden kaynaklanmaktadır. Ancak bu durum, söylenemeyen ya da itiraf edilemeyen bir durumdur (Türkmen, 1996: 103). Lider, Lider Yönetici ve Lider Yöneticilik Liderlik her çağda farklı özellikler taşıyarak kendini göstermiştir. Bu nedenle lider ve liderlik kavramları farklı şekillerde tanımlanmıştır. Liderler toplumda bazen en güçlü bazen en akıllı bazen en bilgili bazen de en karizmatik kişiler olarak tanımlanmıştır. Ancak tanımlamalar farklılık gösterse de sonuçta liderler diğer kişilerden farklı olan özellikleri sayesinde takip edilmişler ve toplumun ortak gereksinmelerini uzlaştırmaya ve gerekli düzeni ve istikrarı sağlamaya çalışmışlardır. İnsanlık tarihinin ilk dönemlerinde topluma liderlik etmenin ölçütü daha çok, güç ve cesaret gibi kişisel özelliklere bağlı olmuş, günümüz modern toplumlarında ise liderlik için aranan özellikler çeşitlilik ve değişiklik göstermiştir. Artık beklenen özellikler bilgi ve yetenek olmuştur (Ekici, 2009: 1). 1900–1950 yılları arasında sanayi devriminin ortaya çıkışıyla bilimsel olarak yönetim kavramı da anılmaya başlanmıştır. O dönemde yönetimin belli başlı unsurları; iş bölümü, hiyerarşik kademelenme, belirli kural ve yöntemlerin yönetimde uygulanması olarak belirlenmiştir (Dangaç, 2008:2). Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçişin yaşandığı günümüz dünyasında, liderliğin işlevsel özellikleri giderek artmıştır (Ekici, 2009: 1). 26 Literatürde liderlikle ilgili pek çok tanım yapılmış olmasına rağmen, yaygın olarak kabul edilmiş tek bir tanım yoktur. “Bir zamanın başarılı şirketlerinin ar k başarısız olmalarının sebebi hantal, kendini beğenmiş, bürokra k olmaları değil, iş tariflerinin çağa uymamasıdır” (The Theory of the Business). Bir tanım liderliği “amaçların başarılması yönünde diğerlerini etkileme süreci” (Can, 2005: 261) olarak tanımlarken, bir başka tanım da “grup üyelerinin faaliyetlerini amaçları gerçekleştirecek biçimde zorlamak yönlendirmek ve koordine etmek” olarak ele almıştır (Ergeneli, 2006: 215). Gordion (1955:170) ise liderliği; 'lider ile topluluğu oluşturan bireylerin karşılıklı etkileşimi' olarak tanımlamaktadır. Cooke ve arkadaşları (1997:463) liderlik kavramını; yönlendirme, enerji verme ve çalışanların liderin vizyonuna gönüllü olarak bağlanma süreci olarak ifade etmektedir. Hitt, Middelemist ve Methis’e göre, liderlik, grup hedeflerini belirlemeye ve geliştirmeye yönelik olarak, grup aktivitelerini etkileme sürecidir. Bu sürecin; liderin kişisel karakteristiklerinin, durumun mahiyetinin ve izleyicilerin bir fonksiyonu olduğunu belirtmişlerdir (Karayel, 1999, aktaran. Tengilimoğlu, 2005:2). Liderlik kavramına ilişkin tanımlamalarda ortak nokta; çalışanların gönüllülüğünün sağlanması için güdülenmesi, amaçlara ulaşmak bakımından cesaretlendirilmesi, hedeflere yönlendirilmesi ve çalışanlarının yetenek ve yaratıcılığının ortaya çıkartılması ve uygulamaya geçilmesidir. Etkin liderlikte esas olan örgütün sahip olması gereken misyonunu tanımlamak ve ortaya çıkarmaktır. Bu bağlamda liderler örgüt vizyonunu, hedefleri, öncelikleri ve standartları tespit eder ve bunların bozulmaması için gerekli önlemleri alır, uzlaşmaları sağlar (Drucker, 1998: 130). Liderlik ile ilgili yukarıda sunulan tanımların dışında değişik açıdan birçok araştırma yapılmış, ortak özellikleri ve kriterleri belirlenmeye çalışılmıştır, sonucunda; yazar, devlet adamları ve teorisyenler liderliğin farklı yönlerini ele almışlardır. Bu tanımlarda bazı görüşler liderliği bir kişilik özelliği, bazıları bir makamın niteliği, bazı görüşler de bir davranışın türü olarak yorumlamışlardır. Yapılan tanımlamalarda liderlik etkileme gücü olarak kabul edilmiştir. Yönetimde liderlik öğrenilebilir olup bilimsel ve sanatsal boyutları vardır. Bireysel akıl yerine ortak akıl; birey yerine ekip; emir yerine koçluk; yöneticilik yerine liderlik; sonuç odaklılık yerine süreç odaklılık; çok çalışmak yerine akıllı çalışmak esastır. Lider yönetici, vizyon yaratabilen ve yaşatabilen; arzulanan gerçeğin ve hedefin fotoğrafını çekebilen; bu hedef ve amaç tablosunun görünürlülüğünü sağlayabilen; söz konusu görüntüyü erişilir ve uygulanabilir kılan kişidir (Özer, 2008:5). Liderliğin özü, başkalarının potansiyellerini görebilmeleri ve harekete geçirebilmelerine yardımcı olmak ve onlara ilham verebilmektir. Lider yöneticide bulunması gereken temel özellikler özetle şöyle sıralanabilir: İnsanları tanımak, objektif olmak ve objektif kalmak, kendine güvenmek ve kararlı olmak, yerinde kararlar alabilmek, cesur olmak, inisiyatif sahibi olmak, sorumluluk duygusuna sahip olmak, iradesi kuvvetli olmak, bilgili olmak ve OCAK 2015 özgü olmadığı gibi, organizasyonların üst kademelerini işgal eden yöneticilere özgü de değildir. Hiçbir resmi yetkisi olmayan liderler olabileceği gibi; çok geniş yetkilere sahip olmakla beraber bunları kullanamayan ve dolayısıyla grubu peşinden sürükleyemeyen yöneticiler de olabilir. Liderlik niteliklerine sahip kişilerin yönetici olmaları onların daha başarılı olmalarına yol açar. Sahip olduğu bilgi ve yetenekle örgütün verimliliğini ve etkililiği artırarak, değişim ve dönüşümü başarma işi lider yöneticinin görevidir. Lider niteliği bulunan insanın bunu yapabilmek için aslında bir yönetici unvanına da ihtiyacı yoktur (B. Özgür, 2011: 221). Yönetimde Verimlilik Bir örgütün başarılı olması, yöneticilerin çalışanları o işletmeye çekebilmesi ve onların çabalarını ya da hizmetlerini kurum amacına göre örgütlemiş ve denetleyebilmiş olmalarına bağlıdır. yaratıcı olmak, risk almak, çalışanlarının kariyerlerinin gelişmesinde destek sağlamak, güven vermek, sır saklamak, ekip çalışmasına gereken önemi vermek, çalışanları gerekli durumlarda savunmak, işlerin yapılması ve tamamlanması aşamasında engelleri kaldırmak, yıkıcı dedikodudan uzak durmak, çalışanlar arasında eşitliği sağlamak, hoşgörülü olmak, yapılan işleri mutlaka takip ve kontrol etmek, çalışanları yaptıkları işler bazında en azından sözlü olarak takdir ederek ödüllendirmek. Liderlik örgütlerin amaçlarını gerçekleştirmede devamlılığı sağlamak ve rekabette başarılı olabilmek için gerekli olan değişim ve dönüşümleri örgüte kazandırmaktadır (Yalçın, 1994: 54). Liderlik, sadece formel organizasyonlara Günümüzde birçok yönetim tarzı söz konusu olmakla birlikte yönetim sürecinde yöneticinin tek bir tarz içinde değerlendirilmesi de mümkün değildir. Çalışma ortamı, yetki devri, çalışanların görev bilinci, eğitim seviyesi, yetkinlikler ve yeterlilikler gibi özellikler bunu belirler. Burada önemli olan yöneticinin çalışanların kişisel özelliklerini analiz edip, onların verimli olacağı iş ortamını yaratabilmesidir. Her iş dalında ortam ve çalışma yöntemi farklılık gösterebileceği gibi aynı işyerinin değişik birimlerinde de farklı nitelik ve yeteneklere sahip yöneticilere gerek duyulabilir. Yöneticilikte yön verme ve liderlik yapma bir madalyonun iki yüzü gibidir ve ikisi de önemlidir. İnsan gücünün etkili bir şekilde kullanılabilmesi için hem liderlik hem de 27 OCAK 2015 MAKALE YÖNETİCİ, LİDER VE YÖNETİMDE VERİMLİLİK - I yöneticilik vasfıyla nitelik ve beceriler bir arada olmalıdır. “İyi yönetici” denilen kişiler aslında lider nitelikleri de bulunan yöneticilerdir. Yönetici ve lider arasındaki farka dikkat çeken Erdoğan’a göre (1991: 332) lider grup üyelerince izlenen kişidir. Yöneticiler ise lider olmayabilir. Yöneticinin grup üyelerinin çoğunluğu tarafından benimsenmesi beklenmez. Lider ise grup üyelerinin çoğunluğu ya da tamamı tarafından izlenen, grup üyelerinin duygusal olarak kabul ettiği kişidir. Yönetici örgütsel amaçları gerçekleştirmeye çalışır. Liderin temel ilgi alanı ise izleyenlerin ihtiyacını karşılamaktır. “Yarının lideri karizmasıyla liderlik edemeyecek. Diğerlerinin verimli çalışabilmesi için esasları bulmak zorunda olacak” (Information Society-HBR). Yönetici örgütsel amaçları gerçekleştiremediğinde başarısız olurken, lider izleyenlerin ihtiyaçlarını karşılayamadığında başarısız olur. Erdoğan’ın lider ve yönetici arasındaki farklara değindiği görüşler Tablo 1’de sunulmuştur. Çalışma hayatında ortaya çıkan sorunlar karşısında örgüt hedeflerine yönelik olarak, bireyleri uzlaştıramayan ya da ortak amaçlar doğrultusunda insan kaynaklarını yönetemeyen, kriz anında sorunlara çözüm getiremeyen, yani maddi kaynaklarla beraber olumlu ve olumsuz duyguları yönetemeyen yöneticilerin lider 28 Tablo 1. Lider ve Yönetici Arasındaki Farklar LİDER YÖNETİCİ Değişmeyle ilgilenir Yapı korumayla ilgilenir Yönlendiricidir Yöneticidir Konuşma metnini kendisi hazırlar Yazılan konuşma metnini kendisi okur Moral otoriteye dayanır Bürokratik otoriteye dayanır İzleyenlere mücadele ruhu aşılar Mutlu topluluğu korur Vizyon sahibidir Liste ve bütçe sahibidir Paylaşılmış amaca dayalı gücü vardır Ödül ve cezaya dayalı gücü vardır Güdüler Denetler İlham verir Düzenler Aydınlatır Eşgüdümler Kaynak: Erdoğan, 1991: 332. davranışlarına sahip olduğu söylenemez. Sorunların çözüme ulaştırılamaması, geciktirilmesi veya dikkate alınmaması da bir süre sonra kaosa ve verimsizliğe neden olur. Örgütlerde tecrübeye dayalı klasik tipteki yöneticilerin iş başına getirilmelerinin örgütsel hedefleri gerçekleştirmede ya da sorunları çözmede yeterli olamayacakları anlaşılacaktır. Bu nedenledir ki yönetim örgütlerinin başarısı için lider yönetici davranış ve özelliklerinin bilinmesine ve iş başına getirilecek yöneticilerin çağın ihtiyaçlarını karşılayabilecek, etkili yönetici liderlik özellik ve becerilerine sahip olmalarına gerek vardır. Genel olarak örgütlerde geleneksel yönetici davranışları göz önünde bulundurulduğunda, bunların çağdaş yaklaşımlarda ele alınan lider yönetici davranışlarından farklı olduğu anlaşılacaktır. Yine bu tipik ve klasikleşmiş yönetici davranışlarının, klasik ve modern yaklaşımlar çerçevesinde değerlendirmesi yapıldığında da; bu davranışların o dönemlerde toplumları sürükleyen, ortak amaçlar doğrultusunda geniş halk kitlelerini etkileyen ve toplumlarına yön veren lider davranışlarına da benzemediği görülecektir. Geleneksel ve lider yönetimde iş ortamında verimliliğin artması için yöneticiye düşen en büyük görev, çalışanların mutlu olduğu bir iş ortamının yaratılmasıdır. Gerçekleştirilecek işin belirlendiği, iş tanımlarının ve süreçlerinin netleştirildiği, yöneticiler ile çalışanlar arasında pozitif iletişimin yaratıldığı, işin mümkün olduğunca adaletli dağıtıldığı, işi yapan çalışanlara gereken takdirin gösterildiği ve ücretlendirme sisteminin kurulduğu çalışma ortamının oluşturulması gerekmektedir. OCAK 2015 Kaynakça 1. Koçel, T., İşletme Yöneticiliği, Beta Basım ve Dağıtım, İstanbul, 1998. 2. Drucker, P. F., Yeni Gerçekler, Çev. Birtane Karanakçı, Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, Yayın No: 327, Ankara, 1998 3. Kırel, Ç., "Liderlik Davranış Biçimleri Konusuna Yeni Bir Yaklaşım: Karizmatik Liderlikten Dönüşümsel Liderliğe." (2001). 4. Türkmen, İ., “Yönetsel Zaman ve Yetki Devri Açısından Yönetimde Verimlilik”. MPM,Yayın No:519 5. Dinçer, Ö., Stratejik Yönetim ve Politikası, (5. Baskı), Beta Yay., İstanbul, 1998. 6. Erdoğan, İ., İşletmelerde Davranış, İ. Ü. İktisat Fakültesi Yayını, İstanbul, 1991. 7. Can, H., Organizasyon ve Yönetimi. Adım Yayıncılık, Ankara, 1992 8. Deliveli, Ö., Yönetimde yeni yönelimler bağlamında lider yöneticilik, Diss. Sosyal Bilimler, 2010. 9. WEBER, M. (Der. ve Çev. G. Roth , C. Witticih) Economy and Society, Volumes I, II, III, New York, Bedmister Pres, 1968. 10. Cooke, R. A. ve Rousseau, D. M. (1988). “Behavioral norms and expectations: A quantitative approach to the assessment of organizational culture”. Group and Organizational Studies, 13(3), ss.245-273. 11. Bakan, İ., “Örgüt Kültürü” Ve “Liderlik” Türlerine İlişkin Algılamalar ile Yöneticilerin Demografik Özellikleri Arasındaki İlişki: Bir Alan Araştırması”, KMU İİBF Dergisi Yıl:10 Sayı:14 Haziran/2008 12. Şahin, A., Örgüt Kültürü-Yönetim İlişkisi ve Yönetsel Etkinlik, Maliye Dergisi159 (2010): 21-35. 13. Köksal, Onur. "Bir kültürel liderlik paradoksu: paternalizm." Mustafa Kemal Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi 8.15 (2011): 101-122. 14. Özgener, Ş., “Büyüme sürecindeki KOBİ’lerin yönetim ve organizasyon sorunlari: Nevşehir un sanayii örneği." Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi 20 (2003): 137-161. 15. Özgür, B., Maliye Dergisi, Sayı 161, Temmuz -Aralık 2011, syf.221 16. ÇIRPAN, H., "Lider mi, yönetici mi?." Active Bankacılık ve Finans Dergisi, Haziran-Temmuz 7 (1999): 1-5 17. file:///C:/Users/admin/Desktop /Anahtar /73-84.pdf 18. http://iibfdergisi.gazi.edu.tr /index.php/iibfdergisi/article/view/207 29 OCAK 2015 MAKALE İŞ YAŞAMI KALİTESİ VE VERİMLİLİK İLİŞKİSİ - II Dr. Sinan BORLUK / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü) Makalenin birinci bölümünde iş yaşamı kalitesi kavramı ve ilgili kavramlar açıklandıktan sonra iş yaşamı kalitesinin örgütsel etkileri açıklanmaya çalışılmış r. Bu bölümde, önceki bölümden devamla, iş yaşamı kalitesinin çalışan performansına ve örgütsel diğer faktörlere etkisi incelenerek sonuçlandırılacak r. Çalışan performansının sağlanması açısından örgütsel boyutlarda yapılabilecek düzenlemelerin bir kısmına yönelik yapılan bir çalışma, iş tatmini, örgütsel bağlılık ve çalışan performansı arasında anlamlı istatistiki sonuçlara ulaşmıştır.1 1 Pekdemir, Özçelik ve diğerleri, a.g.e. s.25-33 30 Yukarıda bahsi geçen çalışmaya göre iş tatmini için öne çıkan koşullar şu şekildedir: 1. İş yeri fiziki koşullarının etkin ve verimli çalışma için yeterli olması, 2. İzin alma konusunda yaşanan güçlük, 3. Mevcut çalışma saatlerinden memnuniyet, 4. İş kazası, meslek hastalığı veya herhangi bir sağlık problemiyle karşılaşan çalışana kurumun sağladığı destek ve yardım, 5. İşletmede adaletli bir terfi sisteminin olması, 6. Kurumdaki işlerin belli bir düzen ve sistematik içinde yürütülmesi, 7. Bağlı olduğu yöneticinin çalışana adil davranması, 8. Çalışanın aldığı ücret ile ihtiyaçlarını karşılayabilmesi, 9. Yöneticinin katılımcılığı ve bilgi paylaşımını teşvik etmesi, 10. Ücret ödül sisteminin çalışanların yaratıcı fikir geliştirmelerini destekleyecek tarzda yapılandırılması, 11. Çalışanların gerekli bilgiye ihtiyaç duyduğu anda ulaşabilmelerini sağlayacak bilgi akış ve haberleşme sisteminin mevcudiyeti, 12. Misyon ve vizyonun çalışanlar tarafından benimsenmesi, 13. Çalışanların katılımını sağlamak amacıyla hiyerarşik kademe sayısının azaltılması. OCAK 2015 Türkiye’de emniyet mensupları ile yapılan başka bir iş tatmini çalışması, iş ortamında iş tatminini sağlayan başka faktörlerin de varlığını ortaya koymuştur.2 Bu çalışmada uygulanan yönteme göre yüksek oranda iş ortamında iş tatminini etkileyen diğer faktörler, ödüllendirme ve kariyer planlama, takım çalışması, personel planlama ve iş analizi olarak ortaya çıkmıştır. Bu faktörler iş tatminine yönelik yapılan hemen her çalışmanın genel sonuçlarıyla uyumluluk göstermektedir. Ayrıca, emniyet mensuplarına özel olarak “bireysel ilgi ve entelektüel teşvik” faktörü temelinde cinsiyetin de iş tatmininde belirleyici bir rol oynadığı sonucu ortaya çıkmıştır. Şöyle ki emniyet mensupları arasında erkeklerin yaptıkları işten duydukları tatmin düzeyi kadınların tatmin düzeyinden belirgin olarak farklı çıkmıştır. Yine emniyet mensupları üzerinde yapılan çalışmaya göre, yaş faktörünün de önemli bir rol oynadığı gözlemlenmiştir. Bu çalışmada, çalışma süresi, doğum yeri ve rütbe ile iş tatmini arasında anlamlı bir ilişki olmadığı tespit edilmiştir. Bu sonuç pek çok açıdan önemlidir. Yapılan mesleğe göre, iş tatmini üzerinde belirleyici rol oynaması beklenen bu etkenlerin, örneğin emniyet mensupları için anlamlı bir şekilde belirleyici rol oynamaması, iş tatmini ve beklentiler ikileminde, çalışanın algısının “var olanı kabul etmek” yönünde olduğunu tespit etmek yanlış olmayacaktır. Her ne kadar doğum yeri ve dolayısıyla kültürel altyapıların farklılığı araştırmada anlamlı bir fark olması beklentisiyle analize dâhil edilmiş olsa da, bu analiz, mikro alt kültürlerden çok makro kültürlerin iş tatmininde belirleyici olduğunu göstermektedir. Bir diğer anlatımla, aynı çalışma, Türk emniyet mensuplarıyla Avrupa Birliği (AB) üyesi bir ülkenin emniyet mensupları arasında karşılaştırmaya olanak verseydi, beklentiler ve standartlar arasındaki farklar iş tatmini düzeylerine yansıtılmış olacaktı. Bahsi geçen bu çalışmada en önemli bulgulardan birisi de, eğitim durumu ve iş tatmini arasındaki anlamlı ilişkidir. Ortaya çıkan farklılık özellikle yüksekokul mezunlarıyla diğerleri arasında görülmektedir. Bu noktada da eğitimin, bireylerin algısı üzerinde oynadığı rolün önemi ortaya konulmalıdır. Çalışmaya göre yüksekokul mezunlarının iş tatmin düzeylerinin en yüksek olduğu sonucundan hareketle, eğitim düzeyinin, çalışan bireyin beklentilerini gerçekçi bir seviyede tutması ve karşılaştığı sorunların çözümünde ve örgütle ilişkilerinde eğitimin bir avantaj sağladığı sonucu ortaya çıkmaktadır. Örgütlerin etkin şekilde işlev gösterebilmesi için öncelikle örgütün çalışandan beklentilerinin ortaya koyulması gereklidir. Sonraki süreçlerde iş analizi ve iş tanımlarının yapılarak performans değerlendirmelerinin bu temelde yapılması gerekir. Tüm bu süreçlerin çalışan birey tarafından anlaşılarak içselleştirilmesi ile eğitim arasındaki kuvvetli ilişki iş tatmini alanında yapılacak analizler için belirleyici olmalıdır. Örgütsel düzeyde çalışanın iş tatminine yönelik önemli kısıtlar bulunmaktadır. Bu kısıtların başında, özellikle Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde, iş dünyasında varlık mücadelesi veren işletmeler için kaynak kısıtı gelmektedir. Yeterli kaynaklara sahip olmayan işletmeler, çalışanlarına yönelik, onların algılarını olumlu etkileyecek gerekli yatırımları yapmaktan geri kalmaktadırlar. Bu noktada özellikle örgüt içinde yönetsel anlamda liderlik ön plana çıkmaktadır. Yoğun rekabetçi bir iş ortamı, sürekli değişen teknolojiye ayak uydurma gereksinimi işletmelerin esnek, dinamik, yalın ve katılımcı bir yönetim anlayışını benimsemelerini zorunlu hale getirmiştir. İyi bir liderlik uygulaması, Toplam Kalite Yönetiminin öncüsü W.E. Deming’in belirttiği gibi, insanların ve makinelerin performansını artırırken, kalite ve verimliliği yükseltmek ve insanların emeklerinden gurur duymalarını sağlamalıdır 3. Çalışan açısından da iyi bir liderin varlığı, iş yaşamı kalitesi algısını temelden etkilemektedir. Örgütsel yapı içinde karar veren otoriteye yönelik çalışan algısı, aynı zamanda çalışanın iş ortamına yönelik algısıdır. Liderler aynı zamanda çalışan performansını ve verimliliği doğrudan etkilemektedirler. Verimliliği artırmak için çalışanlara liderlik etmek çağdaş iş yaşamında zorunluluk haline gelmiştir. Liderlerin verimliliği artıran uygulamaları şu şekilde özetlenebilir 4: 1. Yol göstermek ve yönlendirmek, 2. Motive etmek, 3. Performansı yönetmek, 4. Organizasyon kültürünü yaratmak ve geliştirmek, 5. Değişen çevreye göre değişmek ve değiştirmek (değişen şartlara uyum sağlamak), 6. Ekip çalışmasını yaygınlaştırmak, 7. Çalışanların iş ve kişisel yaşamlarını dengede tutmak. 2 Semra Tetik ve diğerleri, “Örgütlerde İş Tatminini Etkileyen Etmenler ve Emniyet Mensupları ile Yapılan Alan Çalışması”, Verimlilik Dergisi (2008/1), MPM Yayınları, Ankara, 2008 s. 79-103 3 W. Edwards Geming, Krizden Çıkış, KalDer Yayınları, İstanbul 1998’den aktaran, Mustafa S. Karaman, “İşletmelerde Liderliğin Verimlilik Üzerindeki Etkileri ve …”, Verimlilik Dergisi (2004/3), MPM Yayınları, Ankara 2004, s.9-32 4 Mustafa Karaman, a.g.e. s.13 31 OCAK 2015 MAKALE İŞ YAŞAMI KALİTESİ VE VERİMLİLİK İLİŞKİSİ - II Liderlik kaynak kısıtı altındaki işletmeler açısından özellikle önemlidir. Çalışan performansının, çalışanın yaşam kalitesi algısının iyileştirilmesi yoluyla yükseltilmesi ve çalışanların iş tatminleri için gerekli koşulların sağlanması konusunda liderliğin kilit bir rolü olduğu ve bu alanda yapılacak analizlerin dışında bırakılmaması gerektiği açıktır. Verimlilik ve İş Yaşamı Kalitesi ile İlişkisi Verimlilik kavramı basitçe üretimde kullanılan faktörlerin üretkenliği olarak tanımlanabilir. Daha yaygın tanımıyla verimlilik birim girdi başına çıktıdır. Bu girdi, üretimde kullanılan herhangi bir 32 faktör olabilir. Ham madde, enerji, iş gücü, sermaye ve hizmetler (KLEMS) üzerinden verimlilik ölçümleri yapılır. Bu faktörlerin toplulaştırılmış olarak ele alınması yoluyla toplam faktör verimliliği hesaplanır. Faktörlerin tek tek verimlilikleri kısmi verimlilik olarak adlandırılır. Verimlilik tek başına bir anlam ifade etmemektedir. Verimlilikle birlikte kullanılan bir diğer önemli kavram etkinliktir. Etkinlik, makro düzeyde ya da mikro düzeyde basitçe veri girdiyle en yüksek çıktı seviyesine ulaşılması ya da veri çıktı düzeyine en az girdiyle ulaşılması durumudur. Tam etkinlik durumu hipotetif bir durum olduğundan, gerçek hayatta etkinlik ancak göreli olarak ölçülebilmektedir. Bir diğer ifadeyle, benzer girdi düzeylerinde olan firmalar arasında çıktıların karşılaştırılması ya da benzer çıktı düzeylerinde olan firmalar arasında girdilerin karşılaştırılması yoluyla etkinlik ölçümü yapılmaktadır. Etkinlik, bu açıdan verimlilik ile doğrusal bir ilişki içindedir. Etkinlik artışları ancak ve ancak verimlilik artışları ile sağlanmaktadır. Etkinliğin artırılması ayrıca, firmanın göreli durumunu da iyileştirdiğinden firmaların rekabet gücünü artırmaktadır. OCAK 2015 büyümenin bilinen tek yolu ve sürdürülebilir kalkınmanın da bilinen en önemli kaynağı ekonomideki verimlilik artışlarıdır. Ülkelerin zenginleşmesi ve firmalarının küresel piyasada rekabetçi olması açısından verimlilik artışı en önemli hedeflerdendir. Özellikle toplumsal gelişmeye yardımcı olmak ve ekonomik gelişmeyi sürekli kılmak için az gelişmiş ülkelerin en güçlü silahı verimlilik artışıdır. Toplumsal ve ekonomik gelişme, insanlara daha iyi bir gelecek sağlanması demek r. Ekonomik gelişmenin bir i ci gücü olarak verimlilik ar şının nihai hedefi, insanların yaşam kalitesini ar rmak r. 5 İş gücü verimliliği, kısmi verimlilik analizlerinde en önde gelen verimlilik alanıdır. İş gücü verimliliğini etkileyen faktörler ve verimlilik artırma yöntemleri firmalar açısından hayati önem arz etmektedir. Her çalışanın ve çalışılan her saatin firmaya maliyeti olduğundan hareketle, çalışılan saat başına üretim düzeyinin ve bu üretim düzeyinin artırılmasının firmanın kârlılığını belirlediği tespit edilmelidir. Verimlilik sadece mikro düzeyde değil makro düzeyde de önemlidir. Kalıcı Verimlilik artışı yoluyla toplumların ve ekonomilerin sahip olduğu kaynaklardan elde ettikleri katma değer artmaktadır. Geçmişte güçlü ülkeler, sömürü yoluyla yaratılan bu katma değerlere el koymaktaydı. Ancak çağdaş dünyada bu durum artık geçerli değildir. Bu yüzden toplumların ve ekonomilerin ayakta kalmalarının ve zenginleşmelerinin yolu daha yenilikçi ve daha verimli olmaktır. Verimlilik yoluyla toplumsal kazanımlar elde edilebilmektedir. Verimlilik artışı sonucu ortaya çıkan fazla kaynaklar, doğru bir bölüşüm politikası sürecinden sonra, yoksulluğun azaltılması için kullanılabilmektedir. Oluşan fazla kaynaklarla yapılacak yeşil saha yatırımları yoluyla istihdam teşvik edilebilir ve işsizlikle önemli ölçüde mücadele edilebilir. Verimlilik artışı ve etkili ekonomik ve toplumsal gelişme yoluyla sosyal barış, insan hakları ve demokrasi alanlarında ilerleme kaydedilebilir. 6 İşletmelerin rekabet gücünü ve verimliliği dikkate almayan bazı normların ve çalışma standartlarının empoze edilmesi, ters bir etki yaratarak işletmelerin rekabet gücünü azaltmakta ve aşırı maliyetlere neden olmaktadır. Bu durum sonucunda, çalışma koşulları bozulmakta, rekabet gücünü kaybeden firmalar kapanmakta ve sonuç olarak işsizlik sorunu baş göstermektedir. Bu durum özellikle az gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde görülen bir sıkıntıdır. Çalışma standartlarının verimlilik artışına yönelik tedbirlerle bir arada bir bütün olarak geliştirilmesi sonucunda sağlam bir mali taban yaratacak bir süreci tetikleyecektir. 7 Verimlilik artışındaki en önemli etken, beşeri sermayedir. Solow’un içsel büyüme teorisinde “gökten düşen elma” olarak ifade bulan, tanımlanamayan bu değişken beşeri sermaye artışıdır. Beşeri sermaye artışı, insan kaynağının niteliğindeki artış olarak tanımlanabilir. Bu artışın ana bileşeni eğitimdir. Eğitim yoluyla beşeri sermayenin verimliliğinin artırılması, ekonomide iş gücü ve iş gücünün daha etkin kullandığı sermaye kaynaklı verimlilik artışlarına ve dolayısıyla büyümeye neden olacaktır. Beşeri sermaye artışının iş yaşamı kalitesi ile de doğrudan ilişkisi vardır. Sonuçta beşeri sermaye artışının, insan gücünün verimliliğinin artışı olarak tanımlanması, bahsi geçen bu insan gücünün daha verimli çalışabileceği ortamın sağlanmasının önemini ortaya koymaktadır. Bir diğer anlatımla, veri eğitim düzeyinde, beşeri sermaye artışı, çalışanın daha verimli olabileceği çalışma ortamının sağlanmasından geçmektedir. Bu da iş yaşamı kalitesi artışıyla mümkündür. 5 Joseph Prokopenko, Verimliliği Teşvik Kuruluşları: Evrim ve Deneyim, MPM Yayınları no:675, Ankara 2004 s.9 J. Prokopenko, a.g.e. s. 9-13 7 J. Prokopenko, a.g.e. s.13 6 33 OCAK 2015 MAKALE İŞ YAŞAMI KALİTESİ VE VERİMLİLİK İLİŞKİSİ - II Beşeri sermaye gelişiminin kabul gören geniş tanımıyla, iş gücünün işe alımı, doğru işe doğru insanın verilmesi, çalışanın işe bağlılığının sağlanması, temel ve hizmet içi eğitimde daha ileri seviyelere ulaşılması olarak ele alınması 8, beşeri sermaye gelişiminin aynı zamanda iş yaşamı kalitesi artışı olduğu sonucuna ulaştırmaktadır. İş yaşamı kalitesindeki artışların makro düzeyde yeni kaynakların yaratılmasında katkıda bulunacağı yukarıdaki tanımlardan ortaya çıkmaktadır. Verimliliğin makro düzeyde olduğu kadar mikro düzeydeki artışı da önemli bir hedeftir. Makro düzeydeki artışların, sonuç olarak mikro düzeydeki artışların toplamı 8 9 34 olduğu gerçeğinden hareketle, firma düzeyinde verimlilik artışları öncelikli amaç olarak tanımlanmalıdır. Makro düzeyde var olan temel şartlar mikro düzeyde de mevcuttur, bir diğer anlatımla, mikro düzeyde de verimlilik artışları için önemli etkenlerden biri beşeri sermaye artışı dolayısıyla çalışanın yaşam kalitesi artışıdır. İşletme düzeyinde çağdaş küresel rekabet koşulları, işletmelerin yeni performans anlayışına sahip olmaya mecbur bırakmaktadır. Bu anlayışa göre pazarlama ve verimlilik kavramları kadar, yeni rekabet anlayışı ve geleceğin örgütü olma hedefleri de artık firmalar açısından önemlidir. İşletmenin rekabet yeteneğinin John T. Dunlop, Vasili P. Diatchenko, Labor Productivity, McGraw Hill, New York, 1964, s.322-325 Zühal Akal, İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi, MPM Yayın No: 473, Ankara 2000, s. 7 artırılması ve geleceğe uyumlu hale gelebilmesi için, uygun ürün ve teknolojinin seçilmesi, örgüt yapısının buna uygun bir biçimde belirlenmesi ve insan gücünün amaca yönelik seçmek, yetiştirmek ve değerlendirmesi gereklidir9. İşletmelerde insan gücünün belli bir hedefe göre seçilmesi ve yetiştirilmesi sonucunda işletmelerin arzu ettiği verimlilik seviyelerine ulaşılması mümkün olacaktır. Yeni rekabet ve geleceğin örgütü olmayı hedefleyen firmalarda yönetim anlayışı ve yönetimin performans algısı değişik boyutlar göstermektedir. İşletmelerin performanslarını artırma yönünde öncelikli konular 1984 NASA Verimlilik ve OCAK 2015 Kalite Sempozyumunda şu şekilde sıralanmıştır 10 : 1. Rekabet savaşı, 2. Kalite ve verimlilik konusunda yönetimin katkısını sağlama, 3. Hedef ve sorumlulukları kaynaştırma, 4. Yenilikçiliği ve risk almayı özendirme, 5. Katılımcı yönetimi geliştirme, 6. Bireysel yetenekleri açığa çıkarma ve bürokrasiyi kontrol altına alma, 7. Yeni teknolojiyi destekleme modernleşme, 8. İnsan sermayesini, beşeri sermayeyi, ençoklama, eğitim ve öğretimi geliştirici stratejiler hazırlama, 9. Kalite ve verimlilik uygulamalarını artırma. Kısa ve uzun dönemde örgütsel performansın başarısı ve örgütün yaşamına devam edebilmesi için örgütün izlemesi gereken bir yol haritası vardır. Örgütler, doğru işi, doğru biçimde, doğru miktar ve türdeki kaynaklarla gerçekleştirebilmelidir. Örgütsel sistemin kalite ve miktar olarak çıktı düzeyi ile bu ürün ve hizmetleri üretmek için oluşan maliyetler arasındaki ilişki rekabet açısından örgüt için olumlu olmalıdır. Örgütsel ve yönetsel süreçler çalışma yaşamında kaliteyi ve yenilikçi ortamı yeterli bir düzeye ulaştırmak için destekleyici ve yapıcı olmalıdır. Eğer bir örgütsel sistem etkin, verimli ve kalite odaklı ise büyük olasılıkla bunun sonucu verimlilik olacaktır. Çalışma yaşamının kalitesinin artırılması ve yenilikçiliğin özendirilmesi sonucu kârlılık artacak ve örgütsel başarı sağlanacaktır11. Örgütsel performansın yani verimliliğin en önemli öğesi insan öğesidir. Ne kadar ileri teknoloji ve ne kadar mekanik süreçler uygulanırsa uygulansın, insan öğesi sürecin sonucu üzerinde belirleyicidir. Çağdaş yönetim yaklaşımlarında, insanlar bireysel amaçlar için değil yönetim ve çalışanların ortak amaçları için yönlendirilmektedir. Japon çalışma felsefesinin ürünü olarak gelişen bu yaklaşım, işletmelerin verimlilik düzeylerinin artırılması için iş görenin sürece katılımının en üst düzeye getirilerek çalışanlar arasında iş birliği sağlanmasını şart koşmaktadır. Bir başka Amerikan kaynaklı yaklaşım “insanların beyinlerini işe getirmelerine olanak sağlarsanız onlar da onu kullanırlar” ifadesinde ortaya çıkmaktadır 12. Buradan çıkarılacak sonuç, çalışan performansı açısından, çalışanın iş yaşamı kalitesinin artırılması, süreçler içinde kendini değerli ve gerekli görmesi, iş yaşamını, sosyal yaşamının bir parçası gibi rahat ve aktif yaşaması çalışan verimliliğini dolayısıyla işletme verimliliğini artıracaktır. Kaynakça • Taşdan, Murat, (2008) “İş Yaşamı Niteliği Çalışmaları”, Verimlilik Dergisi (2008/1), MPM Yayınları, Ankara • Pekdemir, I., Özçelik, O. ve diğerleri, (2006), “Personel Güçlendirme, İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkileri Belirlemeye Yönelik Bir Çalışma”, Verimlilik Dergisi (2006/4), MPM Yayınları, Ankara • Brown, E.H.P., (1970) THE ECONOMICS OF LABOR, Yale University Press, New Haven ve Londra, • Willams,C.G., (1970), LABOR ECONOMICS, John Wiley & Sons Inc., New York • Çoban, S.,(2007), “Yıldırma Sorunun Çözümüne Yönelik Bir Yaklaşım: İçsel Pazarlama”, Verimlilik Dergisi (2007/2), MPM Yayınları, Ankara • Pierchy, N.F. (1998), “Barriers to Implementing Relationship Marketing”, Journal of Strategic Marketing, Vol:6 • Heskett, J.L. ve diğerleri, (1994) “Putting the Service-Profit Chain to Work”, Harvard Business Review • Tetik, S. ve diğerleri, (2008),“Örgütlerde İş Tatminini Etkileyen Etmenler ve Emniyet Mensupları ile Yapılan Alan Çalışması”, Verimlilik Dergisi (2008/1), MPM Yayınları, Ankara • Karaman, M.S. (2004),“İşletmelerde Liderliğin Verimlilik Üzerindeki Etkileri ve …”, Verimlilik Dergisi (2004/3), MPM Yayınları, Ankara • Prokopenko, J. (2004), Verimliliği Teşvik Kuruluşları: Evrim ve Deneyim, MPM Yayınları no:675, Ankara • Dunlop, J.T., Diatchenko, V.P., (1964) Labor Productivity, McGraw Hill, New York • Akal, Z. (2000), İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi, MPM Yayın No: 473, Ankara • Sink, S. D. ve Tuttle, C.,T. (1989), Planning and Measurement in Your Organization Of The Future, Ind. Engineering and Management Press, Georgia 10 Scott D. Sink ve Thomas C. Tuttle, Planning and Measurement in Your Organization Of The Future, Ind. Engineering and Management Press, Georgia, 1989’dan aktaran Akal, a.g.e. s.7 11 Akal, a.g.e. s.16 12 Akal, A.g.e. s.11-12 35 OCAK 2015 VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ 2014/3 ÜÇ AYLIK ULUSAL VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ 2014 YILI ÜÇÜNCÜ ÇEYREĞİ SONUÇLARI AÇIKLANDI Dursun BALKAN - Yücel ÖZKARA / Sanayi ve Teknoloji Uzmanları (Verimlilik Genel Müdürlüğü) İmalat sanayi genelinde 2014 yılı III. döneminde, çalışan kişi başına üretim endeksi, bir önceki yılın aynı dönemine göre (2013 yılı III. dönemine göre) % 0,28 artmıştır. Çalışan kişi başına üretim endeksi, bir önceki döneme göre (2014 yılı II. dönemine göre) ise % 4,01 azalmıştır. Bir önceki yılın aynı dönemine göre çalışan kişi başına üretim endeksinde imalat sanayisini oluşturan 24 bölümden 8’inde artış görülmüş, en büyük artış “Diğer ulaşım araçlarının imalatı” bölümünde gerçekleşmiştir. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Verimlilik Genel Müdürlüğü, Resmi İstatistik Programı kapsamında hesapladığı ve yayımladığı Üç Aylık Ulusal Verimlilik İstatistikleri’ni 2 Ocak 2015 kamuoyuyla paylaşmıştır. Bu dönemde de EFİS Rev. 2’ye (Avrupa Birliğinde Ekonomik Faaliyetlerin İstatistikî Sınıflandırılması) göre sanayinin “BMadencilik Taşocakçılığı”, “C-İmalat Sanayi” ve “D-Elektrik, Gaz, Buhar ve İklimlendirme Üretimi ve Dağıtımı” kısımları, Üç Aylık Ulusal Verimlilik İstatistikleri’nin kapsamını oluşturmuştur. Ana Sanayi Grupları Sınıflaması (MIGs) çerçevesine uygun şekilde beş ana sanayi grubunda da verimlilik istatistikleri hesaplanmıştır. Şekil 1. İmalat Sanayinde Üç Aylık Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi ve Çalışılan Saat Başına Üretim Endeksi 36 OCAK 2015 İmalat sanayi çalışan kişi başına üretim endeksinin ve çalışılan saat başına üretim endeksinin aldığı değerler Şekil 1’de görülmektedir. 2010=100 endeksli olarak hesaplanan çalışan kişi başına üretim endeksi, 2014 yılı III. döneminde, bir önceki yılın aynı dönemine göre (2013 yılı III. dönemine göre) % 0,28 artarak 98,69 değerini almıştır. Çalışan kişi başına üretim endeksi, bir önceki döneme göre ise (2014 yılı II. dönemine göre) ise % 4,01 azalmıştır. Çalışılan saat başına üretim endeksi 2014 yılı III. döneminde, bir önceki yılın aynı dönemine göre % 1,21 artarak 103,57 değerini almıştır. Çalışılan saat başına üretim endeksinde, bir önceki döneme göre ise % 2,55 oranında azalış gözlenmiştir. Zaman serilerinin izlediği seyir incelenirken dönemlik değişimlerden ziyade yıllık değişimlerin izlenmesi daha sağlıklı sonuçlar verecektir. Bunun nedeni dönemlik değişimlerin belli bir bölümünün mevsimsel etkiler içermesidir. Üç aylık verimlilik istatistikleri, çeyreklik dönemlerle yayımlandığı için yıllık eğilimleri görebilmek amacıyla, Şekil 2’de imalat sanayi çalışan kişi başına üretim endeksi ile bu endeksin mevsimsel etkilerden arındırılmış endeksinin grafiği ve 2014 yılı üçüncü döneminde aldıkları değerler bir arada gösterilmiştir. Şekil 2. İmalat Sanayi Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi ve Mevsimsel Etkilerden Arındırılmış Endeks Çalışan kişi başına üretim endeksi değişimleri, Şekil 2’de görüldüğü üzere mevsimsel etkilerden arındırılmış seriler kullanılarak incelendiğinde iş gücü verimliliği üzerinde özellikle önceki döneme göre yapılan değerlendirmeler daha anlamlı olacaktır. İmalat sanayi için mevsimsel etkilerden arındırılmış verimlilik serisinin bir önceki döneme göre düşüş sergilediği gözlenmektedir. İmalat sanayinde çalışan kişi başına üretim endeksi bir önceki döneme göre % 4,01 oranında azalırken, mevsimsel etkilerden arındırılmış çalışan kişi başına üretim endeksi bir önceki döneme göre % 0,56 oranında artmıştır. Bu rakamlar mevsimsel etkiler barındıran orijinal verimlilik endeksi serisinin bir önceki döneme göre değişiminin negatif yönde olduğunu, mevsimsel etkiler göz önüne alınıp bu etkiler giderildiğinde ise çalışan kişi başına üretim endeksindeki değişimin pozitif yönde olduğunu göstermektedir. Dolayısıyla mevsimsel etkilerden arındırılmış serileri incelemek daha gerçekçi sonuçlara ve yorumlara ulaşılmasını sağlayacaktır. 37 OCAK 2015 VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ 2014/3 Şekil 3. İmalat Sanayi Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi Değişimlerinin Yapısı Ülkemiz ekonomisinde gerek sanayi geneli, gerek imalat sanayi verimliliğinin belirleyicisinin 2009 yılı ile 2010 yılının ilk yarısında yatay seyreden ve 2010 yılının ikinci yarısından itibaren artış eğiliminde olan istihdam düzeyine bağlı olmakla birlikte, esas olarak üretim endeksi olduğu görülmektedir. Şekil 3’te görüldüğü üzere istihdam endeksi, 2010 yılı birinci çeyreğinden itibaren son 19 çeyrekte, yıllık ortalama % 6,45 ile düzenli olarak artmaktadır. Bahsi geçen son 19 çeyrekte üretim endeksi ve iş gücü verimliliğinin yıllık ortalama büyümeleri 38 sırasıyla % 7,92 ve % 1,38 olarak gerçekleşmiştir. İmalat sanayinde istihdam ve üretim düzeyine 2005 yılından itibaren bakıldığında; son dönemlerde artarak en yüksek seviyeye ulaştıkları görülmektedir. 2014 yılı üçüncü döneminde istihdam endeksi 121,12 ile 2005 yılından bu yana en yüksek seviyesine ulaşmıştır. Üretim endeksi ise bu çeyrekte 119,42 değerini almıştır. Şekil 3 incelendiğinde iş gücü verimliliği seviyesinin ana belirleyicisi geçmişe göre istikrarlı biçimde artmakta olan istihdam endeksinden ziyade istihdam seviyesine nazaran daha değişken şekilde artan üretim endeksi olmuştur. Bu durum mevsimsel etkilerden arındırılmış çalışan kişi başına üretim endeksinde de gözlenmektedir (Bkz. Şekil 2). OCAK 2015 Şekil 4. Bir Önceki Döneme Göre Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksinde Değişimler (Mevsimsel Etkilerden Arındırılmış ve Orijinal Seriler) Şekil 4’te toplam sanayi, madencilik, imalat sanayi ile elektrik, gaz, buhar ve iklimlendirme üretimi ve dağıtımı kısımları için bir önceki döneme göre çalışan kişi başına üretim endeksi değişimleri, orijinal seri ve mevsimsel etkilerden arındırılmış seriler olarak gösterilmektedir. Şekil incelendiğinde sanayiyi oluşturan kısımların hepsinde orijinal serilerin dönemden döneme büyük dalgalanmalar gösterdiği, buna karşın mevsimsel etkilerin ortadan kaldırıldığı serilerdeki dönemsel değişimlerin madencilik hariç tutulduğunda nispeten daha küçük olduğu görülmektedir. İmalat sanayi, madencilik ile elektrik, gaz, buhar ve iklimlendirme üretimi ve dağıtımı kısımlarının mevsimsel etkilerden arındırılmış serileri değerlendirildiğinde, mevsimsellik dışındaki faktörlerin de verimlilik üzerinde dalgalanma yarattığı göze çarpmaktadır. Elektrik, gaz, buhar ve iklimlendirme üretimi ve dağıtımı kısmında değişimlerin orijinal seride değişken seyretmesine karşın, mevsimsel etkilerden arındırılmış seride pozitif yönlü bir değişimin hâkim olduğu ve bu sektörde iş gücü verimliliğinde olumlu değişimler yaşandığı gözlenmektedir. Toplam sanayinin ise kendisini oluşturan kısımlardan, beklendiği üzere en çok imalat sanayi ile benzer karakterde bir değişim arz ettiği göze çarpmaktadır. 39 OCAK 2015 VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ 2014/3 2005 yılı birinci dönemi ile 2014 yılı üçüncü dönemi arasını kapsayan dönemde imalat sanayini oluşturan 24 bölüm incelendiğinde “Kok kömürü ve rafine edilmiş petrol ürünleri imalatı”, “Tekstil ürünlerinin imalatı” ve “Bilgisayarların, elektronik ve optik ürünlerin imalatı” bölümlerinin verimliliğinin düşme eğiliminde olduğu, bu bölüm dışında kalan 21 bölümün verimliliklerinin artma eğiliminde olduğu görülmüştür. En yüksek verimlilik büyümesinin yıllık ortalama % 9,1 ile “Ağaç, ağaç ürünleri ve mantar ürünleri imalatı (mobilya hariç); saz, saman ve benzeri malzemelerden örülerek yapılan eşyaların imalatı” bölümünde olduğu görülmüştür. Şekil 5 ve aşağıda yer alan Tablo 1’de verilen büyüme oranları verimlilik serilerinin başlangıcı olan 2005 yılı birinci dönemi ile en son yayımlanan dönemi kapsamaktadır. Bu nedenle her yeni hesaplama döneminde yeni büyüme oranları elde edildiğinden sıralama ve büyüme oranları dönemden döneme değişebilmektedir. Yılın tümüne ait bilgi veren oranlar, ilgili yılın dördüncü dönemi ile birlikte hesaplanabilen yıl ortalaması değerleri ile ortaya çıkacaktır. Tablo 1’de toplam sanayi, sanayinin kısımları ve ana sanayi grupları için hesaplanan çalışan kişi başına üretim Şekil 5. İmalat Sanayini Oluşturan 24 Bölüme Ait Yıllık Ortalama Verimlilik Büyümeleri (2005 I – 2014 III) endeksinin 2005 yılı birinci dönemi ile 2014 yılı üçüncü dönemleri arası yıllık ortalama Tablo 1. 2005-I ile 2014-III Dönemi Yıllık Ortalama Verimlilik Büyümeleri (% değişimler) büyüme oranları verilmiştir. Sanayi Toplam Sanayi 2,85 kısımları içerisinde “Elektrik, gaz, buhar ve iklimlendirme üretimi ve dağıtımı”nın Madencilik 2,68 % 9,59 ile en yüksek yıllık ortalama İmalat 2,59 Sanayinin Kısımları verimlilik büyümesine sahip olduğu; en Elektrik, gaz, buhar ve iklimlendirme üretimi ve dağıtımı 9,59 düşük yıllık ortalama verimlilik Ara Malları 1,91 büyümesinin ise % 2,59 ile “İmalat”ta Dayanıklı Tüketim Malları 4,17 olduğu gözlenmiştir. Ana Sanayi Grupları Dayanıksız Tüketim Malları 3,01 incelendiğinde ise en yüksek verimlilik Ana Sanayi Grupları Enerji 5,54 artışının yıllık ortalama % 5,54 ile “Enerji”de Sermaye Malları 2,86 olduğu görülmektedir. Enerji ana sanayi 40 OCAK 2015 Şekil 6. Ana Sanayi Grupları (MIGs) Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi Trend Serileri grubuna ilişkin 2010=100 temel yıllı çalışan kişi başına üretim endeksi son dönemde 128,20 değerine ulaşmıştır. Şekil 6’da Ana Sanayi Grupları çalışan kişi başına üretim endeksi serilerinin trendleri gösterilmektedir. Bu noktada kullanılan trend kavramı orijinal seriden mevsimsel ve diğer etkilerin çıkarılmasıyla elde edilen uzun dönemli eğilimi ifade etmektedir. 2008 yılı son dönemleri ile 2009 yılının ilk dönemlerinde küresel düzeyde var olan krizde ana sanayi gruplarının trend değişimlerine bakıldığında ara malı ve sermaye malı üretiminde iş gücü verimliğinin durgunluktan oldukça etkilendiği, bazı grupların ise hemen hemen etkilenmediği görülmektedir. Dayanıklı Tüketim Malı Üretimi ile Dayanıksız Tüketim Malı Üretimi işgücü verimliliklerinin uzun dönem eğilimleri, küresel kriz dönemi de dâhil olmak üzere istikrarlı bir şekilde artmıştır. Kömür ve linyit çıkartılması, ham petrol ve doğalgaz çıkarımı, kok kömürü ve rafine edilmiş petrol ürünleri imalatı, elektrik, gaz, buhar ve iklimlendirme sistemi üretim ve dağıtımı, suyun toplanması, arıtılması ve dağıtılması faaliyetlerinden oluşan Enerji ana sanayi grubunda ise belirgin ve istikrarlı bir biçimde artan verimlilik trendi 2012 yılından itibaren azalma eğilimine girmekle beraber 2013 yılıyla birlikte istikrarlı bir artış trendi yakalamıştır. dönemi ile 2014 yıllı üçüncü dönemi arasında; dayanıklı tüketim malı üretimi ve dayanıksız tüketim malı üretimine ait işgücü verimliliği yıllık ortalama trend büyümeleri sırasıyla % 3,26 ve % 2,40 olarak gerçekleşmiştir. Enerji ana sanayi grubunda ise işgücü verimliliği trendinin yıllık ortalama büyüme oranı % 4,68’dir. Küresel kriz döneminden etkilenen Ara Malı Üretimi ile Sermaye Malı Üretimi sanayi gruplarının verimlilik trendlerine bakıldığında ise dalgalı bir yapıda oldukları görülmektedir. Diğer ana sanayi gruplarında son dönemlere bakıldığında istikrarlı bir trend yakalanmış olsa da Sermaye Malı üretiminde verimlilik düzeyi dalgalı yapısını korumaktadır. Şekil 6’da yer alan verilerle değerlendirildiğinde 2005 yılı birinci 41 OCAK 2015 YERLİ TASARIMCI BAŞARI HİKÂYELERİ ARMAN TASARIM Endüstri Ürünleri Tasarımcısı Murat Armağan, liderliğini yaptığı Arman Tasarım çatısı altında endüstriyel tasarım alanında önemli başarılara imza atıyor. Ürün tasarımı, tasarım mühendisliği, proje yönetimi ve ürün geliştirme danışmanlığı hizmetleri veren Arman Tasarım, tüketici elektroniği, endüstriyel ekipmanlar, kamusal teknolojiler, ambalaj, mobilya, kent mobilyaları, medikal gibi sektörlerde iddialı projeler geliştiriyor. Ürün geliştirme süreçlerini titizlikle uygulayan, tasarım, mühendislik ve üretim yöntemleri konularında uzman ekibi ile ürün sonucuna hızlı ve güvenli bir biçimde ulaşarak yüksek verimlilik sağlayan Arman Tasarım, sektöründe yaratıcılığı bilimsel metotlarla iş modellerine dönüştürerek, yüksek katma değer yaratıyor. Ürün geliştirme ve ürün çeşitlendirme stratejileri oluştururken yenilik ve katma değer yaratma kriterlerine öncelik veren firma, müşteri odaklı yüksek verimliliği hedefleyen projelere imza atıyor. Yaratıcılığı bilimsel metotlarla iş modellerine dönüştürme felsefesiyle hareket eden firma, yüksek katma değer yaratmak ve iş ortakları ile tasarım merkezli ticari fırsatlar oluşturmayı hedefliyor. Tasarladıkları ürünleri fikir aşamasından üretim aşamasına kadar yönettikleri projeler olarak ele alan Arman Tasarım, üretim sonrasında da satış ve tüketici beklentilerini izleyerek geliştirmeler yapıyor. Birçok proje yatırımında işverenlerinin tasarım, üretim ve satış üçgenindeki 42 OCAK 2015 ihtiyaçlarını en yaratıcı ve verimli yöntemlerle çözen Arman Tasarım, Armas Elektronik için tasarladığı Flare İnce Sinyal ve Ermaksan için geliştirdiği Fibermak Lazer Kesim Makinesi ile son olarak Red Dot 2014’te “Ürün Tasarımı” kategorisinde iki ayrı ödüle layık görüldü. Fibermak Lazer Makinesi ile alınan iF Design 2014 Ödülü; PARS Dijital Takograf Cihazı, Fibermak Lazer Makinesi, Abkant Makinesi ve Diamond Akaryakıt Dispenseri ürünleriyle alınan Good Design 2013 Ödülü; Arkel Elektronik ile birlikte hayata geçirilen Arcode İnvertor Sistemi ile Good Design 2013’te alınan Takdir Ödülü ve 2012’de Design TURKEY’de Yatırım Ürünleri kategorisinde alınan İyi Tasarım Ödülü; Tümsaş A.Ş. tarafından üretilen Aura gösterge serisi ile Design Turkey 2012’de Kamusal Ticari Ürünler kategorisinde alınan İyi Tasarım Ödülü, Ecolinn Biyoçözünür Temizlik Serisi ile Ambalaj Ay Yıldızları 2011’de Gıda Dışı Ürün Ambalajları kategorisinde alınan Gümüş Ödül ve Biorichi Medikal Kozmetik Serisi ile Ambalaj Ay Yıldızları 2011’de “Grafik Tasarımı” kategorisinde alınan Bronz Ödül, Arman Design’ın ulusal ve uluslararası ödüllerinden bazıları. 43 OCAK 2015 PROJELER SAMSUN LOJİSTİK KÖY PROJESİ imkânı sağlayarak, bölgesel rekabet edebilirliği de destekliyor. Rekabet Edebilirliğe Destek, 2 Bin Kişiye İstihdam Samsun’da Uluslararası Lojistik Köy Kuruluyor TRACECA, Viking Treni Projesi, Kavkaz Tren Feri Projesi gibi uluslararası projelere ev sahipliği yapan Karadeniz’in incisi Samsun, “lojistik sektörünün” vazgeçilemez kalelerinden biridir. Bu sektör aynı zamanda hem kentin hem de bölgenin ekonomik ve sosyal kalkınmasında önemli yer tutuyor. Dört farklı ulaşım yapısını – denizyolu, havayolu, karayolu ve demiryolu – ve beş adet organize sanayi bölgesini içinde barındıran Samsun, uluslararası öneminin yanı sıra Türkiye’nin kuzey-güney ve doğu-batı eksenlerindeki yük koridorunun da başlangıç noktası. Bu şehir Orta Doğu, Orta Asya ve Kafkas ülkelerinde yaşayan 44 yaklaşık 400 milyon insan için de ithalat ve ihracat kapısı olma potansiyelini barındırıyor. 672 Dönümlük Alan, 43 Milyon Avro’luk Destek Samsun’un bu altyapısı ve potansiyelini değerlendiren Samsun Büyükşehir Belediyesi, Tekkeköy Belediyesi, Samsun Ticaret ve Sanayi Odası, Samsun Ticaret Borsası, Samsun Merkez Organize Sanayi Bölgesi ve Orta Karadeniz Kalkınma Ajansı Samsun Lojistik Köy Projesini geliştirdi. 43 milyon Avro’luk AB – Türkiye ortak mali desteği ile yola çıkan proje, Samsun’u uluslararası bir lojistik merkez yapmayı amaçlıyor. Tüm alternatif yolların kesiştiği Tekkeköy’de yapılandırılacak olan merkez, bölgede yer alan firmalara lojistik depo Proje ile birlikte başta girişimciler olmak üzere toptancılar, tüccarlar, esnaf ve KOBİ’ler Lojistik Köy’deki depolama tesisleri, yükleme boşaltma alanları, sosyal tesisler ve idari binalardan yararlanacaklar. Bu hizmet sayesinde bölgedeki KOBİ’ler katma değerlerini ve dağıtım sektöründeki teknolojilerini güçlendirerek rekabet edebilirliklerini artıracaklar. Bu proje aynı zamanda yaklaşık 2 bin kişiye iş olanağı sağlayarak bölge halkına da ekonomik anlamda destek verecek. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı tarafından yürütülen Rekabetçi Sektörler Programı tarafından desteklenen Samsun Lojistik Köy Projesi, lojistik merkezi için ihtiyaç duyulan ekipmanları merkezden yararlanmak isteyen şirketlerin ve KOBİ’lerin kullanımına sunacak. OCAK 2015 KİTAP TANITIMI VAN’IN SANAYİ ENVANTERİNİN OLUŞTURULMASI FİZİBİLİTE ÇALIŞMASI Ahmet CAN1, Fatih KARAKOÇ2, Menekşe ÇELİK3 1 Daire Başkanı / Sanayi Genel Müdürlüğü Sektörler Daire Başkanlığı - II Şube Müdürü / Bilim, Sanayi ve Teknoloji Van İl Müdürlüğü 3 Mühendis / Bilim, Sanayi ve Teknoloji Van İl Müdürlüğü 2 daha fazla ihracat yapabilmelerini sağlamak ve hatta ithalata bağımlılığı azaltmak gibi hedefler gütmektedir. Bu çalışmada, Van ilinin sanayileşme sürecinde Türkiye ekonomisinde aldığı yer açısından bugünkü durumunu tespit etmek, sanayinin gelişmesine katkıda bulunmak ve gelecekteki potansiyelini ortaya koymak amaçlanmıştır. Dolayısıyla kusursuz sanayi politikasını etkin bir biçimde tasarlamak ve uygulamak için sektörler hakkında ayrıntılı bilgi gerekmektedir. Bu amaçlar doğrultusunda hazırlanan “Van’ın Sanayi Envanterinin Oluşturulması Fizibilite Çalışması” adlı kitap, Türkçe olarak hazırlanmıştır. Kitaba ait veriler, Doğu Anadolu Kalkınma Ajansı (DAKA) tarafından Doğrudan Faaliyet Desteği (DFD) programı kapsamında desteklenen “Van’ın Sanayi Envanterinin Oluşturulması Fizibilite Çalışması” adlı ve TRB2/14/DFD/0007 No’lu projenin anket verilerine dayanmaktadır. Elde edilen anket verilerinin sonuçlarına göre; firmaların yapısal durumları, faaliyet alanları, istihdam verileri, Ar-Ge faaliyetleri, marka ve patent durumları, dış ticaret verileri, ilgili kuruluşlarla ilişkileri, Kamu-Üniversite-Sanayi iş birliği yaklaşımları ve OSB’ye ilişkin değerlendirmeler yapılmıştır. Van ilinin 2014 yılı üretim, ihracat ve istihdam gibi temel göstergelerin yer aldığı eser, kamu ve özel sektör temsilcilerinin adeta el kitabı olacak nitelikte tasarlanmış olup Van Sanayi Portalı (www.vansanayi.net) aracılığıyla elektronik ortamda da paylaşılmaktadır. Gerek dünyada gerek Türkiye’de ekonomik gelişmede sanayi politikalarının rolü canlı bir biçimde tartışılmaktadır. Sanayi politikası; yatırımları teşvik etmek, verimliliği artırmak ve şirketlerin uluslararası rekabet gücünü artırarak 45 OCAK 2015 BİLİŞİM, BİLİM VE TEKNOLOJİ ARTIRILMIŞ GERÇEKLİK (AR) UYGULAMALARINDAKİ GELİŞMELER GÜNLÜK HAYATTA KULLANIMI - II Dr. Mustafa Kemal AKGÜL / Daire Başkanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü) Giriş Değerli okuyucular, bir önceki sayımızda ilk kısmını size sunmuş olduğumuz konumuzu bu sayımızda ikinci kısmıyla tamamlamış olacağız. Yazımızın ilk bölümünde artırılmış gerçeklik uygulamalarının hayatımızı kolaylaştıran günlük uygulamaları ve eğitim alanında kullanımları üzerinde durmuştuk. Bu sayımızda ise Artırılmış Gerçeklik (AR) uygulamalarının fabrikalarda, savunma sanayinde kullanımı konusunda sizlere bilgiler sunacağız. Yakın gelecekte günlük hayatımızı ve iş yapma alışkanlıklarımızı tümüyle değiştirecek olan AR uygulamaları aynı zamanda işletmelerin pazarlama stratejilerinde de önemli değişiklikler yapacaktır. Bu ise işletmeler arasındaki pazarlama rekabetinde belirli olmaya başlayacaktır. Diğer yandan askeri uygulamalar içinde de şimdiden yerini bulmuş olan AR teknolojisi, askeri operasyonların isabet oranını artırmakta bu teknolojiye sahip taraflara önemli bilgi üstünlüğü sağlamaktadır. AR uygulamaları çok hızlı gelişme gösterdiği için gelecek aylarda bu konunun yeniden ele alınmasının okuyucu için ilginç olacağını belirterek, bu bölümle AR konusunu tamamlamış olmaktayız. Şekil 1. UMIACS - Askerler hava araçları, diğer asker ve birimlerin konumu, hem dost ve düşman verileri açıklamak için AR savaş görselleştirme araçlarını kullanabilmektedirler (UMIACS - University of Maryland Ins tute for Advanced Computer Studies). Artırılmış Gerçeklik Teknolojisinin Askeri Uygulamaları [5]. AR uygulamalarının askeri uygulamaları, GIS (coğrafya bilgi sistemleri) GPS (küresel konumlama sistemleri) ile birlikte Şekil 2. AR sistemleri kullanılarak belirli bir alanda düşman, uydu görüntüleri ve misyon hedefleri yeri gibi önemli bilgiler gerçek zaman boyutunda askeri personelin kullanımına açılabilmektedir. 46 OCAK 2015 kullanılması ile daha da güçlü hale gelmektedir. Bu teknolojileri destekleyen veri yapısı da önceki sayılarımızda ele aldığımız BD (big data) büyük verilerin askeri amaçlarla yapılaştırılmış biçimleridir. İnsansız hava araçlarının hedefe yönlendirilmelerinden başlayarak, açık alanlarda askeri atakların veya savunmaların yapılmasında dost, düşman hedeflere ait bilgilerin görüntülenmesinde ve doğrulanmasında AR askeri personele oldukça önemli faydalar sağlamaktadır. Aşağıda AR uygulamalarının askeri alanlarda kullanılmasına yönelik birkaç örnek yer almaktadır. Artırılmış Gerçeklik Teknolojisinin Endüstrideki Uygulamaları AR uygulamalarının günümüzdeki endüstrideki uygulamalarının başında, bir fabrika veya fabrika ünitesinin kurulumunda gerçeğe uygun tasarımların, fabrika içinde nasıl ve ne şekilde yer alacağının bilinmesini sağlayarak mühendislere ünitelerin kurulumunda, montaj sıralaması, bakım, onarım planlaması vb. uygulamalarda önemli kolaylıklar sağlamaktadır. Şekil 3. Mühendisler bir fabrika ve fabrika biriminin tasarımının gerçek yerinde alacağı konumu tartışmak ve inşa edilmeden önce AR uygulamasıyla sanal model üzerinde test etme imkanı bulabilmektedir (Magdeburg VDTC -Virtual Development and Training Centre - Yuvarlak lazer projeksiyon sistemi). Şekil 4. Bir fabrikada üretim süreçlerinin nasıl olduğunu yeni bir personele öğretmede veya müşterilere fabrikaları içindeki üretim süreçlerini göstermede AR uygulamaları internet üzerinden gerçek zaman boyutunda kullanılabilmektedir. 47 OCAK 2015 BİLİŞİM, BİLİM VE TEKNOLOJİ Artırılmış Gerçeklik Teknolojisinin Güncel Uygulamaları Tarihe Pencere Açan Artırılmış Gerçeklik Uygulaması: Timetraveler Berlin Duvarı’nın yıkılmasının yıldönümü nedeniyle yayınlanan artırılmış gerçeklik uygulaması Timetraveler, mobil cihazlar üzerinden tarihi olayları gerçekleştiği alanda görüntülemenize imkân veriyor. Berlin Duvarı’nın hikâyesinin ve interaktif görüntülerinin yer aldığı Timetraveler uygulamasında, kullanıcılar Berlin’de tarihi bölgelerde gerçekleşen olayları an be an yaşama imkânı elde ediyor [4]. Şekil 5. Berlin Duvarı’nın eski halini gösteren bir AR uygulaması. Ev Dekorasyonlarında Duvar Boyamalarında Renk Tercihini Sağlayan AR Uygulaması Bir dönemin kartelalarla boyanın evde nasıl duracağını tahmin etmekten, duvarın boyanınca nasıl duracağını görmeye ilerleyen yolculuk, markaların hayatı kolaylaştırma yolunda geçirdikleri teknolojik dönüşümün örneklerinden biri. Ülkemizde de satışları olan bir boya firmasının geliştirdiği AR uygulaması ile (Visualizer) müşteriler tablet veya akıllı telefonlarını kullanarak odalarının hangi rengin nasıl görüneceğine karar verebilmektedirler [3]. Şekil 6. Boya kartelalarının yerine geçen odaların renklerini belirleyen AR uygulaması. Müzeleri Ziyaretçiler İçin Özelleştiren AR Uygulamaları Tedavi Girişimlerinde AR Uygulamaları Sağlık sektöründe AR uygulamaları en belirgin olarak tedavi girişimlerinde kullanılmaya başlanmıştır. Bir ameliyat sırasında bir organda yapılacak girişimler ile bu girişimlerde kullanılacak cihaz ve aparatların en uygun yerleşimleri AR uygulamaları ile mümkün olabilmektedir. Şekil 7. AR uygulamalarıyla müze ziyaretçilerinin sadece sanata ilişkin veya görmek istediklerini özelleştirecek şekilde özel tasarımlar yapılabilmektedir. 48 OCAK 2015 Şekil 8. UMD (University of Maryland) araştırmacılar tarafından geliştirilen görselleştirme araçları, organ yapısı ve fonksiyonu üzerine gerçek zamanlı verilerin hastanın organları üzerinde dijital olarak yüklenmesini ve cerrahların girişimde bulunmasına imkân sağlayacak görüntülere dönüşmesini sağlamaktadır [7]. Artırılmış Gerçeklik Uygulamalarının Altyapısı imkân veren gözlükler AR teknolojinin geleceğinde belki de en önemli araçlardır. Yazılım Alt Yapısı: Artırılmış gerçeklik için öncelikli sanal ile gerçek ortamı bir arada yorumlayacak bir ara yüzey gerekmektedir. Yazılımlar genelde modelleme aracı, marker üretim aracı, performans artırıcı motor aracı, mobil uygulama aracı ve web ara yüzey aracı çeşitleriyle gelmektedir. Artırılmış Gerçeklik Uygulamalarında Standarda Gidilmesi Maker: Gerçek dünya ile sanal dünya arasındaki konumsal ilişkiyi markerlar (işaretleyiciler) sağlamaktadır. Bu markerler ilk uygulama yıllarında 2 bitlik nispeten kaba şekillerden oluşmaktayken şimdilerde renkli ve hatta gerçek hayattaki herhangi bir obje; konumlandırıcı marker olarak kullanılmaya başlanmıştır. AR uygulamalarında henüz bir standart olmadığından, bazı firmaların AR uygulamalarını görmek için iPhone ya da iPad’inize uygulamasını indirmek zorundasınız. Bu reklamlar standart billboard afişleri gibi gözükse de, uygulamayı yükleyip akıllı telefonunuz ya da tabletinizin kamerasını bu afişlere doğrulttuğunuzda AR uygulamaları devreye giriyor. AR uygulamalarında kullanılan gözlüklerin de gün geçtikçe son kullanıcılar için gittikçe yaygınlaşmaya başlayacağını öngörmek yanlış olmaz. Kaynakça 1. KUDAKA “Artırılmış Gerçeklik Teknolojisi” M. Ali ÇAKAL, E.Bilgen EYMİRLİ http://www.kudaka.org.tr/ekler/fa254artirilmis_gerceklik_teknolojisi.pdf 2. Artırılmış Gerçeklik ve Uygulamaları; http://www.elektrikport.com/ teknikkutuphane/artirilmis-gerceklik-augmented-reality-(ar)/11923# ad-image0 3. Marshall’dan artırılmış gerçeklik uygulaması: Visualizer; http://webrazzi.com/2014/06/16/marshall dan-artirilmis-gerceklik-uygulamasivisualizer/ 4. Timetraveler Artırılmış gerçeklik Uygulaması; http://www.dijitalajanslar.com/tarihepencere-acan-artirilmis-gerceklikuygulamasi-timetraveler/ 5. Military Applications of Augmented Reality http://www.nrl.navy.mil/itd /imda/sites/www.nrl.navy.mil.itd.imda/file s/pdfs/2011_Springer_MilitaryAR.pdf 6. Proposed Virtual and Augmented Reality Projects http://www.umiacs.umd.edu/media/augm ented-reality-illustrations 7. UMIACS- University of Maryland Institute for Advanced Computer Studies http://www.umiacs.umd.edu/media/augm ented-reality-illustrations AR Gözlükler: Gerçek dünya ile sanal dünya arasındaki en gerçekçi görüntünün oluşması ve kullanıcının sanal ile gerçeği aynı anda ve eşit seviyede algılamasına 49 OCAK 2015 TEMİZ ÜRETİM (EKO - VERİMLİLİK) “SANAYİDE KULLANILAN VERİMSİZ ELEKTRİK MOTORLARININ DÖNÜŞÜMÜ” ÇALIŞMALARI HIZLA DEVAM EDİYOR Ankara’da düzenlenen toplantı, Müsteşar Yardımcısı Yunus Emre KARAOSMANOĞLU başkanlığında gerçekleştirildi. Onuncu Kalkınma Planı kapsamında yer alan “Sanayide Enerji Verimliliğinin Geliştirilmesi” bileşeni eylem planı Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın sorumluluğunda yürütülmekte olup söz konusu bileşenin en önemli alanlarından biri, “Sanayide Kullanılan Verimsiz Elektrik Motorlarının Dönüşümü”dür. Bu kapsamda, Verimlilik Genel Müdürlüğü (VGM) koordinasyonunda oluşturulan çalışma grubu konuyla ilgili tüm tarafların katılımıyla çalışmalarını sürdürmektedir. Bu çalışmalar doğrultusunda, Sanayide Kullanılan Verimsiz Elektrik Motorlarının Dönüşümü toplantıları 1 Aralık’ta Ankara’da, 4 Aralık 2014 tarihinde ise Kayseri’de gerçekleştirildi. Yerli üreticilerin yüksek verimli motor üretimine yönelik yatırımlarının desteklenmesi için VGM ev sahipliğinde 50 1 Aralık 2014 tarihinde Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı ASO Toplantı Salonu’nda gerçekleştirilen toplantı, Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Müsteşar Yardımcısı Yunus Emre Karaosmanoğlu’nun açılış konuşmasıyla başladı. Müsteşar Yardımcısı Karaosmanoğlu konuşmasında, Türkiye’de 2007 yılında Enerji Verimliliği Kanunu’nun yürürlüğe girmesinin ardından enerji verimliliği konusunda bazı destek ve teşviklerin uygulamaya konulduğu ancak elektrik motorları özelinde henüz bir önlemin ya da programın oluşturulmadığından bahsetti. Karaosmanoğlu, toplantının amacının elektrik motorlarının dönüşümü alanında Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı koordinasyonunda yürütülen çalışmalar çerçevesinde, ilgili taraflarla ihtiyaç ve imkânların karşılıklı olarak değerlendirilmesi olduğunu vurguladı. Karaosmanoğlu’nun açılış konuşmasının ardından, Bakanlığın bu alanda yürüttüğü çalışmalara ilişkin bilgilendirme sunumu VGM Sanayi ve Teknoloji Uzmanı M. Hürol Mete tarafından yapıldı. Ardından, Kalkınma Bankası Daire Başkanı M. Serdar Kabukçuoğlu, Kalkınma Bankası’nın “Sanayide Verimsiz Elektrik Motorlarının Dönüşümü Programına Bakış Açısı”na ilişkin bir sunum yaptı. Dönüşüm programının hedef kitlenin ihtiyaçlarına uygun şekilde tasarlanması amacıyla kamu ve özel sektör temsilcilerini bir araya geldiği ve büyük bir kısmı motor üreticileri olmak üzere 43 kişinin katıldığı toplantıda, sunumların ardından öneri ve değerlendirmeler bölümüne geçildi. Bu bölümde elektrikli motor üreticileri konuyla ilgili görüşlerini belirterek motor dönüşüm programının etkin bir şekilde tasarlanmasında kendi üzerlerine düşen tüm görevleri yapmak için hazır olduklarını ifade ettiler. Toplantıda Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı temsilcileri, yerinde denetimlerin başlatılacağını ve bu denetimin üreticiyi olduğu kadar tüketiciyi de kapsayacağını ifade ederek, motorların etiketlenmesi ve denetlenmesi için bir ekip oluşturulduğu ve 2015 yılı başından itibaren denetimlerin başlatılacağını belirttiler. Kalkınma Bankası temsilcileri ise, dönüşüm programını motor üreticileri ve elektrik motoru talep edenler açısından ele alarak her iki tarafın ihtiyaçları OCAK 2015 doğrultusunda bir finansman programının tasarlanması gerektiğini vurguladılar. Motor üreticileri ise dönüşüm programının somut bir aksiyon planına dönüşmesinden ve laboratuvar kurulmasından duydukları memnuniyeti dile getirerek, Türkiye için dolaylı finansal destekler yerine doğrudan (hibe) teşviklerin hızlı geri dönüş açısından daha anlamlı olduğunu ifade ettiler. Bunlara ek olarak, görece diğerlerinden daha büyük olan üreticiler ilgili mevzuatın yürürlüğe gireceği tarih olan 1 Ocak 2015 için büyük ölçüde hazır olduklarını ve ilgili yatırımı yaptıklarını belirttiler. Üreticiler ayrıca, konunun elektrik motoru kullanan sanayicilerin nezdinde de ilgi görmesinin gerekliliğini vurguladılar. Son bölümde, konuyla ilgili olarak yeniden bir araya gelinerek program ile ilgili gelişmelerin paylaşılacağı belirtildi. Toplantı Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Müsteşar Yardımcısı Yunus Emre Karaosmanoğlu’nun konu hakkındaki genel değerlendirmeleriyle son buldu. Sanayide Elektrik Motorları Dönüşüm Programı Değerlendirme Toplantısı Kayseri Elektrik motorlarının nihai kullanıcısı konumunda olan ve verimli motorlara dönüşüm sağlaması beklenen firmaların yatırımlarının desteklenmesi amacıyla da 4 Aralık 2014 tarihinde Kayseri OSB Toplantı Salonu’nda bir toplantı gerçekleştirildi. Toplantı, dönüşüm programının hedef kitlenin ihtiyaçlarına uygun şekilde tasarlanması ve esas olarak dönüşümü gerçekleştirilecek motorların kredi ve hibe koşullarının belirlenmesi amacıyla motor kullanıcılarını (tüketici tarafı) bir araya getiren toplantıya yaklaşık 75 kişi katıldı. Toplantı, Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Müsteşar Yardımcısı Kayseri’de düzenlenen toplantı sonrasında işletmelere inceleme ziyaretinde bulunuldu. Yunus Emre Karaosmanoğlu’nun açılış konuşmasıyla başladı. Müsteşar Yardımcısı Karaosmanoğlu, konuşmasında Türkiye’nin etkin bir motor dönüşüm politikası geliştirmek ve bunu ulusal boyutta hayata geçirmek durumunda olduğunu vurguladı. Açılış konuşmasının ardından, VGM Sanayi ve Teknoloji Uzmanı M. Hürol Mete tarafından Bakanlığın bu alanda yürüttüğü çalışmalara ilişkin bilgilendirme sunumu yapıldı. Bu sunumun ardından ise Kalkınma Bankası Daire Başkanı M. Serdar Kabukçuoğlu, Kalkınma Bankası’nın “Sanayide Verimsiz Elektrik Motorlarının Dönüşümü Programına Bakış Açısı” konulu bir sunum yaptı. Toplantıda, Kalkınma Bankası yetkilileri, vadeli kredi verilmesinin fizibilitesini yapmak amacıyla Kayseri OSB’den EVD firması tarafından analizleri yapılan 130 firmanın analiz verilerinin incelenmesine yönelik bir çalışma yapacaklarını ifade ettiler. KOSGEB Kayseri Hizmet Merkezi Müdürlüğü yetkilileri, firmaların Kalkınma Bankası aracılığıyla kullanacakları kredi faizleri için firmalara destek kullandırılabileceğini vurguladılar. 2015 yılı destek programlarını açıklamak üzere olan ORAN Kalkınma Ajansı yetkilileri ise, Sanayide Elektrik Motor ve Motor Sistemlerinin Dönüşümü konusunun 2015 yılında Ajansın sunması düşünülen destek programları kapsamına alınmasının mümkün olduğunu belirttiler. Öneri ve değerlendirme bölümünde, elektrik motor tüketicileri (işletmeler) konuyla ilgili görüşlerini belirterek, motor dönüşüm programının etkin bir şekilde tasarlanması ve dönüşüm için gerekli yatırım kredisinden yararlanmak istediklerini ifade ettiler. Toplantı, Kayseri OSB yetkililerinin verimsiz motorların dönüşümündeki talep durumunu değerlendirmek üzere, firmalara yazı yazılarak bilgi toplayacağını ifade etmesiyle sonlandırıldı. Toplantı sonrasında üç işletmeye inceleme ziyaretinde bulunuldu. 51 OCAK 2015 TEMİZ ÜRETİM (EKO - VERİMLİLİK) SÜRDÜRÜLEBİLİR ÜRETİM SEMPOZYUMU’NUN İKİNCİSİ İSTANBUL’DA GERÇEKLEŞTİRİLDİ üniversite, sivil toplum ve özel sektör yönetici ve temsilcilerinden oluşan 200’ü aşkın davetli katıldı. Sempozyum kapsamında “Firmalarda Enerji Odaklı Sürdürülebilir Üretim Uygulamaları” ve Firmalarda Enerji Odaklı Yaşam Döngüsü Analizi (LCA) Uygulamaları” başlıklı iki oturum düzenlendi. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri IŞIK Çarpık Üretimin Yerini Sürdürülebilir Üretim Modeli Almalı Sempozyum’da açılış konuşması yapan Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri Işık, yeni bir üretim modelinin oluşturulması gerektiğini belirterek, “Bu modelde üretim ve çevrenin korunması dengesini çok iyi kurmalıyız. Ne üretimden ödün vermeli ne de çevreye zarar vermeliyiz” dedi. Bugünün dünyasının en büyük sorunlarından olan çarpık üretim anlayışının yerini almasını arzu ettikleri sürdürülebilir üretim modelini tartışmak için bir araya gelindiğini dile getiren Işık, dünyanın her alanda hızla büyüdüğünü ve büyürken de kaynaklarını hızla tükettiğini ifade etti. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Verimlilik Genel Müdürlüğü ile Boğaziçi Üniversitesi Sürdürülebilir Kalkınma ve Temiz Üretim Uygulama ve Araştırma Merkezi iş birliğinde “Sanayide Dönüşüm için Yaşam Döngüsü Analizi ve Enerji Verimliliği” temasıyla düzenlenen “Sürdürülebilir Üretim Sempozyumu 2014”, Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri Işık’ın katılımıyla 9 Aralık 2014 tarihinde İstanbul’da gerçekleştirildi. 52 Boğaziçi Üniversitesi Albert Long Hall Kültür Merkezi’nde düzenlenen Sempozyum’a; Boğaziçi Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. Gülay Barbarosoğlu, İstanbul Sanayi Odası Yönetim Kurulu Başkanı Erdal Bahçıvan, Verimlilik Genel Müdürü Anıl Yılmaz, Boğaziçi Üniversitesi Öğretim Üyesi ve Sürdürülebilir Kalkınma ve Temiz Üretim Uygulama ve Araştırma Merkezi Müdürü Doç. Dr. Nilgün Kıran Cılız, oturum konuşmacıları ile kamu, TÜBİTAK-MAM bünyesinde, Çevre ve Temiz Üretim Enstitüsü’nü kurduklarını, bu Enstitü’nün, sanayide temiz üretim uygulamalarının yaygınlaştırılmasına ve teknolojilerinin geliştirilmesine yönelik faaliyet gösterdiğini belirten Bakan Işık, Verimlilik Genel Müdürlüğü koordinasyonunda, Temiz Üretim Merkezince yürütülen “Sanayide Kaynak Verimliliği Potansiyelinin Belirlenmesi” Projesi’ni önemsediklerini vurguladı ve Bakanlık olarak 2014-2017 yıllarını OCAK 2015 kapsayan Ulusal Eko-Verimlilik/Temiz Üretim Programını da hazırladıklarını hatırlattı. Doğal kaynakları verimli kullanan çevre dostu uygulamalara geçilmesinin şart olduğunu belirten Işık, sürdürülebilir üretim modelinde kullanılan yöntem ve teknolojilerle daha az kaynak kullanımının mümkün olduğunun altını çizdi. Bakan Işık, 2013’te dünyanın en büyük ilk 10 ekonomisine girmeyi amaçlayan ülkemizin enerji kaynakları açısından dışarı bağımlı olduğunu belirterek enerji verimliliği alanında Bakanlık olarak yürüttükleri çeşitli çalışmalardan bahsetti. Konuşmasında ayrıca Türkiye'de üretilen elektriğin yaklaşık yarısının sanayi tesislerince kullanıldığını anımsatan Işık, “Burada büyük bir tasarruf potansiyeli var, bu alana odaklanmamız gerekiyor. Biz de bu nedenle sanayide motor envanterinin çıkarılması, piyasa gözetimi ve denetimi faaliyetlerinin etkinleştirilmesi, motor test laboratuvarının kurulması gibi çalışmalar başlattık. Sanayide tüketilen elektriğin yüzde 70’ten fazlasını düşük verimli elektrik motorları tüketiyor. Bakanlık olarak bunların yüksek verimli motorlarla değiştirilmesi için çalışmalar yürütüyoruz” diye konuştu. Sürdürülebilir Üretim İçin Başarı Öykülerinin Paylaşılması Büyük Öneme Sahiptir Sempozyumun diğer açılış konuşmacısı Prof. Dr. Gülay Barbarosoğlu ise sürdürülebilir üretimin önemine değindiği konuşmasında, 2023 hedeflerine ulaşmak ve sürdürülebilir mevcudiyeti yakalamak için sürdürülebilir kalkınma ve sanayi – üniversite iş birliğine öncelikli önem vermenin gerekliliğine dikkat çekti. Boğaziçi Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. Gülay BARBAROSOĞLU Barbarosoğlu, ‘’Sürdürülebilir üretim; hızla gelişen sanayimizin; rekabet gücünü yükseltme yolunda, kaynakları en etkin şekilde kullanarak çevresel ve ekonomik kazanç sağlaması açısından son derece önemli bir araçtır. Sürdürülebilir üretim uygulamaları sonunda elde edilen başarı öykülerinin sanayicilere aktarılması ve bu konuda kamuoyu farkındalığının artırılması bu araçların yaygınlaştırılması açısından büyük öneme sahiptir’’ diye konuştu. Endüstriyel ürün ve üretim süreçleri için Yaşam Döngüsü Değerlendirmesi çalışmalarının Türkiye’de ilk olarak Boğaziçi Üniversitesi’nde başlamış olduğuna dikkat çeken Barbarosoğlu, bu kapsamda disiplinlerarası ve çok disiplinli çalışmalarla ulusal ve uluslararası uygulamalı Ar-Ge iş birlikleri gerçekleştirmekte olduklarını aktardı. Bu çalışmalarda, yaşam döngüsü perspektifi ile ürün ve hizmetlerin çevre etkilerinin tüm yaşamları boyunca incelendiğini belirten Gülay Barbarosoğlu, üniversite bünyesinde yapılan çalışmalarda iyileştirme analizi ve sosyoekonomik değerlerin de entegre edilmesi ile sürdürülebilir üretim kapsamında bütüncül bir yaklaşım sunulduğunu sözlerine ekledi. Yaşam Döngüsü Analizi Çevre, Sanayi ve Tüketici Dostu Bir Yöntem İstanbul Sanayi Odası Başkanı Erdal Bahçıvan ise konuşmasında, sanayi ve ekonominin enerji yoğunluğunu azaltmak üzere enerji verimliliğine yönelik özel tedbirlerin alınması gerektiğini belirterek, “Bürokrasinin azaltılması, yatırım kriterlerinin aşağıya çekilmesi ve sanayi kesimine daha fazla destek sağlanması, sanayimize ve ekonomimize çok büyük faydalar sağlayacaktır” dedi. 53 OCAK 2015 TEMİZ ÜRETİM (EKO - VERİMLİLİK) Bahçıvan, üretimin kimilerinin sandığı gibi fabrikada başlayıp fabrikada biten basit bir süreç olmadığını belirtti ve “Yaşam döngüsü analizi sanayinin sürdürülebilirliği açısından önem taşıyor. Bu çevresel etkilerin ölçümü açısından değil aynı zamanda ekonomik parametrelerin ölçülebilir bir yöntem olması açısından çevre, sanayi ve tüketici dostu bir yöntem. Akıllı şebekeler, akıllı şehirler ve yenilenebilir kaynakların çoğaldığı günümüzde ülkemizin enerji konusunda kat etmesi gereken daha çok yol var” diye konuştu. Üretimin ham maddenin tedarik edilmesi aşamasından her türlü kaynak kullanımına, üretimden atıkların oluşmasına, nihai tüketiciye ulaştırılmasından geri dönüştürülmesine kadar uzanan çok karmaşık bir süreç olduğunu anlatan Bahçıvan, şunları kaydetti: “Yaşam döngüsü analizi bilindiği gibi bir ürün veya hizmetin çevresel etkilerini bilimsel verilerle belirlemek, raporlamak ve yönetmek için kullanılan bir yöntem. Yaşam döngüsü analizi, sanayinin sürdürülebilir büyümesi ve uluslararası rekabet gücünün artırılması açısından çok önemlidir. Öyle ki, son yıllarda yaşam döngüsü analizinin, tekstil ve kimya sektörlerindekiler başta olmak üzere, firmalarımızın karar verme süreçlerinde giderek daha çok rol aldığını görüyoruz.” Bahçıvan, İstanbul Sanayi Odası olarak her zaman çözümün bir parçası olmayı amaçladıklarını, bu doğrultuda sanayide dönüşüm için yaşam döngüsü değerlendirme ve enerji verimliliği konularına önem vermeye devam edeceklerini belirtti. 54 İstanbul Sanayi Odası Yönetim Kurulu Başkanı Erdal BAHÇIVAN Verimlilik Genel Müdürü Anıl YILMAZ OCAK 2015 Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri IŞIK’ın açılış konuşmasını yaptığı Sempozyuma çok sayıda davetli katıldı. Verimlilik Stratejisi İle Sürdürülebilir Üretim Çalışmalarına Daha Sistematik Bir Düzlemde Devam Ediliyor Verimlilik Genel Müdürü Anıl Yılmaz, konuşmasında Verimlilik Genel Müdürlüğü ve çalışma alanlarına değinerek; makro plan, program ve strateji belgelerinde sürdürülebilir üretim ve enerji verimliliği ile ilgili yer alan eylemlere vurgu yaptı. Bu kapsamda çevresel verimlilik ve kaynak verimliliği göstergelerinin geliştirilmesine ilişkin çalışmalarının devam ettiğini belirten Yılmaz, sanayideki kaynak verimliliği potansiyelinin belirlenmesine ve KOBİ’lere yönelik verimlilik eğitimleri için model fabrika kurulmasına ilişkin iki ayrı yatırım projesi yürüttüklerinden bahsetti. Yılmaz, Verimlilik Genel Müdürlüğü olarak, Verimlilik Stratejisi ve Eylem Planı (2014-2018) ve Ulusal Temiz Üretim/Eko-Verimlilik Programı’nı (2014-2017) hazırlamak suretiyle, konuyla ilgili çalışmalarına diğer kurumlarla iş birliği içinde, daha sistematik bir düzlemde devam ettiklerini dile getirdi. Sanayideki düşük verimli AC elektrik motorlarının dönüşümüne ilişkin kapsamlı bir çalışma başlattıklarını vurgulayan Yılmaz, önümüzdeki dönemde bu çalışmalara ilaveten sektörel kılavuzlar ve rehber dokümanların hazırlanması, sürdürülebilir üretim uygulamalarına yönelik finansal destek mekanizmalarının oluşturulması, Kalkınma Ajansları ile endüstriyel simbiyoz uygulamalarının 55 OCAK 2015 TEMİZ ÜRETİM (EKO - VERİMLİLİK) “Firmalarda Enerji Odaklı Sürdürülebilir Üretim Uygulamaları” başlıklı oturum Sanayi ve Teknoloji Uzmanı Hürol METE’nin başkanlığında gerçekleştirildi. yaygınlaştırılmasına yönelik bilinçlendirme etkinlikleri ve ortak projeler yürütülmesi konularında da faaliyetler planladıklarını belirtti. Ülke Olarak Yerel Yaşam Döngüsü Veri Tabanına İhtiyacımız Var Boğaziçi Üniversitesi Öğretim Üyesi ve Sürdürülebilir Kalkınma ve Temiz Üretim Uygulama ve Araştırma Merkezi Müdürü Doç. Dr. Nilgün Kıran Cılız, konuşmasına 2007 yılında kurulan Sürdürülebilir 56 Kalkınma ve Temiz Üretim Uygulama ve Araştırma Merkezi hakkında bilgi vererek başladı. 5 yönetim kurulu üyesi, 20 akademik danışman ve 6 araştırmacının Merkez’de görev yaptığını belirten Cılız, yaklaşık 10 yıldır LCA alanında çalışmalar yürüttüklerini aktardı. Cılız konuşmasında ayrıca Merkez tarafından geçmişte yürütülen ve önümüzdeki dönemde planlanan projeler hakkında bilgi verdi. Birçok ülkede yaşam döngüsü veri tabanlarının oluşturduğunu sözlerine ekleyen Cılız, ülkemizin bu alandaki eksikliğine dikkat çekerek 2014-2018 yılları arasında bu konuda çalışmalar yürütmeyi amaçladıklarını ifade etti. Verimlilik Genel Müdürlüğü Sanayi ve Teknoloji Uzmanı Mevlüt Hürol Mete’nin başkanlığında gerçekleştirilen “Firmalarda Enerji Odaklı Sürdürülebilir Üretim Uygulamaları” başlıklı birinci oturuma Türkiye Sürdürülebilir Enerji Finansman Programı (TURSEFF) Enerji Mühendisi Salih Türkay, Schneider Electric Enerji Verimliliği Danışmanı Mahmut Dede, İstanbul Kalkınma Ajansı, OCAK 2015 “Firmalarda Enerji Odaklı Yaşam Döngüsü Analizi (LCA) Uygulamaları” oturumu Doç Dr. Nilgün CILIZ’ın başkanlığında gerçekleştirildi. Planlama Programlama ve Koordinasyon Birimi Başkanı Süleyman Bayezit ve Enerji Verimliliği Derneği (ENVER-DER) Genel Sekreteri Yeşim Beyla konuşmacı olarak katıldılar. Boğaziçi Üniversitesi Öğretim Üyesi Doç. Dr. Nilgün Cılız başkanlığında gerçekleştirilen “Firmalarda Enerji Odaklı Yaşam Döngüsü Analizi (LCA) Uygulamaları” başlıklı ikinci oturumda ise Eczacıbaşı A.Ş. Baxter Bakım Onarım Müdürü Serkan Şensoy, Arçelik A.Ş. Enerji ve Çevre Yöneticisi Fatih Özkadı, İstanbul Kimyevi Maddeler ve Mamulleri İhr. Birliği (İKMİB) Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Necmi Sadıkoğlu ve Türkiye Sınai Kalkınma Bankası (TSKB) Mühendislik Müdürü ve Sürdürülebilirlik Komitesi Başkanı Hülya Kurt enerji verimliliğine yönelik kurumsal çapta yürütülen yaşam döngüsü analizi uygulamalarını katılımcılarla paylaştılar. Oturumlarda enerji verimliliği ve yaşam döngüsü analizi odağında gerçekleştirilen sürdürülebilir üretim uygulamalarına, bu alandaki finansal desteklere ve iyi örneklere, sanayide enerji yönetimi, kamu farkındalığı yaratma programları, enerji verimliliği finansmanı ve kimya sektöründe yaşam döngüsü değerlendirme çalışmaları gibi konulara yer verildi. 57 OCAK 2015 HABER BİLİM TEKNOLOJİ YÜKSEK KURULU 28. TOPLANTISI YAPILDI Bilim ve Teknoloji Yüksek Kurulu (BTYK) 28. Toplan sı 6 Ocak 2015 tarihinde Başbakan Ahmet Davutoğlu başkanlığında yapıldı. Vilayetler Evi'nde gerçekleştirilen Bilim ve Teknoloji Yüksek Kurulu Toplantısı'nda yaptığı konuşmada Başbakan Ahmet Davutoğlu, Ar-Ge harcamalarında 2002 yılına göre gözlenen gelişmenin aslında gelinen düzeyi son derece iyi bir şekilde yansıttığını ifade ederek, “2002 yılında 3.9 milyar tutarında bir Ar-Ge harcaması vardı, şimdi 16 milyar Türk lirası tutarında. Bu, Gayri Safi Milli Hasılaya oran itibarıyla da yüzde 0.55 idi, 58 şimdi yüzde 0.95. yüzde 1 düzeyine çıktık. En kısa zamanda bunu yüzde 1,5-2 düzeyine çıkarma kararlılığımız var. Çünkü ancak buralarda yeni bir teknolojik altyapı kurabiliriz” diye konuştu. Başbakan Davutoğlu, 2002’de 2 olan teknopark sayısının 41'e ulaştığına işaret ederek, “Sanayimizin geliştiği önemli şehirlerimizde mutlaka üniversitelerimizi ve sanayimizi buluşturacak, sadece İstanbul, Ankara, İzmir gibi büyük merkezlerde değil, diğer merkezlerde de üniversite - sanayi iş birliğini teşvik edecek ve yeni teknolojilere intibakı sağlayacak, çok güzel örneklerini Anadolu’yu ziyaret ettiğimde görüyorum, teşvik edecek şekilde teknoparkların sayısını hem artıracağız hem niteliksel bir dönüşüm yaşaması konusunda da elimizden gelen katkıyı yapacağız” ifadelerini kullandı. Bu yolla yeni patent müracaatlarında tescil edilen Türk patentlerinin sayısında artış olduğunu ve şimdiye kadar 10 kat olan artışın daha da hızla artacağına inandıklarını dile getiren Davutoğlu, “Bir anlamda bilimsel düşüncenin üniversitelerde üretilmesi, bilimsel düşünceye dayalı teknolojik dönüşümün Ar-Ge’lerde sağlanması, bu teknolojik dönüşümün mutlaka ekonomide en uygun şartlarda değerlendirilmesi süreçlerinden geçen bir ekosistem ve bir bütüncül bakış, Bilim ve Teknoloji Yüksek Kurulu’nun en önemli çalışma alanlarından biri olacak" dedi. Zihniyetleri değiştireceğiz Kurulun 1983 yılında kurulduğunu ve şu ana kadar 28. toplantısını yaptığını anlatan Davutoğlu, şunları kaydetti: “1983'ten 2002 yılına kadar Bilim ve Teknoloji Yüksek Kurulu sadece 9 kez toplandı. 1983’ten 2002’ye, takriben 20 yıl, 9 kez. 2002’den bugüne kadar ise 19 kez toplanmış. Bu da bizim bilim ve teknolojiye verdiğimiz önemi gösterir. Bu toplantılara bizzat Sayın Cumhurbaşkanımızın da Başbakanlığı döneminde kendisinin katılmış olması, şimdi de benim ilk toplantıya başkanlık yapıyor olmam hep şunun işareti; bilim ve teknolojideki gelişme, bilim ve teknolojide sağlayacağımız dönüşüm bizim için en OCAK 2015 yönelimlerin yanı sıra yerel yetkinlikleri ve ihtiyaçları da dikkate alan Ar-Ge stratejilerinin hazırlanmasına ve bu stratejilerin hayata geçirilmesine yönelik çalışmalar yapılmasına karar verilmiştir. stratejik meselelerden biridir. Bir; zihniyet meselesidir. Birçok kez vurguladığım gibi temel bilimlerin üniversitelerde daha derinlemesine okutulması ve temel bilim alanının güçlenmesinden başlayan bir zihniyet devrimidir. İki; bir stratejik devrim ve stratejik tercihtir.” Zihniyetleri değiştireceklerini vurgulayan Başbakan Davutoğlu, “Taklit eden, çabuk intibak eden ve çabuk tüketen bir anlayışın yerine, evet intibak eden ama o teknolojiye katkıda bulunan, daha sonra da bu teknolojiyi yeni teknolojiler üreten bir zihniyete geçişi sağlamak zorundayız” diye konuştu. Bunun stratejik bir mesele olduğuna dikkati çeken Davutoğlu, “Çünkü bilim ve teknoloji altyapısını güçlendirmeden insan kaynağımızı niteliksel olarak dönüştüremeyiz. İnsan kaynağımızın niteliksel dönüşümünü sağlamadan da ülkemizin hedeflediği 2023 hedeflerine ulaşabilmesi mümkün değil” değerlendirmesinde bulundu. Başbakan Davutoğlu, bütün bu perspektifle teknoparkların, Ar-Ge merkezlerinin, bilim merkezlerinin yaygınlaştırılacağını, üniversitelerin altyapısının, laboratuvar şartlarından temel bilim altyapısına kadar en güçlü şekilde tahkim edileceğini dile getirdi. Bu anlamda, özel sektör ile iş birliği halinde üniversitelere gerekli desteğin sağlanacağını aktaran Davutoğlu, “Özel sektörümüzün taleplerini biz Hükümet olarak, devlet olarak, kamu kurumları olarak göz önünde bulunduracağız. Ama özel sektörümüzden de tüketime dayalı bir teknolojik anlayış yerine, Türkiye'de geliştirilen teknolojilerle bezenmiş, inovasyonu güçlü ve gelecek nesilleri o anlamda ‘Türk Malı’ damgasına alıştıran bir anlayışı yaygınlaştırmasını bekliyoruz” şeklinde konuştu. Toplantıda alınan kararlar 1. Üniversitelerin Ar-Ge Stratejilerinin Geliştirilmesine Yönelik Çalışmalar Yapılması [2015/101] Bu bağlamda, üniversitelerin sahip oldukları insan kaynakları ve altyapılarına yönelik hem kapasitelerini hem de ihtiyaçlarını göz önünde bulunduran; dünyadaki bilimsel ve teknolojik 2. Doktora Derecesine Sahip İnsan Kaynağının Nicelik ve Nitelik Olarak Artırılmasına Yönelik Çalışmalar Yapılması [2015/102] Bu bağlamda, doktora derecesine sahip insan kaynağının nicelik ve nitelik olarak artırılması için; a. Öncelikli alanlarda doktora derecesine sahip insan kaynağını yetiştirecek üniversitelere yönelik yeni bir destek programı oluşturulmasına, b. Doktora tez danışmanına yönelik kalite odaklı teşvik sisteminin geliştirilmesine, c. Doktora derecesine sahip Ar-Ge personeli çalıştıran özel sektör Ar-Ge merkezlerine, Teknoloji Geliştirme Bölgeleri’ndeki firmalara ve TÜBİTAK’tan Ar-Ge desteği alıp başarılı biçimde tamamlayan özel sektör firmalarına destek sağlanmasına, d. Doktora derecesine sahip insan kaynağına yönelik ihtiyaç analizinin yapılmasına karar verilmiştir. 3. Uluslararası Kuluçka Merkezi Desteğinin Geliştirilmesi ve Uygulamaya Alınması [2015/103] Bu bağlamda, Ar-Ge faaliyetleri ülkemizde gerçekleştirilen teknolojik ürünlerin uluslararası pazarlarda yer alması ve yerli teknoloji yoğun başlangıç firmalarının gelişmiş girişimcilik ekosistemleri içerisinde bulunması için uluslararası kuluçka merkezi destek mekanizmalarının geliştirilmesine ve uygulamaya alınmasına karar verilmiştir. 59 OCAK 2015 SUMMARY R&D CENTERS THE RELATIONSHIP OF PRODUCTIVITY AND QUALITY OF WORK ENVIRONMENT - II Human capital is the most important factor in productivity growth. Human capital growth is the unidentified variable in Solow’s internal growth theory expressed as the ‘falling apple from the sky’. Human capital growth can be defined as the increase in qualification of the human resources. Main component of this increase is education. Productivity growth in human capital by education leads to economic growth and capital based productivity increase in which labor is used efficiently. Human capital increase has a direct relationship with quality of work environment. Consequently, definition of ‘human capital increase’ as ‘labour productivity increase’ reveals the importance of work environment in which labour force can work efficiently. In other words, human capital increase in terms of education is determined with generation of a work environment in which employees can work in an efficient way. This would be possible with the increase in quality of work environment. Human resources is the most important factor of organizational performance, to put it another way, productivity. No matter how high technologic and mechanic processes are implemented, human facor determines the result. In modern management perspectives, human resources are directed not for individual goals but for common goals such as executive and organizational objectives. Another perspective from US expresses 60 the situation with this statement: ‘If you give your employees the opportunity to bring their brains to work, they would use it’. To draw a conclusion from this statement, organizational productivity is going to increase depending on employee performance if the quality of work environment is improved and employees can see themselves as valuable and necessary for job processes and can experience their business life in a relax and active way as their social life. SAMSUN LOGISTIC VILLAGE PROJECT Considering the infrastructure and the potential of the city, Samsun Metropolitan Municipality developed ‘Samsun Logistic Village Project’ with contribution of Tekkeköy Municipality, Samsun Chamber of Commerce and Industry, Samsun Commercial Exchange, Samsun Organized Industrial Zone and Central Black Sea Development Agency. The project, which started out with 43 million EU and Turkey common financial support, targets to make Samsun an international logistic center. The center would be structured in Tekkeköy, where all alternative routes intersect, and by providing logistic warehouse opportunity to firms in the region, it promotes regional competitiveness. STUDIES CONCERNING TRANSFORMATION OF UNPRODUCTIVE ELECTRIC MOTORS GO ON IN A RAPID WAY ‘Transformation of Unproductive Electric Motors in Industry’, ongoing in charge of the Ministry of Science, Industry and Technology, is one of the most important areas in action plan of ‘Development of Energy Efficiency in Industry’ within the context of Tenth Development Plan. Directorate General for Productivity coordinates the studies of the workgroup that has been formed. In this direction, Transformation of Unproductive Electric Motors meetings were carried out in December, 1, 2014 in Ankara and in December, 4, 2014 in Kayseri. INSTITUTIONALIZATION IN FAMILY BUSINESS II: CORPORATE GOVERNANCE Good governance of family business, efficient and productive use of resources, progress of corporate performance, increase of corporate assets and longevity of corporations are not only for the benefit of the enterprises and shareholders but also for national ecenomy in terms of created employment and added value. According to Turkish Statistical Institute data (Annual Statistics of Industry and Service, 2012), 2.7 million enterprises operated in 2012 and approximately 2.5 million of them were family business. In line with this figure, it would not be wrong to say that family enterprises direct Turkish economy. But unfortunately, family enterprises in Turkey are not long-lasting and only 30 % of the established enterprises live up to to second generation, 12 % of them to third generation and 3 % of the enterprises live up to fourth generation. Family enterprises’ loss of competitive power and pull out of the market are not solely problems of the family, it is the problem of the whole country. Every enterprise that has been pulled out of the market have a meaning in terms of wasting counry resources. On that account, business continuity of family enterprises is crucial for our country. OCAK 2015 R&D EXPENDITURES IN TURKEY WITH RESPECT TO RESOURCE Beyond possessing science and technology, wellfare of a country depends on producing technology in line with scientific studies and using this technology in terms of national security and providing economic returns by generating demand for this technology in international markets. The opening speech was made by Fikri Işık, Minister of Science, Industry and Technology and he pointed out that the government had set assertive goals regarding R&D, innovation and R&D personnel and had been pressing forward in reaching these goals. He indicated that the projects and the products exhibited in the summit would present another vision of Turkey in terms of R&D and innovation. The minister stated that this summit would set light to policy-making concerning R&D centres and related stakeholders. He emphasized the importance of the leadership in science and technology for strong economies. R&D shares of countries in gross domestic product, applications to patent institutions, total number of R&D personnel and research specialists, the ratios of R&D expenditures by public and private sector, share of high-tech products in exports and international comparison of all these mentioned indicators have importance in showing development level of the countries. R&D indicators are basic indicators with respect to showing development levels of the countries. A country can be considered as developed to the extent that it produces technologic requirements of industrial and information society through its own means. ‘THIRD PRIVATE SECTOR R&D CENTERS SUMMIT’ HELD IN ANKARA ‘Third Private Sector R&D Centres Summit’ was held in December 10-11, 2014 in Ankara with participation of Fikri Işık, Minister of Science, Industry and Technology. Minister Işık stated that the role of R&D centres in innovation would be analyzed in the summit, which had been organized in Congresium Convention and Exhibition Centre. 61 OCAK 2015 SANAYİ GÖSTERGELERİ / INDUSTRY INDICATORS Sanayi Üretim Endeksi (2010 Ort.=100) - İmalat Sanayi Üretim Endeksi (2010 Ort.=100) Industrial Production Index (2010 Avg.=100) - Manufacturing Industry Production Index (2010 Avg.=100) Kaynak: TÜİK - Source: TurkStat İmalat Sanayi Kapasite Kullanım Oranı (%) Capacity Utilization Rate of Manufacturing Industry (%) 62 Kaynak: Merkez Bankası - Source: Central Bank of The Republic of Turkey OCAK 2015 BİLİM VE TEKNOLOJİ GÖSTERGELERİ / SCIENCE and TECHNOLOGY INDICATORS Türkiye ve Seçilmiş OECD Ülkelerinde 1000 Çalışan Başına Ar-GE İnsankaynağı Sayısı (Tam zaman eşdeğeri) (2012) Total R&D Personnel Per Thousand Total Employment in Turkey and Selected OECD Countries (Full time equivalent) (2012) Türkiye ve Seçilmiş OECD Ülkelerinde Toplam Ar-Ge İnsankaynağı Sayısı Yıllık Büyüme Oranı (Tam zaman eşdeğeri) (2012) Total R&D Personnel Annual Growth Rate in Turkey and Selected OECD Countries (Full time equivalent) (2012) Kaynak: TÜİK - Source: TurkStat Türkiye' de ve Seçilmiş OECD Ülkelerinde Toplam Ar-Ge İnsankaynağı Sayısı (Tam zaman eşdeğeri) (2002 - 2012) Total R&D personnel in selected OECD Countries and Turkey (Full time equivalent) (2002 - 2012) Türkiye' de Ar-Ge İnsankaynağı Yıllık Büyüme Oranı (Tam zaman eşdeğeri) (2012) Total R&D Personnel Annual Growth Rate in Turkey (Full time equivalent) (2012) Kaynak: TÜİK, OECD MSTI - Source: TURKSTAT, OECD MSTI 63 OCAK 2015 ULUSAL VE ULUSLARARASI VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ NATIONAL and INTERNATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS İmalat Sanayi Verimlilik Değişimleri (Yıllık ve Üç Aylık) ve Üç Aylık için Eğilimler Productivity Changes in Manufacturing Industry (Annually and Quarterly) and Trends for Quarterly Data Kaynak: Türkiye Ulusal Verimlilik İsta s kleri ve EUROSTAT - Source: Na onal Produc vity Sta s cs of Turkey and EUROSTAT Seçilmiş Avrupa Ülkeleri Son Dört Çeyrek Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi Ortalaması ve Ortalama Yıllık Değişim Oranları Index of Production Per Person Employed; Average of Last Four Quarters and Annual Average Rate of Growth For Selected European Countries Kaynak: Türkiye Ulusal Verimlilik İsta s kleri ve EUROSTAT - Source: Na onal Produc vity Sta s cs of Turkey and EUROSTAT 64 ULUSAL VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ / NATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS