Türk Hava Yolları (THY) devlet tarafından sahip olunan
Transkript
Türk Hava Yolları (THY) devlet tarafından sahip olunan
THY Türk Hava Yolları (THY) devlet tarafından sahip olunan ulusal bir hava taşımacısıdır. THY 2004 yılında üç sorun ile karşılaşmıştır: Bunlar; First Air ve Onur Air gibi başlangıçta ucuz olan yeni iç hat rekabeti, Ryanair ve Easyjet gibi uluslararası indirimli havayolu rakiplerinin pazara girişlerinin beklemede olması ve müşteri hizmetlerinin geliştirilme ihtiyacıdır. 2004 yılında THY dünyanın kar edebilen az sayıdaki havayolu şirketlerinden biriydi. THY klasik pazarlama konumlandırma seçimi ile yüzleşmektedir: Farklılaşma stratejisi mi yoksa düşük fiyat stratejisi mi takip etmelidir veya bu ikisinin karışımını mı? Eylül 2004’te, Türk Hava Yolları’nın yönetim kurulu başkanı ve yöneticisi Abdurrahman Gündoğdu İstanbul Havalimanı’nda THY şirket merkezindeki ofisinde oturup kendi havayollarının geleceğini düşündü. Abdurrahman Bey, pazar olgunlaştıkça karışık ve yüksek maliyetli pazar liderlerinin; yeni, basit işleyişe ve düşük maliyete sahip şirketler tarafından saldırıya uğramasının ilk örneğinin dünya havayolu endüstrisinde olduğunu biliyordu. Çelik sektöründe küçük tornaların geleneksel fabrikaların yerini alması; otomobil üretiminde standart Japon arabalarının, kişiye özel Avrupalı ve Amerikan arabalarına karşı zafer kazanması; perakendecilikte Wal-Mart gibi ucuzluk mağazalarının bakkal ve marketlerden pazar payını alması bu duruma örnek oluşturabilir. Her durumda kurulu şirketler müşteri memnuniyetini devam ettirirken işlemlerini basitleştirebilecek stratejiler bulmaya çabalamaktadırlar. Zaman içerisinde, hem üretim hem de hizmet şirketleri, daha çeşitli bölümlerdeki müşterilere hitap edebilmek için ürünlerinin ve hizmetlerinin çeşitleri ile alanını yeni özellikler ekleyerek genişletmişlerdir. Görevliler sorunun karmaşıklığın maliyeti olduğunu bilirler ancak işleyiş biçimini değiştirmek zordur. US Steel, Sears Roebuck ve havayolları endüstrisinde Swissair’de olduğu gibi görevli çok ender yanılır; Belli başlı Avrupalı ve Amerikalı “bayrak taşıyıcı havayollarına, ikilemin karışıklığını göstermek için “ulusal” havayolları adı verilir. Geleneksel havayolları üç hizmet sınıfı geliştirmiş, yüzlerce ücret sınıfı belirlemiş, merkez ve konuşmalı uçuş planları hazırlamış, kaliteli şarap ikramına başlamış ve müşterileri için özel havaalanı bekleme salonları oluşturmuştur. Bir yerden sonra geleneksel her havayolu, daha odaklanmış ürünü daha ucuza temin eden yeni ucuzlukcular ile karşı karşıya kalmaktadır. Havayolu piyasasında ekonomi ve strateji Abdurrahman Bey havayolu şirketlerinin zaman içerisindeki kar ve zarar rakamlarım görmüştür. Wright kardeşlerin Kitty Hawk’da 1907’de havaya uçmalarından beri endüstri, toplamda 5 milyar kayıp etmiştir. Sektör 1987’den 1999’a kadar para kazanmış, ancak 2000’den 2004 yılına kadar çok kaybetmiştir. Dünya çapında ana havayolları 2001 yılında 42 milyar, 2003’de 50 milyar, 2004’de 34 milyar dolar kaybetmişlerdir (Son rakamın düşmesinin sebebi birçok havayolunun bu esnada batmış olmasıdır) . Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri'nde indirim havayollarının %25 ila %30 arası havayolu pazar payı vardır ve indirimler bilet fiyatlarını belirlerler. Abdurrahman Bey THY’nin 1999 yılma kadar hiçbir yıl kara geçmediğini biliyordu. 1999’dan 2004’e kadar THY, British Airlines ve Singapore Airlines gibi birkaç ulusal taşımacılık firması hariç birçok ucuz havayolu firması ve para kazanmıştır. Ulusal havayolları karışık operasyonlarından dolayı yüksek maliyetlere sahiptir. Müşterilere çok sayıda uçuş noktası, esneklik (sınıf yükseltme, tüm rota değişiklikleri), özellikli yemekler, özel bekleme salonları ve uçuş esnasında eğlence sunarlar. Dalga sistemi olarak adlandırılan hub ve spoke sistemleri, yoğun dönemlerde kullanışlı yol bağlantılarını en fazla rakama çıkarabilmek için kalkış ve inişlere konsantre olarak kullanılmıştır. Tarifelerine yolcuların ve bagajların bağlantılara yetişebilmeleri için boş zamanlar yerleştirmişlerdir. Bu dun: uzun havada dönüşlere ve uçaktan ve çalışanlardan elverişsiz faydalanılmasına sebep olmuştur. Ulusal havayolları uzun ve kısa taşıma için bakımı daha yüksek olan çeşitli değişik uçaklar kullanmışlar Hub ve spoke iş sistemi karışık işlemleri sonuçlandırabilmek için gelişmiş bilgi sistemleri ve altyapı gerektirmişti. Ulusal taşımacılık firmaları sendikalaşmaya yeltendiklerinde çok yüksek işçi maliyetleri olmuştur. Ulusal havayolları genellikle business sınıf yolcularından para kazanmış ve ekonomi sınıfı yolcularından kaybetmişlerdir. Karşı olarak ucuz uçak şirketleri standart uçak filoları ve orta yoğunluktan yüksek yoğunluğa sahip pazarlara duraksız uçmaya odaklanıp basit işleyiş modeline sahip oldular. Her seviyede maliyet farkları oluşmuştur. Pilot maliyetleri, uçuş esnasındaki hizmetler, satış ve rezervasyon, bakım, uçak sahipliği ve yer hizmetleri maliyetleri bu maliyetlere örnek olarak gösterilebilir. Düşük maliyetli uçak şirketleri uçmak ve her uçağı desteklemek için 75-80 kişiyi bünyesinde bulundururken, ulusal uçak şirketleri 115-125 kişiye sahiplerdir. Düşük maliyetli uçak şirketleri, düşük maaş öderler ve genellikle daha ucuz havalimanlarını kullanırlar. Genellikle business sınıfı olmayan tek sınıf hizmet sunarlar. Ucuz uçak şirketlerinin basit bir ücretlendirme yapısı vardı. Herhangi şehir çiftinde dört veya beş ücret seviyesine sahiplerdi. Amerikan Havayollarının New York - Los Angeles gibi bir şehir çiftinde 80 adet ücret seviyesi vardır. Aynı mesafede aynı uçak ile yapılan tam hizmet ve düşük maliyetli uçak şirketleri arasındaki maliyet farkı 2’ye 1’di. Düşük maliyetli uçak şirketlerinin %65 maliyet avantajı basitleştirilmiş işletmeden (tarife, işletme modeli, işlem karmaşıklığı ve biletleme); %15 maliyet avantajı çalışma kurallarından, çalışan anlaşmalarından ve düşük maaşlardan ve finansman ve bakım arasındaki farklardan kaynaklıdır. Ulusal havayolları indirim rekabeti ile iki yönden karşı karşıya kalmıştır. Müşteri temellerinin üçte biri ile yarısı arasını kaybetmiş ve kalan müşterilerden de ortalamada %25 ila %35 müşteri başı ücret kaybına uğramışlardır. Her ulusal havayolu, indirimli uçuşların fiyatlarını yakaladığında para kaybetmiştir. Bu koşullarda, ulusal havayolları için piyasa ekonomisi sürdürülemeyecektir. Ulusal havayolları çalışanlarından ücret ayrıcalıkları ve daha az çalışma kuralları ile ilgili ve daha iyi anlaşmalar için pazarlık ederek (havaalanları, diğer aracılar ve finansçılar ile), isteğe bağlı bazı maliyetleri eleyerek (ekonomi sınıfı yolculara yemek ve içecek servisi gibi), noktadan noktaya hizmeti ekleyerek, hub işlemlerini yumuşatarak işletim maliyetlerinin düşürmeye çalıştı. Avrupa ve Amerika’daki ana taşımacılar ucuzlukçularla rekabet edebilmek için düşük maliyetli uçak şirketlerini de "kavgalı markalar” olarak kendi iş dosyalarına eklediler. Ancak ulusal havayolları havada ve yerde bazı kapsam ve özelliklerini, salon ve hizmetlerini tutmakta ısrarcı olduğu sürece toplamda bu adımlar ulusal ve ucuzluk havayolları arasındaki ana üretim farklarıyla baş e- demedi. Ulusal ve ucuz havayollarının her ikisi için ideal uzun süreli cevap; bedelini ödemeye hazır olan müşterilere yüksek hizmet seviyesi ve daha fazla imkanlar sunmak, fazla ödemek istemeyenlere de daha düşük seviyede hizmet ve imkan sunmaktır. Ama Abdurrahman Bey bunun tek havayolu şirketi ile yapılabileceğinden emin değildi. Ulusal havayolları kendilerini düşük maliyetli uçak şirketlerinden korumak için üç yönteme dayanmışlardır. Bazı havaalanlarında çoğunluk iniş aralıklarını kontrol etmişlerdir (Paris Charles de Gaulle, New York La Guardia, İstanbul Havaalanları). Bir havayolunun %80’ini kontrol altında tuttuğu Charles de Gaulle, Orly veya Detroit hub havaalanlarını korudular. Uzun mesafeli iç veya dış hat rotalar: ve uzun mesafeleri besleyen rotalarda müşteriler için tek seçenek bu havayolları idi. Bu etkenler kaybolmaktadır. Devlet kanunları, havaalanı gecikmesi veya tüketici baskısı ucuzlukçuların daha fazla kapı kazanma ve ikincil havaalanlarının da ana havaalanları ile rekabete geçmelerini sağlamıştır. Türk Hava Yolları 20 Mayıs 2004’de Türk Hava Yolları 71’inci yaşını kutladı. 19; Atatürk tarafından Devlet Havayolları Yönetimi olarak kurul 1955’de Türk Hava Yollan Anonim Ortaklığı (Türk Hava Yolları) o ismi değiştirilmiştir ve uluslararasında THY kısaltması ile bilinmektedir. Kısmi olarak özelleştirilmesi fikrinden sonra 2002’de %49 hissesi satışa hazır hale getirilmiştir. Herhangi bir teklif olmamış yurt dışındaki Türkler hedeflenerek Devlet Özelleştirme Dairesi tarafından halka açılmıştır. Ancak, bu girişim de başarısızlıkla sonuçlanmıştır. Türk Hava Yolları hedeflerinde Türkiye için bayrak taşıyan ol ile ilgili birçok madde bulunmasına rağmen kara geçmek ile ilgili vurgu bulunmamaktadır. Hedeflerde şirketin global bir havayolu o sı yolunda uzun taşımacılık ağlarını genişletmesi ve şirket imajım: şanda geliştirilmesi ile ilgili maddeler de bulunmaktadır. 2002’de Türk Hükümeti, THY’yi maddi olarak desteklemeyeceğini bundan böyle kar amaçlı bir şirket olarak işleyeceğini açıkladı. TH' senelik bir süre zarfında %30 personelini işten çıkartarak yanıt THY, 2002 yılında 104.9 milyon TL (70 milyon Amerikan Doları) ve 2003yılında 243 milyon TL (154 milyon Amerikan Doları) vergi sonrası kar elde etmiş, bu yıllarda dünyanın en karlı 12. ve Avrupa’nın en 3. havayolu olmuştur. Genelde sağlam sermaye yapısı, iyi nakit akışı ve sağlam orta vadeli finansal görünüşü bulunmaktadır. Türk Hava Yolları’nın hedef amacı “2010 yılı itibarı ile Avrupa’da en iyi 3 havayolundan biri olmak”tır ve Abdullah Bey’in basma ve ortaklara yaptığı açıklamada havayolunun bu hedefe ulaşabilmek için doğru stratejiler belirleyebileceği vurgulanmaktadır. Türk Hava Yolları 28 iç hat ve 75 dış hat noktasına (bir çoğu kota paylaşarak), en uzakları Tokyo/ Osaka ve New York/ Şikago olmak üzere, uçmaktadır. Ağustos 2004’den itibaren Türk Hava Yolları filosu 12 Airbus, 42 Boeing ve 11 Bombardier uçağından oluşmaktadır. Ek olarak, 2004 Haziran’ında THY, Amerikan Boeing Şirketi’nden 15 adet geniş gövdeli uçak ve Avrupa’nın Airbus Şirketi’nden 36 adet geniş gövdeli uçak satın almıştır. THY yeni uçaklarının gönderilmesi ve kiralanan uçakların servisten çekilmesi sonucunda 100 uçak ile hizmet veriyor olacaktır . Yeni gelenler ile THY’nin uçaklarının yaş ortalaması 8'den 5’e düşerek Avrupa’daki en genç filolardan biri haline gelecektir. Türk Hava Yolları, İstanbul’dan bir “hub-and-spoke” işletim ağı ile bir ulusal havayolu gibi hareket etmektedir. Bir hub-and-spoke ağı demek daha az yolcusu olan meydanlardan yolcuları merkez bir meydana toplayıp oradan uzun uçuş kollarına bağlamaktır. Birçok ucuz havayolu şirketi uçağın daha faydalı ve daha fazla saat kullanılacağını düşünerek, hub-and-spoke yerine noktadan-noktaya programlama yapar. Bir örnek olarak, mevcut THY’nin hub-and-spoke sisteminde doğuya Orta Asya’ya, Avustralya’ya veya Asya’ya yolculuk eden tüm Ankara yolcularının en önce batıya İstanbul’a seyahat etmek, uçuş değiştirmek ve sonra tekrar doğuya uçmak zorunda olması gösterilebilir. Noktadan- noktaya sisteminde tüm doğu uçuşları Ankara’dan hareket eder. Türk Hava Yolları maliyet yapısına rağmen gerçek bir indirimli taşımacı değildir. Özellikle düşük personel maliyeti onu indirimli havayolu maliyetine yaklaştırır. Ulusal havayolları uçulan koltukkilometre başına ortalama olarak 6.9 ila 7.2 Amerikan Doları uçuş maliyetine sahipken, indirimli havayollarının maliyeti 3.6 ila 4.8 Amerikan Doları’dır. THY’nin Avrupalı veya Amerikan havayolu şirketleri ile karşılaştırıldığında düşük personel maliyetinden dolayı THY’nin koltuk-kilometre maliyetleri yaklaşık 5 Amerikan Sentidir . 2003 yılında THY’nin yük faktörü (satılan uçak koltuğu yüzdesi) ortalama iç hatlarda %72 ve dış hatlarda %69’dur. Bu THY’nin ulus, havayollarından yukarı (Avrupalı ulusal havayolları için ortalama %6î ama ucuzluk havayollarında da oldukça aşağıya koymaktadır (Avrupa ucuzluk havayolları için ortalama %84). Ancak Abdullah Bey, tüketici gözünde ve maliyet yapısında THY’nin ne ulusal havayolu ne de ucuz havayolu olmadığını, “ortada” olduğunu fark etmiştir. THY daha çok Orta Doğulu ve Asyalı bir havayolu (Singapur havayolları bir ayrıcalıktır) gibi ve daha az Avrupalı ulusal havayolu gibidir. Türk Hava Yolları hem iç hem de dış hatlarda business sınıf hizmeti sunmaktadır. THY iç hatlarda öncelikle business sınıf oturma düzenine ve olanaklarına izin vermeyen dar gövdeli uçakları uçurmaktadır. Bu sebepten dolayı iç hatlarda business sınıf için sadece %30 daha fazla ücret almaktadır (yabancı havayolları %50 ila %100 daha fazla alırlar). Bu öncelik fazladan rahatlık yerine sadece prestij satın almaktadır. 2004 Şubat ayına kadar (havayolları yolculara daha fazla kol alanı tanımak için business sınıfta orta koltuğu boş bırakma politikasını benimseyene kadar) business sınıf koltuklar bacak aralığı kısıtlı altı tane yanyana koltuktan oluşmakta idi. Yeni sipariş verilen geniş gövdeli filosu ile THY daha geleneksel bir business sınıf hizmeti verebilecektir. Türk Hava Yollan sunduğu Miles and Miles adı verilen frequent flier (çok uçan) programı ile de bir ulusal havayolu gibi hareket etmektedir. Puanlar katılan otellerden ve araba kiralama acentalarından da elde edilebilirken, ortak havayolu şirketlerinden elde edilemez (çünkü THY’nin hiç ortak havayolu şirketi yoktur). Talep edilen uçuşlar için program oldukça yüksek puan istemekte ama yüksek sezonda dahi talebi kısıtlamamaktadır. Diğer uluslararası havayolları ile karşılaştırıldığı zaman THY bir “marka isimli” taşıyıcı değildir ve Lufthansa’nın veya British Airways’in marka kaşesine sahip değildir. Çoğunlukla yabancı yolcular ve birçok Türk, İstanbul-Londra gibi bir rota verildiğinde eğer fiyatlar aynı ise THY yerine British Airways ile uçacaktır. THY Fiyatlandırması Uluslararası ve yerel rakiplere karşılık vermek ve Türk şehirlerarası otobüs firmalarından müşteri almak için THY 2003 yılında iç hat rotalarında 30 TL ve 2004 başında ise 10-20 TL indirim yaptığını açıkladı. Daha belirgin olarak iç hatlarda THY, taban fiyatlandırma sistemine geçti. Genellikle İstanbul’dan tüm iç hat uçuşlar tek fiyat, 109 TL ve Ankara’dan tüm iç hat uçuşlar tek fiyat, 89 TL.dir (109 TL olan İstanbul, İzmir ve Bodrum hariç). Fiyatlar bazı dönemlerde daha yüksek, ama hala tüm yönler için taban fiyatlı olarak belirlenmiştir. Bu THY’yi uzun mesafeli şehirlerarası otobüs hizmetlerinde rekabetçi konumuna sokmaktadır. Örneğin İstanbul’dan Van’a (Türkiye’nin doğusu) bir iç yolculuk orta kalite bir otobüs şirketi ile tek yön 80 TL ve birinci sınıf bir otobüs şirketi ile 110 TL tutar. Ankara’dan Antalya’ya orta kalite otobüs şirketi ile 30 TL ve birinci sınıf bir otobüs şirketi ile 58 TL tutar. Bir çok havayolu en fazla yolculuk zamanlarında nerdeyse tamamıyla dolu olan uçuşlarda (yani yüksek sezonda) daha yüksek fiyat alır ve düşük kullanım olduğu dönemlerde güvenin daha önemli oldu fiyata karşı duyarlı olmayan müşterilerden daha fazla alarak ve fiyata karşı duyarlı olan müşterilerden daha az alarak fiyatları ucuzlatır, THY fiyat seçeneğini bırakmış bir ucuz taşıyıcı gibi davranmaktadır. THY’nin ana müşteri kitlesi, %50 ile havayollarının terimi : “VFR” (Visiting Friends and Relatives Traffic - Arkadaşları ve Akrabaları Ziyaret Trafiği), %20 ile iş seyahati ve %15 ile turist yolculuğudur. Bir kaygı da, VFR ve turist yolcularının zaman içerisinde daha düşük fiyatlı rakiplere kayması ve bazı iş seyahatçilerinin özellikle uluslararası yolculuklarda daha prestijli bir taşıyıcıya kaymasıdır. Stratejik Ortaklık Türk Havayolları başka havayolları ile stratejik birlik içerisinde olmayan nadir ulusal havayollarından biridir. Swiss International Airlines (İsviçre Uluslararası Havayolları) birliğe dahil olmayan diğer bir Avrupalı büyük taşıyıcıdır . Stratejik ortaklık rota paylaşımı ve rota koordinasyonu, ortak reklam, paylaşılan frequent flier planları, Londra Heathrow gibi kalabalık havalimanlarında kalkış ve iniş slotları paylaşımı ve bazı durumlarda hayatta kalmayı sağlayacak karşılıklı öz varlık) yatırımlarını içerir. THY için mantıklı gruplaşma büyük ihtimalle British Airways’in önderliğinde olan Cathay Pacific ve American Airlines’ı içeren Oneworld Alliance (Tekdünya Birliği)dir. THY’nin Amerika uçuşlarında American Airlines ile kota paylaşımı vardır. Bu birlik eksiğinden dolayı THY bir ucuzluk şirketi gibi davranmaktadır. Türk Hava Yollan Müşteri Hizmetleri Türk Hava Yolları var olduğundan beri devlet tarafından sahip olunmuş, uluslararası rotalarında kapasite kısıtlamaları ve iç hat rotalarında ise tekel olmuştur. Abdullah Bey THY'nin müşteri hizmetlerinde birçok yönün daha rekabetçi düzenlerde uçan ulusal havayollarının çok daha altında olduğunun farkındadır. Bunun bir kısmı check-in (bazen çok uzun sıralar) ve kabin içi hizmet, ama daha belirgin olanı ise müşteri odaklı olunmasının eksikliğidir. Bir THY müdürünün de tarif ettiği gibi “Biz hep iş odaklı olduk, müşteri odaklı değil. Siz bize para verin biz size bilet, ve sonra İnşallah (Allah’ın elinde)” Müşteri odaklı olmanın eksikliğine bir örnek olarak THY ile Ankara’dan Londra’ya İstanbul aktarmalı olarak (direk Ankara-Londra uçuşu bulunmamaktadır) uçan bir yolcu Ankara dış hatlar terminalinden check-in yapabilir ve herhangi bir bagajım Londra’ya kadar bağlayabilir ve İstanbul’da terminalini değiştirmek zorunda değildir. Eğer yolcu İstanbul’a THY ile ve Londra’ya British Airlines (BA) ile devam ediyorsa, Türk Hava Yolları bagajı Londra’ya kadar bağlamayı kabul etmeyecektir. Bu durumda yolcu Ankara’da iç hatlar terminalinden giriş yapmak, bagajını İstanbul’da almak, iç hat ve dış hat terminali arasında taşımak ve tekrar BA ile check-in yapmak durumundadır. Türk Hava Yolları rakip havayolları ile uçan yolcuları “cezalandırmak” için bu prosedürü uygulayan dünyadaki tek havayolu olabilir . Bu yaklaşım business sınıf yolcular için de geçerlidir. İstanbul’dan Türk Hava Yolları ile uçan bir yolcu THY’nin business sınıf salonunu kullanabilir. Ancak Türk Hava Yolları uçuşu ile business sınıf olarak uçup İstanbul’a gelen bir yolcu başka bir havayolu ile yoluna devam edecek ise bu havayolunun rötarı esnasında THY’nin business sınıf salonuna alınmayacaktır. Abdullah Bey, “hizmet kültürü” üzerinde çalışması gerektiğinin farkındadır, ama bu zaman alacaktır. “Hizmet” hakkında ne düşündüğü sorulduğunda, Türk Havayolları gişe memuru, hizmetlerinin “iyi” olduğunu iddia edecektir, ama bir de zorlayıcı kuralların olmadığı koşullar tartışılmalıdır. Yolcuların 20kg’dan fazla bagaj (kutulanmış televizyon setleri olağandır) ile yolculuk etmelerine izin verecekler ve küçük evcil hayvanların kafesleri içinde kabinde yolculuk etmelerine izin verilecektir . Ama hizmet kültürü sorunu, Avrupalı havayolları Türk yolcularını yabancı hizmet standartları ile tanıştırdıkça çözülecektir. Türkiye’ye gelen yabancılara Türk Hava Yolları hakkında ilk söylenenlerden biri de (Türk arkadaşları tarafından) THY’nin İngilizce manası olmaktadır: “They Hate You” (Senden Nefret Ediyorlar). Bu şaka olarak söylenmektedir çünkü Türkler ulusal havayolları ile gurur duymaktadır ama bu şaka değişmesi gereken bir hizmet kültürünün müşteriler tarafından algılanışını açıklaması bakımından önemlidir. Ulusal ve Uluslararası Rekabet THY kısa süre için Avrupalı ve Amerikalı ulusal havayollarının geleneksel olarak korunan etkenleri korumayı başarmıştır. THY İstanbul ve Ankara’daki istenen iniş slotlarını, çoğunluk iç hat yolculuğu kontrol altında tutmaktadır ve Türkiye bazlı tek uluslararası taşıyıcıdır. Sadece karşılıklı anlaşması olan uluslararası havayolları İstanbul’a uçabilir ve bu uçuşların sayısı koltuk kapasitesi kullanımını arttırmak için limitlidir. Lufthansa Münih’ten ve Avusturya Havayolları Viyana’dan olmak üzere sadece bu iki havayolu şirketi başkent Ankara’ya direk uçabilir. Yabancı dolmuş uçak havayolları Antalya’ya (bir Akdeniz yöresine), paket tur grupları için (çoğunlukla Alman ve Rus) uçmaktadırlar. THY yeni sipariş edilen uçakları gelene kadar Akdeniz dolmuş uçak ticaretini yabancı dolmuş uçak rakiplerine bırakmıştır. Pazarda iki yerli ve pazara girmeyi değerlendiren birkaç havayolu rakibi vardır. Devlet politikası tarafından desteklenen yerli Türk havayolu Fly Air (2002’de kuruldu) ve Onur Air (1992’de kuruldu) genişlemekte ve pazar payı almaktadır. Fly Air’in rotaları, tüm rota fiyatları 69,5 TL taban fiyatında İstanbul’dan Trabzon’a, İzmir’e, Antalya’ya ve Bodrum’a ve Ankara’dan Trabzon’a olmaktadır. Onur Air taban fiyatı 89 TL olmak üzere İstanbul’dan İzmir’e, Antalya’ya, Samsun’a, Kayseri’ye, Adana’ya, Diyarbakır’a, Erzurum’a, Trabzon’a, Gaziantep’e ve Bodrum’a uçmaktadır. Fly Air ve Onur Air ikisi bir arada Türk iç hat pazarının %8’inden azına sahiptirler. Hiçbir Türk havayolu şirketi Avrupalı indirim havayolu firmasının fiyatları ile karşılaştırılabilecek fiyatlara sahip değildir. Türk Hava Yolları tek yön İstanbul-Ankara uçuşu için 109 TL almaktadır. Fly Air’in bilet 69,5 TL’dir. Bir Avrupalı veya Amerikan ucuzluk firması benzer uçuş kolu uzunluğu için 6065 TL karşılığı alacaktır. Bir Avrupalı veya Amerikan ucuzluk firması, Türk işçi maliyeti ile 55-60 TL alacaktır. Ulusal Taşıyıcılar THY’nin rekabet ettiği ulusal taşıyıcılar, Air France ve Lufthansa gibi Avrupalı havayolları ve United ve Continental gibi Kuzey Amerikalı havayollarıdır. Keskin düşük fiyatların oluşturduğu kayıplardan dolayı bu taşımacılar yıllarca acı çekmişlerdir. Ulusal taşımacıları 2000 yılından 2003’e kadar düşüş gösteren kilometre başına ücret kazanmaktadırlar, bu düşüş Amerika’da %12, Avrupa’da %16 ve birçok münferit rotada %50 olmuştur. Artan havayolu yakıt maliyetlerinin fiyatları yukarı çekmesi gerekirken, yukarı fiyat baskısı pay arayan ucuz havayolu şirketlerinin aşağı fiyat baskısı tarafından yıkılmıştır. Ulusal havayollarının ucuzluk rekabetini karşılamaları için bir yol da ucuz fiyatları yakalamaktır. Amerika’da Amerikan Havayolları, Continental ve United; Southwest ve Air Tran gibi ucuzcuların indirimlerini ve onların uçmadığı diğer rotalarda da yakaladılar. Amerika başkam “pazarın ayarlarını yakalayacağını ve rakiplerin pazar payı almalarına izin vermeyeceğini” söyledi. Air Tran Newark - San Francisco rotasına girdiği zaman United ve Continental’in 800 Amerikan Doları fiyatlarına karşılık 250 Amerikan Doları önerdi. Ancak Air Tran ve Southwest karlı iken, United kayyumlukda ve Continental’de para kaybetmekte idi. Ucuz rekabet ile baş edebilmenin bir başka yolu ise, birçok yolcunun isim, repütasyon ve daha sık tarifeler yüzünden daha fazla ödeyecekleri mantığı ile, fiyatları ucuzluktan % 20’den fazla yukarıda olmayacak şekilde düşürmektir. Birçok ulusal havayolları ucuzlukçuların düşük maliyetlerini yakalayamadıklarını itiraf ederken, böyle olmasına rağmen mevcut olan fiyat açığını daralttıkları sürece başarılı olacaklarını iddia ederler. Üçüncü bir seçenek ise ekonomi sınıfı fiyatlarını düşürmek ve daha çok talebi olup daha fazla para ödemeye razı olan yolcuları olan business ve birinci sınıf bölümünden yüksek fiyat almaktır. Ulusal havayolları yüksek fiyatlarını savunmak için özellikle business sınıfta benzersiz öneriler ile öne çıkmaktadırlar. Lufthansa ileri giderek koltukların yatar pozisyona getirilebildiği 48 kotuklu Airbus A319 LR uçaklarım kullanarak kıtalararası sadece business sınıf tarifeli Düseldorf-New York, Düseldorf-Şikago ve MünihNew York uçak servisleri başlattı. British Airways standart uçuşlarındaki business sınıfında “Uyku Hizmeti” vermektedir. Bu hizmet içerisinde, yolcuları önceden alıp uçuş öncesi akşam yemeği sunmak ve sonra da uçuş boyunca daha sessiz bir kabin, düz bir yatak ve geliş salonlarında duş ve spa tedavisi sağlamak vardır (www.ba.com/the sleeperservice). Emirates Havayolları, merkezi olan Dubai çıkışlı New York Kenedy Havaalanı uçuşlarında kişiselliği birinci sınıfta 12 kapalı “süit” ile bir adım öteye taşımaktadır. Her süit kayar kapılan, makyaj masaları, tahta vurgular ve uzanan yatakları ile bir tren kompartımanını andırır. Air France, All Nippon ve Emirates gibi havayolları dahil olmak üzere havayolları yeni Boeing 777 -300ER uzun çekişli uçaklarını 180 derece dönen koltuklar, içine konulmuş masajcıları ve her koltukta yer alan sabahları sıcak tost hizmeti için tost makineleri ile birlikte almaktadır. Richard Branson’un Virgin Havayolları, etrafı çekmeli perde ile kapalı “Fantezilerinizi yaşayın” diye tanıtımı yapılan düz yatak sunmaktadır. Virgin perde için bir de işaret tabelası koymuştur “İzinsiz Yatak Zamanı Saçmalığı” ve de koltuk cebi için de ayrı bir işaret tabelası vardır “Virgin Atlantik Havayolları resmi olarak yakalanmamayı önerir ”. Virgin ayrıca business sınıfta (kendisi tarafından “daha yüksek sınıf’ olarak adlandırılır) 1970’lerde jumbo jetlerde bulunan şık barlar önermektedir. Virgin uçuş esnasında masörler ve stilistler sağlamaktadır. Kuzey Atlantik’e Virgin ile uçmak başka havayolları ile karşılaştırılmayacak şekilde arkadaş sohbetlerinin konusu olmuştur. Virgin Atlantik’in en etkili silahı ise büyük ihtimalle yönetim kurulu başkanının, Sir Richard Branson’un, halkla ilişkileri kullanarak Virgin yolcularının havayolları hakkında iyi hissetmelerini sağlamasıdır. Haziran 2003’de bir Nijeryalı kadın, Abimbola Uduwa, sancılanmış ve bir Virgin uçuşunda doğum yapmıştır. Birçok havayolu bunu pahalı bir sıkıntı olarak düşünürler. Sir Richard anneyi ve yeni doğan bebeği İngiltere’deki evinde kalmaya davet etmiş ve Virginia’ya havayolunda 21 yaşına kadar bedava uçuş önermiştir. Filosundaki uçaklardan birine doğumun anısına “Virginia” adını vermiş ve bu hikayeyi kendisinin yeni doğmuş bebekle oynarken çekilmiş bir fotoğrafı ile birlikte birçoğunun kapak haberi yaptığı dünyadaki tüm büyük gazetelere göndermiştir. Ucuzluk Havayolları Avrupa’da ucuzluk havayolları şu anda toplam yolcu oranı kilometrenin %25’ini kapsamaktadır, Kuzey Amerika’da bu oran %30’dur. London Heathrow gibi “olgun” ucuzluk pazarlarında, ucuzlukçuların %40’lık bir oranı vardır. Hakim bir ulusal havayolu tarafından başarılı bir şekilde bastırılmış pazarlarda ucuzlukçuların payı daha düşüktür. Örneğin Air France Charles de Gaulle ve Orly havaalanlarında hakimiyetini kurmuştur ve ucuzluk havayolları sadece %12 pazar payına sahiplerdir. Hemen her gözlemci dünya ucuzluk payının 2009 yılma kadar yüzde 50’ye ulaşacağını düşünmektedir. En büyük 12 Avrupalı ucuz taşımacılık firması 1995’te haftalık 100.000 koltuk sayısından 2000’de 300.000’e, 2002’de 900.000’e, 2003’de 1.5 milyona ulaşmıştır ve bu sayının 2004’de 2.3 milyona ulaşması beklenmektedir . Ucuzluk havayollarının avantajları dekorasyonlarında değil işletme yapılanmalarındadır. Jetblue gibi bazıları yavaş yavaş “frill yok” konseptini kullanmaya, uçuş içi hizmetlerini geliştirmeye ve hatta business sınıf oturumu eklemeye başlamışlardır. Bazı ucuzlukçular “frill yok” ile devam ederken diğerleri “birkaç frill artı düşük fiyat”a değişmişlerdir. Ryanair ve easyjet gibi ucuzluk havayollarının başarısı sayısı 50’yi bulan Avrupalı ucuzluk havayolları ile yeni girişimcilere çekici gelmiştir. Bazı başlangıçlar batmış ve diğer ucuzlukçular tarafından alınmıştır. Haziran 2003’den sonra yeni başlayanların batmaları ile havayolu sayısı sabitlenmiştir. Ucuzlukçu havayolları tüm Asya ve Orta Doğu’ya yayılmaktadırlar. Şimdi Singapur’da üç ucuz taşımacı bulunmaktadır. Etihad Havayolları, merkezi Abu Dhabi’de olmak üzere 2004’de 24 adet uzun çekişli Airbus A380 süper jumbo uçağı sipariş vermiştir ve 50’ uçağı İstanbul ve Ankara’nın da dahil olduğu 64 yönde uçurmak amacındadır. Dubai merkezli Emirates Air’in 100 uçağı vardır ve kendisi de bir ucuzlukçudur. Macaristan’ın Katowice’den, Polonya’dan ve Budapeşte’den uçan Wizz Air’i gibi ucuzluk havayolları Avrupa Birliği’nin yeni doğu Avrupalı devletlerinde ortaya çıkmaktadırlar. Yakın gelecekte bu havayolları bir veya daha fazla Türk rotasına uçmayı istediklerini belirtmişlerdir. Avrupalı ulusal havayolları ayırtılmış koltuklar, bedava içecekler ve atıştırmalık yiyecekler gibi tam hizmet özellikleri sunarak ucuz biletler ile rekabete devam etmişlerdir. 2004’ün başlarında British Airways Gatwick Havaalanı’mdan 38 Avrupa noktasına üçte biri bulan fiyat kırımına gittiğini açıklamıştır. Kaç havayolu düşük fiyatın ve yüksek benzin maliyetinin ikili meydan okuması karşısında hayatta kalabilecektir? Yaygın olan inanışa göre beş yıl içerisinde Avrupa’da hepsi mevcut olan tam hizmet taşımacılarından daha büyük olan sadece üç ya da dört ucuzlukçu havayolu şirketi olacaktır . Tehditler Kısa zaman içerisinde Türk iç hat havayolu pazarı için tehdit, mevcut rakiplerin genişlemesi ve yeni rakiplerin pazara girmesidir. Orta vadedeki tehdit ise İstanbul, İzmir, Antalya ve belki Ankara pazarının ana Avrupa merkezlerinin en azından limitli ucuz hava yolculuğuna açılmasıdır. Mevcut Avrupa fiyatlarını baz alarak, Londra- İstanbul, Frankfurt- İstanbul ve diğer Avrupa- Türkiye uçuşlarında ekonomi sınıfı fiyatları %40- 50 düşecektir. Daha uzun vadedeki tehdit Avrupa Birliği’nin gerçek “açık gökler” politikasıdır ki Türkiye de müzakere içerisinde olduğundan kabul etmek durumunda kalacaktır. “Açık gökler" tüm taşımacıların iç hatlar da dahil olmak üzere tüm yönlere uçabilme hakkını verdiği bir alan yaratmaktadır. Taşıyıcılar ayrıca Londra Heathrow ve Paris Charles de Gaulle gibi kalabalık havaalanlarına da inmek için açık geçişe sahiptirler ve havayollarının yabancı sahiplik üzerine tüm limitleri kaldırılmıştır. Açık gökler turist seyahatini oldukça fazla arttıracaktır. Şu anda Türkiye’ye gelen turistler karayolundan ziyade havayolu ile ülkeye gelmektedir. Avrupa’dan Türkiye’ye turist seyahati 20012003 yılları arasında kısmen savaş ve terörizm korkusundan, kısmen de ucuzluk hava yollarının uçtuğu diğer noktalara gitme maliyetinin çok daha az olmasından dolayı düşüşe geçti. Fırsatlar Abdullah Bey ve onun kıdemli çalışanları havayollarını bir devlet kurumu olarak değil de bir rekabetçi kuruluş olarak görmektedir. Rekabetçi havayollarının nasıl işlediğini ve THY’ye açılan alternatifleri anlamaktadırlar. 2004 yılında devletten hiçbir garanti almayarak yeni uçağını finanse ederek, görüldüğü üzere, Türk Hava Yolları’nın ayrıca finansal marketlerde de kendine güveni bulunmaktadır. Türk Hükümeti’nin Avrupa Birliği ve tüketici baskısı sonucunda yabancı ucuzluk havayollarının İstanbul ve diğer Türk pazarlarına girmelerine izin vermesinden önce THY’ye kalan süre bir ya da iki senedir. Daha geniş bir fırsat da dünya havayolu yolcu taşıma trafiğinin beklenen artışında bulunabilir, ki bu: 2004 yılında %9,5 ve 2005 yılında %7,5’dur. Orta Doğu’da yolcu trafiğinin %23 oranında artması ve Türk iç hat trafiğinin %10 oranında artması beklenmektedir. Gelecek on yılda en büyük hava yolculuğu artışının beklendiği pazarlar Türkiye ve Orta Doğu, Çin ve Hindistan’dır. Stratejik Seçenekler Abdullah Bey’in karşısındaki anahtar karar, THY’nin gerçek maliyet bazlı stratejiye gelişerek bir ucuzluk havayolu olması, tam hizmetli havayolu olarak bir farklılaşma stratejisi takip etmesi ya da şu andaki gibi “ortada” kalması (veya kalabilmesi) olacaktır. Örneğin THY için iç hatlarda tam hizmet ve tam ücretli olmak ve düşük fiyat ile rekabetle yüzleştiği uluslararası rotalarda ucuz fiyatlar önermesi gibi bir strateji söz konusu olabilir mi? JetBlue: Başarılı bir Başlangıç Havayolu Yaratmak THY ile rekabet edebilmek için yabancı düşük maliyetli havayollarının Türkiye’deki iç hat rotalara nasıl tanıtılması gerektiği sorusu Virgin ve Southwest gibi örnekleri önermektedir. Daha iyi bir örnek New York’un JetBlue Havayolları fwww.ietblue.com) olabilir. JetBlue tarihinin Türkiye’de tekrarlanması mümkün müdür? Fırsat sorusu ise; çalışmasını sağlayacak girişimci ruh ve riskli finansman var mıdır? olacaktır. JetBlue, daha önce Utah’da bir düşük maliyetli havayolu kurmuş ve sonra onu Southwest’e satmış olan David Neeleman tarafından kurulmuştur. 1994’deki satış sonrasında tamamlanmamış kontratı Neeleman’ın bir havayolu için çalışmasını veya sahibi olmasını beş yıl boyunca yasaklamıştır. 1999’da tamamlanmamış kontratının geçerlilik süresi bitmiş ve Neeleman New York’ta yeni bir havayolu kurmaya karar vermiştir. Kendisi de 5 milyon Amerikan Doları koyarak kendi stratejik planları ve sektördeki daha önceki başarısına dayanarak büyük yatırımcılardan 160 milyon Amerikan Doları başlangıç risk kapitali toplamıştır. “Neden New York” mantığı oldukça basitti. “New York’un sadece düşük kalite, yüksek fiyatlı havayolları vardı. New York hava yolcusunun beklentileri oldukça düşüktü.” New York yolcuları şehre ve şehirden yolcu taşıyan ana havayolları firmalarının merkezi olan La Guardia havaalanında kalabalıklarla ve rötarlarla baş etmek durumundaydı. Alternatifler, NYC (New York şehri) şehir merkezinden 15 kilometre mesafede olan uluslararası uçuş bağlantıları bulunan ancak bölgesel bir merkez olmayan John F. Kennedy Uluslararası Havaalanı ve NYC şehir merkezinden 25 kilometre mesafede New Jersey’de bölgesel bir merkez olan Newark Havaalanıdır. Needleman Kennedy Havaalanı’m seçmiş, JetBlue’nun beş senelik gelişimi esnasında yeterli olacağını düşündüğü 70 adet kalkış ve iniş slotu almıştır. NYC’ye gelen ve giden büyük ulusal havayolları günün saatine, haftanın gününe, kalış süresine ve algılanan yolcu fiyat hassasiyetine dayalı olarak yüzlerce noktalar arası fiyatlandırmalar kaydetmişlerdir. JetBlue akşamları ve hafta arası düşük fiyatlı üç tabakalı basit bir fiyat yapılandırması yapmıştır. JetBlue’nun fiyatları aynı dönem için herhangi bir rakibin en düşük fiyatının altında idi ve Delta ve Amerikan Havayolları gibi büyük rakiplerin de yaklaşık yarı seviyesiydi. 2000 yılında JetBlue tek yön New York-Los Angeles uçuşu için ABD 209$ veya 300 TL alırken United ve American Havayolları ABD 472$ alıyordu . Bu zaman periyodunda JetBlue’nun pazar payı bu rotada sıfırdan %23’e çıktı; United’in Pazar payı %41’den %24’e düştü. JetBlue koltuk arkası kişisel video ekranlı ve bedava uydu programlı yeni Airbus A320 jetler almıştı. Uçaklar standart ekonomi düzenindeki 180 koltuk yerine daha fazla ayak mesafesi bırakan 162 koltuk ile düzenlenmişti. Uçaklar, maliyeti iki kat fazla tutan ama iki kat fazla dayanan ve müşterileri pohpohlayan deri koltuk ile döşenmişti. JetBlue ayrıca havaalanında kablosuz internet ulaşımı, her koltukta uydu televizyon ekranı ve bir sepet markalı abur cubur sunmaktaydı. A320’ler mevcut kullanılan uçaklardan daha fazlaya mal olmuş ancak sadece 10 yaşındaki bir uçağın %60’ı kadar yakıt tüketimi olduğundan lease artı yakıt maliyetleri karşılaştırılabilir hale gelmişti. JetBlue’nun teknik ekibi tek tip uçak üzerinde çalıştıklarından zamandan ve paradan kazandılar. JetBlue biletlerinin seyahat acentaları aracılığıyla satmış ancak satış maliyetlerini düşürmek amacı ile internet biletlemesine de geçmiştir (satışların %60’ı) . JetBlue birçok şehirde ikinci havaalanlarını kullanmaktadır (mesela Los Angeles Uluslararası yerine Long Beach) çünkü bu havaalanları daha ucuzdur. Ayrıca bu havaalanları daha az kalabalıktır ve bu nedenle JetBlue’nun zamanında varma oranları Amerika’daki havayolu şirketleri arasında en yükseklerden birisidir. Havayolu sadece sıkışık dönemlerde değil her gün ve gün boyu uçuşlarını tarifeler ve her uçağını American’dan ya da Delta’dan yaklaşık üç kat daha fazla kullanır. JetBlue’nun işletme maliyeti American veya Delta’nın maliyetinin yarısı veya öbür ucuzluk havayollarının maliyetinin % 10-20 aşağısı olarak, kilometre başına 3.75 senttir. Rakiplerinin %69’luk doluluk oranı karşısında JetBlue sistemini %83 kapasite ile işletir. JetBlue ilk uçuşundan üç ay sonra karlı olmuş ve öyle kalmıştır. JetBlue hızlı büyümektedir. 62 adet uçağa sahiptir, (Tüm Amerika havayolu koltuklarının yaklaşık %3’ü) 30 tane daha sipariştedir ve ayda 1.100.000 yolcuyu 24 Amerika şehirlerine ve San Juan, Puerto Rico’ya uçurmaktadır. Karşılaştırmak için American Havayolları, mevcut Amerikalı koltukların %19’una, 730 uçağa sahiptir ve ayda 6.8 milyon yolcuyu dünya etrafında 150 şehre uçurmaktadır. JetBlue para kazanmaktadır ve Amerikan Havayolları her ay bir sürü para kaybetmektedir. JetBlue, rekabetçi bir piyasada büyümüş ve bu boyutuna 4 yılda ulaşmıştır, şimdi Türk Hava Yollarından daha büyüktür. Havayolu analizcileri Avrupalı ucuzluk havayollarının 2005 yılında %40 ve 2007’de %50 pazar payına sahip olacaklarını tahmin etmektedirler. JetBlue bunun bir çeyreğini almayı hedeflemektedir. Eğer doğru olursa JetBlue o zaman kurulduktan 6 sene sonra Amerika’nın %70’i büyüklüğünde olacak. Bu örnek, İstanbul’dan veya Ankara’dan işleyen yeni bir havayolu için iç ve dış hatlarda kullanılabilecek bir model olabilir mi? Sorular: 1. Bu bahsedilen uzun vadeli ve orta vadeli tehditlerin THY’nin karşısına çıkmasından önce Abdullah Bey’in elinde kısa bir zaman bulunduğunu var sayalım. THY’nin şu anki stratejik pozisyonu “ortada” olup, ne tam fiyatlı ulusal havayolu farklılaşma stratejisi, ne de düşük fiyat bazlı indirim stratejisi belirlemiştir. Havayolunun tekrar yapılandırılması denemeli midir ve eğer denenirse nasıl bir yol izlenmelidir? 2. “Müşteri hizmeti kültürü eksikliği” Türk Hava Yolları’na özgü değil, birçok Türk perakende ve hizmet sektöründe de bulunmaktadır (Türk Havayollarının yerli rakiplerinde de bulunur). THY bu servis kültürü problemi ile nasıl başa çıkmalıdır? Cevap düşük fiyat veya tam fiyat bazlı havayolu olmaları ile değişiklik gösterir mi? 3. Sizce gelecek bir kaç sene içerisinde Türkiye’deki iç hat hava ulaşımı rekabeti nasıl gelişecektir? Son beş sene içerisinde Avrupa’da olduğu gibi mi yoksa daha farklı mı olacaktır? Neden?