Bölüm 05
Transkript
Bölüm 05
ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİNE GİRİŞ http://www.introtoie.com Jane M. Fraser BÖLÜM 5 Endüstri Mühendisliği Yaklaşımı Endüstri Mühendisliği iyileştirir? verimlilik, kalite ve güvenliği nasıl Bu bölümde, Endüstri Mühendisliğinde kullanılan aşamalar ve bu aşamalarda kullanılan araçları açıklayan iki kısaltma olan PDCA’yı (Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem al) ve DMAIC (Tanımla, Ölç, Analiz Et, Geliştir, Kontrol Et, Çoğalt) açıklayacağım. Size daha geniş bir bakış açısı kazandıracak beş çerçeve vereceğim: Sistem Düşüncesi, Yalın Operasyonlar, Deming’in 14 İlkesi, Altı Sigma ve Sürdürülebilirlik. Bu beş çerçeve sizin PDCA ve DMAIC’nin aşamalarını anlamanıza yardımcı olacaktır: 1. Sistem olarak organizasyon 2. Organizasyonun hedefleri 3. Organizasyondaki insanlar 4. Organizasyonda değişkenliği azaltmakla ilgili temel amaç 5. Organizasyonun canlılığının devamı hakkında düşünmemize yardım edecektir Son olarak modalar hakkında konuşacağım. Endüstri mühendisliğinin görevleri ve çerçevesi düzenli olarak yeniden ambalajlanır ve piyasaya sunulur. Bu durumu dert etmeli miyiz? Bu durumla ilgili bir şey yapmalı mıyız? sorularını tartişacağız. Bu bölümde aşağıdaki alt başlıklar vardır: 5.1 PDCA veya DMAIC 5.2 Sistem düşüncesi 5.3 Yalın operasyonlar 5.4 Deming'in 14 ilkesi 1 5.5 Altı Sigma 5.6 Sürdürülebilirlik 5.7 Modalar 5.8 Bir üretim sisteminin iki parçası 5.1- 5.6 arasında anlatılan her yaklaşım için Endüstri mühendisliği uygulamalarındaki araçları da açıklayacağım. 5.1 PDCA veya DMAIC Bir Endüstri mühendisi belirtilen şartlara sahip güvenilir bir ürün veya hizmet geliştirmek için nasıl bir süreç yaratır? Endüstri mühendisliğinin tanımında bir sistemin "tasarım veya iyileştirme" yeralırken, çoğu endüstri mühendisi daha çok bu ikisinden sistem iyileştirmede çalıştırılmaktadır. Endüstri mühendisliği yaklaşımından sistemi sürekli geliştirmeyi/iyileştirmeyi anlıyoruz. Collins ve Porras inceledikleri şirketlerde sürekli iyileştirmenin odak olduğunu bulundular. Vizyoner şirketler öncelikle kendilerini geçmeye odaklanmıştır. Başarı ve rakipleri yenmek vizyoner şirketler için pek fazla nihai hedef olarak ortaya konmaz, fakat bunun sonucu olarak “Bugün yaptığımızın yarın daha iyisini yapmamız için kendimizi nasıl geliştirebiliriz” diye acımasızca sorular sorulur. Bazı durumlarda bu soruyu sormaya 150 yıldan fazla süredir düzenli olarak her gün sorarlar. Disiplinli ve düzenli bir iş yaşamı tarzının gereği olarak bu soruyu 150 yılı aşkın süredir her gün sormaya devam ediyorlar. Ne kadar başarılı olduklarına ve rakiplerinin ne kadar önünde gittiklerine bakmaksızın hiçbir yaptıklarının yeterli olduğunu düşünmezler. (sayfa 10) Tüm sistemin bir defada geliştirilmesi zordur, bu yüzden endüstri mühendisliği üretim sisteminin belirli bir sürecine odaklanır. Harrington iyi bir süreç tanımı vermektedir. Girdisi olan her süreç bu girdiyi, süreci oluşturan bir etkinlik ya da bir grup etkinlik ile girdinin üzerine katma değer ekleyerek, iç ya da dış müşterilere çıktı olarak gönderir. PDCA (Planla-Yap-Konrol Et-Uygula) ve DMAIC (Tanımla, Ölç, Analiz Et, Geliştir, Kontrol Et, Çoğalt) Endüstri mühendisliğiyle 2 ilişkili olarak, üretim sisteminde bir süreci iyileştiren adımları gösteren iki kısaltmadır. PDCA Adımları Shewart tarafından geliştirilmiş ve Deming tarafından yaygınlaştırılmıştır, bazen Shewart Döngüsü de denir. Planla - Aşağıdaki soruları sorun ve cevaplayın: Planlarımızı geliştirmek için bize yardım etmek üzere hangi verilere sahibiz? Bir sonraki aşamada organizasyonun hangi bölümü üzerinde çalışmalıyız? En büyük sorunlarımız nerededir? Sizce en büyük gelişmeyi nerede yapabiliriz? Hangi iyileştirmeleri yapabiliriz? Verileri değerlendirmek için bize önerilen iyileştirmelerden ne tür testler yapılabiliriz? Bu verileri nasıl analiz edecebiliriz? Yap - Planlanmış deneyleri önerilen çeşitli iyileştirmeleri test etmek için uygula. Gözden geçir - Deneylerin etkilerini gözlemle. Deneylerden elde edilen verileri analiz et. Hangi iyileştirmelenin uygulamaya konulacağına karar ver. Uygula - Neler öğrenildiğini göster. Etkili olduğu anlaşılan ve umut veren belirli iyileştirmeleri uygula ya da daha ayrıntılı araştırma gerektiren belirli iyileştirmelere odaklan ve çevirimi yinele. PDCA bittiğinde tekrar edin, ya da baka bir deyişle kalite iyileştirmelerini sürekli yinelemek gerekir, bu süreç asla sona ermez. Bu web sayfası değişik PCDA örnek döngülerine sahiptir. Bu web sayfası adımların iyi bir özetine sahiptir. DMAIC DMAIC; tanımla, ölç, incele, iyileştir, kontrol et anlamına gelmektedir. Tanımla - İyileştirme için bir süreç seçin. Proje yürütücüsü bir proje ekibi belirler ve onlara proje tüzüğünü verir. Bir süreç 3 krokisi taslağı çizin. Gerçek gereksinimleri belirlemek için Müşterinin Sesini kullanın. Ölç - Sürecin mevcut durumunu ve performans ölçütlerini belirleyin. Mevcut durum ve istenen durum arasındaki farkı belirleyin. Kritik süreç girdileri (Xs) ve kritik süreç çıktıları (Ys) tanımlayın. Ayrıntılı bir süreç haritası geliştirin. Sorunlar için olası kök nedenleri belirleyin. İncele - Çeşitli olası kök nedenlerin katkılarını değerlendirin. Önemli veriler üzerinde titiz bir analiz yapın. İyileştir - Tasarlanan deneyler aracılığıyla olası gelişmeleri sınayın. Proje amaçlarını en iyi karşılayabilecek olanları seçip onlar için uygulama planları geliştirin. Kontrol et - Proje yürütücüsü uygulama planını yürütür. Çalışanları eğiterek ve kontrol şemalarını uygulayarak iyileştirmenin sürdürülebilir olmasını sağlayın. PDCA’da olduğu gibi DMAIC’te de süreç bitince tekrarlayın. DMAIC ile ilgili olarak D. Bandyopadhyay tarafından yazılmış olan “Döngü Süresini Azaltmak İçin Süreç Tasarımı” başlıklı yazıyı okuyun. PCDA, DMAIC ve diğer benzer modellerde ortak olan aşağıdaki bütün önemli özelliklere sahiptir: - Önemli bir sorunu çözmekte olduğunuzdan emin olun. - Fikir üretmek için takım çalışması yapın, çünkü bir grup tek bir kişiden her zaman daha fazla fikir üretebilir . - Kararları verirken gerçekleri, deneyleri ve verileri kullanın. - Kaliteyi sürekli arttırın. PDCA ve DMAIC birbirine çok benzer, fakat bazı farklılıkları vardır. Shewhart döngüsü olarak bilinen PDCA, adımları tekrar etme gereğini vurgulamaktadır. DMAIC ise PDCA'da olmayan kontrol basamağı vardır. Bazı açılardan, PCDA ve DMAIC organize olmuş sağduyuya benzer, ancak adımlarının organizasyonu zorluyor olması iyidir. Başkaları da benzer adımlar geliştirmiştir. Örneğin Juran’ın bir makalesinde ("Universal Sequence for Breakthrough", sayfa: 162) önerilen benzer basamaklar vardır, ama kalite iyileştirme 4 projesinin organizasyonla nasıl uyumlulaştırılacağı daha ayrıntılı açıklanmıştır: • Program için gereksinme olduğunu kanıtla, • Pareto şeması kullanarak önemli projeleri belirle, • Yönetimin onayını güvence altına al, • İyileştirme için yapılacak araştırmayı yönetecek olanları görevlendir ve süreci organize et (test edilmek üzere teori üretme dahil olmak üzere, bilgi temeli üzerinde yapılması gereken analizler ve jenerik testlerin yapılması için görvlendirilenleri yetkilendir). Aynı şekilde, hatalara yol açan nedenleri ortaya çıkartmak üzere yapılacak ayrıntılı araştırmaları yapacak olanları seç. • Neden ve sonuçları keşif amaçlı teşhis, • Teknolojik değişime karşı duran kültürel dirençle başa çıkın, • Çareleri etkin hale getirin ve • Kazanımları elde tutmak için kontrol araçları geliştirin. PDCA ve DMAIC için araçlar Hem PCDA hem de DMAIC için bu araçları kullanabilirsiniz. • Ekipler • Belgeleme • Süreç akış şeması veya akış şeması • Yoklama çiziti • Çubuk çizit (Histogram) • Pareto çiziti • Beyin Fırtınası ve Nominal Grup Tekniği • Hata yoğunlaşma çiziti • Neden-sonuç veya balık kılçığı çiziti • 5 kez ardarda “Neden?” sorusu yöntemi ve kök neden analizi 5 • Kutu işaretleme tekniği • Serpme şeması • Regresyon analizi • Deney tasarımı ve varyans analizi • Kontrol çiziti Yukarıda endüstri mühendislerinin kullanma yoğunluğu olasılığına göre kabaca sıralanmış bir araçlar tablosu verdim. Herbirini birer örnek vererek açıklayacağım. Gömlek cebinize sığacak büyüklükte basılan "The Memory Jogger" kitapçığı bu araçlar için yanınızda taşıyabileceğiniz iyi bir kaynaktır. Ekipler. Bir sürecin sürekli iyileştirilmesi, o süreçte çalışan herkesin katılımını gerektirir. Bir ekip genellikle bir sorun ya da sürece odaklanmak için oluşturulur, ancak bu takımlarda yeralan üyeler üzerinde çalışılmakta olan sürece girdi sağlayan veya o süreçten çıktı alan süreçlerden de seçilebilir. Örneğin, Acil Servis'ten hastane odalarına çıkışı inceleyen bir takımda hastaları yaşıyan insanlar bulunmalıdır, ama Acil Servis'te çalışanlar ve hastanede çalışanlardan da bu takımda üye bulunmalıdır.Takım üyelerinin aşağıda anlatılan araçlar ve veri analizi için uzmanlardan alınacak destek konularında eğitilmeleri gerekebilir. Belgeleme. Robitailleye (sayfa 65): “Belgeler doğru değilse, sistemde her zaman sorunlar olacaktır.” Sorun analiziyle igili çalışan bir ekibin ilk yapması gereken işlerden biri sürecin belgelerde öngörüldüğü gibi uygulanıp uygulanmadığını belirlemek olmalıdır. Farklılıkların süreç veya belgelerle uyumlulandırılması gerekebilir. Ekip aynı zamanda veri toplama ve bunun analizi de dahil olmak üzere tüm işlerini sonuca ulaştırmak için belgelemek zorundadır. En sonunda ekip çalışmasını tamamladığında, malzemelerin kullanımı, yeni işçilerin eğitimi ve vb. önerilen değişiklik süreçlerinin belgelere yansıdığından emin olmalıdır. Belgeler bir organizasyonun uzun dönemli hafızasını oluşturur. Süreç akış şeması veya akış seması. Akış şeması, incelenen çalışma sürecinde yer alan adımları gösteren görsel bir sunumdur. Bir ürünün imalatı sözkonusuysa, şema bu ürün 6 üzerinde farklı işçiler tarafından yapılan işlemleri gösterir. Bir hizmet üretiliyorsa akış şeması o müşteriye ait farklı çalışanlar tarafından gerçekleştirilen aşamaları gösterir. Bir akış şeması genellikle bir ürünü ya da müşteriyi izler. Bir akış şemasında her sürecin ilgili bütün bölümlerini kapsamanıza yardımcı olacak bir yöntem olan SIPOC, her işlem için tedarikçileri, girdileri, süreci, çıktıları ve müşterileri eklemeyi unutmamanızı sağlar. Bu web sayfası Drexel Üniversitesi Öğrenci Disiplin Soruşturması Süreci için bir akış şemasını gösteriyor. Bu web sayfasında Styrene Monomer şirketinin gerçekleştirdiği imalat için bir akış şemasına vardır. Aşağıda gördüğünüz Parkview Hastanesinden alınan akış şeması Acil Servis’ten Hastaneye hasta akışını gösterir. Grafik, hasta transfer sürecinde her basamakta harcanan zamanları incelemek için kullanılır, böylece hastaların her aşamada harcadıkları ortalama süre hakkında bilgi içerir. 7 Bu web sayfasında Endüstri Mühendisliği Lisans Programındaki dersler için Visio programı kullanılarak oluşturulmuş bir akış şeması bulunmaktadır. İşverenler endüstri mühendislerinden genellikle Visio programını nasıl kullanacaklarını bilmelerini bekler. Visio programının nasıl kullanılacağını öğrenmek için başlangıçta 20 ila 30 dak, harcayın. Visio için eğitim kurslarının daha fazlası burada. Visioda Uygulama kullanmak istiyorsanız Visionun yüklü olduğu bir bilgisayar kullanıyor olmalısınız, ancak bilgisayarınızda Visio yoksa da çok şey öğrenebilirsiniz. Her eğitim kursunda bastırmak isteyebileceğiniz bir Hızlı Kaynak Kartı vardır. Başka bir akış programı ise iGrafx’tır. Kontrol çiziti. Önemli bir belgeleme türü istisnaları ve problemleri düzenli olarak kaydetmektir. Bir sorunun aşamaları yalıtılabilir gibi görünür, ancak verinin analizi sonucunda incelenmesi ve düzeltilmesi gereken sorunlar görülebilir. İşçilerin hangi tür sorun ortaya çıktıysa yanına çarpı işareti koydukları bir listedir. Problem listede yoksa elle listeye eklenir. Telefon kesintilerinin nedenlerini kaydetmek için kullanılan kontrol çiziti örneği. Kalite Egitimi Portalından Tally Sheet web sayfası örneği. Çubuk Çizit (Histogram). Kategorik veriler bir histogramda genel olarak sergilenir. Bir problemin çeşitli türlerinin göreceli sayılarını görsel bir grafikle görmek daha kolaydır. Aşağıdaki histogram bir hastanın neden acil servisten kata çıkarılamadığının nedenlerini göstermektedir. Kalite Derneğinin Portalında başka bir örneğe daha yer verilmiştir. Pareto analizi. Pareto analizi çubuk çizitin, kategprilerin en sık rastlanandan en az rastlanana doğru dizildiği özel bir türüdür. Aşağıdaki Pareto analizi daha önce gördüğümüz çubuk çizitten gelen verileri kullanmaktadır. Aşağıdaki Pareto çiziti Parkview Hastanesinde Acil Servis hastalarının hastane odalarına nakli konusundaki gecikme nedenlerini göstermektedir: 8 En çok karşılaşılan sorunları sıklıklarına göre sıralayarak bize en önde en sık rastlanan nedeni gösterir dolayısıyla ilk odaklanmamız gereken başlığı verir. Pareto analizini iktisatçı Vilfredo Pareto bulmuş ve J.M.Juran yaygınlaştırmıştır. Ayrıca 8020 ilkesi de denir. (sayfa 2-16) Yöneticiler karşılaştıkları sayısız durum ve sorunların hepsinin aynı önemde olmadığının farkındadır. Pazarlamada, müşterilerin yüzde 20'si ("çekirdek" müşteriler) satışların yüzde 80’ini sağlayabilir. Satın almalarda, sipariş edilen toplam kalem sayısının yüzde birkaçı, ödenecek toplam parasal miktarın büyük bölümünü oluşturabilir. İnsan kaynakları yönetiminde, çalışanların yüzde birkaçı toplam devamsızlık süresinin büyük bölümünün kaynağı olabilir. Stok yönetimi ve kontrolunda, ürün katalogunda yer alan kalemlerin yüzde birkaçı envanterin toplam mali değerinin büyük bölümünü oluşturabilir. Maliyet analizinde, parçaların kabaca % 20'si, fabrka maliyetinin % 80'inin oluşturabilir. Bir ürünün temel işlevi maliyetin % 80'ine karşılık gelirken, ikincil işlevlerin 9 payı % 20'dir. Kalite yönetiminde, hattın durması, üretim sırasındaki ıskarta, yeniden işleme, sınıflandırma, ve diğer kalite maliyetleri gibi hataların izi sürüldüğünde; büyük oranda üretim yerindeki eksiklikler, ürünler, bileşenler, süreçler, tedarikçiler, tasarım gibi birkaç yaşamsal önemdeki hata türünden kaynaklandığı görülür. Parkview şemasında 9 neden gösterilmiştir; 9'un % 20'si 1.8 yaklaşık olarak 2'dir. En büyük 2 neden (Yatak ve Raporlama) sorunların % 56.7'sine karşılık gelmektedir. Görüyoruz ki Pareto ilkesi her zaman geçerli olmamakla birlikte genellikle çok yararlı bir araçtır. Juran kalite geliştirme projelerinin Pareto Analizi kullanılarak belirlenmesini yani endüstri mühendislerinin öncelikle en sık yapılan yanlışlara odaklanmasını işaret etmektedir. “Bu projeler; kalite maliyetleri, üretimde kesintiler, süreç getirileri gibi hataların oranlarında iyileştirme için fırsatların büyük bölümünü içerir.” (Juran, sayfa 2-17) Hatalı ürün sıklık şeması. Bazen, hatalar veya başka sorunlar mekansal konuma göre kaydedilebilir veya gösterilebilir, örneğin makinelerin arızalanmasına ilişkin veriler fabrikanın yerleşim planı üzerinde işaretlenirse arızaların en çok fabrikanın hangi yerinde olduğunu görülebilir. Bir ürüne uygulanan kaynakta kaynak hatalarının ürünün hangi parçasında yoğunlaşıp yoğunlaşmadığı bir çizit yardımıyla görülebilir. Kalite Eğitim Portalında Yoğunlaşma Diyagramları web sitesinde örnekler mevcuttur. Verilerin görsel sunulması insanların genellikle daha hızlı sonuçlara ulaşmasına yardımcı olur. Bunu 10.bölümde ele alacağız. Beyin Fırtınası ve Nominal Grup Tekniği. Ekipteki herkesin genellikle sorunun neden oluştuğuna dair bir fikri vardır. Ancak, önemli nedenlerin bir listesinin geliştirilmesi takımı erkenden sadece birkaç nedene odaklanmaktan kurtarmak için iyi bir süreç kullanılmalıdır. Ekip beyin fırtınası genellikle şu adımlar izlenirse en iyi şekilde çalışır: 1. Hangi sorun veya konu için fikir üretildiği açık bir şekilde ifade edilmelidir. BÖrneğin, müşterilerin bazan eksik gönderi almasına yolaçan olası nedenleri araştırın. 2. Herkes sessizce düşüncelerini kağıda yazsın. 10 3. Toplanan tüm fikirleri herkesin görebileceği şekilde tahtaya ya da kağıt tahtasına ('flip chart') a yazın. Herkes her turda sırayla bir fikrini söylesin, fikri olmayanlar turlarda pas geçebilir. Bu aşamada fikirler değerlendirilmez. Ne kadar çok fikir ve farklı düşünce çıkarsa, o kadar iyi. Her tur bittikten sonra o konu hakkında herkesin biraz daha düşünmesi için biraz zaman tanıyın. Toplantının kolaylaştırıcısı bu sessiz düşünce üretimi aşamasında herkesi fikir üretmeye gönüllü olması için özendirmelidir. Bazan bir grupta yer alan insanlar diğerlerinden farklı düşünceler belirtmekten çekinir. Fakat bir takım çalışmasının sağladığı en önemli katma değerlerden biri farklı düşüncelerin üretilmesidir. 4. Fikirlerin açıklanması ve birleştirilmesi. Genellikle bazı fikirler kavramsal olarak birbirine benzer, ancak ifade biçimleri farklıdır. Takım fikirlerini netleştirmek ve birleştirmek için birlikte çalışır. Ancak fikirler aşırı kombine edilmemelidir: eğer fikrin sahibi fikrini diğerlerinden ayrı tutmak isterse buna uyulmalıdır. 5. Fikirlerin öncelik sıralaması. Bu basamak her zaman uygulanamayabilir. Takım bir sorunun nedenleri üzerine beyin fırtınası yapıyorsa, hangi nedenlerin daha önemli olduğunu belirlemek için oylama yapılmamalı veriler üzerinden hareket edilmelidir. Eğer takım iyileştirmenin sonraki basamakları üzerine bir beyin fırtınası yapıyorsa, önceliklendirme gereklidir. Her takım üyesi başlıklara ,en yüksek öncelik için 10, en düşük öncelik için 1 olmak üzere puan verir. Toplamda en çok puan alan öncelikli sorundur. Eğer birden fazla sorun varsa puanlama önce başlık sayısını azaltmak için yapılır. Örneğin her takım üyesinde toplam sorun sayısının yarısı kadar puan hakkı tanınır. Üyenin bazı sorunların çok önemli olduğunu düşünüyorsa o sorunlara puan kotasının büyük bölümünü verir. Sorunlar arasında çok önemli farklar olmadığını düşünüyorsa puanlarını normal dağıtır. Bazan renkli kalemler (markör) kullanılarak takımın tercihlerinin görünür olması ve tartışılması sağlanır. Neden-sonuç çiziti ya da balık kılçığı çiziti. Nedenler genellikle insan, araç-gereç, yöntem ve malzeme gibi daha geniş kategori başlıkları altında gruplandırabilir. Aşağıdaki balık kılçığına benzetilerek kılçık çiziti denilen çizitte bu ana başlıkları görüyoruz. Gerektiğinde daha ayrıntılı bir gruplama yapılabilir. 11 5 kez ardarda “Neden?” sorusu yöntemi ve kök neden analizi. Robitalle’ye göre (sayfa 1): RCA (Kök Neden Analizi) müşteri şikayetleri, uyumsuzluk ve bir gereksinimi karşılayamama ya da beklenmeyen bir durum gibi tanımlanan sorunların nedenini veya nedenlerinin derinlemesine araştırılmasıdır. Amaç: 1. oluşan durumun nedenlerini belirlemek için süreçteki önceki basamaklara gitmek ve 2. olayın yeniden ortaya çıkmasını önlemektir. Amaç bir kişiyi suçlamak değil, sistemi düzeltmektir. Bir yaklaşım 2.Bölüm'de yanlış etiketleme örneğinde yaptığımız gibi en az 5 defa sürekli "neden" diye sormaktır. Bu durum "işçilere gönderilere yanlış etiket koymayın" denerek yüzeysel olarak çözülebilir ve bu çözüm bir saat, bir gün ya da bir hafta dayanabilir, fakat yanlış etiketleye yol açan nedenler bulunup düzeltilmezse yeniden yanlış etiketleme yapılabilir. Kutulara yazma. Kutulara yazmak verideki değişkenliği göstermek açısından yararlıdır. Örneğin, aşağıdaki ilk çizitte 3 hafta boyunca birinci ve ikinci vardiyalarda hasara uğrayan gönderilerin sayısı toplam olarak verilmiştir (Her vardiya için 15 veri üzerinden). Ortalama hasarlı paket sayısına bakarak ilk vardiyanın daha yüksek hasarlı paket ortalamasına sahip olmasından hareketle (İkinci vardiya için 5.00'a karşılık 5.53), ilk vardiyadaki işçilerin hasara yol açan bir şey yaptıkları sonucuna varırız. Dolayısıya analist iki vardiya arasındaki farklılıkları bulmaya odaklanır. Ancak aşağıdaki her vardiya için ayrı ayrı yapılmış olan ikinci çizitin gösterdiği gibi varılan bu sonuç doğru çıkmayabilir. İkinci çizitte her kutunun üst köşesi o vardiyada toplanan verinin 75'inci yüzdeliğidir (o vardiyadaki hasarlı gönderi oranının o rakamın altında olduğu zamanın % 75'i); ortadaki çizgi medyandır (o vardiyadaki hasarlı gönderi oranının o rakamın altında olduğu zamanın % 50'si); en alttaki çizgi ise 25'nci yüzdeliği gösterir (o vardiyadaki hasarlı gönderi oranının o rakamın altında olduğu zamanın % 25'i). Çizgiler her vardiya için en en büyük ve en düşük değerlere kadar yayılmaktadır. Bu çizitten, medyanlar değiştikçe (ortalamaların değişimine bağlı olarak), verilerde bir örtüşme 12 olduğunu, dolayısıyla vardiyalar arasındaki farklılığın muhtemelen hasarlarla ilişkilendirelemeyeceğini görüyoruz. Analist hataların büyük olasılıkla hataları her iki vardiyada birden varolan bir nedenden kaynaklandığını bulacaktır. Bu çizitte iki vardiya için ikişer kutu çiziti kullanılmıştır, ama bir şemada daha daha fazla kutu çiziti karşılaştırılabilir. 13 Serpme Şeması. Serpme şeması (ya da X-Y işaretlemesi) bir değişkenin başka bir değişkeni nasıl etkilediğini gösterir. belki daha ağır olan koli paketleri daha fazla hasar görmüştür. Aşağıdaki şema gnderilerin ağırlığına göre hasar oranlarını (yarım kilograma kadar hasarlı paketlerin oranı) göstermektedir. Şema, ağırlığın hasarlı paketlerle ağırlıkları arasında bir bağ olduğu görüşünü desteklemektedir. Regresyon Analizi. Serpme şeması incelediğimiz değişken üzerinde (bizim örneğimizde hasar oranı) sadece tek bir değişkenim (bizim örneğimizde ağırlık) etkisini gösterir. Daha karmaşık analizler daha bağımsız veya açıklayıcı değişkenlere izin verir. Daha fazla değişken ile grafik işaretleme kullanılamaz, fakat regresyon analizi tekniği hangi değişkenin bağımlı değişkenlerdeki, yani incelemekte olduğumuz değişkendeki varyasyonu açıklamakta en önemli olduğunu gösterebilir. Deney Tasarımı ve Varyans Analizi. Veriler dikkatlice analiz edildikten sonra, ekipte sorunun neden oluştuğu ve nasıl giderilebileceği hakkında bazı fikirler oluşabilir. Dikkatli bir şekilde tasarlanmış bir deney bu fikirlerin sınanmasına yardımcı olacaktır (örneğin bazı test paketlerini farklı mesafelere farklı içeriklerle ve taşıyıcılarla yollamak). Varyans analizi (ANOVA)nregresyon analizine benzer şekilde hangi değişkenlerin incelenen değişken üzerinde en çok etkiye sahip olduğunun belirlenmesinde kullanılan matematiksel bir modeldir. 14 Kontrol Çizitleri. Bir sürecin anahtar ölçümlerinin gerekli sınırlar içinde çalıştığından emin olmak için gözlenmelidir. Hasarlı kolilerin verileri toplanmalı ve hasarın kabul edilebilir oranın üstünde olduğundan emin olmak için çizit olarak gösterilmelidir. Kontrol çizitlerinin tasarımı ve kullanımı, doğal varyasyonu sistemdeki süreç değişiminden kaynaklanan belirtilerden ayırt edebilmek matematiksel analiz gerektirir. 10.Bölümde kontrol çizitleri hakkında daha fazla şey anlatacağım. 5.1 Sistem Düşüncesi ABD'de eğitim sisteminin bölümleri şunlardır: - Anaokulu ve kreş, İlköğretim okulu - 1-6.sınıflar, Ortaokul - 7-8.sınıflar, Lise - 9-12. sınıflar, 2 yıllık yüksekokul ve 4 yıllık kolej ve üniversite dahil olmak üzere yükseköğretim. Listedeki bu bölümleri bir sistemin parçaları diye adlandırıyoruz çünkü parçalar eğitilmiş bir nüfusa sahip olmak gibi genel hedeflere ulaşmak için birbirleriyle etkileşim içindedir. Parçalar birbirleriyle neden-sonuç ilişkileriyle ya da bilgi veya malzeme alışverişi yoluyla etkileşime girebilir. Genel sistemin girdi ve çıktıları üzerine düşünebileceğimiz gibi her parçanın ayrı ayrı girdi ve çıktılarını üzerine de düşünebiliriz. Örneğin ortaokuldan mezun olan bazı öğrenciler (çıktı), liseye gider (girdi). Parçaları eğitim sisteminin süreçleri olarak da düşünebilirsiniz. Feigenbaum sistemi şöyle tanımlar: “ortak bir amaca veya hedefe ulaşmayı amaçlayan ve bilgi güdümlü; doğrudan malzeme, bilgi, enerji ve/veya insanlar üzerinde çalışan ve/veya bunlardan oluşan insan ve makinelerin etkileşim grubu ya da iş deseni." (sayfa 92) Bu tanım açıkça endüstri mühendisliği ile yakından ilişkilidir ve bazı endüstri mühendisliği bölümlerinin adının neden 'endüstri ve sistem mühendisliği' olduğunu açıklıyor. Ancak sistem mühendisliği, aynı zamanda bir bilgisayar ve bilgi sisteminin tasarımlanması gibi daha dar ve sınırlı bir anlamda da kullanılmaktadır. 15 Bir sistem tanımlarken bazı parçaların çevresinde bu parçaları içine alacak ve baikalarını dışarıda bırakacak şekilde bir çizgi çizdiğimizi düşünebilirsiniz. Örneğin eğitim sistemi okulları içerir, ama öğrencilerin okullarına girmek için geçtikleri yolları ya da mezun olduktan sonra onları çalıştıracak organizasyonları kapsamaz. Genellikle daha büyük bir sisteme bakmak daha doğrudur fakat zordur. Diğer parçaları dikkate almadan da eğitim sisteminin bazı yönlerini anlayabiliriz, ama bazı yönler için büyük sisteme bakmak gereklidir. Ulaşım sistemi ve istihdam sistemi gibi çevresiyle olan ilişkilerini unutmadan eğitim sistemini inceleyebiliriz. Endüstri mühendisliği açısından, incelediğimiz sistemin çevresini ve sorunu daha geniş bir bağlam içine oturtmak içi olabildiğince sınırların ötesine geçmeyihatırlattığı için sistem yaklaşımı çok önemlidir. Bazı sistemlerde geribildirim ('feedback') vardır. Bir termostat negatif bir geri bildirimin sistemin belli bir sıcaklıkta tutulmasına yardımcı olduğu bir sistemdir. Geribildirim negatiftir, çünkü ısıdaki bir değişiklik ısıtmada bir azaltmaya neden olmaktadır. Eğitim sisteminde çok fazla sayıda geribildirime sahip değil ve dolayısıyla sistemin geliştirilmesi kolay değil. Size hiç mezun olduğunuz liseden almış olduğunuz lise eğitiminin sizi yüksek eğitime veya iş hayatına ne kadar iyi hazırlamış olduğuna ilişkin bir soru yöneltildi mi? Bilinçli bir tasarım eseri olmadan gelişmiş ya da parça parça tasarımlanmış bir sistemin işleyişi hemen hemen her zaman iyileştirilebilir. Analiz, bir sistemi parçalarına ayırıp her parçanın nasıl çalıştığını anlamaya çalışmaktır; sistem düşüncesi sentezin altını çizer, bu da parçaların birarada nasıl çalıştığını ve sistemin bir bütün olarak işleyişini anlamaktır. Eğitim sisteminin parçalarının nası işlediğini anlamak sistemi iyi anlamak ve hele eğitim sistemini geliştirme yönünde öneriler yapmak için yeterli değildir. Daha iyi öneriler sistemin parçalarının birlikteyken nasıl çalıştığını anladıktan sonra yapılabilir. Bir sistemin özelliklerindne biri bir parçasındaki değişikliğin diğer parçalar üzerinde bazan şaşırtıcı da olabilen etkiler yaratmasıdır. Bir eyalet devlet-ödenekli dört yıllık üniversitelere girecek öğrencilerin belirli standartlarını tutturmasını isteyebilir (örneğin yabancı bir dil bilmek). Böyle bir değişimin üniversiteler üzerindeki etkisi iyi olabilir fakat liseler üzerindeki etkisi de 16 hesaba katılmalıdır. Liseler örneğin daha fazla dil dersleri sunacaktır. Sistemin bir parçasını geliştirmenin diğer parçalar üzerinde iyi veya kötü etkileri olabilir. Hastalıkları iyileştirmek için antibiyotik kullanmanın sonucunda bazı antibiyotiklere karşı dirençli bakteriler ortaya çıkmıştır; hastanın ve doktorun tekil sisteminde hastaya antibiyotik vermenin bir anlamı vardır, fakat daha büyük sistemde antibiyotik kullanımında daha dikkatli olmamız gerekebilir. Bir sistemde herhangi bir parçaya ait olmayan ama sistemin bütününe ait olan bazı özellikler ortaya çıkabilir. Örneğin yaşayan sistemler canlıdır, fakat canlı olma özelliği hiç bir parçaya değil bütüne ait olan bir özelliktir. Turner et.al. (sayfa 38) sistemleri şu şekilde sınıflandırmaktadır: - Doğal (örneğin bir nehir) ya da yapay (örneğin bir köprü) - Statik (örneğin bir köprü) veya dinamik (örneğin ABD ekonomisi), -Fiziksel (örneğin bir fabrika) veya soyut (örneğin mimarın fabrika tasarımı), ve -Açık (çevresi ile etkileşen) veya kapalı (çevresiyle çok az etkileşen) [Sistem yaklaşımı. Churchman. Diğerleri.] Geribildirimli sistemlerin belirli bazı türleri organizasyonlarda ve toplumda sık görülür. Onları farkına varmayı öğrendikçe, nasıl hareket edeceğinizi de öğrenmiş olursunuz. William Braun sistemlerin 10 temel modelini şöyle tanımlar: -Büyüme sınırları (ya da başarı sınırları) -Yükün kaydırılması; -Aşınan hedefler; -Eskalasyon; -Başarılı olma başarısı; -Avam trajedisi; -Hataların düzeltilmesi -Büyüme ve yetersiz yatırım; - Kazara rakip olma durumu; - Çekicilik ilkesi. (Büyümenin Sınırları web sayfasında yukarıdaki modellerin bir özeti vardır. Özellikle birinci model üzerine yazılanları okuyun.) 17 Peter Senge Beşinci Disiplin kitabında organizasyonların dört disiplinde bilgi oluşturarak öğrenen organizasyonlar olabileceğini söyler: kişisel ustalaşma, zihinsel modeller, vizyonun paylaşılması, ve takım halinde öğrenme. "Beşinci Disiplin" sistem düşüncesidir ve karmaşık sistemlerin şu yasalarını içerir: 1. Günümüzü sorunları dünün çözümlerindne kaynaklanır" Çözümlerin beklenmedik ve istenmeyen etkileri olabilir. 2. "Sisteme ne kadar sert itersen, aynı şiddette geri teper." "Telafi edici geribildirim" sistemivbaşladığı yerde tutabilir. 3. " Davranış daha kötüye gitmeden iyie gider." Kısa vadeli iyileştirme sağlayan eylemler uzun vadede felaketlere yol açabilir. 4. "Kolay çözümler genellikle başa döndürür" Kolay ve aşikar çözümler işe yarasaydı şimdiye kadar zaten uygulanmış olurdu. Gerçek çözümü bulmak için sıkı çalışmak gerekir. 5. "Tedavi hastalıktan daha kötü olabilir." Bazı kolay çözümler bağımlılık haline gelir. 6. "Fazla hız daha yavaştır." Her kuruluşun optimal bir büyüme hızı vardır. 7. "Neden ve sonuç, zaman ve mekanla yakından ilişkili değildir." 8. "Küçük değişiklikler büyük sonuçlar üretebilir - ancak en yüksek kaldıraç alanları genellikle en az aşikar olanlardır." 9. "Pastanız olabilir, yiyebilirseniz de ama hepsini birden değil." Örneğin, kalitede bir iyileştirme eninde sonunda karı arttırır. 10. "Bir fili ikiye bölerek iki fil elde edemezsiniz." Bazı sorunlar tüm sistemi geliştirerek çözülebilir. 11. "Suçlama yok." "Sen ve senin sorunlarına yolaçan neden tek bir sistemin parçasıdır." Çoğu mühendis fiziksel nesneler tasarlarken (otomobiller, köprüler vb.), endüstri mühendisleri tasarım ve üretim sistemleri geliştirir. Bir üretim sistemi müşteriler için mal veya hizmet üreten bir sistemdir. Endüstri mühendisleri üretim sisitemlerinin bir sistem olarak nasıl çalıştığı üzerinde yukarıda açıklanan yaklaşımları kullanarak düşünmek zorundadır. Mühendislik tarihi genellikle nesnelerinin tasarımını vurguluyor, ama Thomas P. Hughes, 20. yüzyıldaki önemli mucitlerin aslında sadece nesne icat edenler değil sistem kurucuları olduğunu iddia ediyor: 18 “Modern teknolojiyi bireysel makineler ve aygıtlarla ilişkilendirmek, Thomas Edison'un Menlo Park'ta kurduğu buluş fabrikasından başlayarak elli yıl boyunca gücü ve kararlılığı biraraya getiren modern teknolojinin derin akımlarını görmezden gelmek demektir. Enerji, üretim, iletişim ve ulaşım gibi büyük sistemler modern teknolojinin özünü oluşturur." (sayfa 184-185) Hughes'un düşüncesine göre Edison elektrik sistemleriyle ilgilendi sadece ampulle değil. Hughes, Edison’nun tuttuğu notlardan şu alıntıyı yapıyor: "Lambaların ışık vermesi ve dinamolarınsa akım üretmesi sadece gerekli değil ama lambaların dinamoların ürettiği akımla uyumlu çalışır hale getirilmesi ve dinamoların da lambaların gereksindiği elekrtrik akımını sağlamaya uygun yapılması gerekiyordu. Yani sistemin bütün parçaları birbiriyle uyumlu olmalı, bir anlamda bütün parçalar aralarındaki ilişkiler mekanik yerine elektriksel olacak şekilde tek bir makine oluşturmalıydı."Diğer makinelerde olduğu gibi bir parçanın diğer parçayla uyum sağlayamaması durumunda bütünün organizasyonunu bozacak ve öngörülen amaç yerine getirelemeyecekti. Dolayısıyla çözmeye kalkıştığım sorun böylece tanımlanmış oluyordu; her arçası diğer parçalarla uyumlu çalışacak ve tümünün tek bir sistem oluşturduğu çok parçalı bir aracın, metotların ve aygıtların üretimi." (Hughes, sayfa 73) Hughes, Edison gibi Ford'un da bir sistem oluşturucu olduğunu savunur, bir üretim sisiteminin oluştucusu: "[1910'dan 1913'e kadar] Ford ve kendisne benzeyen birkaç vizyoner mekanikçi ve alaylı mühendis dünyanın o zamana kadar hiç görmediği bir seri üretim sistemini Ford'a ait Highland Park'ta yarattılar. İyi yönetilen, denetlenen ve daha önce bir örneği olmayan ölçekte sürekli bir enerji ve malzeme akışını gerçekleştirdiler." (Hughes, sayfa 203) 5.3 Yalın Faaliyetler (Lean Operations) "Lean" sözcüğünün anlamı zayıf ve ya büyük olmayandır. Yalın faaliyetlerde israf yoktur. 19 Taiichi Ohno yedi tipte "muda" ya da israf tanımlamıştır: "Talep fazlası üretim" – üretilen ürünler müşterinin ihtiyacını karşılamadan önce depolanmalıdır (depolama paraya mal olur) ve de yatırım açısından ifade ettiğimizde başka yerde kullanılabilecek parayı temsil eder. "Bir sonraki işlem adımı için bekleme"- bir işlemi tamamlamış ve tekrar işlenmesi için beklemesi gereken ürünlerin depolanması gerekir ve para yatırmak gerektirir. "Malzemelerin gereksiz taşınması" - ürünlerin depoya ve depodan taşınması ya da tesisin kötü planlanması sebebiyle ürünlerin tesis içinde uzun mesafelerde taşınması zaman ve para harcanmasına sebep olur ve taşıma aletlerinin alınması gerekliliğini doğurur. "Kötü araç ve ürün tasarımı sebebiyle fazla işlenen parçalar" müşteri için değeri olmayan üretim. "Mutlak minimumdan daha fazla stok" - fazla stok para gerektirir bu para da başka yere harcanabilir, yani israftır. "İş sırasında işçiler tarafından yapılan gereksiz hareketler" kötü bir yerleşme planı zamanı boşa harcatır. "Kusurlu parça üretimi" - kusurlu ve hasarlı ürünler tekrar işlemden geçirilmek zorundadır ve bu yüzden başka yere giden müşteriler kayb Gnanam, Alukulun belirttiği başka bir israfa değinir: "insanların zihinsel ve yaratıcı özelliklerinin tamamen kullanılmaması." İsrafın önlenmesi için yalın operasyonların çerçevesi şu değer kavramları üzerine odaklanır: değer akımı, akış, çekme ve mükemmellik. (Womack ve Jones, sayfa 8) Değer, müşteri tarafından belirlenir. Bir organizasyonun müşteri, tarafından algılanabilecek açık bir değer tanımı olmalıdır. Müşterinin değerinin algılayamadığı bir ürün ya da hizmetin özellikleri için para ya da zaman harcamak israftır. Müşterinin neye değer verdiğini bilmek müşteriye yakın olmayı ve sürekli işe yarar geri bildirim almayı gerektirir. 20 Yalın operasyonlarda (daha önce tartıştığımız) işlem akım şemasına değer akım şeması denir. İkisi benzerdir fakat burada amaç aşağıdakileri tanımlamaktır. "Müşteri aktivitesi tarafından algılanan değerlerin oluşturulması" "Değeri olmayan ancak ürün geliştirmesi siparişlerin tamamlanması ya da üretim sistemleri vs. tarafından şu an için ihtiyaç duyulan ... ve bu nedenle henüz ortadan kaldıralamamış" olan aktiviteler "Müşteri için algılanabilir değer oluşturmayan ... ve dolayısyla hemen kaldırılabilecek" aktiviteler. (Womack, sayfa 38) Son sayılan aktiviteler elendikten sonra EM değer üretmeyen adımların azaltılması üzerine yoğunlaşır. Değer akım haritaları, değer eklenmesi için harcanan gerçek zamanı, ayrıca ürünün depo ve taşıması sırasında harcanan zamanı belirtir. Depolama ve taşıma sırsında harcanan zaman israftır ve ortadan kaldırılmalıdır. MMS Online'dan Mükemmel Üretimin Resmi'nde, MinneapolisIndia'da bulunan Stremel İmalat şirketinde mevcut durum ve gelecek durum haritaları kullanılarak israfı azaltma girişimlerinin her basamağın azar azar optimize edilmesi yerine tüm akışın nasıl iyileştirildiği anlatılmaktadır. Sürekli akışta ürün hiçbir zaman beklemez bunun yerine üretim sistemi içinde devamlı akış halindedir. Böylece depolama ve taşıma maliyetleri ortadan kalkar. Partiler ve kuyruklar ortadan kaldırılmalıdır. Eğer ürünler üretim sistemi içinde partiler halinde hareket ediyorsa, parti içindeki ilk parça, parti tamamlanıp yeni bir işleme gitmeden önce son parçayı beklemek zorundadır. Dolayısıyla parti demek ürünün beklemelerde zaman harcaması demektir. Ve bu harcanan zaman israftır. Kuyrukların olması bir sonraki üretim adımının girdi almaya hazır olmasından önceki işlem adımında ürünün tamamlandığını gösterir. Üretim işleminin son aşaması ürünü müşterilere göndermek olduğundan ürün pazar gereksinmelerini karşılayacak hızda üretilmelidir. Bu ilke hizmet üretimlerinde de kullanılır. Akışa bir engel koymak ve partiler kullanmak için bir neden de bir üretim tesisini bir üründen başka bir tip ürün üretimine geçirmek için gereken süredir ("setup time" = kurulum süresi). MMS 21 Online'dan "Kurulum Süresini Azaltma: Yalın Üretimin Kalbi"nde Cincinnatti-Ohio'da özel vana üretimi yapan Richards Endüstri şirketinin kurulum zamanını ortalama 50 dakikadan 27 dakikaya nasıl indirdiği anlatılmaktadır. Bu azaltma şirkete tipik parti büyüklüğünü 200'den yaklaşık 20 ila 30'a düşürme olanağı sağlamıştır. Akışlar II.Dünya Savaşı'ndan örneklerde olduğu gibi, darboğazların ayıklanmasıyla iyileştirilebilir. "Bir yöneylem araştırması çalışanı atandığı yeni bir saha görevinin ilk gününde askerlerin yemekten sonra teçhizatlarını yıkamak ve durulamak için sıra oluşturarak önemli bir gecikmeye neden olduklarını fark etti. İkisi yıkama, ikisi de durulama için toplam dört lavabo vardı. Yöneylem araştırmacı, bir askerin kendi teçhizatını yıkamayı, durulamanın üç katı sürede yapabildiğini gözledi. İki yıkama lavabosu ve iki durulama lavabosu yerine üç yıkama lavabosu ve bir durulama lavabosu olmasını önerdi. Bu değişiklik yapıldı ve sırada bekleyen askerlerin sayısı yalnızca azalmadı; çoğu günler bekleme sırası hiç oluşmadı.” Darboğaz şişenin en dar kısmıdır ve şişeden içeri ya da dışarı akışı sınırlar. Mevcut durumda sadece yıkamak için iki lavabonun olması ve bu lavaboların arkasındaki sıranın uzun olması, yıkama lavabosunun darboğaz olduğunu gösteriyor, bu üretim işleminin en az kapasiteli yeridir. Eğer yıkama üç dakika alıyorsa ve durulama bir dakika alıyorsa, iki durulama lavabosu saatte 120 askere hizmet verebilirken, iki yıkama lavabosu saatte 40 askere hizmet verebilir. Yeni düzenlemeyle üç yıkama lavabosu saatte 60 askere hizmet verebilmektedir, yani bir durulama lavabosuyla aynı hizmet oranında. Darboğazlar çalışma sırasında kuyruk olan ya da biriken yerlere ("WIP = Work in Progress") bakarak belirlenebilir. Darboğazda işlem hızı parça başına düşen zamanı azaltarak ya da işleme kapasitesini yükselterek arttırılır. İşlem hızı arttığında çalışırken önde oluşan darboğaz kaybolabilir ancak başka bir darboğaz ortaya çıkabilir. Çekme. Yalın sistemde, müşteri istemeden ürün ve hizmet üretilmez, ürün çekilir sistemden itilmez. Bazı ürünler anlık talebi karşılamak için satış yerlerinde bulundurulmak zorundadır, 22 ancak teslimat sürelerinin düşürülmesi, örnek olarak günlük dağıtımlar, eldeki stok miktarının azalmasını sağlar, bu da stokta daha fazla çeşitliliğe imkan verir. Yalın sistemler devamlı mükemmeliyet arar. Bir organizasyon rakipleri ile yarışmamalıdır. Eğer kıyaslama şirketin rakiplerinden daha iyi olduğunu gösteriyorsa şirket rahatlamamalıdır. "Boş ver rakiplerini: tüm 'muda'ları bul ve onları yok et ve bu şekilde mükemmeliyete karşı yarış". (Womack ve Jones, sayfa 40) Daha önce bahsedilen araçlara ek olarak yalın operasyonlarda aşağıdaki araçlar da kullanılır: 5S: sınıflandır, düzenle, cilala, standardize et ve sürdür. Sınıflandır ve kullanılmayan araçları at. İşyerini düzenli olacak şekilde ayarla. Her şeyi temiz tut. Standart politikalar yerleştir. Bu aktiviteleri sürdür. MMS Online dan Gerçekten Parlayan Dükkan … ve Sınıflandırmalar, Sadeleştirmeler, Standartlaştırmalar ve Sürdürmeler'de Kilgore-Texas'taki Merritt Toll Şirketi 5S uygulamasını anlatıyor. Şirket bu 5S uygulamasını “yalınlaştırıcı” buluyor, çünkü 5S'in görsel özellikleri atacakları bir sonraki adımı tamı tamına ve mecazi şekliyle görmelerine müsaade ediyor. “Görsel işyeri” 5S'den elde edilen faydaları şöyle ifade ediyor: çalışanlar işlerini yaparken görsel ipuçlarını kullanabilir. Örneğin; Parkview Hstanesinin Acil Servis Bölümü görsel ipuçları olarak renkli kodlar kullanıyor. İzleyici tahtası herkesi bütün hastaların durumları hakkında güncel tutuyor. Acil Bölümünün üç bölgesi var ve her ayrı biri renkle kodlanmış. Ayrıca travma odasında kafa, göğüs ve karın için olan gereçlere de renkle kodları verilmiş. Braslow cetveli çocuklara verilecek ilaçların doz ayarı için hızlı bir tahmine yardımcı oluyor. Cetveldeki her bölgenin çekmecede bulunan sık kullanılan ilaçların uygun dozlarına ilişkin bir renk kodu var. Kalite Eğitim Portalı'ndaki 5S Hakkında Bilmeniz Gerekenler web sayfasında 5S hakkında daha birçok bilgi mevcut. Kaizen: Japonca olan kelimenin anlamı sürekli gelişmedir. Küçük ve sürekli geliştirmeler yap, çünkü bunlar toplamda büyük gelişmelere ulaşır. SMED: "Single Minute Exchange of Die" - Parti büyüklüklerini azaltmak için üretim sisteminin bir üründen diğerine hızlı geçiş yapabilmesi gerekir. 23 TPM: Toplam önleyici bakım veya toplam üretken bakım. Çalışanlar tüm teçhizatın bakımı ile teçhizatın ekonomik ömrü boyunca en üst düzeyde ilgilenmelidir. 6.Bölüm'de TPM'den daha fazla bahsedeceğim. Poka yoke: Hata önleme. İşyerinin tasarımının işçilerin hata yapamayacakları şekilde yapılmasıdır. Örneğin; üç çatallı elektrik fişi yanlış şekilde takılamaz. Berry Koleji'nden John R. Grout hata önlemenin bir çok örneğini listelemiştir. Kalite Eğitim Portalı'ndaki Hata Önleme (Poka Yoke) Hakkında Bilmeniz Gerekenler web sayfasında hata önleme hakkında daha fazla bilgi vardır. Harrington'un ofis işleri için verdiği uygulanabilir örnekler: - Bağlantı kesme düğmesi olmayan bir telefon kullanıyorsan telefon konuşmasını yanlışlıkla kesemezsin; - mektuplarınızı plastik pencereli zarflarda gönderin, belki de hatalı olabilecek yeniden adres yazımına gerek kalmasın ve alıcıya doğru mektup gitsin. Takt Time: Ritm süresi Ürün üretme zamanı ürünün talebine dayalı olmalı ve sonra bütün akış bu zaman etrafında tasarlanmalıdır. Ritm süresi müşteri talebini karşılamak için gereken hızı ayarlar. Kanban: Kart ya da başka bir görsel işaret, çekme sisteminde üretimi tetiklemek için kullanılır. Steelcase: Learning How to Implement Customer-Focused, Enterprise Wide Lean bir fabrikadaki iyileştirmeleri anlatır. Kalite Eğitim Programının sayfasında yalın imalat üzerine daha fazla ayrıntı vardır: What You Need to Know About Lean Manufacturing. 5.4 Deming’in 14 düşüncesi W.Edwards Deming (1900-1993) 2. Dünya Savaşında sırasında, istatistiksel süreç denetimi yöntemleri uygulayarak ABD'nin savaş dönemindeki üretim seferberliğine katkıda bulundu. Savaştan sonra Deming Amerikan şirketlerinin bu fikirleri kullanmaya devam etmeleri için girişimlerde bulundu, ama o çok az ilgi gördü. Amerikan imalat sektörü savaş sonrası tüketicilerden gelen talebin yoğunluğu karşısında verimlilik ve kalite üzerine 24 pek düşünme gereği duymuyordu. 1950'de JUSE (Japon Bilimciler ve Mühendisler Birliği) Japon üretimini ayağa kaldırabilmek amacıyla bu fikirlerin uygulanmasına yardım etmesi için Deming'i Japonya'ya davet etti. Japonlar Deming’e; Japon imalat ürünlerinde büyük başarı elde edecek; özellikle Japon gelişmelerinde kalite ve verimlilik sağlayacak planları için olanak sağladılar. Japonya’da kalite geliştirme ödülleri arasında en saygın ödül; Deming ödülleridir. Birkaç anekdotla Deming’in nasıl biri olduğunu gösterelim: • "O, Amerika Birleşik Devletlerinin ulusal marşının kolayca söylenen versiyonunu besteledi." • Nasıl hatırlanmak istersiniz diye sorulduğunda; o "muhtemelen hatırlanmayacağım" dedi ama ekledi ‘"ama belki ... birileri Amerika’yı intihar girişiminden alıkoymayı deneyen biri olarak hatırlar". • Deming’in ilk konferansları 1950 yılında Japonya’da JUSE tarafından çevirisi yapılarak kitap haline getirildi. Deming telif haklarını JUSE’ye bağışladı. 1980’lerde ABD'de NBC televizyonu ‘"Japonlar yapıyorsa ... biz neden yapamayalım?" başlıklı bir belgesel yayınladı. Belgeselde Japon otomobil ve elektronik sanayilerindeki verimlilik ve kalitede alanındaki gelişmeler anlatılıyordu ve Japonların neden elde edilen başarıların çoğunda Deming’in payı olduğundan sözettiğini açıklıyordu. Deming yayından sonra telefonunu açık bırakmak zorunda kaldığını söyledi. 12.Bölüm'de Japon tarihi, Deming ve ABD hakkında daha ayrıntılı bilgiler vereceğim. Deming Japonlara ne öğretmişti? 1986’da yayınlanan Krizden Çıkış kitabında, Deming öğretilerini 14 ilkeyle özetledi: 1. Rekabetçi olmak, iş hayatında kalıcı olmak ve iş sağlamak üzere ürünlerin ve hizmetlerin geliştirilmesi amacını değişmez bir şekilde oluştur. 2.Yeni felsefeyi benimse. Yeni bir ekonomik çağdayız. Batıdaki yönetimler durumun farkına varmalı, sorumluluklarını öğrenmeli, değişimin liderliğini yapmalıdır. 3. Kaliteyi başarmak için kontrole bağlılığı durdur. İlk etapta kalite oluşturarak kontrole ihtiyacı büyük oranda ortadan kaldır. 25 4. Sadece fiyat etiketi üzerinden iş görme uygulamasına son ver. Bunun yerine toplam maliyetleri azalt. Herhangi bir malzeme için, tek tedarikçiyle bağlılık ve güvene dayalı olarak, uzun vadeli ilişki oluşturmaya çalış. 5. Kalite ve verimliliği artırmak ve böylelikle maliyetleri düşürmek için, üretim ve hizmet sistemini kararlılıkla ve daima geliştir. 6. İşbaşı eğitimleri başlat. 7. Liderlik et. Yönetsel gözetiminin amacı çalışanlara, makinelere ve aletlere daha iyi iş yapmaları için yardım etmek olmalıdır. Yönetsel gözetim ve üretimde çalışanların denetimi tamamen revize edilmelidir. 8. Korkuyu uzaklaştır, böylece çalışanlar şirket için daha etkili çalışabilir. 9. Bölüm arası engelleri kaldır. Ürün veya hizmette olabilecek üretim ve kullanım sorunlarını çözmek için araştırma, tasarım, satış ve üretim çalışanları ekip olarak çalışmalıdır. 10. İş gücüne yönelik sıfır hataya ve daha yüksek bir üretkenlik düzeyine yönelik sloganları, öğütleri ve hedefleri ortadan kaldırın. Bunlar çalışanları birbirine düşürür, çatışma yaratır, oysa kalite ve verimliliğin düşüklüğünün ana nedeni sistemin kendisidir ve çalışanların sisteme müdahale güçleri yoktur. 11. a. Üretim düzeyinde iş standartlarını (üretim kotaları) ortadan kaldır. Yerine liderliği koy. b. Hedeflerle yönetimi ("Management by Objectives, MbO") ortadan kaldır. Sayılara dayalı yönetim anlayışını ve sayısal hedefleri ortadan kaldır. Yerine liderliği koy. 12. a. İşçilerin yaptıkları işle gurur duymasının önündeki engelleri ortadan kaldır. Amirlerin sorumluluğu sayılardan ziyade kaliteyi sağlamak olmalıdır. b. Yönetim ve mühendislik alanlarındaki çalışanların yaptıkları işle gurur duymasının önündeki engelleri ortadan kaldır. Bu, yıl veya yararlılık temelli derecelendirmelerden ve "Hedeflerle Yönetim"den vazgeçilmesi demektir. 13. Yoğun bir eğitim ve kendini geliştirme programı oluştur. 26 14. Şirketteki herkesi dönüşümü sağlamak için çalışmakla görevlendir. Dönüşüm herkesin işidir. Deming bazen, bazı yöneticilerin ilkelerin bazılarını uygulayıp diğerlerini reddettiklerinden yakınırdı. Deming, bu 14 ilkenin yöneticilerin içinden seçebileceği bir menü olmadığını belirtmiştir. Deming’in ilkeleri bu bölümdeki diğer çerçevelerden daha fazla insanlar hakkındadır. "Korkuyu uzaklaştır" kilkesini, Deming şöyle açıklar: "Kendini güvende hissetmediği sürece, hiç kimse en iyi performansını sergileyemez. 'Se' Latinceden gelir, 'dışında' anlamına gelir; 'cure', 'korku' yada 'endişe' anlamına gelir. 'Secure'; korku olmadan, fikirlerini ifade etmekten korkmamak, soru sormaktan korkmamak anlamını taşır. Korkunun birçok yüzü vardır. Korkunun ortak paydası, her durumda, her yerde performansı engelleyerek kayıba neden olmasıdır." (Out of Crisis, sayfa 59) 10.ilkede Deming düşük kaliteli çalışmanın ana nedeninin, işçilerin efor eksikliği olmadığını söyler. "Üretkenliği artırmaya ikna etmek için iş gücüne yönelik hedefleri, sloganları, öğütleri, posterleri yok et. 'Senin işin senin oto-portrendir (kendi resmindir)'. Bunun altına imza atar mısınız? Hayır, bana çalışmam için kusurlu tuval verirseniz, boyalar bu iş için uygun değilse, fırçalar kullanılmaz haldeyse, ben işimi yapamam. Poster ve sloganlar da buna benzer, daha iyi iş yapmaya yardımcı olmazlar." (Out of Crisis, sayfa 65) Deming ölçüm yapmadaki ısrarıyla ünlüydü ama aynı zamanda işçileri sayılarla yargılamamak gerektiğini düşünürdü. "Hedefler sizin ve benim için gerekli, ancak hedefe ulaşmak için yol haritası olmayan insanlarda, konan sayısal hedefler arzulanan etkiler yerine tam tersi etkilere yol açabilir." (Out of Crisis, sayfa 69) Deming iyi işi önleyen engelleri kaldırmanın gereğini de tekrar tekrar vurgulamıştır: 27 "İşçilerin işleriyle gurur duymalarına fırsat ver, görünen o ki umursamayan % 3'lük kısım da akran baskısıyla kendini vazgeçecek." (Out of Crisis, sayfa 85) Çalışanların yıllık gerektiğini söyledi. değerlendirmelerini ortadan kaldırmak "Performans sayılarının kötüye kullanılması sonucunda (bir gruptaki insanları sıralayarak) maaş artışından ya da başka olası menfaatlerinden mahrum bırakılmış olanlar haklı olarak şikayet dosyaları açar." (Out of Crisis, sayfa 118) Deming genellikle "ölç, ölç, ölç" alıntısıyla anılır, ama kendisi bunu işçilerin performansını yargılama bağlamında değil, geri bildirim ile yöntem geliştirme bağlamında kullandığını vurgulardı. Denove ve Power, J.D. Power ve Associates şirketinin birçok şirket için yaptığı müşteri memnuniyeti anketlerini anlatır. Denove ve Power, bu anketlerden elde edilen müşterinin sesine (ve başka anket çıktılarına) kulak veren şirketlerin daha karlı olduğunu vurgular, ama bazı şirketlerin bu anketleri belli mağazaları yargılamak için kullandığından; özellikle de mağazalarda yöneticilerinin çalışanların ücretlerinin müşteri memnuniyetine bağlı olması gerektiğine ikna edilmeye çalışılmasından yakınır. Bu yaklaşımın doğal etkilerini şöyle belirtmişlerdir: "Mağazalarda çalışanlar müşteri memnuniyeti değerlendirmelerini yönlendirmeye çalışacak, hatta müşterilere iyi değerlendirme notu vermeleri için yalvaracaklardır". Kurumsal yönetimin ilgisini müşteri memnuniyeti skorları üzerine yoğunlaştırmasını sağlayarak acaba şişedeki güçlü cinin dışarı çıkmasına mı yol açtık? Bu kitapta pek çok kez söylediğimiz gibi, hedeflerimiz bazı önemli gerçekleri vurgulamaktır: müşterilerinizin ihtiyaçlarını dinleyerek ve bu ihtiyaçları karşılamaya çabalayarak uzun dönemde karlılık yaratabilirsiniz. Hiçbir zaman şirketlere bu temel gerçeklerden gözlerini ayırmadan, dikkatlerini yalnızca sayısal değerlere odaklamalarını söylemedik.(sayfa 228) Buradan çıkarılacak ders hiçbir tekil nicel ölçünün hatta nicel ölçüm gruplarının, iyi bir kanaatın yerini tutamayacağıdır. 28 Deming temelde insanlara inanmıştı. "İnsanlar kariyerlerinde paradan çok, topluma maddi ya da başka türlü bir şeyler ekleyecek durmadan genişleyecek fırsatlar talep eder." (Out of Crisis, sayfa 85) "İnsanlar işleriyle gurur duyamadıklarında, evlerinde kalır ya da başka bir iş ararlar. Devamsızlık ve işgücü hareketliliği büyük ölçüde yetersiz yönetim ve yetersiz yöneticiliğin eseridir." (sayfa 121) Deming’in 14 ilkesine odaklandığımda, diğer kalite uzmanları da benzer yorumlar yaptı. Örneğin, Philip B.Crosby Quality Without Tears (Gözyaşı Dökmeden Kalite) başlıklı kitabında 5 başlık altında topladığı 21 maddede, Crosby Kalite Aşısı'nı oluşturdu: Bütünlük, Sistemler, İletişim, İşlemler ve Politikalar. Bu özellikler kaliteli her organizasyonda bulunmalı. C maddesi İletişim hakkında: "Şirketteki herkes; hata, atık, fırsat ya da diğer konular hakkındaki görüşlerini kolaylıkla üst yönetime iletebilmeli ve anında cevap alabilmeli. (sayfa 7-8) Deming gibi Crosby de yöneticileri sıkıntılı bir organizasyonun en önemli sorunu olarak nitelediği kalite eksikliği için kınadı: "Yönetim sorunun nedeninin bu olduğunu yadsır." (sayfa 5) Feigenbaum; düşük kalitenin yol açtığı yüksek maliyetleri gruplara ayırmıştır: önlem maliyetleri (yönetim, eğitim, vb.), değerlendirme maliyetleri (girdilerin muayenesi, kalibrasyon, bakım, testler), iç başarısızlık maliyetleri (hurda ve yeniden işleme) ve dış başarısızlık maliyetleri (garanti giderleri vemüşteri hizmetleri). (sayfa 115) Ayrıca; "kalite tasarlanmış ve ürünün içine gömülmüş olmalı; öğüt vererek ya da denetleyerek olmaz." demiştir. Feigenbaum’a göre bir toplam kalite sistemi; "bir insanın, bir makinenin, bir organizasyon bileşeninin hem bireysel hem de birlikte çalıştıkları gibi." oluşturulursa başarılı sayılır. (sayfa 85) Feigenbaum 12 maddeyle etkili bir kalite sistemini tanımlar. (sayfa 107-108) 7. maddeye göre sistem; 29 "genel yönetimle başlayarak kalite motivasyonunu kalite hedeflerininin, kalite ölçümlerinin ve kalite odaklı düşünmenin sürekli bir süreci haline getirir." 5.5 Altı Sigma Üç farklı okçunun fırlattığı okların hedef tahtasını nerelerden vurduğunu gösteren çizimleri inceleyin. Hedef 1 Hedef 1'de, bütün delikler merkezdedir, ilk okçunun tutarlı bir şekilde, okları olmaları gereken yere sapladığını görmekteyiz. 30 Hedef 2 Hedef 2'de ok deliklerinin yoğun bir küme oluşturduğu görülüyor, ama küme merkezde değil. İkinci okçu tutarlıdır ama hedefi tutturamamış. Hedef 3 31 Hedef 3'de, delikler, merkezin etrafında dağılmış ama aralarında büyük açıklıklar var. Üçüncü okçunun her seferinde farklı bir yöntem denediği anlaşılıyor. Hedef 1, arzulanan performansı temsil eder. Biz, ikinci ve üçüncü okçuların da başarılı olmasını nasıl sağlayabiliriz? İkinci okçu, hedefi sadece tekrar ayarlaladığında ok deliklerinin sık kümesi arzulanan yerde olacaktır. Peki, üçüncü okçuya ne söyleyebiliriz? Üçüncü okçu, ilk olarak tutarlı olmaya odaklanmalıdır. O okçunun her defasında oku farklı şekilde fırlattığını düşünmüştük. Tutarlılığı başarmak okçunun kullandığı yöntemin her parçasına bakmayı içeren zor bir iştir. Altı Sigma, değişkenliği azaltmak için veri ve nicel analizi kullanır. Eğer bir süreçte değişkenlik azaltılabilirse, aranan koşullara uygun üretim yapmak kolaylaşabilir. [3 normal yoğunluğu göster; Birinci, dar ve merkezde; ikinci, dar ama merkezde değil; üçüncü, merkezde ama geniş.] Altı Sigma, kalite açısından kritik, yani müşteri açısından en önemli olan üretim ve hizmet özelliklerinde altı sigma performans hedefini tutturmaya çalışır (bir milyonda sadece 3.4 hata). (Harry ve Schröder, sayfa 13) Ortalama bir firmanın hata oranlarını alti sigma düzeyine (yani 35-4 sigmaya) çıkartması olağanüstü bir başarıdır. Harry ve Schroeder, 1.500 metrekare olan bir duvardan duvara halı üç sigma düzeyinde temizlenmesinin, halıda temizlenmemiş 4 metrekare alan kaldığını söyler. Altı sigma düzeyinde temizlenmemiş alan bir toplu iğnenin başı kadardır. (Harry ve Schröder, sayfa 14-15) Ortaya çıkan kalite yeniden işlemeye olan gereksinmeyi düşüreceği için parasal tasarruf sağlar. Bir müşteri olarak halınızı üç sigmalık firmaya işi yeniden ve bu kez doğru yapmaları için muhtemelen geri gönderirsiniz (maliyet firmaya ait olmak üzere), fakat altı sigmalık şirketi aramaya gerek kalmaz. Altı sigma organizasyonunda yeniden işleme çok büyük oranda düşer. Üretim süreçleri; verimlilik, kalite ve güvenlikte tutarlı olmalıdır. Altı Sigma; bir görev sırasında kullanılan zaman ve kaynaklarda, müşteri için önem taşıyan bir ürün veya hizmete ilişkin ölçümlerde, ve güvenlik amaçlı süreçlerde değişkenliği azaltmaya 32 çalışır. Her iş ilk seferde doğru yapılır. Hatalar azaltıldığı için maliyetler azalır: yeniden işleme maliyetleri, müşteri şikayetlerini değerlendirme ve garanti maliyetleri. Phil Crosby yükselen kalite nedeniyle maliyetler çok düştüğü için kalite aslınd bedavadır der. Altı Sigma, tutarlılıkta bu artışı nasıl başarır? Daha önce açıklanmış olan DMAIC adımları alti sigmadan gelmiştir. Altı Sigma gerçekten endüstri mühendisliğinin başka bir uyarlamasıdır, sürekli iyileştirmeyi başarmak için önerilen adımlar aynıdır. Altı Sigma, önceden sayılan araçlara ek olarak şunları da kullanır: • Kıyaslama. Bir organizasyon ürün ve süreçlerinin rakiplerine kıyasla nerede konumlandığını belirlemeye ve organizasyonun rakiplerini altetmesi için gerekli olan belirli alanlardaki gelişme miktarına ilişkin veri kullanmalıdır. (harry ve Schröder, sayfa 61) • Süreç yapabilirlik analizi. Üç okçu tarafından atılan okların vurduğu hedefleri gösteren şekilleri hatırlayın. Varsayalım ki ilk okçunun oklarının açtığı delikler 18 mm çaplı bir dairenin içinde toplanıyor ve hedef tahtasında merkezin çapı da 20 mm. Eğer bu okçunun hedefi 12'den vurmaksa, süreci bunu sağlayabilecek durumda. İkinci okçu içinde aynısı geçerli. Fakat üçüncü okçunun okları daha geniş bir dairenin içinde toplanabiliyor, varsayalım ki 66 mm. çaplı bir daire. Demek ki üçüncü okçunun amacı merkezi vurmayı hedeflese bile 66 mm 20 mm'den büyük olduğu için kullandığı süreç bunu yapamaz. Süreç yapabilirlik analizi, bir sürecin ürettiği ölçümdeki değişkenliği belirlemeyi ve o değişkenliğin ölçümün izin verdiği toleransla karşılaştırılmasını kapsar. Eğer gerçek değişkenlik izin verilen değişkenlikten büyükse süreç istenen ölçümü üretemez ve iyileştirilmesi gerekir, yani süreçteki değişkenliğin azaltılması gerekir. • PFMEA — Potansiyel Başarısızlık Durumu Etki Analizi. PFMEA'de, üretim sisteminin bir parçası, hatanın oluşabileceği bütün olası yollar dikkate alınarak incelenir. Her olası hata durumu üretim sistemi üzerindeki etkisinin ciddiyetine, oluşma sıklığına ve hatanın saptanıp onarılabilmesine göre derecelendirilir. İlgili derecelendirme ölçeklerini Kalite Eğitim Portalında görebilirsini (Jenerik Sertlik Derecelendirme Ölçeği, 33 Jenerik Sıklık Derecelendirme Ölçeği ve Jenerik Saptama Dereclendirme Ölçeği). Her potansiyel hataya sertlik derecesi X sıklık derecesi X saptama derecesi formülüyle hesaplanan bir Risk Öncelik Numarası (RPN) verilir ve en yüksek RPM değerilerine sahip hatalar azaltılmaya çalışılır. FEMA (ABD Ulusal Afet Yönetim Merkezi) Bilgi Merkezinde daha çok bilgi bulunur. Bir hata ağacı analizi de buna benzer fakat bir hatanın yolaçabileceği sonuçlarla ilgili etkinlikler için bir görsel gösterim serisi kullanılır. Kalite Eğitim Portalında Hata Ağacı Analliziyle ilgili bir örnek bulunmaktadır. 5.6 Sürdürülebilirlik Brundtland Komisyonu (Çevre ve Kalkınma Dünya Komisyonu da denir) sürdürülebilir kalkınmayı şöyle tanımlamıştır: gelecek kuşakların kendi gereksinmelerini karşılayabilmelerini engellemeden bugünün gereksinmelerini karşılamak üzere kalkınma. Geri Dönüşüm sürdürülebilirliğin önemli bir parçasıdır. Örneğin, tüketiciler eski halıların ipliklerinden yapılmış geri dönüşmüş halı satın alabilir. Tüketici naylon-6'dan yapılmış bir halıyı geri verebilir, geri alınan halının ipliklerinden yeni bir halı üretilir. Floor Dergisinin Mart 2000 sayısında yayınlanan bir makaleye göre (Floortec şirketinin web sitesinde de yayınlanmıştır) başka tür eski halıların radyatör fan peteği, hava temizleyici, plastik hırdavat, halı minder ve esnek yer kaplamaları üretildiğinden bahsedilmektedir. Eski halıların toplanması, analizi ve yeniden kullanılması zorlu fırsatlar sunmakta. Örneğin, eski halı içeriğini belirlemek üzere ve yeniden kullanımını planlamak amacıyla analiz edilmelidir. Halı ve Kilim Enstitüsü tanımlama yapmayı ve yeniden kullanımı kolaylaştırmak için bir Halı Bileşenleri Tanımlama Kodu (CCIC) geliştirmiştir. Halı sanayii ve hükümet birlikte halıların çöplüklere gönderilmesinin önüne geçmek için Amerika Halı Geri Kazanım Girişimini (CARE) oluşturdu. Bu Girişim çerçevesinde eski halıları toplamak için ekonomik yolların tasarlanması, yeni ürünler geliştirilmesi ve yeni ürünler için pazar bulunması yönünde çalışmalar yeralmaktadır. 34 Geri dönüşümün yararları uzun zamandır bilinmekte ancak yeniden üretim için ürünlerin toplanması yani ters lojistik yıldırıcı olmuştur. 1981 yılında Brown (sayfa 191) : Alüminyumu geri dönüştürmek için gereken enerji, orijinal hammadde olan boksitten aluminyum elde etmek içi gereken enerjinin sadece % 4'üdür. Bakırı geri dönüştürmek için gereken enerji de hmmaddeden üretmek için gerekenin % 10'udur. Tamamen hurdaa üretilmiş çelikte tasarruf miktarı % 47'dir. Geri dönüşümlü gazete kağıdı % 23 enerji tasarrufu sağlar ve ayrıca ormanlar üzerindeki baskıyı azaltır: bir ton geri dönüşmüş gazete kağıdı bir ton odun, bir düzine ağaç kazandırır. Geri dönüşmüş cam kaplar % 8 tasarruf getirir, ama depozitolu cam kaplar doğal olarak çok daha fazla enerji tasarrufu sağlar. EPA (Çevre Koruma Ajansı) kağıt ürünleri için 2003 yılında aşağıdaki geri dönüşüm oranlarını açıklamıştır: • Gazete kağıdı: % 82, • Oluklu mukavva: % 71, • Fotokopi kağıdı: % 56, • Dergi kağıdı: % 33, • Telefon rehberleri: % 16 EPA'ya göre "2003'de hap ve ambalajlardaki tüm aluminyumun % 36'sı, 10.9 milyon ton camın da % 22'si geri kazanılmıştır". EPA web sitesinde belediyelerin katı atık çöplüklerine ilişkin ilgi çekici bilgiler bulunmakta: içlerindeki tehlikeli elementler (kadmiyum, viva ve kurşun) nedeniyle elektronik çöpler (yangın geciktiriciler, bilgisayarlar, cep telefonları, televizyonlar vb.) giderek artan bir sorun oluşturuyor. Atıkların müşterilerden geri toplanması (yol kenarlarındaki konteynerlerde ya da geri toplama merkezlerinde), atıkların ayrıştırılması (örneğin camların renklerine göre ayrılıp kirlerinin temizlenmesi ve metal ya da plastik kapak gibi parçaların ayıklanması) ve yüksek kaliteli katı atık malzemeyi sürekli tedarik eden şirketlere olan gereksinme nedeniyle geri kazanım zordur. 35 Ürünleri tüketicilere ulaştıran tedarik zincirleri bir bakıma aynı ürünü geri getirmek için de kullanılabilir. "Tersine lojistik" kavramı bunu ifade etmektedir. Örneğin UPS şirketi firmlara geri kazanım ve dönüştürme işlerinde yardımcı olmaktadır. Coors, Dell gibi firmaların uygulamaları Yeşil Lojistik Yeşil Fırsatlar Sunuyor adlı web sayfasında anlatılmıştır. Sürdürülebilirlik geri dönüşümden daha fazla bir şeydir. Hawken'e göre yenilenebilir kaynak kullanmayan, aşırı miktarlarda enerji tüketen, atık üreten üretim süreçleri sürdürülebilir değildir. (sayfa 12). Tüm mühendislerin sürdürülebilirliği sağlamada oynayacağı bir rol var. Bina - tasarım - inşaat mühendislikleri veya makine mühendisliği - ürün tasarımı sürdürülebilirliğin bazı yönleri ile daha fazla ilişkili. Endüstri mühendisliği sürdürülebilirlik uygulamalarının tasarımında büyük bir role sahip çünkü atığın azaltılmasına odaklanıyoruz ve sistemin bir parçasını optimize etmenin tüm sistemde "suboptimizasyon"a yolaçtığını biliyoruz. Sürdürülebilirliğin zeminini oluşturan yaşam çevrim analizi ve sistem analizi açıkça endüstri mühendisliğiyle ilişkili ve endüstri mühndisleri bu yeni alanda öncü olmalı. "Yaşam Son Müşterimiz-Yalından Sürdürülebilirliğe" kitabında Gary Langenwalter; "Malzemelerin sadece % 6'sı son üründe kullanılyor" ve "Kısa dönemli mali getiriler uzun dönem Katrina kasırgasındaki gibi aniden kısa dönem olana kadar çevreyi korumak ve sosyal refah düzeyini yükseltmek gibi uzun dönemli konuları bastırır; Langenwalter, sürdürülebilirliği hedeflemenin mantığını ve yalın üretim yöntemleri uygulamanın yollarını tartışmaktadır. green@ work dergisi sürdürülebilirliği uygulamaya yönelen şirketlerin çalışmalarını yansıtmaktadır. Şirketler, ABD Sürdürülebilir Kalkınma için İş Konseyinde (CERES) ile birlikte çalışır. CERES, yatırım fonları, çevre örgütleri ve diğer kamu ilgi gruplarının iş dünyasında çevre duyarlılığını ilerletme amacıyla birlikte çalıştığı ulusal bir ağdır. Misyonu gezegenin ve üstünde yaşayan insanların sağlığına değer vererek kalıcı gönençin sağlanması için işletmeleri, sermayeyi ve piyasaları harekete geçirmektir. 36 Amerika'daki bazı mühendis odaları sürdürülebilirliği etik kodlarına eklemiştir. 1996'da, ASCE (ABD İnşaat Mühendisleri Odası) etik tüzüğünü değiştirdi ve şunları ekledi: Mühendisler kamunun güvenlik, sağlık ve refahını en üstte tutmalı ve mesleklerinin gereğini yerine getirirken sürdürülebilir kalkınma ilkeleriyle uyumlu olmalıdırlar. ASCE sürdürülebilir kalkınma için şu tanımı kullanmakta: "Sürdürülebilir kalkınma" çevre kalitesi ve gelecekteki gelişimi için gerekli doğal kaynak temelinin korunması ve koruyarak doğal kaynaklar, endüstriyel ürünler, enerji, gıda, ulaşım, barınma, ve etkili bir atık yönetimi için insan ihtiyaçlarının karşılanması sorunudur. 2006'da, Ulusal Profesyonel tüzüğünü değiştirmiştir: Mühendisler Derneği (NSPE) de Mühendisler gelecek kuşaklar için çevreyi korumak amacıyla sürdürülebilir kalkınma ilkelerine uymak için çalışır. Hindistan Mühendisler Odası, Yeni Zelanda Profesyonel Mühendisler Odası, Mühendis Örgütleri Dünya Federasyonu, Japon İnşaat Mühendisleri Odası, vd. etik kodlarına sürdürülebilirlik konusunda ifadeler eklemiştir. ABD Endüstri Mühendisleri Odasının etik kodunda henüz sürdürürülebilirlikle ilgili bir açıklama yer almamaktadır. Bazı üniversiteler sürdürülebilirlikle ilgili merkezler kurmuştur: • Carnegie Mellon Üniversitesi Sürdürülebilir Mükemmellik Merkezi mühendislik öğrencilerine yaşam döngüsü değerlendirmesi ve endüstriyel ekoloji gibi sürdürülebilirliği destekleyen konularda destek vermektedir. Ayrıca ilgili eğitim malzemesiyel ilgili bir veri tabanı oluşturyorlar. • Michigan Teknoloji Üniversitesinde Sürdürülebilir Gelecek Enstitüsü 15 kredilik Sürdürülebilirlik Sertifika Programı başlatmıştır. • Michigan Üniversitesi Sürdürülebilir Sistemler Merkezi, enerji akımlarınin modellenmesi, yaşam çevrimi tsarımı, yapı tasarımı, yenilenebilir enerji, ve yenilenebilir malzemeler üzerinde araştırma projeleri yürütmektedir. 37 • Pittsburgh Üniversitesinin Mascaro Sürdürülebilirlik Girişimi sürüdürlebilirlik odaklı çalşmak isteyen mühendislik doktora öğrencilerine burs vb. destekler vermektedir. • Philadelphia Üniversitesi Mühendislik Tasarım Enstitüsü, yeşil malzemeler, sürdürürülebilir tasarım ve topluma yardım odaklı disiplinlerarası bir araştırma merkezidir. Heliodon adlı yapı modellerini değerlendiren bir merkezi vardır. Amerikan Mühendislik Eğitimi Derneği (ASEE) 1999'da şu ilkeyi benimsedi: ASEE, mühendislik mezunlarının mesleklerini uygularken sürdürülebilir mühendislik yaklaşımları kullanmaya ve kendi toplumsal çevrelerinde sürdürülebilir kalkınmayı sağlamak için liderlik rolleri almaya eğitimleri sırasında hazırlanmış olması gerektiğine inanır. Birçok üniversite ve yüksek okul sürdürülebilir mühendislik üzerine çeşitli programlar sunuyor. Rowan Üniversitesi’nde Mühendislik Sürdürülebilir Tasarım Programı. "Sürdürülebilir Pueblo", Pueblo'da sürdürülebilirlik uygulamalarına destek vermek üzere oluşmuş bir gruptur. Beş ilkesi vardır: • Eşitlik: Çevresel, sosyal ve ekonomik eşitlik Pueblo'da sürdürülebilir gelişme açısından öncelikli ve bütünleştirici bir ilkedir. • Ekonomik Kalkınma: Sürdürülebilir kalkınma öncelikleri, Pueblo'yu sakinlerinin yaşamak için tercih etmeye devam ettiği ve toplumun potansiyelini en üst düzeyde değerlendirmesine katkı sağlayabileceği bir yer arayan yeni sakinler için de çekici bir yer yapacaktır. • Toplum: Süreç, Pueblo'nun farklılıkların oluşturduğu gücünü arttıracak; Pueblo ekonomisi ve toplumuna katılabilmek için eşit erişimi özendirecek; öğrenciler -gelecek kuşaklar- kadar, şu andaki kuşakların da gelecek için planlama çalışmalarında görüşlerinin temsil edilmesini sağlayacaktır. 38 • Çevre Kalitesi: Temiz hava, temiz su ve yaşanabilir bir çevreyle Pueblo'nun çevresi geleceğinin önemli bir parçasıdır. Sürdürülebilir kalkınma için öncelikler arasında Pueblo'nun doğal kaynakları ve yerel, eyalet ve federal stadartların sağlanması ve aşılmasına yönelik sorumlulukların teşviği yer almalıdır. • Eğitim: Yaşam boyu öğrenmeyi de kapsayan eğitimin desteklenmesi, Pueblo'nun sürdürülebilir kalkınmasına katkı sağlayacak sektörler arasında kilit konumdadır. Sürdürülebilir kalkınma öncelikleri, Pueblo'nun tüm sakinlerine sunacağı ve kentin çevresel, ekonomik ve toplumsal kalkınmasına katkı sağlayacak potansiyellerini maksimize edecek eğitim fırsatları yaratmasına yardımcı olacaktır. "Sürdürülebilir Pueblo" komitelerinin toplantıları herkese olarak yapılmaktadır. Bilgi almak için kaydolabilirsiniz. açık 5.6 Modalar 1980'lerin ortalarından başlayarak Toplam Kalite Yönetimi (TQM) terimi Deming'in kaliteyi iyileştirme yaklaşımı, özellikle kaliteye yönetsel bağlılığı, yetkelendirilmiş takımları ve istatiksel yöntemleri de kapsayacak şekilde bağlamında kullanılmaktadır. Sürekli Kalite iyileştirme (CQI) terimi aynı anlamda olmakla birlikte bu yaklaşımın "yönetim"de bir dirence yol açabileceği ortamlarda, örneğin eğitimde, kullanılmaktadır. CQI sağlıkta da yaygın kullanımdadır. Bir Esnek İmalat Sistemi (FMS) kolaylıkla tek bir ürün karışımından farklı ürün karışımına geçebilir. FMS piyasadaki değişikliklere hızlı yanıt verir. Bu tür sistemlerde genellikle küçük parti büyüklükleri, otomasyonun geniş kullanımı, tüm iş akışını kontrol eden merkezi bir bilgisayar sistemi ve yeni bir konfigürayona geçme ve yeni makinelerin eklenmesi durumlarında kolaylık sözkonusudur. Kavram, 1980'ların ortalarından 1990'lı yılların ortalarına kadar poülerdi. 39 Çevik imalat (agile manufacturing) üreticilerin piyasayı kontrol edemediği ve değişikliklere yanıt vermek için hızlı hareket etmenin gerektiği ortamlar içindir. Şirketler, hızlı bir şekilde ürün geliştirmek ve üretmek zorundadır dolayısıyla her ürünün çok kısa bir yaşam döngüsü olabilmektedir. Kavramlar, ilkönce Iacocca Enstitüsü ve Lehigh Üniversitesi'nde 1990'ların başlarında geliştirilmiştir. Anahtar fikirler hızlı prototip üretimi, küçük şirketlerin yeni ürünler için biraraya gelip gevşek ortaklıklar kurmaları ve bilgi paylaşmak için bilgi teknolojisinden yararlanmadır. Michael Hammer ve James Champy 1993'te Değişim Mühendisliği (Reengineering the Corporation) kitabını yayınladı. Kitapta önerilen yöntem şöyle tanımlanmıştır: "Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi kritik çağdaş performans performans ölçütlerinde önemli gelişmeler elde etmek için iş süreçleri yeniden ve temelden gözden geçirilmeli ve radikal bir şekilde yeniden tasarımlanmalıdır."(sayfa 32) İş Süreçlerini İyileştirme diye adlandırılan yaklaşım; süreçleri iyileştirmek için takım çalışması yapılmasını, müşterilerin süreç algılarına odaklanmayı, işçilerin müşterileri mutlu etmek için karar alma konusunda yetkelendirilmelerini ve bir süreçteki adımların doğal bir sıraya konmasını içerir. 1997'de Gelecek Kuşak İmalat raporunda çevik imalatın öğeleri şöyle sayılmıştır: (Preiss, Patterson ve Field, sayfa 1.136) 1. Müşteri duyarlılığı 2. Fiziksel tesis ve ekipman duyarlılığı 3. İnsan kaynakları duyarlılığı 4. Küresel piyasa duyarlılığı 5. Çekirdek bir yetkinlik olarak takım çalışması 6. Duyarlı uygulamalar ve kültürlere duyarlılık Dünya Standardında Üretim dünyanın herhangi bir yerindeki herhangi bir organizasyon ile karşılaştırıldığında, bir ürünün en iyi üreticisi olma anlamına gelir. Bu hedefe, diğer şirketlerden yalın üretim, kaliteyi artırmak için Japon yöntemleri ve kıyaslama gibi en iyi uygulamaları öğrenerek ve kullanarak varılabilir. 40 İşletmecilikte kullanılan kavramları daha sayfalarca anlatabilirim ama 'aynı fikirleri tekrar tekrar okuyoruz' gibi hissettiğinizi algılıyor gibiyim. Bu durum, endüstri mühendisliği yaklaşımlarının düzenli olarak yeniden ambalajlanarak farklı paketlerle pazarlandığı gerçeğini göstermektedir. Kuşkusuz bu kavramlar arasında farklar vardır. Bazılarının kökü mühendislikte ve başkalarının işletmeciliktedir. Her yeni ambalajda küçük bazı farklılıklar görülür ve yeni paket isimleri verilir, ama hepsinin özünde eski ve sağlam endüstri mühendisliği kavramları ve yöntemleri yattığını açıkça görebilirsiniz. Örneğin, şu alıntıda hangi yaklaşımın anlatıldığını tahmin edebilir misiniz? "Şirketleri, müşteri memnuniyetini ciddi anlamda artırırken, günlük iş etkinliklerini tasarımlar ve gözlerken atık ve kaynakları minimize etmede alt limitlerini yükseltmelerine olanak tanıyan iş sürecidir." (Harry ve Schröder, sayfa vii) Tanım, Altı Sigma'yı anlatmasına karşın bazılarının bu tanımın Yalın Üretim'e ilişkin olduğunu iddia ettiklerine eminim. Nitekim en son moda kavramlardan biri de "Yalın Altı Sigma"... Bu bölümde yoğunlaştığım yeni 'paket kavram'ların ömürleri uzun olmayabilecektir (Yalın Üretim ve Altı Sigma). Öte yandan 'Sistem Düşüncesi' ve 'Deming'in 14 İlkesi' uzun ömürlü olduklarını kanıtlamıştır. 'Sürdürülebilirlik' yaklaşımının da sönüp gitmeyeceğine inanıyorum. Düşünce ve yaklaşımlarımızın (çoğunlukla işletmecilik hocaları tarafından) paketlenmemesine ve satışa sunulmasını dert etmeli miyiz? Elbette yeni bir ambalajın, genellikle yazarlarının sunduğu danışmanlık hizmetlerinin pek de örtük olmayan reklamını içeren bir kitabı içerdiğinin farkında olmalıyız. "Şimdiye kadar, bizim rehberliğimizin altında Altı Sigma'yı uygulayan her şirket, kar marjlarının yükseldiğini gördü. Kalite konusunda sağladıkları ilerlemelere karşın, azalmasa bile kar marjlarının durakladığını gören Allied Signal'den DuPont Kimyasal'a kadarki yelpazede yer alan şirketler bize geldi." (Harry ve Schröder, sayfa 1) 41 Kitap sattıran her yeni moda akımı size bu yeni akımı uygulamak için profesyonel desteğe gereksinmeniz olduğunu söyleyecektir. Bu retorikten rahatsız olabiliriz ve özellikle işlerin endüstri mühendislerine değil de son moda akımların taraftarlarına gittiğini görünce daha da fazla rahatsız olabiliriz. Fakat bence genelde memnun olmmaız gerekir, çünkü bu modalar sayesinde daha çok insan endüstri mühendisliği yaklaşımıyla temas kurmaktadır. Değişik organizasyonlar hala değişik modalardan artakalmış bir dili kullanıyor olabilir ve siz endüstri mühendisliği kavramını o organizasyonda kullanılmış olan moda akımın üzerine nasıl uyarlayıp satabileceğine kafa yormak zorunda kalabilirsin, ama adına ne derlerse desinler temel endüstri mühendisliği kavram ve yaklaşımlarını yine de satabilirsiniz. 5.8 Bir Üretim Sisiteminin iki parçası Her üretim sisteminin iki parçası vardır: 1. Tesisler, üretim ekipmanları, bilişim teknolojisi, malzeme taşıma ve depolama donanımları dahil olmak üzere uzun ömürlü, fiziksel varlıklar. 2. İşçi yetiştirme prosedürleri, işi çizelgelemek, işi yapmak, bakım yapmak, stok tutmak, sipariş vermek, işi takip etmek. Bazı örnekler: Bir çelik fabrikasında: 1. Fırınlar, kepçeler, kalıp ve kimyasal analiz için ekipman. 2. Çelik yapmak için takip edilen yöntem; ne kadar hurda ve diğer malzemenin, hangi ısıların, her iş için hangi kalıpların kullanılacağı dahil. Bir hastanede: 1. Röntgen ve diğer teşhis makineleri, ameliyathaneler ve bilgi sistemleri. hasta odaları, 42 2. Hasta giriş-çıkış prosedürleri, işlerin çizelgelenmesi, hasta bilgilerinin izlenmesi. Bir 'fast food' (hızlı yemek) lokantasında: 1. Bir bina, yemek yapmak için kullanılan ekipman ve insanların yemek yemesi için yerler. 2. Menü, açılış-kapanış saati, çalışanların müşterileri karşılama, sipariş alma, hazırlama ve sunma prosedürleri. İki parça arasındaki farkı anlamak için bir yol, hiç kimsenin çalışmadığı bir kuruluşu ziyaret ettiğinizi hayal etmektir. İlk bölüme ilişkin olan fiziksel varlıkları gözlemleyebilirsiniz, ancak ikinci bölümle ilgili olan, işin nasıl yapıldığını anlatan prosedürleri gözlemleyemezsiniz. Bir bilgisayar sisteminde, birinci bölüm donanıma ve ikinci bölüm yazılıma karşılık gelir. Üretim sisteminin iki parçası arasındaki ayırım mükemmel olmamakla birlikte, endüstri mühendisinin görevlerini tanımlamak açısınadan çok yararlı ve geleneksel bir yöntemdir. Bir üretim sisteminde, ilk bölümü, yani fiziksel varlıkları değiştirme, genellikle çok zaman alır. Bir bina inşa ettiğimizde, genellikle uzun süre kullanmak niyetindeyizdir. Maliyetine katlanarak binanın içini tekrar biçimlendirebiliriz, ama bir binanın boyut veya şeklini değiştirmek büyük bir projedir. Bir üretim sisteminin ikinci bölümünde değişiklikler genellikle daha hızlı bir şekilde yapılabilir. İşçilerin iş sorumluluklarını değiştirme veya eğitim prosedürlerinde bir değişiklik yapmak düşünme, emek ve zaman gerektirir, ama bir binayı değiştirmekten çok daha hızlı gerçekleştirilebilir. Endüstri mühendisliği eğitimi genellikle üretim sisteminin bu iki parçasını incelemek için farklı derslere bölünmüştür. Çoğu programda tesis yer seçimi ve yerleşme planına odaklanmış bir ders ve operasyon planlama ve kontroluna odaklanmış bir ders bulunur. Ben de bu yaklaşımı izledim. İzleyen iki bölümde üretim sisteminin her iki bölümünde endüstri mühendislerinin görevlerini açıklayacağım. 43