stratejik plan için tıklayın..
Transkript
stratejik plan için tıklayın..
BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) BALIKESİR TİCARET BORSASI YÖNETİM KURULU www.balikesirborsa.org.tr BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) İÇİNDEKİLER I. SUNUŞ II. STRATEJİK PLAN YAKLAŞIMI III. HAZIRLIK VE PLANLAMA SÜRECİ a) Mevcut Durum Analizi b) Atölye Çalışması c) Paydaş Analizi d) İç Paydaş Çalıştayı e) Dış Paydaş Çalıştayı f) Anketler (Çalışan/Üye Memnuniyeti Anketi) g) PEST Analizi h) SWOT Analizi i) Mülakatlar 1. GİRİŞ 2. GENEL BİLGİLER 2.1. Ticaret Borsacılığı 2.2. Balıkesir ve Ekonomisi 2.2.1. Tarihçe 2.2.2. Coğrafi ve İdari Yapı 2.2.3. Balıkesir Ekonomisi 2.3. Balıkesir Ticaret Borsası 3. MEVCUT DURUM ANALİZİ 3.1. Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat 3.2. Süreçler ve Faaliyetler 3.3. Paydaşlar 3.4. İç Çevre Analizi 3.4.1. Organizasyon Yapısı 3.4.2. Fiziksel Şartlar 3.4.3. Mali Yapı 3.4.4. İnsan Kaynakları 3.4.5. Teknolojik Altyapı 3.4.6. Borsanın Kapasitesinin Değerlendirilmesi 3.4.7. Güçlü Yönler 3.4.8. Zayıf (Gelişmeye Açık) Yönler 3.5. Dış Çevre Analizi 3.5.1. Fırsatlar (P-E-S-T)+Çevresel 3.5.2. Tehditler (P-E-S-T)+Çevresel 1 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) 4. 5. 6. 7. 3.5.3. Beklentiler (Üye / Dış Paydaş) 3.5.4. Beklentiler (İç Paydaş) GELECEK ÖNGÖRÜSÜ VE TASARIMI 4.1. Ortaya Çıkan Durum 4.2. Misyon 4.3. Vizyon 4.4. Değerler 4.5. Stratejik Öncelikler / Stratejik Alanlar 4.6. Amaçlar 4.7. Hedefler 4.8. Stratejiler ve Performans Göstergeleri 4.9. Kurumsal Performans Göstergeleri (KBF-Kritik Başarı Faktörleri) MALİYETLENDİRME VE İŞ PLANI İZLEME VE DEĞERLENDİRME SONUÇ 2 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) I. SUNUŞ Çok Kıymetli Üyelerimiz ve Paydaşlarımız, 5174 sayılı kanunun verdiği görev ve sorumlulukların bilincinde, üyelerimizin ortak ihtiyaçlarının karşılanması, ulusal ve uluslararası ticaret kapasitelerinin gelişmesi, serbest piyasa fiyatlarının oluşması için hizmet kalitemizi sürekli olarak artırmayı hedefliyoruz. Bilgi ve hizmetlerin sürekliliği, geliştirilmesi ve belgelendirilmesi yoluyla ülkemizin gelişimine katkı koymak bizim varlık sebebimizdir. Tarım ve hayvancılığın başkenti olan Balıkesir ekonomisinin lokomotif gücü olan Balıkesir Ticaret Borsası, hizmet kalitesini Avrupa standartlarına taşımak, üyelerinin kalkınması, kurumun geleceğinin stratejik anlamda planlanarak, yapılan tüm eylemlerin sahip olduğu vizyona ulaşmasını sağlamayı hedeflemektedir. Vizyonumuz; kurumumuzun, kurumsal yapısını sürekli iyileştirmek, Teknolojik cihazlarla donatılmış alt yapısı ve “gelişmiş borsa kompleksi”ne geçilerek hizmet kalitesine sürekli üst seviyede tutmak, bilgili, becerili ve yaratıcılıkla donatılmış personel yapısı ile hizmet çeşitliliğini ve hizmet kalitesini arttırma ve üyelerimizle birlikte bütünleştirip iş dünyasında ilimize, bölgemize ve ülkemize yön vermektir. Bu stratejik planın, hem geleceğimizin şekillenmesinde, hem de Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği Akreditasyon Süreci’nde önemli bir temel doküman olmasını amaçlamaktayız. Bu planın oluşmasında, fikirleri, görüşleri, önerileri ve yönlendirmeleri ile katkıda bulunan iç ve dış paydaşlarımıza, maddi ve manevi desteklerinden dolayı Güney Marmara Kalkınma Ajansı’na ve özellikle de çıtamızı hep yukarıya taşımamızda bize büyük destek olan üyelerimize teşekkürü bir borç bilir, bu stratejik planın Borsa’mıza, ilimize, bölgemize ve ülkemize şimdiden hayırlı olmasını dilerim. Faruk KULA Yönetim Kurulu Başkanı 3 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) II. STRATEJİK PLAN YAKLAŞIMI Stratejik planımızı hazırlarken, oluşturduğumuz çalışma planında, kendi iç toplantılarımızla ve analizlerimizle ortaya çıkarmış olduğumuz var oluş sebebimiz ve gelecekte varmak istediğimiz nihai sonuç ışığında bir perspektif oluşturuldu. Tüm yapılan/yapılacak analizlerde, misyonumuz, vizyonumuz ve değerlerimiz belirleyici bir filtre vazifesi gördü. Çalışma planı dâhilinde, hem iç hem de dış paydaşlarımıza ulaşarak, onların gelecek öngörülerini, beklentilerini, Borsa’mızla ilgili sahip oldukları fikirleri alarak belli bir strateji dahlinde politik, ekonomik, sosyal, teknolojik ve çevresel geleceği temel alan, güçlü yönlerimizle tehditleri ortadan kaldırabileceğimiz veya azaltacağımız, iyileştirmeye açık yönlerimizi de geleceğin bize sunacağı fırsatlarla geliştirmeye dönük bir planlama içinde olundu. Ortaya çıkan değerlendirmeler ışığında stratejik alanlar, bu alanlarda sonuç elde edebilmek için gerçekleştirmemiz gereken amaçlar tespit edildi. Her amaç için, hangi eylemin ne zaman, hangi takvim ve iş planı ile yapılacağı kararlaştırıldı. Bunun yanı sıra, önümüzdeki dönemin bütçelerinde bu eylemler için ne kadar harcama yapılacağı tek tek öngörüldü. Stratejik plan, uzun bir yolculuk gibidir. Kaptanına bir rota sunar. Ancak bu rotanın da belli dönemlerde kontrol edilmesi gerekir. Bu sebeple, bu stratejik planın ve unsurlarının hangi şartlarda, hangi performans kriterlerine göre izleneceği, değerlendireceği de plan aşamasında belirlendi. III. HAZIRLIK VE PLANLAMA SÜRECİ a) Mevcut Durum Analizi Tüm süreç, Borsa Akreditasyon İzleme Komitesi’nin hazırlamış olduğu planlama takvimi doğrultusunda yürütüldü. Planlama sürecinin başında, Borsa’mızın tüm üst yönetimi ve idari personeli ile mülakatlar yapıldı. Sürece başlamadan önce, iç paydaşlara (özellikle de çalışanlara) “Stratejik Planlama” eğitimi verildi. Bu eğitimin haricinde, çalışanlardan “Stratejik Plan Ön Değerlendirme Anketi”nin doldurulması istendi. Planlama öncesindeki farklı bakış açıları, bilgi eksiklikleri tespit edildi. Ortaya çıkan sonuçlar tekrar değerlendirildi. Borsa’mızın mevcut kaynakları, tabii olduğu kanunlar, yaptığı işler ve faaliyetler, sahip olduğu mevcut yeterlilikler başlangıç aşamasında analiz edildi. b) Atölye Çalışması Hem iç paydaş olarak, hem de stratejik önceliklerin belirlenmesi anlamında nihai karar merci olması açısından, Yönetim Kurulu ve Meclis Üyelerimizin katıldığı bir atölye çalışması ile diğer iç paydaş ve dış paydaşların geri bildirimlerinin görüşüldüğü, nihai olarak ortak akılla bulunmuş gelecek öngörüsünün, buna bağlı oluşan beklentilerin, stratejik önceliklerin ve matrislerin belirlendiği bir atölye çalışması yapıldı. 4 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) c) Paydaş Analizi Akreditasyon İzleme Komitesi, planlama sürecini başlatırken aynı zamanda da, Borsa’mızın iç ve dış paydaşlarını kurulan ilişkilerin etkinliğine, konumlarına, alınan/verilen hizmet ve/veya faydanın türüne, önceliğine göre belirleyerek, geri bildirim yoluyla alınacak bilgilerin tasnifinin ve kullanılmasının çalışmayı doğru bir şekilde amaçlanan hedefe ulaştırmasını sağlamıştır. d) İç Paydaş Çalıştayı İç paydaşların katılımı ile görüşlerini grup çalışması, anket, değerlendirme formu gibi farklı yöntemlerle aktardıkları, Dış Paydaş Çalıştayı’nda yapılan PEST Analizi sonuçlarını değerlendirdikleri ve kendi SWOT Analizlerini yaptıkları bir çalıştay düzenlenmiştir. e) Dış Paydaş Çalıştayı Dış paydaşların katılımı ile görüşlerini grup çalışması, anket, değerlendirme formu gibi farklı yöntemlerle aktardıkları, PEST Analizini ortak akılla oluşturarak, gelecek ile ilgili beklentilerini ve mevcut durumla ilgili görüşlerini farklı metotlarla planlama sürecinde katkı sağlamışlardır. Bu çalıştayda Borsa Yönetim Kurulu ve Meclis Üyelerimiz de hazır bulunmuş, sonuçların oluşmasına içerik anlamında da destek vermişlerdir. f) Çalışan / Üye Memnuniyet Anketleri Hem üyelerin, hem de çalışanların beklentilerini görebilmek adına mevcut yapılmış, en son sonuçları yansıtan çalışan ve üye memnuniyet anketlerinin sonuçları tek tek incelenmiş, kritik sonuçlar planlama sürecine dâhil edilmiştir. g) PEST Analizi Dış paydaşların ve stratejik karar vericilerin katkısı ile Balıkesir, Türkiye ve Dünya ölçeğinde politik, ekonomik, sosyal, teknolojik ve çevresel öngörüler grup çalışması yöntemi ile derlenmiş, “önemli ve muhtemel” olanlar ise SWOT Analizi’ne temel teşkil edilecek şekilde ayrıştırılmıştır. h) SWOT Analizi Özellikle iç paydaş çalıştayında, SWOT Analizi temellendirilmiş, dış paydaş analizinde elde edilen çıktılarla şekillendirilmiş, güçlü ve iyileştirmeye açık yönler belirlenmiş; Borsa’nın faaliyetleri ve hedefleri odağında tehditler ve fırsatlar tespit edilmiştir. i) Mülakatlar Planlama süreci dâhilinde, özellikle mevcut durumun analizi aşamasında iç ve dış paydaşlar birçok mülakat yapılmış, açık uçlu soru yöntemi ile sürece katkı koyacak geri bildirimler elde edilmiştir. 5 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) 1. GİRİŞ Balıkesir Ticaret Borsası olarak TOBB 10. Dönem Akredite olacak Oda ve Borsalar arasında yer alarak yeni bir sayfa açmış bulunuyoruz. Daha önce aldığımız TSE-EN-ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Belgemizle bunun ilk adımlarını atmış bulunmaktayız. Üyelerimize ve üreticilerimize daha kaliteli hizmet verebilmek ve “5 Yıldızlı Borsa Olma” yolunda çalışmalarımız sürmektedir. Üyelerimize, üreticilerimize ve İlimize daha kaliteli hizmet vermek için, iletişim ağımızı, alt yapımızı ve hizmetlerimizi daha da güçlendirerek çalışmalarımızı sürdürmeyi hedefliyoruz. Balıkesir her türlü tarım ve hayvancılığın yapıldığı ender illerden biridir. Balıkesir’in tarım ve hayvancılığın başkenti ve “Türkiye’yi doyuran il” olduğunu her fırsatta ve her platformda söylüyoruz. Üyelerimiz ve üreticilerimizin üretiminin artması için Balıkesir Ticaret Borsası olarak her türlü hizmeti vermek için çeşitli projelerimiz ve desteklerimizle hizmet kalitemizi artırmayı hedefliyoruz. Ürün fiyatlarının serbest rekabet ortamında oluşması ve gerçek değerini bulması; hem kayıt dışını ortadan kaldırma, hem de tarımsal ürünlerin rekabetçi bir ortamda kendi fiyatlarını temel alarak güçlenmesi herkesin istediği ve öncelik olarak belirlediği bir olgudur. Borsaların standartlarının gelişmiş ülkelerin benimsediği standartlara gelmesi, bu olgunun en büyük destekçisi olacaktır. Ulusal büyüme, sahip olduğumuz ürünlerin üretimini nitelik olarak artırabilme, çeşitlenmesine imkân sağlayacak altyapıyı oluşturma, hacmini geliştirme kanalıyla olacaktır. Tarım ve hayvancılık ürünlerinin üretimi ve ticaretinin bu boyuta gelmesi hem bizim, hem de ticaret borsacılığının var oluş sebebidir. Verimlilik, bilişim, teknoloji ve ticaret kavramlarının mekân ve yapılış şekli açısından başka bir boyuta geçtiği günümüzde, geleceğin tarım ve hayvancılık ürünlerini, gelecek için altyapılarını hazırlamış ticaret borsaları oluşturacakları vizyonla şekillendirecekler. Bu sebeple, ticaret borsacılığının gelişmesi, kurumsal altyapısını güçlendirmesi, mevcut rolünü sunduğu hizmetleri, ürettiği çözümleri ve sunduğu gelecek vizyonu büyük önem arz etmektedir. İşte, bu stratejik plan bugünkü mevcut durumun gerçeklerini analiz edip, geleceğin ihtiyaçları ve beklentilerine uygun bir şekilde, Balıkesir Ticaret Borsa’mızın hangi yol haritasını kullanmasını gerektiğine odaklanmıştır. Hedefimiz, bu stratejik planla geleceğimizi vizyon, misyon ve değerlerimiz çerçevesinde şekillendirerek, nitelik ve nicelik olarak yeterliliklerimizi geliştirerek, geleceğin ticaret borsacılığına yön veren bir kuruma dönüşümümüzü sağlamaktır. 6 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) 2. GENEL BİLGİLER 2.1. TİCARET BORSACILIĞI Borsacılığın tarihinin Ortaçağ fuarlarına kadar uzandığı bilinmektedir. Fuar-panayırlar, belli aralıklarla açılırken, borsaların her gün belirlenmiş iş saatleri çerçevesinde çalışması; Fuar-panayırlarda; alışverişe konu olan mallar bütün özellikleri ve çekicilikleriyle sergilenirken, Borsalarda ise; malların genellikle ortada olmaması; alışverişin, alıcı ve satıcı tarafından özellikleri bilinen belli tip ve kalite üzerinde (Ticaret Borsaları ) veya nitelikleri belli, kıymetli kâğıtlar üzerinden (Menkul Kıymetler Borsası) çoğunlukla bir aracı eliyle yapılması, Borsalar ile Fuar-panayırlar arasındaki belli başlı farklılıklardır. Borsadaki işlem hacmi, yoğunluğu ve çeşitliliği de fuardakilerden farklıdır. Ekonomik gelişmeler sonucunda borsalarda, her gün çok büyük miktarlarda alım-satımlar yapılır olmuştur. Borsa, sayı, ölçü ve ağırlıklarına göre belirlenen malların devletin kurduğu ve denetlediği özel hukuk kuralları içinde tarafların karşı karşıya gelip alım satım yaptıkları kurum olarak devamlılığı bulunan ticarete mahsus pazar yerleridir. Borsacılığın tarihi genel olarak 14.yüzyıla dayanmakla beraber, alım satım faaliyetlerinin belli düzen içinde yapılma çabaları bakımından, M.Ö. 1200-1500 yıllarına kadar uzan-maktadır. Bu çağda yaşayan insanlar gerçekleştirdikleri panayırlarla ilk borsacılığın temelini atmışlardır. Borsaların resmi hayatı ise, ortaçağ fuarlarında başlamaktadır. 15. yüzyılda ise, Anvers, Lyon ve Cenevre’deki fuarlar ekonomik gelişmede önemli bir canlılık sağlamıştır. Belçika’nın “Bruges” kentinde, bir banker ailesi olan ve armasında üç para kesesi bulunan bir han işleten, Van Der Bourse (veya Van Der Börse gibi değişik biçimlerde söylenebilmektedir) ailesi, hem borsacılığın ortaya çıkışı, hem de borsa kelimesinin etimolojisini ortaya koyması açısından borsacılığın tarihinde yerini almış bir ailedir. Ortaçağdan beri canlı ticaret merkezlerinden biri olan Bruges’a gelen işadamları için bu han toplanma merkezi niteliğine sahip olmuştur. Alıcı ve satıcılar; fuar zamanı dışında veya bozuk havalarda, loca, alışveriş odası veya burjuva kıraathanesi adı verilen yerlerde toplanırlardı. Hotel des Bourses’un şöhreti zamanla yayılmış, oradaki muamele usulleri taklit edilmiş ve borsa sözcüğü de kavram olarak yerleşmiştir. Bourses ailesinin hanlarında tacirleri ağırlayarak, ticari işlemlerinde aracılık etmeleri, büyük bir ihtiyacı karşıladığından dolayı, hızlı bir şekilde yaygınlaşarak, Avrupa’nın birçok yerinde buna benzer kurumlar meydana getirilmiştir. 7 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) Dünyada ise; Kıtaların keşfi sonucu büyük deniz yollarının açılmasıyla dünya ticaretinin Atlantik kıyılarına kayması Anvers şehrinin önemini arttırmıştır. 1460 yılında kurulan Anvers Borsası, 1531’de gelişmesini tamamlayarak mükemmel bir hale gelmiş ve uluslararası bir önem kazanmıştır. Dört tarafı bölmelerle çevrili salonu ile Anvers borsası kalabalık bir iş ada-mı grubunun muamelelere katılmasını sağlamıştır. Anvers borsa kapısını tüm milletlere açmıştır. Bu borsanın açılışının ardından kısa zaman dilimleriyle Amsterdam ve Lyon (1530) borsaları da ticari yaşamın hizmetine girmişlerdir. XVI. Yüzyıl, borsaların yaygınlaşması açısından önemli bir dönemdir. Mevcut borsalara ek olarak yeni borsalar da kurulmaya başlanmıştır. Nitekim 1549 yılın-da Toulouse Borsası, 1568 yılında Rounen Borsası,1571 yılında da Londra Borsası kurulmuştur. Paris Borsası 1724 yılında hizmete girerken aynı dönemde Hamburg ve Bremen borsaları da faaliyete geçmiştir. Günümüzde dünyanın en büyük borsası olarak nitelendirilen New York Borsası ise 1792 yılında 24 kişinin öncülüğünde ticaret hayatına katılmıştır. Dünyanın önemli borsalarından olan Londra, New York, Brüksel, Berlin borsaları, borsacılığın gelişmesinde etkili olmuş ve bunların sayesinde borsacılık sahasında önemli adımlar atılmış, böylece borsalar bugünkü mükemmel şekillerini almışlardır. Yurdumuzdaki borsalar, dünyadaki lonca çalışmalarının bir uzantısıdır. İlerleyen dönemlerde, Lonca sözcüğünün yerine yine batı kaynaklı olan Borsa ifadesi kullanılmaya başlanmıştır. İlk resmi borsa 2 Aralık 1873 yılında bir Nizamname ile “Taşınır Değerler Borsası” anlamına gelen, “Der saadet Tahvilat Borsası” adı altında kurulmuştur. Bu tarihten 13 yıl sonra, 15 Nisan 1886’da yayınlanan “Umum Borsalar Nizamnamesi” ile günümüz anlamında ticaret borsalarının kuruluşuna geçilmiştir. Yurdumuzda ilk ticaret borsası 1892 yılında “İzmir Ticaret ve Sanayi Borsası” adı altında kurulmuştur. Adana Ticaret Borsası, 1913 yılında, İstanbul Ticaret Borsası 1923’de, Trabzon Ticaret Borsası ( resmi olmayan kayıtlara göre )1923’de, Ankara Ticaret Borsası’ da 1927 yılında hizmete girmiştir. Osmanlı İmparatorluğu’nda borsaların örgütlenmesi, dünyadaki gelişmelerden yaklaşık üç yüz yıldan fazla bir zaman sonra gerçekleştirilmiştir. İmparatorlukta bu alanda ilk çaba XIX. Yüzyıl’ın son çeyreğinde gündeme gelmiştir. XV. yüzyıldan itibaren Galata bankerleri aracılığıyla gerçekleştirilen para ticaretinin belirli bir düzene sokularak kurumsallaştırılabilmesi ancak 1873 yılında sağlanabilmiştir. 12 Teşrin-i Sani 1298 (1 Aralık 1873) tarihinde çıkartılan İrade ile Dersaadet Tahvilat Borsası’nın kuruluşundan sonra merkezi yönetim bir nizamname hazırlama çabasına girişmiş; bu doğrultuda 15 8 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) Nisan 1886 tarihli irade sonucunda yürürlüğe giren Umum Borsalar Nizamnamesiyle imparatorlukta kurulmuş ve kurulacak olan borsaların düzenlenmesi hedeflemiştir. (Kaynak: Balıkesir Ticaret Borsası) 2.2. BALIKESİR VE EKONOMİSİ 2.2.1. TARİHÇE Balıkesir ili genelindeki pek çok höyük, mağara ve düz yerleşim yerlerinde yapılan araştırmalarda bu topraklara M.Ö. 8000-3000 yılları arası yerleşildiği ortaya çıkmıştır. Havran'a 8 km. mesafedeki İnboğazı mağaralarında Paleolitik, Neolitik ve Kalkolitik devirlerinden kalma kalıntılar bulunmuştur. Babaköy (Başpınar) kazılarında, Yortan mezarlığında, Ayvalık Dikili yolu üzerindeki Kaymak Tepe'de Bakır Çağı'na ait kalıntılar ve yerleşim yerleri bulunmuştur. Bu bölgede ilk defa adı geçen şehir Agiros (Achiraus)'dur. Anadolu Selçuklu Devleti'nin yıkılmasından sonra bölgede Karesi Beyliği kurulmuş, ardından bölge Osmanlı Devleti'nin eline geçmiştir. Antik Çağlar Balıkesir ilinin bulunduğu bölgenin adı eski çağlarda Misya'dır. Bu kelimenin Lidya dilindeki anlamı “Kayın Ağacı”dır. Bölgenin sınırları zamanla çeşitli değişikliklere uğramış olup, kuzeyde Marmara Denizi, batıda Çanakkale Boğazı ve Ege Denizi, doğuda Atranos Çayı ve güneyde de Lidya ile çevrilmiştir. Keşiş Dağından itibaren Marmara Denizi sahilini takiben Çanakkale Boğazı'na kadar olan kısma “Küçük Misya”, geri kalan kısma ise “Büyük Misya” denilmiştir. Büyük Misya; Pergam (Bergama), Adramitiyum (Edremit), Arjiza (Balya-Pazarköy), Assos (Behramkale), Teruvad (Truvada), Gargar, Antandos (Avcılar civarı), Belodos (Dursunbey) ve Adriyanatere (Balıkesir) şehirlerinden oluşmaktadır. Küçük Misya ise Sizik (Belkız), Lâmpesak (Lâpseki), Perkot (Bergoz), Abidus, Milotopolis (Mihaliç), Apoloni, Periyapos (Kara Biga), Pemaninos (Eski Manyas), Artemea (Gönen), Zeleya (Sarıköy), Artas (Erdek) ve Panormos (Bandırma) şehirlerinden oluşmaktadır. M.Ö. 3000-1200 yılları arasında bu bölgede farklı diller konuşan Pelasg ve Leleg kolonileri kurulmuştur. Bu bölgede yaşayan Misyalıların soyu da Pelasglardan gelmektedir. Misyalılar bu bölgeye geldiklerinde Bitinyalıları yendikten sonra Misya'ya hâkim olmuşlardır. Serbest yaşamayı sevdikleri için şehir kurmamışlardır. M.Ö. 1120'lerde Hitit kralı IV. Tuthalya devrinde, Misya Hitit egemenliğine girmiştir. Hititler bölge için Assuva adını kullanmıştır. M.Ö. 1200 yıllarında Akalar ile Troya arasında çıkan ve dokuz yıl süren Truva Savaşı'nda, başlarında Khromis ve bilici Ennomos bulunan Misyalılar Troya'yı destekleyerek Troya'nın egemenliğine girmişlerdir. Troya'nın dağılmasından sonra Misya, Lidya egemenliğine girmiştir. M.Ö. 546 yılında, Büyük Kiros ve halefleri zamanında Misya, Ahameniş İmparatorluğu'na dahil olmuştur. Büyük İskender M.Ö. 334 yılında Biga Çayı civarında Ahameniş İmparatorluğu ile yaptığı Granikos Savaşı'nı kazanarak Misya'yı ele geçirmiştir. Bu tarihten sonra Misya halkı paralı asker olarak ün kazanmıştır. O dönemde Mısır ordusunda bile Misya süvari birliği vardır. İskender'in ölümünden 9 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) sonra kumandanları birbirleri ile savaşmıştır. Savaş sonunda Misya'yı Lisimakus ele geçirmiştir. O da Korupedyon Savaşı'nda I. Selevkos Nikator tarafından öldürülmüştür. Misya, Nikator'un eline geçse de Lisimakus'un emrinde çalışmış Paflagonyalı Fletairos, Bergama'yı ele geçirmiş, Misya'ın bir kısmına da egemen olmuştur. Fletairos'dan sonra yeğeni I. Eumenes geçmiştir. M.Ö. 278 yıllarında Galyalılar Misya'ya gelmiştir. I. Eumenes'den sonra Bergama Krallığı'nın başına geçen I. Attalos, Misya'nın geri kalan kısmını da ele geçirmiştir. Bergama Krallığı egemenliğinde Misya ekonomik yönden rahat bir dönem yaşamıştır. M.Ö. 133 yılında Misya, Bergama kralı III. Attalos'un vasiyeti ile Roma İmparatorluğu hâkimiyetine geçmiştir. Roma ve Bizans Dönemi Misya, Roma egemenliğine girdikten sonra M.Ö. 133 yılında konsül Manius Aquillius tarafından Roma'ya bağlı Asya Eyaleti kurulmuş ve Misya'nın bir kısmı bu eyalete bağlanmıştır. Romalılar Misya'yı, uzun süre vergi ve kölelikle sömürmüş ve baskı altında tutmuşlardır. Bunlara karşı halkın da desteklediği Pontus kralı VI. Mithridates'in başlattığı hareket başarılı olduysa da çok uzun sürmemiş ve M.Ö. 85 yılında bölge tekrar tamamen Roma idaresine girmiştir. “Kavimler Göçü”nün etkisi nedeniyle M.S. 395 yılında Roma İmparatorluğu doğu ve batı diye ikiye ayrılmış ve Misya yeni kurulan Doğu Roma İmparatorluğu'nun yani Bizans'ın egemenliğine girmiştir. Misya topraklarının büyük bir kısmı Bizans egemenliği döneminde Opsikion Theması'nda yer almıştır. 675 yılında İstanbul Kuşatması sırasında Araplar, Misya'ya saldırmışlardır. 716-718 yıllarındaki İkinci İstanbul Kuşatması'nda Suriye sahillerinden hareket eden Araplar, Bergama ve Edremit yörelerini yağmalamışlardır. Selçuklular Dönemi 1015 yılından itibaren Selçuklu Türkleri, Bizans İmparatorluğu egemenliğindeki Anadolu'da görülmeye başlamıştır. 1048 tarihli Pasinler Muharebesi ile Türklerin Anadolu'ya yaptığı akınlar hız kazanmıştır. 1071 tarihli Malazgirt Meydan Muharebesi’nden sonra da Türkler Anadolu'ya yerleşmeye başlamışlardır. Kutalmışoğlu Süleyman Şah, İzmit çevresi ve Marmara sahillerinde Malazgirt Meydan Muharebesi'nden dört yıl sonra 1075 yılında İznik merkezli Anadolu Selçuklu Devleti'ni kurmuştur. 1076 yılında da Misya'nın şehirlerinden Sizik ve Edincik'i ülkesine ilhak etmiştir. 1081 yılında Türkler nehir yolu ile Apollonia (Gölyazı)'ya gelen bir Bizans birliğini yok etmişlerdir. Fakat başka bir Bizans birliği Sizik ve Poimanenon (Manyas)'ı Türklerden geri almıştır. 1085 yılında Süleyman Şah doğudayken, ona bağlı emirlerinden biri olan İlhan Bey, kısa bir süre önce ellerinden çıkmış olan Sizik, Apollonia, Poimanenon ve Edincik'i geri almıştır. 1086 yılında Süleyman Şah'ın Halep'i kuşatması üzerine kardeşi Melikşah tarafından görevlendirilen Tutuş, Ayn Seylam (Ayn Selm veya Aynı Salem) mevkiinde Süleyman Şah'ı yenmiş, bunun üzerine Süleyman Şah, 5 Haziran 1086 tarihinde intihar etmiştir. Ardından vezir Ebu'l-Kasım devletin başına geçmiştir. Sizik'i üst edinerek Marmara sahillerinin hâkimi olmuştur. 1090 yılında I. Aleksios 10 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) Komnenos'un Eufuryanis Alexaders'ı göndermesiyle bölgede savaşlar olmuştur. Ebu'l-Kasım, Gemlik'i alarak burada gemiler yaptırmaya başlasa da burası Bizans'ın eline geçmiştir. Ebu'l-Kasım'dan sonra Anadolu Selçuklu Sultanı olan I. Kılıç Arslan, Marmara kıyılarını ve Edremit Körfezi'ne kadar olan kısmı ülkesine ilhak etmiştir. Kılıç Arslan'ın kayınpederi İzmir Beyi Çaka Bey ise Edremit'den Abydos'a kadar olan kıyılar ile Sakız ve Midilli Adası'nı ele geçirmiştir. Fakat verilen bir ziyafette Kılıç Arslan tarafından öldürülmüştür. Kılıç Arslan, bölgeyi 1099 yılında gelen Haçlılar'a karşı savunmuştur. 1107 yılında Kılıç Arslan ölünce Türkler Batı Anadolu'dan çekilmek zorunda kalmıştır. Misya'yı yeniden ele geçiren Bizanslılar, Marmara sahillerinde bulunan bütün Türkmenlere savaş açmışlardır. 1115 yılına kadar bölgede Türk-Bizans çekişmesi yaşanmıştır. 1175 yılında Eskişehir ovasında toplanan 100.000 çadır Türkmen'in bir kısmı bu bölgeye gelmiştir. 1206 yılında Türkmenler Misya kentlerine akın etmeye başlamış ve Bizans ahalisi bölgeyi terk ederek Türkmenler bölgeye yerleşmiştir. 1237 yılında II. Gıyaseddin Keyhüsrev, Misya'daki uç beylerini teftiş etmiştir. 1280'li yıllarda, daha sonra Karesi Beyliği'ni kuracak olan ve soyu Danişmend Gazi'den gelen Karesi Bey, babası Kalemşah ve büyük bir Türkmen grubu Misya'ya gelmiştir. Bunların yayınında Germiyanoğlu Yakup Bey de vardır. Karesi Beyliği Dönemi Kara İsa adıyla da bilinen Karesi Bey, muhtemelen 1296-1297 yıllarında Erdek, Biga, Edremit, Bergama, Çanakkale hariç büyük Misya sahasını Germiyan kuvvetlerinin desteğiyle ele geçirmiştir. 1306 yılında (bu tarih kesin değil) bir grup Türkmen, Ece Halil önderliğinde Trakya üzerinden Karesi topraklarına gelmiştir. Karesi Bey'den sonra yerine oğlu olan Aclan Bey'in geçtiği söylense de Aclan Bey'in kimliği henüz netlik kazanmamıştır. Aclan Bey'in oğlu olduğu düşünülen Demirhan Bey hükümdar olduğu dönemde kardeşi Yahşi Bey de Bergama taraflarını yönetmektedir. Diğer kardeşi Dursun Bey ise Osmanlı hükümdarı Orhan Gazi'ye sığınmıştır. Dursun Bey, Orhan Gazi'ye Karesi Beyliği'ne saldırırsa Balıkesir, Edincik ve Bergamayı vereceğini ve kendinin de sadece Kızılca Tuzla ile Makhram'ı alacağını söylemiştir. Makhram denilen yer ise Makhramion yani Behram Kale batı yakınında, Strabon'un andığı Tragasai Tuzlası'dır. Bu teklifin üzerine Orhan Gazi, Dursun Bey ile birlikte Balıkesir'e doğru gelmiştir. Orhan'ın hareketini duyan Demirhan Bey, Balıkesir'den Bergama'ya kaçmıştır. Burada Dursun Bey kaleden atılan bir ok yüzünden ölmüştür. Karesi'nin Osmanlı'ya ilhakı 1361 yılında Çanakkale'nin alınmasıyla tamamlanmıştır. Karesi ümerası, Osmanlı egemenliğine geçtikten sonra Orhan Bey'in oğlu Süleyman Paşa'ya Rumeli'ye geçişinin gerek hazırlık döneminde gerekse icraat sırasında yardım etmişler ve destek olmuşlardır. Osmanlı Devleti Dönemi Karesi Beyliği'nin tarih sahnesinden çekilişi ve yerini henüz devlet olma aşamasında bulunan Osmanlı Beyliği'ne bırakışı, ileride güçlü bir devlet hâline gelecek olan Osmanlılar için askeri ve siyasi genişleme açısından önemli bir adım olmuştur. 11 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) Karesi, Osmanlı'ya ilhak olduktan sonra müstakil bir sancak yapılıp yönetimi Süleyman Gazi'ye verilmiştir. Yıldırım Bayezid, Saruhanoğulları Beyliği'ni 1390'da ele geçirdikten sonra Saruhan ve Karesi'yi birleştirerek oğlu Ertuğrul'a vermiş, daha sonra buranın yönetimine Bayezid'in oğullarından bir diğeri olan İsa Bey getirilmiştir. Bir süre sonra Saruhan ve Karesi tekrar ayrılmıştır. 1393 yılında Karesi Sancağı, aynı yıl kurulan Anadolu Eyaleti'ne bağlanmıştır. 1402 tarihli Ankara Muharebesi'nde Karesi kuvvetleri, Osmanlı büyük ordusunun sağ kolunda bulunmuştur. Yenilginin ardından Balıkesir ilinin bulunduğu bölge Timur ordusunun saldırılarına maruz kalmıştır. Timur'un kendilerine bağımsızlık verdiği öteki beylikler gibi Karesi Beyliği, yeniden bir canlanma dönemi yaşamamıştır. Anadolu'nun genelinde yaşanan kıtlık, 1494 ile 1503 yılları arası Balıkesir ili genelinde de yaşanmıştır. 1525 yılından 1527 yılına kadar 3 mahsul yılında çekirge felaketi yaşanmıştır. 21 Eylül 1577 (H. 8 Recep 985) tarihinde ise bu yörede çok şiddetli bir deprem olmuştur. 1596'dan 1610'a kadar olan dönemde, Anadolu'daki Celali isyanları sonucu doğudan batıya doğru göç eden Yörüklerin bir kısmı Balıkesir yöresine gelmiştir. 1816 yılına gelindiğinde Karesi Sancağı, Anadolu Eyaleti'nden ayrılarak kurulan Hüdavendigar ve Kocaeli Eyaleti'ne bağlanmıştır. Ardından 1841 yılında, bu eyaletin yenilenmesiyle kurulan Hüdavendigar Eyaleti'ne bağlanmıştır. Bu arada 1821 yılında Ayvalık Rumları, Yunan İsyanı'na katılmışlardır. Bunun üzerine Balıkesir Mutasarrıfı, bölgedeki konargöçer aşiretleri Rumların üzerine salmıştır. Bu aşiretler içinde en büyüğü başlarında Davasoğlu isimli biri bulunan Kepsut Çepnileri'dir. Ardından isyan bastırılmıştır. 1845 yılında Karesi ile Saruhan Sancağı'nın birleşmesiyle yeni bir eyalet kurulsa da bu eyalet 1847 yılında kaldırılmış, Karesi yeniden Hüdavendigar Eyaleti'ne bağlanmıştır. 1867 yılında Hüdavendigar, vilayet olmuştur. Karesi, 1881-1888 yılları arasında vilayet olmuştur. 29 Ocak 1898 tarihinde Balıkesir ilinde çok şiddetli bir deprem olmuştur. 1909 yılında Karesi, bağımsız bir sancak olmuştur. Kurtuluş Savaşı Dönemi I. Dünya Savaşı'ndan sonra Yunanlar, 15 Mayıs 1919 tarihinde İzmir'i işgal etmişlerdir. Ertesi gün İzmir'in işgali haberi telgraf ile Balıkesir'e de ulaşmıştır. 17 Mayıs günü Balıkesir şehrindeki Alaca Mescit'te toplantı yapılmasına karar verilmiş ve ertesi gün burada Vehbi (Bolak) Bey önderliğinde 41 kişiden oluşan Balıkesir Redd-i İlhak Cemiyeti kurulmuştur. Yunan orduları, 29 Mayıs 1919 tarihinde Ayvalık taraflarına küçük bir çıkarma yapmışlardır. 26-31 Temmuz 1919 ve 16-22 Eylül tarihlerinde I. ve II. Balıkesir Kongreleri düzenlenmiş ve bölgede Kuva-i Milliye birlikleri kurulmuştur. 22 Haziran 1920 tarihinde Yunan orduları Soma-Akhisar cephesine karşı taarruza geçmiştir. Bu cephenin dağılmasının ardından Yunan orduları, 30 Haziran 1920 tarihinde hem Balıkesir şehrini hem de Bigadiç'i ele geçirmişlerdir. 6 Eylül 1922 tarihinde Balıkesir işgalden kurtulmuştur. Cumhuriyet Dönemi 1923 yılında bütün sancakların il olmasıyla Karesi ili kurulmuştur. 1926 yılında ilin adı Balıkesir olmuştur. 12 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) 2.2.2. COĞRAFİ VE İDARİ YAPI Balıkesir; Marmara Bölgesi’nin Güney Marmara Bölümü’nde, hem Marmara hem de Ege Denizi’ne kıyısı bulunan bir ilimizdir. Türkiye genelinde iki denize komşu olan 6 ilden biridir. Ege Denizi’ndeki kıyı uzunluğu 115,5 km, Marmara Denizi’ndeki kıyı uzunluğu 175 km’dir. Yüzölçümü bakımından (14.299 km2) Türkiye’nin en büyük 12. İlidir. Doğusunda bursa ve Kütahya, güneyinde Manisa ve İzmir, batısında Çanakkale yer almaktadır. İlin Ege Denizi'nde Ayvalık Adaları olarak bilinen 22 adası, Marmara Denizi'nde de Marmara Adaları olarak bilinen adaları vardır. Başlıca ovaları ise Gönen Ovası, Manyas Ovası, Balıkesir Ovası ve Körfez Ovası’dır. Önemli gölleri Manyas ve Tabak Gölü'dür. Önemli akarsuları Susurluk Çayı, Gönen Çayı, Koca Çay, Havran Çayı, Simav Çayı, Atnos Çayı, Üzümcü Çayı ve Kille Deresi'dir. İlin düzlük yerleri olduğu kadar dağlık kısımları da vardır. İlin en yüksek noktası 2089 metre ile Dursunbey ilçesinde bulunan Akdağ tepesidir. Karadağ, Edincik Dağı, Kapıdağ, Sularya Dağı, Keltepe, Çataldağı, Alaçam Dağları, Madra Dağları, Kaz Dağı ve Hodul Dağı, ilin önemli dağlarıdır. Ormanlar, ilin topraklarının % 31'ini kaplamaktadır. Bu değer il arazisinin % 45'ine tekabül etmektedir. İlin arazisinin %32'si kültür arazisi, % 8'i çayır ile mera ve %15'i kullanılmayan arazidir. Genel olarak ormanlarda karaçam, kızılçam, kayın, gürgen, meşe, söğüt, ılgın, çınar ve zeytin ağaçları vardır. Kuşcenneti Millî Parkı'nda çeşitli kuş türleri vardır. İlin iki denize kıyısı bulunduğundan balık türlerinde çeşitlilik görülür. Balıkesir 2013 yılında Büyükşehir Belediyesi olmuştur. Bununla birlikte yeni ilçe olan Altı Eylül ve Karesi İlçesi ile birlikte 20 İlçesi, 892 köyü bulunmaktadır. Balıkesir ilinin 21 Belediyesi bulunmaktadır. Balıkesir 2013 yılında Büyükşehir Belediyesi olmuştur. Bununla birlikte yeni ilçe olan Altı Eylül ve Karesi İlçesi ile birlikte 20 İlçesi, 892 köyü bulunmaktadır. Balıkesir ilinin 21 Belediyesi bulunmaktadır. 13 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) Nüfus Durumu ve Demografik Nitelikler 2013 yılında yapılan nüfus sayımına göre Balıkesir’in Nüfusu 1 Milyon 162 Bin 761 kişidir. Balıkesir, nüfus sıralamasında ilçeleri de değerlendirmeye aldığımızda Türkiye genelinde 17. sırada yer almaktadır. 2013 yılı sonu itibariyle nüfus artış hızı binde 1,7’dir. Balıkesir’in nüfusunun %61 kentte %39’u kırsal kesimde yaşamaktadır. Türkiye genelinde ise bu rakamlar %77’ye %23’dür. Bir yılda ilimizde kentsel nüfusunda binde 9’luk bir artış meydana gelmiştir. Balıkesir’de kilometrekareye 81 kişi düşmektedir. Balıkesir’de kilometrekareye 81 kişi düşmekte olup nüfus yoğunluğu bakımından 81 il arasında 30. Sırada yer almaktadır. 2.2.3. BALIKESİR EKONOMİSİ Tarım ve Hayvancılık İlin başlıca geçim kaynağı tarım ve hayvancılıktır. Ekonomik faaliyetler içinde tarımın payı sanayiye göre az olup %49'dur. Çalışan nüfusun ise % 56,7'si tarım ile uğraşmaktadır. İlin tarım yapılan arazisi 510.456 hektardır. İlde genel olarak yetiştirilen tarım ürünleri; tahıl ürünleri, susam, haşhaş, ayçiçeği, tütün, şeker pancarı, domates, kavundur. Yetiştirilen diğer önemli ürünler tütün, taze fasulye, börülce, şeftali, elma ve mandalinadır. 2002'de Türkiye'de üretilen baklanın %4,3’ü, sarımsağın %13,5’i, karnabaharın %9,8’i, pirincin %12,2’si, domatesin %5,5’i, karpuzun %3,9’u, kavunun %6,9’u, aspirin %89'u ve buğdayın %2,2’si Balıkesir ili topraklarında yetiştirilmiştir. Türkiye'nin 12 tonluk kuşkonmaz üretiminin tamamı Balıkesir ilinden gerçekleştirilmekte olup, baklagiller üretiminde de birinci sıradaki ildir. İlin 71 dekarlık alanında seracılık yapılmakta olup, buralarda domates, salatalık ve taze fasulye üretilmektedir. Balıkesir'deki traktör sayısı ise 2002 rakamlarına göre 33449'dur. Toplam tarım ürünü üretimine bakıldığında il, ülkede 3. sıradadır. Pamuk üretimi de yapılmakta olup Marmara Bölgesi'nde Bursa ili ile birlikte en çok pamuk üreten ildir. İlin sahil kesiminde zeytincilik yapılmaktadır. İl sınırları için 10 milyon kadar zeytin ağacı bulunmaktadır. İldeki zeytin üretimi, ülkedeki toplam zeytin üretiminin % 8'i kadardır. Hâlbuki bu oran 2002 yılında %10,7’dir. Balıkesir Ovası, Gönen Ovası, Susurluk Ovası ve Edremit Ovası ilin başlıca üretim yerleridir. Gönen ovasının başlıca ürünü ise pirinçtir. 210.020 hektarlık meralar ve çayırlar ile yüksek kesimlerde küçük ve büyük baş hayvancılık yapılmaktadır. 2007 yılında il, kırmızı et üretiminde birinci olmuştur. İl, ülkedeki tavuk işletmelerinin % 9'u barındırarak ülkede 3. konumdadır. Balıkesir'de 2000 yılı verilerine göre, yaklaşık 700 bin koyun, 238 bin sığır, 151 bin kıl keçisi ve 15 milyon tavuk bulunmaktadır. Türkiye süt üretiminin %3,8’i, kırmızı 14 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) etin %5,6'sı, beyaz etin %18'i Balıkesir'de üretilmektedir. Merkez, Havran, İvrindi, Susurluk, Manyas ve Savaştepe ilçelerinde peynir ve yoğurt mandıraları yaygındır. Sanayi İlde yapılan sanayi işlerinin payı % 51'dir. İl sınırları içerisinde Sanayi siciline kayıtlı 4 tane Organize Sanayi Bölgesi vardır. İlin başlıca geçim kaynağı tarım olduğu için de tarıma dayalı endüstri gelişmiştir. İlin iç kesimlerinde tarıma dayalı sanayi egemendir. Ayrıca buralarda şeker, un, yem, döküm, tarım alet ve makinaları, transformatör, floresan-aydınlatma, pamuklu dokuma, kağıt, mobilya, sentetik dokuma ve elektrik teçhizatları üretimi de yapılmaktadır. Körfez yöresinde konserve, sabun, bitki çayı ve zeytinyağı üretimi yaygındır. Bandırma taraflarında; kimyasal madde, şarap ve gübre sanayi gelişmiş, Dursunbey taraflarında ise kereste sanayi gelişmiştir. İlde kolonya imalatı sektörü de gelişmiş durumdadır. İmalat sanayi ise toplam GSYH’nin %17'sini oluşturmaktadır. Sındırgı ve Bigadiç'te ise çok miktarda halı tezgâhı vardır. 2001 Türkiye İstatistik Kurumu verilerine göre, 10 kişiden fazla işçi çalıştıran fabrika sayısı 104'tür ve buralarda 14 bin kişi çalışmaktadır. 8 ticaret odası ve 5 ticaret borsası bulunan Balıkesir'de üretilen ürünlerin çoğu yurtiçinde tüketilmekte, bir kısmı da Bandırma Limanı'ndan ihraç edilmektedir. Gümrüklerinde, aralarında kimyasal maddeler, elektrikli araçlar, sentetik çuval, gıda, madencilik, mermer gibi ürünlerin de bulunduğu ihracatta 50, ithalatta 32 ayrı ürün çeşidi yer almaktadır. İlin dış ticaret merkezi olan Bandırma Limanı, tüm Balıkesir’in ihracat ve ithalatının yüzde 90'ını gerçekleştirmektedir. Madencilik Balıkesir, tarım, hayvancılık ve turizm ili olarak bilinmesine rağmen antik dönemden günümüze kadar madencilik faaliyetlerinin yoğun olarak yapıldığı bir yöredir. Yurdumuzun önemli metalojenik yörelerinden biri olan Kuzeybatı Anadolu Bölgesi’nde yer alan Balıkesir İli, metalik cevherleşmeler, enerji hammaddeleri ve özellikle endüstriyel hammadde kaynakları yönünden ülkemizin madencilik sektöründe ve dış ticaretinde önemli yer tutan yataklara sahiptir. Yörede antik dönemlerden bu yana çeşitli uygarlıklar tarafından işletilmiş olan birçok maden sahasının varlığı bilinmektedir. Antik dönemlerde Edremit-Altınoluk-Papazlık ve Kepsut-Beyköy’de altın, Şamlı– Ilıca’da bakır, Dursunbey-Demirboku Sırtı’nda ve Balya’da kurşun madenciliği yapıldığı arkeolojik ve antik madencilik bulgularıyla sabittir. Yine Marmara Adası Saraylar beldesinde, çok sayıdaki antik mermer ocağının, özellikle Roma ve Bizans döneminde yoğun faaliyet gösterdiğini belgeleyen çok sayıda arkeolojik malzeme mevcuttur. 15 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) Türkiye Cumhuriyeti kurulduktan sonra ülkenin büyük bir kalkınma hamlesine girmesi, madencilik konusunun önemini ortaya koymuş ve ülkemiz yeraltı servetlerinin devlet eliyle meydana çıkarılması ve değerlendirilmesi amacıyla 1935 yılında Maden Tetkik ve Arama Enstitüsü (MTA) kurulmuştur. MTA, kuruluşundan günümüze uzanan süreçte tüm yurtta olduğu gibi Balıkesir İlini içine alan bölgede de yoğun bir maden arama çalışması yürütmüştür ve halen yürütmektedir. Bunun sonucunda birçok yeni maden yatağı ve zuhuru tespit edilmiş, bilinen maden yataklarına yeni rezervler ilave edilerek yatakların gelişmesi sağlanmıştır. Günümüzde metalik madenlere, enerji hammaddelerine ve özellikle endüstriyel hammaddelere yönelik madencilik çalışmaları ilimiz sınırları içerisinde devlet ve özel sektör kuruluşları tarafından yoğun bir şekilde sürdürülmektedir. Önümüzdeki yıllarda Balıkesir ilinin ekonomisinin lokomotifi madencilik olacaktır. 2.3. BALIKESİR TİCARET BORSASI Borsamız; 1 Haziran 1958 yılında Ali Hikmet Paşa Mahallesi, Eski Zahire Pazarı adresinde 82 üye ile faaliyete geçmiştir. İlk Borsa Binamız ve üyelerimize ait dükkânlar zaman içinde şehir içinde kalması, trafik sıkışıklığı ve yer darlığı ile açık döküm alanlarının yeterli olmayışı gibi nedenlerle modern tesislere ihtiyaç duyulmuştur. Ticaret Borsası Sitesi-Eski Kepsut Caddesi 3.km.’de 83.458 m2 alanda; Borsamız önderliğinde Kooperatif olarak Ocak-1993 tarihinde kurulmuş ve 17/Mayıs/1999 tarihinde üyelerimize ait 204 adet işyeri ve her türlü ihtiyaca cevap verebilecek şekilde yapımı tamamlanmış ve üyelerimize teslim edilmiştir. Borsamız 2003 yılında üreticimizin sütlerinin kalitesinin bozulmaması için, 500 kg. ile 6 ton arasında değişen 195.000 € değerinde 25 adet süt tankı alarak, kar amacı gütmeden üyelerine kiraya vermiştir. Bu proje ile ülkemize öncülük yapıp, örnek bir borsa olmuştur. 19 Ocak 2006 tarih ve 12 Sayılı Borsa Meclisi kararıyla, “Balıkesir Ticaret Borsası Tarımsal ve Hayvansal Ürünleri İktisadi İşletmesi” kurularak süt tanklarımız, gıda laboratuvarımız ve kantarlarımız işletmemize devredilmiştir. Gıda laboratuvarlarımız, üyelerimize ve üye olmayan üreticilerimize hizmet vermektedir. 8 ayrı analiz yapılmaktadır: Hektolitre, glüten, glüten indeksi, kül, protein, rutubet, sedimantasyon, selüloz ve nişasta analizleri çok düşük fiyatlara kar amacı güdülmeden yapılmaktadır. Ayrıca 40 ve 80 tonluk kalibre edilmiş kantarlarımızla başta üyelerimiz olmak üzere tüm vatandaşlarımıza hizmet vermektedir. 2008 yılında Gıda, Tarım ve Hayvancılık İl Müdürlüğü’yle birlikte süne ile mücadele projesi yapılmış, tüm merkez köylerimizin buğday tarlalarını ilaçlayarak, süne ile mücadelesinde başarılı sonuçlar alınmıştır. 2006 – 2010 yıllarında Almanya Anuga, 2012 yılında Fransa SIAL ve 2013 yılında Çin SIAL fuarlarına katılarak ve destek verilerek ilimizin ürünlerinin tanıtılması ve pazarlanması için hiç bir ücret almadan gerekli çalışmaları yapmıştır. 16 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) Kırsal kalkınma başta olmak üzere, tarım ve hayvancılık ile iştigal eden üyelerimize tüm üretici ve birliklerimize her türlü güncel konuda eğitimler ve bilgilendirme toplantıları, Borsamız toplantı salonunda yapılarak, başta üyelerimizin ve üreticilerimizin olmak üzere Balıkesirli iş insanlarının vizyonunu geliştirmekteyiz. Ege Lisanslı Depoculuk A.Ş.’nin (Türkiye’de kurulan ilk makbuzlu Lisanslı depoculuk şirketidir. Bölgesel birliktelik içinde 19 oda, borsa ve banka bulunmaktadır) kurucu ortağı olarak yer almış bulunmaktayız. Halen, bu kurumda Borsamızı Yönetim Kurulu Başkanı’mız Faruk Kula, Yönetim Kurulu Başkan Vekili olarak temsil etmektedir. Ayrıca Borsa’mız, Batı Anadolu Lojistik A.Ş.’nin kurucu ortağı olarak yer almıştır. Bu kurumun Yönetim Kurulu’nda halen bir üyemiz bulunmaktadır.(Kuruluş amacı: Ürünlerin ucuz ve güvenilir bir şekilde yurtdışı ve yurtiçi transferlerini sağlamak) Tüm bu girişimlerin yanı sıra, “Yaprak, Toprak ve Su Analizi” yapan bir laboratuvarımız kurulmuş olup üyelerimizin ve üreticilerimizin hizmetine girmiştir. Kalite Politikamızda da yer aldığı gibi; Borsamızın amaç ve hedefleri, Kurumsal yapısını sürekli iyileştirmek, Teknolojik cihazlarla donatılmış alt yapısı ve "Gelişmiş Borsa Kompleksi’ne geçilerek hizmet kalitesini sürekli üst seviyede tutmak, Bilgili, becerili ve yaratıcılıkla donatılmış personel yapısı ile hizmet çeşitliğini ve kalitesini artırmak, Üyelerimizle birlikte bütünleşip iş dünyasında ilimize, bölgemize ve ülkemize yön vermektir. 17 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) 3. MEVCUT DURUM ANALİZİ 3.1. YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT Borsamız mevcut bulunan 5174 sayılı kanun esasları dâhilinde tüccar-tacir, şirket, kooperatif gibi doğrudan ticaret – imalat ve hizmet sektöründe faaliyet gösteren ticari kuruluşların kayıt tescillerini kayıt altına alan, 5174 sayılı yasanın 51. Maddesinde tanzim edilmiş belgeleri üyeleri için tasnif, tanzim ve tespit eden, bölgenin, tüccarın, üretici ve çiftçinin ekonomik sorun ve ihtiyaçlarına çözüm önerileri oluşturabilen genel bir hizmet idari yapılanması içinde faaliyet göstermektedir. Kanun’da belirtilen görevleri ise; a. Borsaya dâhil maddelerin, borsada alım satımını tanzim ve tescil etmek. b. Borsaya dâhil maddelerin borsada oluşan her günkü fiyatlarını usulü dairesinde tespite ilan etmek, c. Alıcı ve satıcının, teslim ve teslim alma ile ödeme bakımından yükümlülüklerini, muamelelerini tasfiye şartlarını, fiyatlar üzerinde etkili şartları ve ihtilaf doğduğunda ihtiyari tahkim usullerini gösteren ve Birliğin onayıyla yürürlüğe girecek genel düzenlemeler yapmak, d. Yurtiçi ve yurtdışı borsa ve piyasaları takip ederek fiyat haberleşmesi yapmak, elektronik ticaret ve internet ağları konusunda üyelerine yol göstermek e. 51’inci maddedeki belgeleri düzenlemek ve onaylamak, f. Borsaya dâhil maddelerin tiplerini ve vasıflarını tespit etmek üzere laboratuvar ve teknik bürolar kurmak veya kurulmuşlara iştirak etmek, g. Bölgeleri içindeki borsaya ilişkin örf, adet ve teamülleri tespit etmek, Bakanlığın onayına sunmak ve ilan etmek, h. Borsa faaliyetlerine ait konularda ilgili resmi makamlara teklif, dilek ve başvurularda bulunmak; üyelerinin tamamı veya bir kesiminin menfaati olduğu takdirde bu üyeleri adına veya kendi adına dava açmak, i. Rekabeti bozucu etkileri olabilecek anlaşma, karar ve uyumlu eylem niteliğindeki uygulamaları izlemek ve tespiti halinde ilgili makamlara bildirmek. Mevzuatla bakanlıklara veya diğer kamu kurum ve kuruluşlarına verilen işlerin, bu Kanunda belirtilen kuruluş amaçları ve görev alanı çerçevesinde borsalara tevdii halinde bu işleri yürütmek. j. Mevzuatla bakanlıklara veya diğer kamu kurum ve kuruluşlarına verilen işlerin, bu Kanunda belirtilen kuruluş amaçları ve görev alanı çerçevesinde borsalara tevdii halinde bu işleri yürütmek. k. Üyelerinin ihtiyacı olan belgeleri vermek ve bunlara ilişkin gerekli hizmetleri yapmak, l. Yurtiçi fuarlar konusunda yapılacak müracaatları değerlendirip Birliğe teklifte bulunmak, m. Sair mevzuatın verdiği görevlerle, ilgili kanunlar çerçevesinde Birlik ve Bakanlıkça verilecek görevlerini en iyi şekilde yerine getirmek için çalışmalarını sürdürmektedir. Bunun yanında bütçe imkânları el verdiği ölçüde sosyal sorumluluk ilkesi gereği çeşitli faaliyetlerde bulunmaktadır. 18 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) Bu görevleri ifa etmek üzere kurulmuş organizasyonda temel bazı organlar belirlenmiş ve farklı yetki/sorumluluklarla tarif edilmişlerdir: Balıkesir Ticaret Borsası Organları: A. Meclis, B. Yönetim Kurulu, C. Disiplin Kurulu, D. Hesapları İnceleme Kurulu Şeklindedir. Bu organların yer aldığı organizasyon şeması ise aşağıdaki şekilde gösterilmektedir. Balıkesir Ticaret Borsası, 131 aktif üyesi, 14 Meclis Üyesi, 1 Yönetim Kurulu Başkanı, 1 Yönetim Kurulu Başkan Vekili, 3 Yönetim Kurulu Üyesi ve 14 personeliyle hizmet vermektedir. “Borsaya tâbi maddeler ve alım satımları”, “Borsa işlemlerinin tescili” ve “Borsada alım satım yapanlara” ilişkin kurallar kanunda verilirken, Borsaların gelirleri liste halinde sunularak, “Bütçe” konusunda kurallar açıklanmıştır. Kanunda borsalarla ilgili son olarak, “Ürün İhtisas Borsaları” hakkında açıklamalar yapılmıştır. Bu çerçevede; Şartlar yerine getirildiğinde ve Bakanlıkça izin verildiğinde, Anonim Şirket Statüsünde Ürün İhtisas Borsaları kurulabileceği, Ticaret borsalarının, kurulmuş veya kurulacak ürün ihtisas borsalarına ortak olabileceği veya aralarındaki sözleşme uyarınca, bunların acentesi olarak çalışabileceği, Ürün ihtisas borsalarının yönetim kurulunun bir üyeliği için Bakanlıkça atama yapılacağı, Ürün ihtisas Borsaları ve ticaret borsalarının, lisanslı depo işletmeciliği yapan şirketler kurabileceği ve ortak olabileceği gibi konulara açıklık getirilmektedir. 5174 Sayılı “Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği İle Odalar ve Borsalar Kanunu” ile ilgili aşağıdaki tüm ikincil mevzuat; “Borsa Muamelat Yönetmeliği”, “Odalarda/Borsalarda Kullanılacak Belge ve Defterler Hakkında Yönetmelik”, “Organ Seçimleri Yönetmeliği”, “Kayıt Ücreti ile Yıllık Aidat Yönetmeliği”, “Oda ve Borsa Şubeleri ve Temsilcilikleri Yönetmeliği”, “Ticaret Borsalarına Tabi Maddeler ve Bu Maddelerin Alım veya Satımlarının Tescili Hakkında Yönetmelik”, “Ticaret Borsalarında Alım Satım Yapan Aracılar Hakkında Yönetmelik”, “Bütçe ve Muhasebe Yönetmeliği”, “Ürün İhtisas Borsaları Genel Yönetmeliği”, “Genel Sekreter Yönetmeliği” ile şekillenmektedir. 19 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) 3.3. PAYDAŞLAR Stratejik planın hazırlanma sürecinin başında, plana etkisi olacak, hizmet alışverişinde bulunulan, Borsa’nın almış olduğu kararlarla doğrudan veya dolaylı bir şekilde etkilenen paydaşlar tespit edildi. Bu paydaşlar, türüne, etkisine, önemine, niteliğine ve önceliğine göre sıralanarak, çalışmalara katılması için sürece davet edildi. PAYDAŞLAR MECLİS YÖNETİM KURULU DİSİPLİN KURULU ÜYELER PERSONEL TOBB ODA/BORSALAR BAKANLIKLAR VALİLİK İL MÜDÜRLÜKLERİ BELEDİYELER KOSGEB GMKA ZİRAAT ODALARI KOOPERATİFLER ZİRAAT MÜH. ODASI TSE, TPE MEDYA DİĞER STK’LAR ÜNİVERSİTE P. TÜRÜ İÇ İÇ İÇ İÇ İÇ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ ETKİ GÜÇLÜ GÜÇLÜ GÜÇLÜ GÜÇLÜ GÜÇLÜ GÜÇLÜ GÜÇLÜ GÜÇLÜ GÜÇLÜ ZAYIF GÜÇLÜ GÜÇLÜ GÜÇLÜ GÜÇLÜ GÜÇLÜ GÜÇLÜ ÖNEM ÖNEMLİ ÖNEMLİ ÖNEMLİ ÖNEMLİ ÖNEMLİ ÖNEMLİ ÖNEMLİ ÖNEMLİ ÖNEMLİ ÖNEMLİ ÖNEMLİ ÖNEMLİ ÖNEMLİ ÖNEMLİ ÖNEMLİ ÖNEMLİ NİTELİK TEM. ORT. TEM. ORT. TEM. ORT. TEM. ORT. TEM. ORT. TEM. ORT. STR. ORT. STR. ORT. STR. ORT. STR. ORT. STR. ORT. STR. ORT. STR. ORT. STR. ORT. STR. ORT. STR. ORT. ÖNCELİK BİR. ÇAL. BİR. ÇAL. BİR. ÇAL. BİR. ÇAL. BİR. ÇAL. BİR. ÇAL. BİR. ÇAL. BİR. ÇAL. ÇIK. GOZ. BİR. ÇAL. ÇIK. GOZ. BİR. ÇAL. BİR. ÇAL. BİR. ÇAL. BİR. ÇAL. BİR. ÇAL. ZAYIF GÜÇLÜ ZAYIF ZAYIF ÖNEMLİ ÖNEMLİ ÖNEMLİ ÖNEMLİ STR. ORT. STR. ORT. STR. ORT. STR. ORT. BİR. ÇAL. BİR. ÇAL. BİR. ÇAL. BİR. ÇAL. 3.4. İÇ ÇEVRE ANALİZİ Stratejik planın ana amaçlarından biri, mevcut durum analizi üzerinden, gelecekte gelinmesi planlanan noktaya varabilmek için bir yol haritası oluşturmak, bu yol haritasının da dönem dönem, belli kriterlere dayalı bir şekilde ölçülmesini sağlamaktır. Bir kurumun potansiyeli, sahip olduklarının çok ötesinde olabileceği gibi, mevcut durumu da bazen yetersizliklerle başarılmış büyük sonuçlar içerebilir. Bu sebeple, eldeki yapının yeterliliklerini iyi algılayıp, yapabileceklerini tespit etmek, sahip olduğu vizyona kurumun varmasını sağlayacak eylemleri bu tespitler ışığında yapmak büyük önem arz etmektedir. Bu amaçla, iç çevre analizi sadece “güçlü yönler”, “iyileştirilmesi gereken yönler” perspektifinden değil, fiziki, mali, idari, teknolojik, insan kaynağı gibi diğer açık tüm veriler dikkate alınarak hazırlanmıştır. 20 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) 3.4.1. ORGANİZASYON YAPISI 3.4.2. FİZİKSEL ŞARTLAR Ticaret Borsası Sitesi-Eski Kepsut Caddesi 3.km.’de 83.458 m2 (83 dönüm) alanda; sanayi ve Ticaret Bakanlığının 31.03.1989 tarihli, 3178 sayılı oluru ile Borsa önderliğinde Kooperatif olarak kurulmuştur. BORSA BİNASI Bodrum Zemin Kat Asma kat 1.Kat 2. Kat DÜKKÂNLAR Büyük dükkânlar Orta dükkânlar Küçük dükkânlar : 1.770 M2. Arsa üzerine (500 M2.) (Arşiv ve Laboratuvar) (Satış Salonu ve Tescil Odası) (Komiser Odası-Satış salonu) (Yönetim ve Meclis Toplantı Salonu)- Muhasebe ve Personel Odası (Restoran) : : : M2.Arsa dâhil 264 m2 132 m2 66 m2 M2. 216 m2 108 m2 54 m2 TOPLAM: Adet 130 adet 55 adet 19 Adet 204 ADET SOSYAL TESİSLER Tesis Banka Lokanta Kahve Berber Büfe Ad. 2 1 2 1 1 M2. 95 m2 100m2 90 m2 15 m2 15 m2 21 Toplam m2. 190 m2 100 m2 180 m2 15 m2 15 m2 TOPLAM: 500 M2 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) 3.4.3. MALİ YAPI Balıkesir Ticaret Borsası’nın Gelirleri: GELİR (TÜRÜ) - TL 2012 / Gerçekleşen 2013 / Gerçekleşen DEĞİŞİM (%) PAY 2012 PAY 2013 KAYIT ÜCRETİ 965,00 105,00 -89,12 0,04 0,00 YILLIK AİDAT 12.245,00 14.547,50 18,80 0,53 0,60 TESCİL ÜCRETİ 1.431.326,79 1.805.578,74 26,15 62,43 74,32 GECİKME ZAMMI 2.038,23 3.489,14 71,18 0,09 0,14 FAİZ GELİRLERİ AİDAT GEC. ZAMMI KİRA GELİRLERİ 619.502,38 453.754,52 -26,75 27,02 18,68 7,38 38,69 424,25 0,00 0,00 82.000,00 68.200,00 -16,83 3,58 2,81 SAİR GELİRLER İŞTİRAK GELİRLERİ 8.689,75 79.669,58 816,82 0,38 3,28 135.824,40 3.984,37 -97,07 5,92 0,16 2.292.598,93 2.429.367,54 5,97 100,00 100,00 TOPLAM TL YILLIK GELİR 2.000.000,00 1.500.000,00 1.000.000,00 500.000,00 0,00 KAYIT ÜCRETİ YILLIK AİDAT TESCİL ÜCRETİ GECİKME ZAMMI 2012 / Gerçekleşen 22 FAİZ AİDAT KİRA GELİRLERİ GEC.ZAMMI GELİRLERİ 2013 / Gerçekleşen SAİR GELİRLER İŞTİRAK GELİRLERİ BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) Balıkesir Ticaret Borsası’nın Giderleri: GİDER (TÜRÜ) - TL 2012 / Gerçekleşen 2013 / Gerçekleşen DEĞİŞİM (%) PAY 2012 PAY 2013 PERSONEL GİDERLERİ DIŞARDAN SAĞL. FAYDA 402.072,54 414.122,01 3,00 40,60 32,34 210.711,55 310.667,28 47,44 21,28 24,26 BASIN YAYIN GİD. 8.357,50 14.848,30 77,66 0,84 1,16 SABİT KIYMETLER GENEL YÖN. GİDERLERİ 12.973,55 0,00 -100,00 1,31 0,00 17.700,00 19.705,05 11,33 1,79 1,54 SEYAHAT VE YOL GİD. BİRLİK AİDATI KAN. PAYLAR EĞİTİM VE FUAR GİDERLERİ 2.944,00 4.009,00 36,18 0,30 0,31 188.288,70 222.407,92 18,12 19,01 17,37 15.282,55 51.187,73 234,94 1,54 4,00 BAĞIŞ VE YARDIMLAR 118.860,00 228.833,23 92,52 12,00 17,87 RESİM VE HARÇLAR 13.190,70 13.969,68 5,91 1,33 1,09 SAİR GİDERLER 0,01 750,00 7.499.900,00 0,00 0,06 TOPLAM 990.381,10 1.280.500,20 29,29 100,00 100,00 YILLIK GİDER 500.000,00 400.000,00 300.000,00 200.000,00 100.000,00 0,00 2012 / Gerçekleşen 23 2013 / Gerçekleşen TL BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) 3.4.4. İNSAN KAYNAKLARI Personelin Adı Soyadı Kaç Yıldır Oda/Borsa sözleşmeli Cinsiyeti Bünyesinde Kadrolu Çalışıyor. Görevi Mezun Olduğu Okul 1 İSMAİL ELGÜN GENEL SEKRETER V. 32 Sözleşmeli ERKEK ÜNİVERSİTE 2 DEMİREL DÖNDÜREN MUAMELAT-İSTATİSTİK M. 29 Sözleşmeli ERKEK TİCARET LİSESİ 3 SAİT OCAKTAN TESCİL MEMURU YARD. 16 Kadrolu ERKEK LİSE 4 BERRİN URAN GIDA LABORATUVARI SORUMLUSU-Gıda Mühendisi 15 Kadrolu KADIN 5 ÖZGÜR YILDIZ BİLGİ İŞLEM-TESCİL M. 15 Kadrolu 6 BERRİN ÖZEREN YÖN.SEKRETERİ 15 7 SERTAÇ GİRGİN MUHASEBECİ 8 FAHRETTİN GÖKHAN 9 Bildiği Yabancı Yabancı Dil Diller Seviyesi FRANSIZCA ORTA ÜNİVERSİTE İNGİLİZCE ÇOK İYİ ERKEK ÜNİVERSİTE İNGİLİZCE -RUSÇA ÇOK İYİ Sözleşmeli KADIN MESLEK LİSESİ 8 Sözleşmeli ERKEK ÜNİVERSİTE İNGİLİZCE İYİ BEKÇİ 7 Sözleşmeli ERKEK LİSE NAİL BOZKURT KALORİFERCİ 20 Kadrolu ERKEK LİSE 10 NAİL GEZER BEKÇİ 15 Kadrolu ERKEK ORTAOKUL 11 MESUT DALKILIÇ BEKÇİ 14 Kadrolu ERKEK İLKOKUL 12 HASAN ERTEM MUHASEBECİ 1 Sözleşmeli ERKEK ÜNİVERSİTE BALIKESİR TİCARET BORSASI TARIMSAL VE HAYVANSAL ÜRÜNLERİ İKTİSADİ İŞLETMESİ PERSONELİ 1 BUKET SADIÇ 2 NAİL DENİZ TOPRAK YAPRAK SU LAB. SORUMLUSU-Ziraat Mühendisi TOPRAK YAPRAK SU LAB. 1 Sözleşmeli KADIN ÜNİVERSİTE 1 Sözleşmeli ERKEK ÜNİVERSİTE Balıkesir Ticaret Borsası’nda, Genel Sekreter dâhil 14 personel çalışmaktadır. Bu personelin, 11’i erkek, 3’ü kadındır. 3.4.5. TEKNOLOJİK ALTYAPI Fiziksel yapının incelenmesinde, teknolojik altyapı aşamasında ortaya çıkan temel sonuç; teknolojinin bugün itibariyle verilen hizmet için yeterli olduğu ancak paydaşların beklediği proaktif bir Borsa’nın yapabileceklerine birebir altyapı sağlayamayacağı görüldü. Hâlihazırda dış paydaşların ve iç paydaşların bir kısmının beklentilerini yeni şekillendiriyor olması, böyle bir yatırımı henüz gerekli kılmamışken, bu stratejik planla oluşacak ve ortaya çıkacak yol haritasında, teknolojinin kullanımı ve entegrasyonu büyük önem arz edecektir. Kullanılan Yazılımlar: Filtre ve Log Client Sistemi: HandyCafe Filtre Client (TIB Onaylı Ücretsiz Lisanslı) Borsa Bilgi Sistemi ve Tescil Programı: Alpata Bilgisayar (Lisanslı) İşletim Sistemleri: Windows 7 PRO 64 Bit (Lisanslı) 24 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) Anti-Virüs Programı: Microsoft Security Essentials (Ücretsiz Lisanslı) Üye Bilgileri İçin: TOBB-Net Programı Kullanılan Donanımlar: BİLGİSAYAR ADI İŞLEMCİ RAM HDD EKRAN KARTI İŞLETİM SİSTEMİ OFİS PROGRAMI BİLGİSAYAR ADI ÖZGÜR YILDIZ-TESCİL PANO-BİLGİSAYARI INTEL COREİ5 3330 CPU 3,00 GHZ. 16 GB 2 TB INTEL HD GRAPHICS 1760 MB BİLGİSAYAR ADI İŞLEMCİ RAM HDD EKRAN KARTI WINDOWS 7 PRO (64 BİT) İŞLETİM SİSTEMİ WINDOWS 95 MS OFFICE 2013 OFİS PROGRAMI YOK SAİT OCAKTAN– TESCİL BİLGİSAYAR ADI HASAN ERTEM-MUHASEBE İŞLEMCİ RAM HDD EKRAN KARTI İŞLETİM SİSTEMİ OFİS PROGRAMI BİLGİSAYAR ADI INTEL COREİ5 3330 CPU 3,00 GHZ. 16 GB 2 TB INTEL HD GRAPHICS 1760 MB İŞLEMCİ RAM HDD EKRAN KARTI INTEL CORE İ3-3210 CPU 3.20 GHZ. 4 GB 500 GB INTEL HD GRAPHICS 1628 MB WINDOWS 7 PRO (64 BİT) İŞLETİM SİSTEMİ WINDOWS 7 PRO 32 bit MS OFFICE 2013 İSMAİL ELGÜN - GENEL SEKRETER OFİS PROGRAMI İŞLEMCİ RAM HDD EKRAN KARTI İŞLETİM SİSTEMİ OFİS PROGRAMI BİLGİSAYAR ADI INTEL COREİ5 3330 CPU 3,00 GHZ. 16 GB 2 TB INTEL HD GRAPHICS 1760 MB İŞLEMCİ RAM HDD EKRAN KARTI OFFICE 2010 NAİL DENİZ-TOPRAK LABORATUVARI INTEL COREİ5 3330 CPU 3,00 GHZ. 16 GB 2 TB INTEL HD GRAPHICS 1760 MB WINDOWS 7 PRO (64 BİT) İŞLETİM SİSTEMİ WINDOWS 7 PRO (64 BİT) MS OFFICE 2013 OFİS PROGRAMI MS OFFICE 2013 DEMİREL DÖNDÜREN– İSTATİSTİK BİLGİSAYAR ADI İŞLEMCİ RAM HDD INTEL COREİ5 3330 CPU 3,00 GHZ. 16 GB 2 TB İŞLEMCİ RAM HDD EKRAN KARTI İŞLETİM SİSTEMİ OFİS PROGRAMI INTEL HD GRAPHICS 1760 MB EKRAN KARTI WINDOWS 7 PRO (64 BİT) İŞLETİM SİSTEMİ BERRİN ÖZEREN-SEKRETER INTEL CORE İ3 CPU 3,20 GHZ. 4096 MB 500 GB ATI RADEON HD 4300/4500 1781 MB WINDOWS 7 HOME BASIC 32 BİT MS OFFICE 2013 OFİS PROGRAMI OFFICE 2010 PRO BİLGİSAYAR ADI 25 PENTIUM S CPU 100 MHZ. 32 MB 1 GB S3 TRIO 64V+ 1 MB BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) BİLGİSAYAR ADI BERRİN URAN-MUHASEBE BİLGİSAYAR ADI İŞLEMCİ RAM HDD INTEL COREİ5 3330 CPU 3,00 GHZ. 16 GB 2 TB İŞLEMCİ RAM HDD EKRAN KARTI İŞLETİM SİSTEMİ OFİS PROGRAMI BİLGİSAYAR ADI INTEL HD GRAPHICS 1760 MB EKRAN KARTI WINDOWS 7 PRO (64 BİT) İŞLETİM SİSTEMİ BERRİN URANLABORATUVAR INTEL CORE İ3 CPU 3,20 GHZ. 4096 MB 500 GB ATI RADEON HD 4300/4500 1781 MB WINDOWS 7 HOME BASIC 32 BİT MS OFFICE 2013 OFİS PROGRAMI OFFICE 2003 İŞLEMCİ RAM HDD EKRAN KARTI İŞLETİM SİSTEMİ OFİS PROGRAMI BİLGİSAYAR ADI İŞLEMCİ RAM HDD EKRAN KARTI İŞLETİM SİSTEMİ OFİS PROGRAMI SUNUCU-SOFTWARE INTEL RXEON CPU 3.10 GHz. 4 CPU 2 GB 250 GB 16 MB WINDOWS 7 PRO 32 BİT YOK KAMERA-BİLGİSAYARI INTEL XEON CPU X3430 2,40 GHZ. 3064 MB 1,58+1,81+1,81+1,81 TB + 244 GB ATI RADEON HD 3400 1024 MB WİNDOWS XP PRO YOK 3.4.6. BORSANIN KAPASİTESİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ 1. Borsa’nın Temel Yeterliliklerini (Hizmet Kapasitesini) belirleyen; “Üyeye Sunulan Hizmetler” Balıkesir Ticaret Borsası; 5174 sayılı Odalar ve Borsalar Birliği Kanununca, Ticaret Borsalarına verilmiş görevleri yerine getirmektedir. Bu görevlerini yerine getirirken, kanun ve yönetmelik dışında, Borsanın herhangi bir inisiyatif kullanması söz konusu olamaz. Borsa bu konuda ancak, mevzuata aykırı olmayacak biçime, işlemleri hızlandırma mahiyetinde bazı önlemler alabilmektedir. Borsa bu durumda sadece “uygulayıcı” (operatör) konumunda olduğundan, bu karakteristikteki hizmetler “Operasyonel Hizmetler” olarak nitelendirilebilmektedir. 2. Borsanın Temel Yetkinliklerini (Kurumsal Kapasitesini) belirleyen; “Destek Faaliyetleri”dir. Borsamızın misyonu gereği, operasyon temelli nitelikteki hizmetlerinin dışında, tüm birim ve fonksiyonlarımız ile üyelerimizin ortak ihtiyaçlarının karşılanması, Borsamızda üyelerimizin ve 26 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) üreticilerimizin işlem gören ürünlerinin ulusal ve uluslararası piyasa da gelişmesine katkıda bulunarak onların bu pazarda rekabet edebilir duruma getirmek için çalışmaktayız. Klasik Destek Faaliyetleri’nden olan ve akreditasyona kadar uzun bir süre devam eden İdari ve Mali İşler dışında üyelerimize daha kaliteli hizmet verebilmek için Kalite Yönetim Sistemiyle üyelerimize ve üreticilerimize daha kaliteli hizmet vermeyi hedeflemekteyiz. Ayrıca, gerek laboratuvarımızla, gerekse konusunda uzman çalışanlarımızla üyelerimize kendi ürettikleri ürünler başta olmak üzere her türlü yönlendirme ve danışmanlığı vermekteyiz. Amacımız, bu danışmanlık hizmetlerini daha da çeşitlendirerek, onların bütün ihtiyaçlarını çözebilmek konusunda “stratejik ortakları” olmaktır. 3.4.7. GÜÇLÜ YÖNLER Yapılan iç/dış paydaş çalıştayları, düzenlenen beklenti ve memnuniyet anketleri, atölye çalışmaları ve mülakat tekniği ile elde edilen geri bildirimler sonucunda Balıkesir Ticaret Borsası’nın güçlü yönleri tespit edilmiştir. Değerlendirme aşamasında bu güçlü yönler, stratejik planın özellikle akreditasyon süreci için ilk defa hazırlanmış olması da dikkate alınarak; “ Temel Yeterlilikler” ve “Temel Hizmetler” başlığında tasnif edilmiştir: GÜÇLÜ YÖNLER: Temel Yeterlilikler Geniş bir alana hitap etmesi, Güvenilir bir yönetime sahip olması, kurumsal yapısı, Sivil toplum kuruluşları içinde saygın olması, bölgede ekonomik açıdan söz sahibi olması, Ekonomik yönden güçlü olması, bölgenin gelişimine katkıda bulunacak imkânları olması, Çalışan kadronun kanuni bilgi ve yeterlilik anlamında tecrübeli olması, Temel Hizmetler Kendine ait büyük bir binası ve hizmet verme açısından uygun fiziksel şartları, ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi’nin uygulanması, Akreditasyon sürecine girilmesi, Sürekli yeniliğe ve gelişime açık olması, TOBB’un bir parçası olması, Kaynakları olumlu yönde kullanması, Üye sayısının az olması, elde edilen anket sonuçlarında dış paydaşların genel olarak Oda/Borsa kavramı ve görev tanımları hakkında yeterli bilgiye sahip olmaması, iç paydaşların da İç Paydaş ve Dış Paydaş Anketi sonuçları arasında ortaya çıkan 1,13/10 puanlık lehte kayma ile sübjektif cevap verme ihtimaline göre mevcut durum analizi ile envanter altına alınmış bilgiler göz önünde bulundurularak stratejik planın diğer aşamaları hazırlanılacaktır. 27 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) 3.4.8. GELİŞMEYE AÇIK YÖNLER Yapılan iç/dış paydaş çalıştayları, düzenlenen beklenti ve memnuniyet anketleri, atölye çalışmaları ve mülakat tekniği ile elde edilen geri bildirimler sonucunda Balıkesir Ticaret Borsası’nın gelişmeye açık yönleri tespit edilmiştir. Değerlendirme aşamasında gelişmeye açık bu yönler, stratejik planın özellikle akreditasyon süreci için ilk defa hazırlanmış olması da dikkate alınarak; “ Temel Yeterlilikler” ve “Temel Hizmetler” başlığında tasnif edilmiştir: GELİŞMEYE AÇIK YÖNLER: Temel Yeterlilikler Personel sayısının yetersizliği, Başarıların içeride ödüllendirilmemesi, İş yükü dengesinin tam anlamıyla dağıtılmaması, Ne iş yaptığının tam olarak anlatılamaması ve bilinmemesi, Personelinin mesleklerini geliştirebilecek yeniliklerden haberdar olmaması, düzenli bir şekilde eğitim ve gelişim programlarının bulunmaması, Temel Hizmetler Teknik ve teknolojik eksikliklerden dolayı, personelin hizmette sorumluluklarını yerine getirirken güçlüklerle karşılaşması, Karar mekanizmalarının ağır işlemesi, Yetki ve sorumlulukların delegasyonunun yapılmaması, Proje üretiminde yeni olunması nedeniyle, desteklerden yararlanılamaması, Mevcut kaynaklardan (üniversite, TOBB, STK’lardan) en üst düzeyde faydalanılamaması Üye sayısının az olması Borsa’nın gelişmeye açık yönleri incelenirken, özellikle yetki devri, gelişime açık olunması, teknolojinin entegrasyonu ve sahip olunan kaynakların en verimli yollarla üyeye ve dış paydaşlara aktarılamadığı farklı gruplar tarafından dile getirilmiştir. Çağdaş yönetim teknikleri ve idari personelin bu tekniklerle yönetilmemesi özellikle zaman kullanımı, öngörülü yaklaşım konularında çözülmesi basit ama bazen gereksiz darboğaza dönüşen tanımsız süreçler oluşturmaktadır. Bu süreçlerin, akreditasyonla birlikte tanımlanması, bir plan dahilinde eylemlerin ölçülebilir ve entegre şekilde yürütülmesi ihtiyacı neredeyse tüm taraflar tarafından dile getirilmektedir. 28 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) 3.5. DIŞ ÇEVRE ANALİZİ 3.5.1. FIRSATLAR Yapılan iç/dış paydaş çalıştayları, düzenlenen beklenti ve memnuniyet anketleri, atölye çalışmaları ve mülakat tekniği ile elde edilen geri bildirimler sonucunda Balıkesir Ticaret Borsası için gelecekteki fırsatlar tespit edilmiştir. Grup çalışmalarında elde edilen sonuçlar, farklı gruplarda kontrol grubu sonuçları olarak sunulmuş, onların da bu sonuçları değerlendirmesi istenmiştir. Bu çalışmanın ana unsuru PEST Analizi’dir. Bu sebeple, sonuçlar “Politik”, “Ekonomik”, “Sosyal”, “Teknolojik” ve “Çevresel” olarak tasnif edilmiştir. POLİTİK Siyasi olarak mevcut büyükşehir belediyesinin iktidar partisi ile aynı partiden olmasının yaratacağı olumlu gelişmeler ve bu yolla elde edilecek siyasi istikrar, Balıkesir’in milli gelirden aldığı payın artacak olması, Büyükşehir Yasası bünyesinde belediyenin yatırım hâkimiyetinin artmış olması, belli hizmetlerin Büyükşehir Belediyesi’ne geçmiş olması, Balıkesir– Çanakkale 1/100.000 şehir ve çevrecilik planında tarım, hayvancılık, turizm ve sanayi alanlarının olumlu bir şekilde planlanması, Borsa’nın TOBB’un imkânlarına sahip olması ve onun bir parçası olması EKONOMİK Hayvancılık ve tarımda hem kentin, hem de Borsa’nın önemli bir konumda olması, İlde bir üniversitenin varlığı, Serbest ticaretin gelişmesi, kişi başına düşen milli gelirin artması, Organize Sanayi Bölgesi’nde boş sanayi arsasının çok olması, büyük kentler başta olmak üzere pahalı sanayi arsasından uzaklaşmak isteyen yatırımcıların yatırım faaliyetlerinin artması, Lojistik Köy, Bandırma Limanı, Körfez Limanı’nın tamamlanması, Balıkesir’in tarım ve hayvancılık alanında ileriki yıllarda verimlilik ve üretim açısından daha da gelişim kat edeceği, Yurtdışında yaşayan Türklerin tatil tercihini Balıkesir’den yana kullanması, SOSYAL Kültür ve sosyal faaliyetlerin artması, Gündelik yaşamın kolay olması, Kentsel yapılaşmanın alt yapısal olumlu faaliyetleri, Tarihi eser ve turizm bölgelerinin korunması ve tanıtılması çabaları, Balıkesir’in spor takımlarının ulusal liglerde yer alması, 29 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) TEKNOLOJİK Bilgi ve endüstri ilişkisinin artması, buna bağlı olarak yeni yaklaşımların ve yöntemlerin ortaya çıkması, GMKA, Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Destekleri, KOSGEB, TKDK gibi kurumların şirketleri desteklemesi, Alternatif ve yenilenebilir enerjilerin yatırımlarının artması, Teknokent’in tamamlanacak olması, AB Politikalarına uyumun ileride daha da kolay olacak olması, Teknolojiye ulaşılabilirliğinin artması ÇEVRESEL Çevreye duyarlılığın artması, Çevreye saygının artması ve kirlenme oranın düşmesi, İzmir – İstanbul Otoyolu’nun tamamlanacak olması 3.5.2. TEHDİTLER Yapılan iç/dış paydaş çalıştayları, düzenlenen beklenti ve memnuniyet anketleri, atölye çalışmaları ve mülakat tekniği ile elde edilen geri bildirimler sonucunda Balıkesir Ticaret Borsası için gelecekteki olası tehditler tespit edilmiştir. Grup çalışmalarında elde edilen sonuçlar, farklı gruplarda kontrol grubu sonuçları olarak sunulmuş, onların da bu sonuçları değerlendirmesi istenmiştir. Bu çalışmanın ana unsuru PEST Analizi’dir. Bu sebeple, sonuçlar “Politik”, “Ekonomik”, “Sosyal”, “Teknolojik” ve “Çevresel” olarak tasnif edilmiştir. POLİTİK Balıkesir’in milli gelirden aldığı, payın il geneline ve yaşayanlara eşit dağıtılamaması, Balıkesir– Çanakkale 1/100.000 şehir ve çevrecilik planında tarım, hayvancılık, turizm ve sanayi alanlarının olumsuz bir şekilde planlanması, Balıkesir’in teşvikte öncelikli bölgeler içinde yer almaması, Suriye’den gelen mültecilerin yaratacağı olumsuzluklar ve bu olumsuzlukların Balıkesir’in ekonomisini olumsuz etkilemesi, Ulusal güvenlik politikaları ve buna bağlı olarak gelecekte Ortadoğu ve Rusya’da yaşanacak olayların artması ve belirsizliklerin kötüleştirici etkisi, AB Uyum yasalarının uygulanmasındaki ertelemelerin sektörlerin gelişmesine olumsuz etkisi, Yenilenebilir enerji kaynakları için girişimcilerin önündeki prosedürlerin ağır olması, KOBİ’lerin önündeki bürokratik engellerin fazla olması İskoçya referandumu ile gündeme gelen ve olası bir şekilde bölgesini de etkileyecek olan AB’deki potansiyel bölünmeler ve bu bölünmelere bağlı olarak en büyük ihracat pazarımızdaki daralma riski, ABD ve AB kaynaklı, Ukrayna meselesi üzerinden Rusya ile yaşadıkları siyasi gerilimin ve buna 30 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) bağlı olarak mevcut yaptırımların derinleşmesi neticesinde ihracata ve dış ticarete zarar vermesi EKONOMİK Balıkesir’in kendi içinde kapalı ticaret ilişkilerinin olması, dışa yönelik ticaretin yapılmaması, Dışardan yatırım gelmemesi, dışarıdan gelen unsurların barınamaması, Balıkesir firmalarının dışarı açılamaması, Ekonomisinin gelişmiş olan illere yakın olması (İstanbul, Bursa, İzmir, Manisa) Ortadoğu’daki siyasi belirsizlikten kaynaklanan ihracat daralması, Turizm bölgelerinin yeterince değerlendirilmemesi, gerekli yatırımların yapılmaması, Cari açığa dayalı ekonomik belirsizlikler, Türkiye’nin büyümesindeki lokomotif sektör olan konut sektöründeki daralma ve buna bağlı olarak da Türkiye’nin büyümesinin yavaşlaması Balıkesir’deki tarım ve hayvancılıktaki markalaşma eksikliği, Şirketlerin kurumsallaşamaması, Nüfus artış hızının azalması, çiftçilik yapan genç nüfusun azalması, Üniversite – sanayi işbirliğinin yeteri kadar olmaması, Toprak bölünmeleri ve küçük işletmelerin artması, Ulusal ve uluslararası şirketlerin çoğalması ve aile şirketlerinin rekabet edemez hale gelmesi, Kooperatiflerin yeterli etkinlikte hizmet edememesi, Tarım ve hayvancılıkta modern yöntemlerin kullanılmaması SOSYAL Dıştan gelen unsurları kabul etmemeleri, Beyin göçünün olması, Sosyal faaliyet ortamın yetersiz olması, Büyükşehir trafik sorunu ve park sorununu olması, Kırsal kesimde yaşayan nüfusun yaşlanması ve genç nüfusun şehirlere göç etmesi, Artan kültürel farklılık vurgusu TEKNOLOJİK AR-GE ve inovasyon eksikliğinin olması, kültürünün oluşmaması, İnternet ve diğer sanal ortamların kullanımının artmasıyla siber suç oranın artması ÇEVRESEL AB Uyum Yasası çerçevesinde çevresel duyarlılığın artacak olması, buna bağlı olarak da AB uyum yasaları çerçevesinde ihtiyaç duyulan dönüşüme şirketlerin hazır olmaması 31 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) 3.5.3. BEKLENTİLER (Üye ve Dış Paydaş) Yapılan dış paydaş çalıştayları, düzenlenen beklenti ve memnuniyet anketleri, atölye çalışmaları ve mülakat tekniği ile elde edilen geri bildirimler sonucunda Balıkesir Ticaret Borsası’ndan dış paydaşların ve üyelerin beklentileri tespit edilmiştir. Değerlendirme aşamasında gelişmeye açık bu yönler, stratejik planın özellikle akreditasyon süreci için ilk defa hazırlanmış olması da dikkate alınarak; “Temel Yeterlilikler” ve “Temel Hizmetler” başlığında tasnif edilmiştir: Temel Yeterlilikler İletişim ile İlgili Beklentiler (Halkla ilişkiler birimi, e-bülten ve sektörel bültenler, yıllık değerlendirme toplantılarının bir panelle paylaşılması, medya yoluyla bilgilendirme, basın toplantıları, tanıtım ve bilgilendirme toplantıları, dergi veya Borsa’nın yayını, yüz yüze iletişim, iş çevreleri ve resmi kurumlara sürekli ve hızlı elektronik kanallarla bilgi sağlanması, toplantı ve sosyal faaliyetlerin artması, personelin diğer kurumlarla fikir alışverişinde bulunması) Hizmet Kalitesinin Artması İle İlgili Beklentiler (ISO 14001 yeterliliklerini yerine getirmeli, Akredite olmalı, eğitim düzeyi yüksek personel istihdamı, nitelikli personelleri ile üyelerine yerinde danışmanlık, Uluslararası piyasadaki gelişmeleri takip etme ve kamuoyunu bilgilendirmeler yapma, İl bazında araştırmalar yapılarak, bölgeye adapte olabilecek yüksek verimli ve kaliteli tohum çeşitlerini ve materyallerini bulma, Teknolojiyi daha fazla kullanma, elektronik bir Borsa ortamı yaratma) Temel Hizmetler Eğitim / Danışmanlık / Yönlendirme ile İlgili Beklentiler (Tarım ve hayvancılık konuları, İthalat ve ihracat konuları, Nitelikli üretim, Üretim alanlarında potansiyel sağlık sorunları, İnsan sağlığına zararlı üretimin önlenmesi, Hizmet içi eğitim, Devlet teşvikleri, İletişim, Tarım ve hayvancılık ürünlerinin endüstriyel kullanılması, İnsan kaynakları, Bilgi işlem hizmeti ve mali danışmanlık hizmeti, teknoloji, standardizasyon ve sanayileşme konuları, meslek kursu, çıraklık kursu, kalifiye eleman yetiştirilmesi) Uluslararası Ticaret ile İlgili Destek Konusunda Beklentiler (Fuarlar ve sempozyumlar, Eğitimler, Uluslararası tarım ve hayvancılık fuarlarının yaygınlaştırılması, Yabancı heyetlerin davet edilmesi, AB ile olduğu kadar, BRIC ülkeleri ile iyi ilişkiler, bölgesel faaliyetlerin ve uluslararası ilişkilerin arttırılması, kurumların dışa açılması ve yaptırımların sağlanması, yurtiçi ve yurtdışı fuarlara üyelerinin katılımını özendirmesi ve sağlaması, dışa açılımın gerçekleştirilmesi, uluslararası markalar ile işbirliği yapılması) 32 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) Özetle, Genel olarak yapılan tüm çalışmaların sonucunda, dış paydaşların ve üyelerin ana beklentisi, gerek üye ve dış paydaşlarla iletişimde, gerekse hizmetin üretiminin kalitesi ve çeşitliliğinde “proaktif bir Borsa” beklentisi ortaya çıkmaktadır. Özellikle Borsa’nın temel yeterlilikleri ve hizmetlerinin iletişiminin yapılması, başta Balıkesir olmak üzere ülke genelinde ulusal çapta hedeflediği konularda daha etkin olması açık bir talep olarak tüm taraflarca dile getirilmiştir. Borsa’nın, kentin diğer kurumları ile ortak projeler geliştirilmesi, üyelerinin beklentisinin üzerinde, onlara vizyon katacak şekilde çalışmalarda bulunması ve çözüm üretmesi dış paydaşların neredeyse ortak beklentisi haline gelmiştir. 3.5.4. BEKLENTİLER (İç Paydaş) Yapılan iç paydaş analizi, düzenlenen beklenti ve memnuniyet anketleri, atölye çalışmaları ve mülakat tekniği ile elde edilen geri bildirimler sonucunda Balıkesir Ticaret Borsası’ndan iç paydaşların beklentileri tespit edilmiştir. Değerlendirme aşamasında gelişmeye açık bu yönler, stratejik planın özellikle akreditasyon süreci için ilk defa hazırlanmış olması da dikkate alınarak; “Temel Yeterlilikler” ve “Temel Hizmetler” başlığında tasnif edilmiştir. Temel Yeterlilikler Kendini geliştirme imkânı, Yeteneklerin ve becerilerin artırılması, Teknolojinin daha fazla kullanılması, süreçlere entegrasyonu, Balıkesir iş çevrelerinin girişim kabiliyetinin artması, Üyelerin ve kurumların daha fazla katılımcı olması Temel Hizmetler Hizmet içi eğitim Daha adil ve yetkinliğe göre iş dağılımı Üyelerle daha fazla iletişim Etkinlikler, sempozyumlar, üyelere ve iş çevrelerine yönelik eğitimler Üyelere altyapı destekleri, teknolojik olarak yetkinliklerini artıracak hizmetler Kent ekonomisine katkı koyacak, vizyon projeleri 33 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) 4. GELECEK ÖNGÖRÜSÜ VE TASARIMI Gelecek ile ilgili öngörüleri sıralarken, elimizdeki kaynakların plan zamanı içindeki projeksiyonu, zaman, motive edici bir hedefin temel alması, gerçekleştirilebilir amaçların konulması esas olmalıdır. Bu öngörünün ve tasarımın sürdürülebilir olması için, II. Ve III. Bölümlerde detaylıca anlatılan stratejik planlama yaklaşımı ve yöntemler kullanılmış, tüm veriler titizlikle incelenmiştir. Hali hazırda bir kalite yönetim sistemine sahip Borsa’nın, akreditasyon denetimlerinde çıkan eksikleri de dikkate alınarak, dış ve iç paydaşların beklentilerinin karşılanacağı, vizyonuna ve misyonuna uygun bir gelecek tasarımının; Güçlü yönler, İyileştirmeye açık yönler, Fırsatlar, Tehditler ışığında Borsa’nın kalıcı ve düzenli bir şekilde takip edilen bir sisteme hizmet etmesi öncelikli olarak değerlendirilmiştir. 4.1. ORTAYA ÇIKAN DURUM Her ne kadar, Borsa’nın gelecek tasarımı yapılırken, mevcut durumun getirmiş olduğu gerçeklikler dikkate alınsa da; - Borsa’nın vizyonuna uygun, misyonunu gerçekleştirmesine katkı koyacak, - Sahip olduğu güçlü yönler sayesinde, politik, ekonomik, sosyal, teknolojik ve çevresel tehditleri asgariye indirmesini sağlayacak, - İyileştirmeye açık yönlerini de, olası fırsatlarla iyileştirebilecek, - Özellikle dış paydaşların, üyelerin hizmetin kalitesi, niceliği konusunda beklentileri karşılayacak, - Tüm tarafların Borsa’dan beklediği proaktif yaklaşımın, kurumsallığın hayata geçmesi için katalizör olacak, - Borsa’nın kentin ekonomisine yön vermesi için stratejik bir yol haritasını eyleme dönüştürecek, - Borsa’nın iletişim ve etki gücünün artması için temelleri oluşturacak ve akreditasyon sürecinin sürdürülebilir olması için gereklilikleri karşılayacak bir stratejik plan yapılması hedeflenmiştir. 4.2. MİSYON 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanunun verdiği görev, sorumluluklar ve ilgili mevzuatlar çerçevesinde; 34 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) Tüm birim ve fonksiyonlarımız ile üyelerimizin ortak ihtiyaçlarının karşılanması, Borsamızda işlem gören ürünlerin ulusal ve uluslararası ticaretinin gelişmesine ve serbest piyasa fiyatlarının oluşmasına katkı sağlanması, Üyelerimize ve ilgili taraflara sunulan bilgi ve hizmetlerimizin sürekli kılınması, geliştirilmesi ve belgelendirilmesi, Tarım ve hayvancılığın Başkenti olan ilimizin, bölgemizin ve ülkemizin gelişmesine katkıda bulunmaktadır. 4.3. VİZYON Kurumumuzun, kurumsal yapısını sürekli iyileştirmek, Teknolojik cihazlarla donatılmış alt yapısı ve “gelişmiş borsa kompleksi”ne geçilerek hizmet kalitesine sürekli üst seviyede tutmak, Bilgili, becerili ve yaratıcılıkla donatılmış personel yapısı ile hizmet çeşitliliğini ve hizmet kalitesini arttırma ve üyelerimizle birlikte bütünleştirip, İş dünyasında ilimize, bölgemize ve ülkemize yön vermektir. 4.4. DEĞERLER (ISO 9001 KYS kapsamında belirlenen Kalite Politikası çerçevesinde) Borsamızca sunulan hizmetleri, üye memnuniyetini gözeterek tarafsız, doğru, etkin ve kaliteden ödün vermeden gerçekleştirmek, güncellenen kalite hedeflerimiz ile Kalite Yönetim Sistemimizi sürekli iyileştirmek temel politikamızdır. 4.5. STRATEJİK ÖNCELİKLER / STRATEJİK ALANLAR Yapılan tüm çalışmalarda, toplantılarda, grup çalışmalarında veya beklenti/memnuniyet anketlerinin geri bildirimlerinde, Borsa’nın sahip oldukları ve gelecekte olmasını istedikleri arasındaki yolun geçtiği dört alt yol aslında; Borsa’nın vizyonunda ve misyonunda, 5174 sayılı kanunun saydığı görevlerin kapsamında ve ruhunda, Dış paydaşların beklentilerinde, İç paydaşların öngörülerinde, SWOT Analizi sonuçlarında ortaya çıkan fırsatlar ve tehditler ışığında stratejik alanlar şu şekilde oluşmuştur: HİZMETİN NİTELİĞİ VE NİCELİĞİ / KURUMSALLIK VE PROAKTİF YAKLAŞIM EKONOMİK HAYATA YÖN VERME / İLETİŞİM VE ETKİ GÜCÜ 35 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) 4.6. AMAÇLAR STRATEJİK ALAN 1. : HİZMETİN NİTELİĞİ VE NİCELİĞİ S. Amaç 1.1. S. Amaç 1.2. S. Amaç 1.3. S. Amaç 1.4. S. Amaç 1.5. S. Amaç 1.6. Hizmet Kalitesinin Sürdürülebilir Gelişiminin Sağlanması Üyelere Dönük Hizmetlerin Çeşitlendirilmesi Bilişim Entegrasyonunun Sağlanması Tarım ve Hayvancılık Sektörü İçin Yeni Hizmetlerin Entegrasyonu Danışmanlık, Bilgilendirme ve Vizyon Aktarımının Geliştirilmesi Ticaret Hacmini Arttırıcı Hizmetlerin Geliştirilmesi STRATEJİK ALAN 2. : KURUMSALLIK VE PROAKTİF YAKLAŞIM S. Amaç 2.1. S. Amaç 2.2. S. Amaç 2.3. S. Amaç 2.4. Sisteme ve Standartlara Dayalı Yönetim Kaynak Kullanımında Standardizasyon Proje Üretimi ve Sonuç Odaklılık Yaklaşımının Geliştirilmesi İnsan Kaynağı Yönetiminin Geliştirilmesi STRATEJİK ALAN 3. : EKONOMİK HAYATA YÖN VERME S. Amaç 3.1. S. Amaç 3.2. Dış Paydaş Yönetiminin Geliştirilmesi İş Dünyasına Yön Verecek Unsurların Geliştirilmesi STRATEJİK ALAN 4. : İLETİŞİM VE ETKİ GÜCÜ S. Amaç 4.1. S. Amaç 4.2. Üye ile İletişimin Geliştirilmesi İletişim Süreçlerinin ve İtibarın Yönetilmesi 4.7. HEDEFLER STRATEJİK ALAN 1. : HİZMETİN NİTELİĞİ VE NİCELİĞİ S. Amaç 1.1. Hizmet Kalitesinin Sürdürülebilir Gelişiminin Sağlanması Hedef 1.1.1. 2014 yılı sonuna kadar ISO 9001 Sistemi gözden geçirilecek ve prosesler her hizmet ve idari görev için detaylandırılacaktır. (%90 Uyum) Hedef 1.1.2. 2014 yılı sonuna kadar hizmetlerin gerçekleştirilmesine dönük Performans Kriterlerinin oluşturulması tamamlanacaktır. (%80 Memnuniyet) 36 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) Hedef 1.1.3. Borsa çalışanları ürettikleri hizmet konusunda, en iyi örneklerle ilgili tespit yapacak ve 2015 yılı ortasına kadar her hizmet türü için “Kıyaslama Raporu” yazılacaktır. (Asgari 10 temel görev ve hizmet) Hedef 1.1.4. 2018 yılının sonuna kadar verilecek hizmetlerin artışı ve çeşitliliğine paralel olarak istihdam politikası oluşturulacak, yeterlilikler, insan kaynağı ihtiyacı planlanacaktır. (Hizmet süresi azaltma yıllık %10, hizmet adedi %10 artış, hizmet çeşitliliği %10 artış) S. Amaç 1.2. Üyelere Dönük Hizmetlerin Çeşitlendirilmesi Hedef 1.2.1. Üyelere dönük hizmetlerin çeşitlendirilmesinde kanunun ruhuna uygun, hangi hizmetlerin verilebileceği ve bu hizmetler için kaynak planlaması 2014 yılı sonuna kadar planlanacaktır. Hedef 1.2.2. Borsa, üyeleri ile birlikte yılda en az iki ulusal/uluslararası etkinliğe birlikte katılacaktır. Hedef 1.2.3. 2015 yılı için yıllık etkinlik, eğitim, seminer planı oluşturulacak ve bu plan web sitesinden duyurulacaktır. Hedef 1.2.4. 2016 yılı itibariyle Üye Memnuniyet Anketi’nin yanı sıra yapılan her etkinlik veya hizmet için “Etki Değerlendirme Raporu” hazırlanacaktır. (Etkileme Oranı: %80 Başarı-asgari-) Hedef 1.2.5. Üyelerin sahip oldukları kapasitelerin arttırılması için Borsa hizmetleri dışında 3 ana konuda yoğun geliştirme programları oluşturulacaktır. Hedef 1.2.6. 2015 yılı itibariyle Üye Memnuniyeti Anketi güncellenip, yılda asgari 2 kez yapılacaktır. (%80 Memnuniyet) S. Amaç 1.3. Bilişim Entegrasyonunun Sağlanması Hedef 1.3.1. En geç 2014 yılı sonunda yürürlüğe girecek şekilde “Personel ve Bilgi Güvenliği Politikası” hazırlanacaktır. Hedef 1.3.2. Hem hizmetlerin ifasında, hem de görevlerin yerine getirilmesinde esas teşkil edecek olan Bilişim Teknolojileri Yönetim Politikası” oluşturulacak, 2014 yılı sonundaki bütçe döneminde 2015 yılı için, bu politika ile ortaya 37 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) çıkan teknoloji ihtiyaçları planlanarak 2018 yılı sonuna kadar öncelikler dâhilinde temin edilecektir. (Donanım / Yazılım) Hedef 1.3.3. Mevcut yedekleme ve risk analizleri gözden geçirilerek, her çalışanın bilişim ve teknoloji konusunda bilmesi gerekenlerin envanteri çıkarılarak, eğitim planına alınacaktır. Hedef 1.3.4. Web sitesi, e-bülten, sosyal medya hesapları konularında iyileştirme önerileri ISO 9001 KYS kapsamında Düzenleyici ve Önleyici Faaliyet şeklinde sistematik şekilde alınacaktır. (Her yıl çalışan başına 3 öneri) Hedef 1.3.5. 2018 yılı sonu itibariyle, üyelerin bilişim ve teknoloji kullanımının arttırılarak iş hacimlerine olumlu etkisinin sağlanması için hem Borsa’da, hem de üyeler nezdinde bilişim sertifika programları, çalışanlarına dönük eğitimler düzenlenecek, toplu altyapı satın almaları, alan kiralamaları yoluyla platformlar oluşturulacaktır. S. Amaç 1.4. Tarım ve Hayvancılık Sektörü İçin Yeni Hizmetlerin Entegrasyonu Hedef 1.4.1. Tarım ve Hayvancılık Sektörü için ihtiyaçlar analizi 2015 yılının ortasına kadar yapılacaktır. (İhtiyaçlar / Hizmetler Uyumlaştırma: %70) Hedef 1.4.2. İhtiyaç Analizi sonucunda verilebilecek hizmetler (kaynak planlaması tamamlanmış bir şekilde), bir program dahilinde 2016 yılı ortası itibariyle ISO 9001 KYS içinde tanımlı hizmetler haline getirilerek, üyelere iletişimi yapılacaktır. S. Amaç 1.5. Danışmanlık, Bilgilendirme ve Vizyon Aktarımının Geliştirilmesi Hedef 1.5.1. Üye ihtiyaçları doğrultusunda, üyenin talep ettiği eğitim konuları yıllık eğitim planına dâhil edilecek ve plan uygulanacaktır. Hedef 1.5.2. Üyenin talep ettiği danışmanlık hizmetlerinin etkin ve sağlıklı biçimde verilmesi sağlanacaktır (danışmanlık hizmeti borsanın kendi bünyesinden sağlanamıyorsa konsorsiyum ve/veya aracılık biçimde gerçekleşebilir). Hedef 1.5.3. İş geliştirme, eğitim, bilgi ve danışmanlık hizmetlerinin kalite ve etkisini ölçecek ve geribildirimleri bu hizmet süreçlerinin iyileştirilmesi için kullanacaktır. 38 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) S. Amaç 1.6. Ticaret Hacmini Arttırıcı Hizmetlerin Geliştirilmesi Hedef 1.6.1. Üyelerin ticaretini arttıracak konularda araştırmalar yapılması, raporların yayınlanması, iş hacmini geliştirecek pazar analizleri, verimlilik ile ilgili içeriklerin üretilmesi dış temin yoluyla 2016 yılından itibaren hedeflenmektedir. TOBB ve bağlı kurumlar, diğer dış ticaret kurumları ile müşterek iş heyetlerinin Borsa organizasyonu ile ağırlanması, fuarlara katılım, vb. etkinliklerin yapılması hedeflenmektedir. Hedef 1.6.2. STRATEJİK ALAN 2. : KURUMSALLIK VE PROAKTİF YAKLAŞIM S. Amaç 2.1. Sisteme ve Standartlara Dayalı Yönetim Hedef 2.1.1. Mevcut ISO 9001 KYS ve Akreditasyon süreçlerinin %100 uyumla yürütülmesi hedeflenmektedir. Hedef 2.1.2. Performans Sistemi revize edilerek, tanımlanmış bir süreçle birlikte sonuçların gelişime etkisi arttırılacaktır. S. Amaç 2.2. Kaynak Kullanımında Standardizasyon Hedef 2.2.1. Başta mali kaynaklar olmak üzere, Borsa’ya ait tüm kaynakların kullanımı, harcamaların ve satın almaların hangi kriterlere göre ve hangi şekilde yapılacağı “Kaynak Kullanımı ve Harcama Yönergesi” yazılarak 2014 yılı sonundaki bütçe dönemi ile hayata geçirilecektir. Hedef 2.2.2. Borsa’nın bütçesinin izlenmesi, aylık mizanların dışında, nakit akış tabloları, bütçe harcama karşılaştırmaları ile yapılacaktır. Hedef 2.2.3. Borsa bünyesinde Mali Risk Analizi ve Değerlendirme Politikası oluşturulacak ve ISO 9001 KYS süreçlerine entegre edilecektir. 39 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) S. Amaç 2.3. Proje Üretimi ve Sonuç Odaklılık Yaklaşımının Geliştirilmesi Hedef 2.3.1. Üyelerin beklentilerinin ötesinde projeler üretmek, kaynak yaratmak için çalışanlardan en az biri (belirlenen yeterlilikte yoksa) proje yönetimi eğitimleri alacak ve bu konuda yetiştirilecektir. Hedef 2.3.2. Hem üyelere dönük hem de Borsa’nın kendi projeleri için çalışacak bir birim 2018 yılı başında kurulacaktır. S. Amaç 2.4. İnsan Kaynağı Yönetiminin Geliştirilmesi Hedef 2.4.1. İnsan kaynağı için işe alma prosedürü 2014 yılı sonuna kadar oluşturulacaktır. Hedef 2.4.2. Stratejik hedeflere odaklanılan bir performans sisteminin oluşturulması için Kurumsal Performans Prosedürü oluşturulacak ve süreçler tanımlanacaktır. Bu prosedürün ekleri olarak, çalışan/yönetici el kitabı, yıllık kurum içi planı ve prosedürü, ödül/ceza sistemi tamamlanacaktır. Hedef 2.4.3. Personel ve diğer yönetim/karar organları için bir Oryantasyon Programı hazırlanacak ve süreçleri tanımlanacaktır. Hedef 2.4.4. ISO 9001 KYS kapsamındaki Düzenleyici Önleyici Faaliyetler kapsamında çalışanların yaptığı öneriler, performans sisteminin bir parçası haline getirilerek, çalışanların sürekli gelişim sürecine entegre edilmesi sağlanacaktır. Hedef 2.4.5. Yönetim Kurulu ve idari kadro, her 3 ayda bir toplanarak, performansları ve Borsa’nın işleyişini birlikte gözden geçireceklerdir. Hedef 2.4.6. Her yıl asgari 2 borsanın işleyişi incelenerek, Kıyaslama Raporu hazırlanacak ve bu raporda elde edilen çıktılardan iyi örneklerin adaptasyonu bir süreç oluşturularak yönetim organlarının kararları ile sisteme entegre edilecektir. 40 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) STRATEJİK ALAN 3. : EKONOMİ HAYATA YÖN VERME S. Amaç 3.1. Dış Paydaş Yönetiminin Geliştirilmesi Hedef 3.1.1. Borsa’nın dış paydaşları ile 3 ayda 1 düzenli bilgilendirme toplantıları yapılacaktır. Hedef 3.1.2. Dış paydaşların ihtiyaç duyduğu konularda, konferans, eğitim ve bilgilendirme etkinlikleri düzenlenecektir. Hedef 3.1.3. Borsa’nın faaliyetlerini içeren bir faaliyet raporu yılsonunda dış paydaşlara da gönderilecektir. S. Amaç 3.2. İş Dünyasına Yön Verecek Unsurların Geliştirilmesi Hedef 3.2.1. 2016 yılından itibaren Balıkesir iş dünyasına yönelik bir anket çalışması yapılacak ve bu anketin sonuçları, ekonomist bir uzman yardımıyla yorumlanarak, yapılacaklarla ilgili bir yol haritası oluşturulacaktır. STRATEJİK ALAN 4. : İLETİŞİM VE ETKİ GÜCÜ S. Amaç 4.1. Üye ile İletişimin Geliştirilmesi Hedef 4.1.1. Üye bilgilerinin güncellenmesi yılda bir kere düzenli şekilde yapılacaktır. Hedef 4.1.2. Üyelerden elde edilecek gelirlerin yıllık %10, üye sayısının da yıllık %10 artması hedeflenmektedir. Hedef 4.1.3 Üyelerimizi elde ettiği başarılar, kazandığı ödüller, Borsa’nın web sayfası, e-bülten, vb. yayınlarında düzenli olarak paylaşılacaktır. Hedef 4.1.4. Üyelere dönük içerikler ve bilgilendirmeler olan bir e-bülten her 2 ay bir mail adreslerine gönderilecek, web sayfasından da yayınlanacaktır. Hedef 4.1.5. Üyelerin işlerini ve ticaret hacimlerini geliştirecek konularda kitap, yayın, broşür, vb. içerikler yılda 3 defadan az olmamak kaydıyla paylaşılacaktır. 41 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) Hedef 4.1.6 2016 yılı sonu itibariyle Borsa’mız, Müşteri Memnuniyet-Şikayet Sistemi’ni kuracaktır. 2014 yılı içinde de Şikâyet/Öneri Prosedürü oluşturulacaktır. S. Amaç 4.2. İletişim Süreçlerinin ve İtibarın Yönetilmesi Hedef 4.2.1. Hedef 4.2.2. 2014 yılı sonuna kadar Stratejik İletişim Planı hazırlanacaktır. 2014 yılı sonuna kadar “İletişim ve Medya İlişkileri Prosedürü” hazırlanacak ve Düzenleyici-Önleyici Faaliyet kapsamında ISO 9001 KYS’ye eklenecektir. 42 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) 4.8. STRATEJİLER VE PERFORMANS GÖSTERGELERİ STRATEJİK ALAN 1: HİZMETİN NİTELİĞİ VE NİCELİĞİ S. Amaç 1.1. Hizmet Kalitesinin Sürdürülebilir Gelişiminin Sağlanması Hedef 1.1.1. Stratejiler 2014 yılı sonuna kadar ISO 9001 Sistemi gözden geçirilecek ve prosesler her hizmet ve idari görev için detaylandırılacaktır. (%90 Uyum) Strateji 1.1.1.1: Tüm denetim raporları ve sonuçları bilgisayar ortamında ayrı bir klasörde tutulur. PG1: İç Denetim Skoru PG2: Dış Denetim Skoru Hedef 1.1.2. 2014 yılı sonuna kadar hizmetlerin gerçekleştirilmesine dönük Performans Kriterlerinin oluşturulması tamamlanacaktır. (%80 Memnuniyet) Strateji 1.1.2.1: Borsa içinde iç hizmet eğitimleri yapılır. Öneriler için ödül sistemi oluşturulur. PG1: Düzenleyici Önleyici Faaliyet Sayısı PG2: Kurumsal Performansın Artış Oranı Hedef 1.1.3. Borsa çalışanları ürettikleri hizmet konusunda, en iyi örneklerle ilgili tespit yapacak ve 2015 yılı ortasına kadar her hizmet türü için “Kıyaslama Raporu” yazılacaktır. (Asgari 10 temel görev ve hizmet) PG1: Kıyaslama Raporu 2018 yılının sonuna kadar verilecek hizmetlerin artışı ve çeşitliliğine paralel olarak istihdam politikası Hedef 1.1.4. oluşturulacak, yeterlilikler, insan kaynağı ihtiyacı planlanacaktır. (Hizmet süresi azaltma yıllık %10, hizmet adedi %10 artış, hizmet çeşitliliği %10 artış) PG1: Hizmet Süreleri Ölçüm Tabloları Strateji 1.1.3.1.: En İyi Örnek Borsalar seçilir, (Akreditasyon Puanı) ziyaret edilir ve mevcut durum o borsalarla kıyaslanır. Strateji 1.1.4.1.: Yönetim Kurulu bütçe döneminde yıllık plan doğrultusunda, idari personel ihtiyacını, yeterliliklerini inceler ve bütçede karşılık ayırlır. PG2: Yapılan Hizmet Adetlerinin Bir Önceki Yıla Göre Karşılaştırılması S. Amaç 1.2. Üyelere Dönük Hizmetlerin Çeşitlendirilmesi Stratejiler / Eylemler Üyelere dönük hizmetlerin çeşitlendirilmesinde kanunun ruhuna uygun, Hedef 1.2.1. hangi hizmetlerin verilebileceği ve bu hizmetler için kaynak planlaması 2014 yılı sonuna kadar planlanacaktır. PG1: Verilen Hizmet Adedi / Çeşidi Sayısı Hedef 1.2.2. Borsa, üyeleri ile birlikte yılda en az iki ulusal/uluslararası etkinliğe birlikte katılacaktır. PG1:Planlanan / Düzenlenen Etkinlik Sayısı Hedef 1.2.3. 2015 yılı için yıllık etkinlik, eğitim, seminer planı oluşturulacak ve bu plan web sitesinden duyurulacaktır. PG1: Yıllık Eğitim Planı PG2: Üyelerin Katılım Oranları / Katılımcı Listeleri Hedef 1.2.4. 2016 yılı itibariyle Üye Memnuniyet Anketi’nin yanı sıra yapılan her etkinlik veya hizmet için “Etki Değerlendirme Raporu” hazırlanacaktır. (Etkileme Oranı: %80 Başarı-asgari-) PG1: Üye Memnuniyet Anketi Katılım Oranı Strateji 1.2.1.1.: Üye Beklenti anketleri değerlendirilir. Strateji 1.2.1.2.: Kıyaslama Raporları kullanılır. Strateji 1.2.1.3.: Hizmet kalemleri detaylı tanımlanır. Strateji 1.2.2.1: Sektörel anlamda en verimli etkinlikler belirlenir ve üyelerle paylaşıldıktan sonra, girişimlerde bulunarak etkinlik organizasyonu sağlanır. Strateji 1.2.3.1: Üyelerin anketlerle ilettikleri, gelişmelerin ışığında ihtiyaç duyulan eğitimler belirlenir. Strateji 1.2.3.2: Eğitim firmaları, uzmanlar,akademisyenler teklif usulü ile bu ihtiyacı karşılamak için içeriklerini sunarlar. En uygunu seçilir. Strateji 1.2.4.1: Üyeye verilen hizmetler, bir uzman yardımıyla listelenir ve üyelerin elde ettikleri sonuçlar analiz edildikten sonra bir soru formu ile anket düzenlenir. Sonuçları analiz edilir. PG2: Etkinlik Değerlendirme Raporu Başarı Oranı Hedef 1.2.5. Üyelerin sahip oldukları kapasitelerin arttırılması için Borsa hizmetleri dışında 3 ana konuda yoğun geliştirme programları oluşturulacaktır. Strateji 1.2.5.1: Üyelerin anketlerle ilettikleri, gelişmelerin ışığında ihtiyaç duyulan eğitimler belirlenir. Strateji 1.2.5.2: Eğitim firmaları, uzmanlar,akademisyenler teklif usulü ile bu ihtiyacı karşılamak için içeriklerini sunarlar. En uygunu seçilir. PG1: Konu Listesi PG2: Üye Memnuniyet Anketi Sonuçları Hedef 1.2.6. 2015 yılı itibariyle Üye Memnuniyeti Anketi güncellenip, yılda asgari 2 kez yapılacaktır. (%80 Memnuniyet) Strateji 1.2.6.1: Müşteri ilişkileri konusunda uzman bir destekçi ile anket güncel hale getirilir. PG1: Üye Memnuniyet Anketi Katılım Oranı PG2: Üye Memnuniyet Anketi Sonuçları 43 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) S. Amaç 1.3. Bilişim Entegrasyonunun Sağlanması Stratejiler / Eylemler Hedef 1.3.1. En geç 2014 yılı sonunda yürürlüğe girecek şekilde “Personel ve Bilgi Güvenliği Politikası” hazırlanacaktır. PG1: Performans Sistemi Sonuçları ve Politika Dokümanı Hedef 1.3.2. Hem hizmetlerin ifasında, hem de görevlerin yerine getirilmesinde esas teşkil edecek olan Bilişim Teknolojileri Yönetim Politikası” oluşturulacak, 2014 yılı sonundaki bütçe döneminde 2015 yılı için, bu politika ile ortaya çıkan teknoloji ihtiyaçları planlanarak 2018 yılı sonuna kadar öncelikler dâhilinde temin edilecektir. (Donanım / Yazılım) PG1: İhtiyaç / Analiz Raporu Hedef 1.3.3. Mevcut yedekleme ve risk analizleri gözden geçirilerek, her çalışanın bilişim ve teknoloji konusunda bilmesi gerekenlerin envanteri çıkarılarak, eğitim planına alınacaktır. PG1: Analiz Raporu PG2: Alınan Eğitim ve Katılım Sayısı Hedef 1.3.4. Web sitesi, e-bülten, sosyal medya hesapları konularında iyileştirme önerileri ISO 9001 KYS kapsamında Düzenleyici ve Önleyici Faaliyet şeklinde sistematik şekilde alınacaktır. (Her yıl çalışan başına 3 öneri) PG1: Düzenleyici Önleyici Faaliyet Sayısı PG2: Web Sitesi Güncelleme ve E-Bülten Gönderim Sayısı 2018 yılı sonu itibariyle, üyelerin bilişim ve teknoloji kullanımının arttırılarak iş hacimlerine olumlu etkisinin sağlanması Hedef 1.3.5. için hem Borsa’da, hem de üyeler nezdinde bilişim sertifika programları, çalışanlarına dönük eğitimler düzenlenecek, toplu altyapı satın almaları, alan kiralamaları yoluyla platformlar oluşturulacaktır. PG1: Düzenlenen Etkinlik Sayısı PG2: Üyelerin Katılım Oranları / Katılımcı Listeleri S. Amaç 1.4. Tarım ve Hayvancılık Sektörü İçin Yeni Hizmetlerin Entegrasyonu Hedef 1.4.1. Tarım ve Hayvancılık Sektörü için ihtiyaçlar analizi 2015 yılının ortasına kadar yapılacaktır. (İhtiyaçlar / Hizmetler Uyumlaştırma: %70) PG1: Analiz Raporu Hedef 1.4.2. İhtiyaç Analizi sonucunda verilebilecek hizmetler (kaynak planlaması tamamlanmış bir şekilde), bir program dahilinde 2016 yılı ortası itibariyle ISO 9001 KYS içinde tanımlı hizmetler haline getirilerek, üyelere iletişimi yapılacaktır. PG1: Planlanan Etkinlik / Yapılan Etkinlik Oranı S. Amaç 1.5. Danışmanlık, Bilgilendirme ve Vizyon Aktarımının Geliştirilmesi Hedef 1.5.1. Üye ihtiyaçları doğrultusunda, üyenin talep ettiği eğitim konuları yıllık eğitim planına dâhil edilecek ve plan uygulanacaktır. PG1: Yıllık Eğitim Planı Üyenin talep ettiği danışmanlık hizmetlerinin etkin ve sağlıklı biçimde verilmesi sağlanacaktır (danışmanlık hizmeti borsanın kendi bünyesinden sağlanamıyorsa konsorsiyum ve/veya aracılık biçimde gerçekleşebilir). PG1: Verilen Danışmanlığın Adedi / Çeşidi Sayısı İş geliştirme, eğitim, bilgi ve danışmanlık hizmetlerinin kalite ve etkisini ölçecek ve geribildirimleri bu hizmet süreçlerinin iyileştirilmesi için kullanacaktır. PG1: Etki Değerlendirme Anketi Sonuçları S. Amaç 1.6. Ticaret Hacmini Arttırıcı Hizmetlerin Geliştirilmesi Hedef 1.5.3. Hedef 1.6.1. Üyelerin ticaretini arttıracak konularda araştırmalar yapılması, raporların yayınlanması, iş hacmini geliştirecek pazar analizleri, verimlilik ile ilgili içeriklerin üretilmesi dış temin yoluyla 2016 yılından itibaren hedeflenmektedir. PG1: Yıllık Yayınlanan Rapor, Araştırma, Analiz Sayıları / İstatistikleri Hedef 1.6.2. Strateji 1.3.2.1.: Teknoloji ve bilişim konusunda bir uzmanın desteği ile sistem incelenir ve politika hazırlanır. Strateji 1.3.2.2.: Diğer borsaların kullandığı yazılımlar incelenir ve en uygunu seçilir. Strateji 1.3.3.1.: Teknoloji ve bilişim konusunda bir uzmanın desteği ile sistem incelenir ve politika hazırlanır. Strateji 1.3.3.2.: Diğer borsaların kullandığı yazılımlar incelenir. Strateji 1.3.4.1: Bilişim konusunda bir uzman tarafından eğitim düzenlenir. Bu eğitimin akabinde ödüllü yarışmalar düzenlenir, DÖF Puanı yüksek tutulur. Strateji 1.3.5.1: Üyelerin anketlerle ilettikleri, gelişmelerin ışığında ihtiyaç duyulan eğitimler belirlenir. Strateji 1.3.5.2: Eğitim firmaları, uzmanlar,akademisyenler teklif usulü ile bu ihtiyacı karşılamak için içeriklerini sunarlar. En uygunu seçilir. Stratejiler / Eylemler Strateji 1.4.1.1.: Sektör analizi üyelerden gelen geri bildirimler, sektördeki kanaat önderleri ve uzmanlarla yapılır. Hizmetler değerlendirilir ve ihtiyaç/uyum analizi yapılır. Strateji 1.4.2.1: Hizmetler, yeterlilik ve kaynak planlaması ışığında ISO 9001 KYS'ye entegre edilir. Stratejiler / Eylemler Strateji 1.5.1.1: Üyelerin anketlerle ilettikleri, gelişmelerin ışığında ihtiyaç duyulan eğitimler , danışmanlık konuları belirlenir. Strateji 1.5.1.2: Eğitim firmaları, uzmanlar,akademisyenler teklif usulü ile bu ihtiyacı karşılamak için içeriklerini sunarlar. En uygunu seçilir. PG2: Eğitimlere Katılım ve Katılımcı Listesi Hedef 1.5.2. Strateji 1.3.1.1.: Çeşitli fikir alma yöntemleri ile politika dokümanı ortak akılla oluşturulur. TOBB ve bağlı kurumlar, diğer dış ticaret kurumları ile müşterek iş heyetlerinin Borsa organizasyonu ile ağırlanması, fuarlara katılım, vb. etkinliklerin yapılması hedeflenmektedir. PG1: Ağırlanan heyet ve üyelerin katılım sayılarını giösteren Etkinlik Raporu 44 Strateji 1.5.2.1.: Yeterlilik ve kaynak analizi yapılır. Süreçlerin içine dahil edilerek, hizmetler verilmeye başlanır. Strateji 1.5.3.1.:Yenilenecek olan Üye Memnuniyet Anketi'ne bu hizmetlerle ilgili sorular eklenir. Stratejiler / Eylemler Strateji 1.6.1.1: TOBB başta olmak üzere, diğer kurumlarla işbirliğinde, bazı özel durumlarda dışarıdan hizmet alınarak, ortak akıl toplantıları düzenleyerek beklenti sonuçları dikkate alınan raporlar hazırlanır. Strateji 1.6.2.1: Yıllık fuar ve etkinlik takvimleri belirlenir. Katılım ve kaynak organizasyonu idari kadro tarafından yapılır. BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) STRATEJİK ALAN 2: KURUMSALLIK VE PROAKTİF YAKLAŞIM S. Amaç 2.1. Sisteme ve Standartlara Dayalı Yönetim Hedef 2.1.1. Mevcut ISO 9001 KYS ve Akreditasyon süreçlerinin %100 uyumla yürütülmesi hedeflenmektedir. PG1: İç Denetim Skoru PG2: Dış Denetim Skoru PG3: Akreditasyon Denetim Puanı Hedef 2.1.2. Performans Sistemi revize edilerek, tanımlanmış bir süreçle birlikte sonuçların gelişime etkisi arttırılacaktır. PG1: Performans Sistemi Sonuçları ve Politika Dokümanı S. Amaç 2.2. Kaynak Kullanımında Standardizasyon Hedef 2.2.1. Stratejiler / Eylemler Strateji 2.1.1.1. Personele ISO Eğitimleri yenilenir. Strateji 2.1.1.2.: Örnek uygulama temsilcileri ağırlanr. Strateji 2.1.1.3: Öz Denetim ve İyileştirme Süreçleri işletlir. Strateji2.1.2..1.: Çeşitli fikir alma yöntemleri ile politika dokümanı ortak akılla oluşturulur. Stratejiler / Eylemler Başta mali kaynaklar olmak üzere, Borsa’ya ait tüm kaynakların kullanımı, harcamaların ve satın almaların hangi kriterlere göre ve Strateji 2.2.1.1.: Çeşitli fikir alma yöntemleri ile hangi şekilde yapılacağı “Kaynak Kullanımı ve Harcama Yönergesi” yazılarak 2014 yılı sonundaki bütçe dönemi ile hayata geçirilecektir. politika dokümanı ortak akılla oluşturulur. PG1:Politika Dokümanı Hedef 2.2.2. Borsa’nın bütçesinin izlenmesi, aylık mizanların dışında, nakit akış tabloları, bütçe harcama karşılaştırmaları ile yapılacaktır. PG1: Borsa'nın giderlerindeki azalış oranı Strateji 2.2.2.1: Sayman Üye ile GS, örnek borsaların aylık/yıllık bütçe takibini inceleyip, kurum için en uygununu sisteme adapte ederler. Hedef 2.2.3. Borsa bünyesinde Mali Risk Analizi ve Değerlendirme Politikası oluşturulacak ve ISO 9001 KYS süreçlerine entegre edilecektir. PG1: Politika Dokümanı S. Amaç 2.3. Proje Üretimi ve Sonuç Odaklılık Yaklaşımının Geliştirilmesi Üyelerin beklentilerinin ötesinde projeler üretmek, kaynak yaratmak için çalışanlardan en az biri (belirlenen yeterlilikte yoksa) Hedef 2.3.1. proje yönetimi eğitimleri alacak ve bu konuda yetiştirilecektir. PG1: Alınan Eğitim ve Katılımcı Sayısı Strateji 2.2.3.1.: Çeşitli fikir alma yöntemleri ile politika dokümanı ortak akılla oluşturulur. Stratejiler / Eylemler Hedef 2.3.2. Hem üyelere dönük hem de Borsa’nın kendi projeleri için çalışacak bir birim 2018 yılı başında kurulacaktır. Strateji 2.3.2.1: Kaynak planlaması ve beklentinin karşılanması kanıtlanınca YK kararı ile bu birim oluşturulur. PG1: Üye Memnuniyet Anketi sonuçlarında Projelerle ilgili soruların genel oranın üzerinde sonuçları S. Amaç 2.4. İnsan Kaynağı Yönetiminin Geliştirilmesi Stratejiler / Eylemler Hedef 2.4.1. İnsan kaynağı için işe alma prosedürü 2014 yılı sonuna kadar oluşturulacaktır. Strateji 2.4.1.1: YK temsilcisi, GS bir uzman yardımı ile yeterlilik temelli bir prosedür hazırlar. PG1: Prosedür Dokümanı Stratejik hedeflere odaklanılan bir performans sisteminin oluşturulması için Kurumsal Performans Prosedürü oluşturulacak ve süreçler tanımlanacaktır. Bu prosedürün ekleri olarak, çalışan/yönetici el kitabı, yıllık kurum içi planı ve prosedürü, ödül/ceza sistemi tamamlanacaktır. PG1: Stratejik Plan İzleme Raporları Hedef 2.4.3. Personel ve diğer yönetim/karar organları için bir Oryantasyon Programı hazırlanacak ve süreçleri tanımlanacaktır. PG1: Program Dokümanı ve Uygulama Katılım Listeleri Hedef 2.4.2. Hedef 2.4.4. ISO 9001 KYS kapsamındaki Düzenleyici Önleyici Faaliyetler kapsamında çalışanların yaptığı öneriler, performans sisteminin bir parçası haline getirilerek, çalışanların sürekli gelişim sürecine entegre edilmesi sağlanacaktır. PG1: DÖF Sayıları, Öneri Sayıları (Yıllık Hedeflerle Karşılaştırmalı) Strateji 2.4.2.1.: Çeşitli fikir alma yöntemleri ile politika dokümanı ortak akılla oluşturulur. Strateji 2.4.3.1.: Çeşitli fikir alma yöntemleri ile politika dokümanı ortak akılla oluşturulur. Strateji 2.4.4.1.: Kalite Yönetim Sistemi, çalışanlara tekrar anlatılır. Hangi çeşit iyileştirmeler beklendiği, bunların performansa etkisi kural altına alınır. PG1: Toplantı Tutanağı Sonrası Oluşan Görev Bölümü Akış Tablosu Strateji 2.4.5.1: Genel Sekreter'in hazırlayacağı gündem ile birlikte YK ve çalışanlar toplanır, performans konuları ağırlıklı görüşülür. Her yıl asgari 2 borsanın işleyişi incelenerek, Kıyaslama Raporu hazırlanacak ve bu raporda elde edilen çıktılardan iyi örneklerin adaptasyonu bir süreç oluşturularak yönetim organlarının kararları ile sisteme PG1: Kıyaslama Raporu Strateji 2.4.6.1.: En İyi Örnek Borsalar seçilir, (Akreditasyon Puanı) ziyaret edilir ve mevcut durum o borsalarla kıyaslanır. Hedef 2.4.5. Yönetim Kurulu ve idari kadro, her 3 ayda bir toplanarak, performansları ve Borsa’nın işleyişini birlikte gözden geçireceklerdir. Hedef 2.4.6. Strateji 2.3.1.1.: Yeterliliğe sahip bir çalışan bu konuda eğitim için seçilir ve eğitim sonuçları takip edilir. 45 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) STRATEJİK ALAN 3: EKONOMİK HAYATA YÖN VERME S. Amaç 3.1. Dış Paydaş Yönetiminin Geliştirilmesi Stratejiler / Eylemler Hedef 3.1.1. Borsa’nın dış paydaşları ile 3 ayda 1 düzenli bilgilendirme toplantıları yapılacaktır. Strateji 3.1.1.1.: Dış paydaşlarla sürekli iletişim halinde kalınır. Toplantı gündemi birlikte oluşturulur. Daha sonra bir davet yazısı ile toplantıya davet edilir. Etkinlik sonucunda bir rapor, katılımcılarla paylaşılır. PG1: Toplantı duyuruları PG2: Toplantı Gündemi ve Katılımcı Listesi, Eylem Planı Hedef 3.1.2. Dış paydaşların ihtiyaç duyduğu konularda, konferans, eğitim ve bilgilendirme etkinlikleri düzenlenecektir. PG1: Eğitim Sayıları ve Katılımcı Listesi Hedef 3.1.3. Borsa’nın faaliyetlerini içeren bir faaliyet raporu yılsonunda dış paydaşlara da gönderilecektir. PG1: Basın duyuruları PG2: Dağıtım Listesi S. Amaç 3.2. İş Dünyasına Yön Verecek Unsurların Geliştirilmesi Hedef 3.2.1. Strateji 3.1.2.1.: Bilgilendirme toplantıları sonunda anket formları dağıtılır, oradan geri bildirim alınır, ayrıca gündem takip edilerek, dış paydaşlara da eğitimler düzenlenir. Strateji 3.1.3.1: Tüm etkinlikler ve faaliyetler, sonuçları, hizmetlerin istatistikleri düzenli olarak tutulur. Daha sonra yılın sonunda uzman yardımı ile bir rapor halinde paylaşılır, web sitesinde yayınlanır. Stratejiler / Eylemler 2016 yılından itibaren Balıkesir iş dünyasına yönelik bir anket çalışması yapılacak ve bu anketin sonuçları, ekonomist bir uzman yardımıyla yorumlanarak, yapılacaklarla ilgili bir yol haritası oluşturulacaktır. PG1: Analiz ve Sonuç Raporu Strateji 3.2.1.1: Bir ekonomistin desteği alınır. Bu destekle soru formları hazırlanıp, iş dünyasına gönderilir; uzmanın yapacağı workshop'la değerlendirilir. Birlikte oluşan bir yol haritası kamuoyu ile paylaşılır. STRATEJİK ALAN 4: İLETİŞİM VE ETKİ GÜCÜ S. Amaç 4.1. Üye ile İletişimin Geliştirilmesi Stratejiler / Eylemler Hedef 4.1.1. Üye bilgilerinin güncellenmesi yılda bir kere düzenli şekilde yapılacaktır. Strateji 4.1.1.1.: Kanunun öngördüğü esaslarda yapılır. PG1: Duyurular ve Üye Listeleri Hedef 4.1.2. Üyelerden elde edilecek gelirlerin yıllık %10, üye sayısının da yıllık %10 artması hedeflenmektedir. PG1: Borsa Yıllık Bütçesi Hedef 4.1.3 Üyelerimizi elde ettiği başarılar, kazandığı ödüller, Borsa’nın web sayfası, e-bülten, vb. yayınlarında düzenli olarak paylaşılacaktır. PG1: Yayın ve örnek sayısı Strateji 4.1.2.1. Üye olmayan iş insanlarının tespiti düzenli hale getirilir, diğer kurumlarla işbirliği yapılır. Ayrıca sunulan hizmetler çeşitlendirilir, gelir kalemleri arttırılır. Strateji 4.1.3.1: Üyelere yapılacak ziyaretler, basın taramaları sayesinde elde edilen bilgi iletişim kanallarında içerik haline geitirilip paylaşılır. Strateji 4.1.4.1: Üyelerin bilgileri güncellenirken, Hedef 4.1.4. Üyelere dönük içerikler ve bilgilendirmeler olan bir e-bülten her 2 ay bir mail adreslerine gönderilecek, web sayfasından da yayınlanacaktır. e-mail bilgileri de alınır ve kritik paydaşların bilgileri de eklenerek bir havuz oluşturulur. Bu havuza, bir kere tasarlanan e-bülten PG1: E-Bülten Sayısı ve Ulaşılan Üye / Dış Paydaş Sayısı uygun seçilecek içeriklerle gönderilir. Hedef 4.1.5. Üyelerin işlerini ve ticaret hacimlerini geliştirecek konularda kitap, yayın, broşür, vb. içerikler yılda 3 defadan az olmamak kaydıyla paylaşılacaktır. PG1: Paylaşılan İçerik ve Yayın Adedi Hedef 4.1.6 2016 yılı sonu itibariyle Borsa’mız, Müşteri Memnuniyet-Şikayet Sistemi’ni kuracaktır. 2014 yılı içinde de Şikâyet/Öneri Prosedürü oluşturulacaktır. PG1: Politika Dokümaknı Strateji 4.1.5.1: Kurumlar,üniversite,diğer STK'larla işbirliğinde yayınların hazırlanması ve bastırılması sağlanabilir. Strateji 4.1.6.1.: Müşteri ilişkileri konusunda uzman bir destekçi ve TSE ile birlikte çalışmalar yürütülür. PG1: Yıllık Şikayet Sayıları S. Amaç 4.2. İletişim Süreçlerinin ve İtibarın Yönetilmesi Hedef 4.2.1. 2014 yılı sonuna kadar Stratejik İletişim Planı hazırlanacaktır. PG1: Yıllık Basın Bülteni Sayısı PG2: Yıllık Basın Toplantısı Sayısı PG3: Yıllık Basın Yansıması Sayısı PG4: Üye Memnuniyeti Anketi ve Katılım Oranı 2014 yılı sonuna kadar “İletişim ve Medya İlişkileri Prosedürü” hazırlanacak ve Düzenleyici-Önleyici Faaliyet Hedef 4.2.2. kapsamında ISO 9001 KYS’ye eklenecektir. PG1: Politika Dokümanı 46 Stratejiler / Eylemler Stateji 4.2.1.1: Basın ve Medya duyuruları ile ilgili bir arşiv oluşturulur. Strateji 4.2.1.2.: Bir uzmanla birlikte iş hedeflerine uygun, statejik iletişim planı hazırlanır. Strateji 4.2.1.3: Her etkinlik için öncesi-sırası-sonrası yapılacaklar belirlenir. Strateji 4.2.1.4: Görüş bildirme konusunda ihtiyaç Strateji 4.2.2.1: Bir uzman yardımı ile doküman hazırlanır, iç ve dış iletişimi yapılır. BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) 4.9. KURUMSAL PERFORMANS GÖSTERGELERİ (KBF-KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ) Operasyonel Hizmetler Hizmet Süresi Azaltma Hizmet Adedi Artışı Hizmet Çeşitliği Artışı Borsa'nın Gelirlerindeki Artış Borsa'nın Giderlerlerindeki Azalış Destek Faaliyetleri Ulusal/Uluslararası Etkinliklere Üyelerle Katılım Sayısı Yıl İçinde Düzenlenen Eğitim Sayıları Eğitimlere Üyelerin Katılım Oranı Verilen Danışmanlık Hizmeti Adedi Yıllık Yayınlanan Rapor, Araştırma Analiz Ağırlanan Yabancı Heyet Sayısı Düzenlenen Etkinlik Sayısı Artışı Dış Paydaşlarla Yapılan Toplantılar Proje Üretimi Kabul Sayısı Proje Üretimi Öneri Sayısı Hizmetin Kalitesi ISO 9001 KYS İç Denetim Skoru Artışı ISO 9001 KYS Dış Denetim Skoru Artışı Kıyaslama Raporu Üretimi Düzenleyici-Önleyici Faaliyet / Öneri Sayısı Personelin Aldığı Eğitim Sayısı İletişim ve Etki Gücü Üye Memnuniyet Anketi Sonucu Üye Memnuniyet Anketi Katılım Oranı Web Sayfası Güncelleme Adedi Gönderilen E-Bülten Sayısı Yapılan Basın Açıklaması / Basın Bülteni Sayısı Medyada Görünürlük Sayısı Düzenlenen Basın Toplantısı Sayısı Ölçüm Kriteri % % % % % Ölçüm Kriteri Adet Adet % Adet Adet Adet Adet Adet Adet Adet Ölçüm Kriteri % % Adet Çalışan Başına / Adet Adet Ölçüm Kriteri % % Adet Adet Adet Haber / Adet Adet 47 2014 10% 5% 2014 1 1 25% 3 1 5 1 1 1 2014 5% 5% 1 1 1 2014 70% 40% 15 8 90 1 2015 5% 5% 5% 10% 7% 2015 2 3 45% 4 3 1 8 2 2 3 2015 6% 6% 2 3 4 2015 75% 50% 30 6 15 120 2 2016 6% 6% 6% 11% 8% 2016 2 3 55% 6 4 2 10 2 3 4 2016 8% 8% 2 4 5 2016 78% 60% 40 8 18 140 4 2017 8% 8% 8% 12% 9% 2017 3 4 65% 10 5 2 11 2 4 5 2017 10% 10% 3 5 7 2017 79% 70% 50 8 20 180 5 2018 10% 10% 10% 12% 10% 2018 3 5 70% 12 7 2 12 2 6 7 2018 11% 11% 3 5 9 2018 80% 80% 60 8 25 200 6 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) 5. MALİYETLENDİRME VE İŞ PLANI STRATEJİK ALANLAR 2014 2015 MALİYET TABLOSU 2016 2017 YILLIK İŞ PLANI 2018 STRATEJİK ALAN 1. HİZMETİN NİTELİĞİ VE NİCELİĞİ 3.100,00 82.500,00 S. Amaç 1.1. 100,00 10.500,00 13.000,00 18.500,00 24.000,00 Hedef 1.1.1. 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 1.1.1.1 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Hedef 1.1.2. 0,00 8.000,00 10.000,00 15.000,00 20.000,00 Strateji 1.1.2.1 0,00 8.000,00 10.000,00 15.000,00 20.000,00 Hedef 1.1.3. 0,00 500,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 1.1.3.1 0,00 500,00 0,00 0,00 0,00 Hedef 1.1.4. 0,00 2.000,00 3.000,00 3.500,00 4.000,00 Strateji 1.1.4.1 0,00 2.000,00 3.000,00 3.500,00 4.000,00 S. Amaç 1.2. 0,00 68.000,00 75.000,00 79.000,00 85.000,00 Hedef 1.2.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 1.2.1.1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 1.2.1.2. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 1.2.1.3. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Hedef 1.2.2. 0,00 40.000,00 45.000,00 50.000,00 55.000,00 Strateji 1.2.2.1 0,00 40.000,00 45.000,00 50.000,00 55.000,00 Hedef 1.2.3. 0,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 Strateji 1.2.3.1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 1.2.3.2 0,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 Hedef 1.2.4. 0,00 1.000,00 2.500,00 500,00 500,00 Strateji 1.2.5.1 0,00 1.000,00 2.500,00 500,00 500,00 Hedef 1.2.5. 0,00 5.000,00 7.000,00 8.000,00 9.000,00 Strateji 1.2.5.1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 1.2.5.2 0,00 5.000,00 7.000,00 8.000,00 9.000,00 Hedef 1.2.6. 0,00 2.000,00 500,00 500,00 500,00 Strateji 1.2.6.1 0,00 2.000,00 500,00 500,00 500,00 S. Amaç 1.3. 3.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 17.000,00 Hedef 1.3.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 1.3.1.1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Hedef 1.3.2. 2.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 1.3.2.1 2.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 1.3.2.2 92.000,00 101.500,00 128.000,00 Bütçede öngörülen ihtiyaçlara göre belirlenecektir. Hedef 1.3.3. 1.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 1.3.3.1 1.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 1.3.3.2 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Hedef 1.3.4. 0,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 Strateji 1.3.4.1 0,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 Hedef 1.3.5. 0,00 0,00 0,00 0,00 15.000,00 Strateji 1.3.5.1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 1.3.5.2 0,00 0,00 0,00 0,00 15.000,00 S. Amaç 1.4. 0,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 Hedef 1.4.1. 0,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 Strateji 1.4.1.1. 0,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 Hedef 1.4.2. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 1.4.2.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 S. Amaç 1.5. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Hedef 1.5.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 1.5.1.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 1.5.1.2. 0,00 Hedef 1.5.2. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 1.5.2.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Hedef 1.5.3. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 1.5.3.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 S. Amaç 1.6. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Hedef 1.6.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Stratej 1.6.1.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Hedef 1.6.2. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 1.6.1.2. 0,00 Üstteki eğitim maddesinde planlandı. Etkinlik katılım maddesinde planlandı. 48 2014 2015 2016 2017 2018 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) STRATEJİK ALAN 2. KURUMSALLIK VE PROAKTİF YAKLAŞIM 500,00 8.500,00 8.500,00 8.500,00 8.500,00 S. Amaç 2.1. 0,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 Hedef 2.1.1. 0,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 Strateji 2.1.1.1. 0,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 Strateji 2.1.1.2. 0,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 Strateji 2.1.1.3. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Hedef 2.1.2. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 2.1.2.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 S. Amaç 2.2. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Hedef 2.2.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 2.2.1.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Hedef 2.2.2. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 2.2.2.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Hedef 2.2.3. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 2.2.3.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 S. Amaç 2.3. 0,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 Hedef 2.3.1. 0,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 Strateji 2.3.1.1. 0,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 Hedef 2.3.2. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 2.3.2.1. İnsan Kaynağı ihtiyacı Borsa bütçesinde 2018 yılı için planlanır. S. Amaç 2.4. 500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 Hedef 2.4.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 2.4.1.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Hedef 2.4.2. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 2.4.2.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Hedef 2.4.3. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 2.4.3.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Hedef 2.4.4. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 2.4.4.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Hedef 2.4.5. 500,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 Strateji 2.4.5.1. 500,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 Hedef 2.4.6. 0,00 500,00 500,00 500,00 500,00 Strateji 2.4.6.1. 0,00 500,00 500,00 500,00 500,00 STRATEJİK ALAN 3. EKONOMİ HAYATA YÖN VERME 0,00 23.000,00 23.000,00 23.000,00 23.000,00 S. Amaç 3.1. 0,00 13.000,00 13.000,00 13.000,00 13.000,00 Hedef 3.1.1. 0,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 Strateji 3.1.1.1. 0,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 Hedef 3.1.2. 0,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 Strateji 3.1.2.1. 0,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 Hedef 3.1.3. 0,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 Strateji 3.1.3.1. 0,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 S. Amaç 3.2. 0,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 Hedef 3.2.1. 0,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 Strateji 3.2.1.1. 0,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 49 2014 2015 2016 2017 2018 2014 2015 2016 2017 2018 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) STRATEJİK ALAN 4. İLETİŞİM VE ETKİ GÜCÜ 5.000,00 25.100,00 25.100,00 25.100,00 25.100,00 2014 S. Amaç 4.1. 0,00 5.100,00 5.100,00 5.100,00 5.100,00 Hedef 4.1.1. 0,00 300,00 300,00 300,00 300,00 Strateji 4.1.1.1. 0,00 300,00 300,00 300,00 300,00 Hedef 4.1.2. 0,00 300,00 300,00 300,00 300,00 Strateji 4.1.2.1. 0,00 300,00 300,00 300,00 300,00 Hedef 4.1.3. 0,00 500,00 500,00 500,00 500,00 Strateji 4.1.3.1. 0,00 500,00 500,00 500,00 500,00 Hedef 4.1.4. 0,00 500,00 500,00 500,00 500,00 Strateji 4.1.4.1. 0,00 500,00 500,00 500,00 500,00 Hedef 4.1.5. 0,00 500,00 500,00 500,00 500,00 Strateji 4.1.5.1. 0,00 500,00 500,00 500,00 500,00 Hedef 4.1.6. 0,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 0,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 Strateji 4.1.6.1. S. Amaç 4.2. Hedef 4.2.1. 5.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 2016 2017 2018 20.000,00 5.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 Strateji 4.2.1.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 4.2.1.2. 5.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 4.2.1.3. 0,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 Hedef 4.2.2. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Strateji 4.2.2.1. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 8.600,00 139.100,00 148.600,00 158.100,00 184.600,00 TOPLAM 2015 6. İZLEME VE DEĞERLENDİRME İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir. Stratejik planda yer alan ana tema, amaç ve hedefleri gerçekleştirmeye dönük proje ve faaliyetlerin uygulanabilmesi için ana tema, amaç, hedef ve faaliyetler bazında sorumluların kimler/hangi birimler olduğu, bunların ne zaman gerçekleştirileceği, hangi kaynakların kullanılacağı gibi hususlar Balıkesir Ticaret Borsası Akreditasyon Kurulu tarafından şekillendirilecek, ara sonuçlar ISO 9001 KYS Gözden Geçirme Toplantıları ve düzenli yapılacak Yönetim Kurulu-Personel toplantılarında değerlendirilecektir. 50 BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018) 7. SONUÇ Tarım ve hayvancılığın başkenti olan Balıkesir ekonomisinin lokomotif gücü olan Balıkesir Ticaret Borsası, hizmet kalitesini Avrupa standartlarına taşımak, üyelerinin kalkınması, kurumun geleceğinin stratejik anlamda planlanarak, yapılan tüm eylemlerin sahip olduğu vizyona ulaşmasını sağlamayı hedeflemektedir. Vizyonumuz; kurumumuzun, kurumsal yapısını sürekli iyileştirmek, Teknolojik cihazlarla donatılmış alt yapısı ve “gelişmiş borsa kompleksi”ne geçilerek hizmet kalitesine sürekli üst seviyede tutmak, bilgili, becerili ve yaratıcılıkla donatılmış personel yapısı ile hizmet çeşitliliğini ve hizmet kalitesini arttırma ve üyelerimizle birlikte bütünleştirip iş dünyasında ilimize, bölgemize ve ülkemize yön vermektir. Kendi yeterliliklerini arttıran, kapasitesini en verimli şekilde kullanan, üyesine ve tüm paydaşlarına fayda üreten bir kurum olmanın getirdiği sorumlulukla Balıkesir’in gelişmesine, ekonominin büyümesine bu plan döneminde daha fazla sonuç üretmeyi hedefliyoruz. 51