PDF versiyon
Transkript
PDF versiyon
LOSS PREVENTION MANAGEMENT Sayı 14 / Eylül 2015 KİBAR HOLDİNG’İN GELECEĞİNE YÖN VEREN LİDER ALİ KİBAR - Kibar Holding Yönetim Kurulu Başkanı E D İ T Ö R İmtiyaz Sahibi Muammer Ay Sorumlu Yazı İşleri Müdürü İsa Ersoy isaersoy@lpmdergi.com Genel Yayın Yönetmeni İsa Ersoy Grafik Tasarım Gökhan Yıldırım Kadir Demirtaş Yönetim Yeri Emek Mah. 97. Sok. No: 19 D: 16 Çayırova / Kocaeli Tel: +90 543 810 56 27 Yapım Ajans 4 Reklamcılık Hizmetleri Tic. Ltd. Şti. Mecidiyeköy Mah. Büyükdere Cad. Atakan Sok. Berkan İş Hanı No: 4 D: 32-34 34387 Şişli / İstanbul Tel: +90 212 216 85 15 www.ajans4.com Yayının Türü Yaygın Süreli Yayın Yayın Tarihi Eylül 2015 Baskı Şan Ofset Matbaacılık San. ve Tic. Ltd. Şti. Hamidiye Mah. Anadolu Cad. No: 50 Kağıthane / İstanbul Tel: +90 212 289 24 24 SÜREKLİ GELİŞİM İsa Ersoy LPM Dergi Kurucu Makroekonomik ve politik konjonktürdeki değişim ve dalgalanmalar, hammadde ve yarı-mamul tedariğindeki dış bağımlılıklarımız, AR-GE ve ileri teknolojilerdeki eksikliklerimiz, iklim değişikliği ve afetlerle mücadele konusundaki zafiyetlerimiz; ülkemizde iş dünyasının kronikleşen riskleri olarak dikkati çekmektedir. Şirketlerimizin global seviyede yaşanan zor ve acılı ekonomik kriz sürecinde risklerle etkin mücadele edip sürdürülebilir büyüme yakalayabilmelerinin anahtarı, tutarlı olmak, sadece kısa dönem hedeflere odaklanmayıp, uzun vadeli bir stratejiye ve vizyona sahip olmak ve bu uğurda çok çalışmak diye düşünüyorum. Şirketlerin performanslarında belirli seviyede döngüler olabilir, örneğin yatırım dönemlerinde fazla kar etmeyen bir şirket, yatırımı faaliyete geçtiğinde karlılığını arttırır. Önemli olan bu döngülerin kabul edilebilir değerler içinde kalmasının sağlanması, uzun dönemli planlamayla ve yatırımcıların gelecekle ilgili beklentilerini yöneterek şirket yönetiminin belirlediği stratejide ilerlemesidir. Tabi dönem dönem ekonomik gelişmeler veya pazardan kaynaklanan dış etkenler bu stratejilerin gözden geçirilip bazı değişikliklerin yapılmasını gerektirir. Sonuçta hepimiz IBM ve Xerox gibi şirketlerin değişim ve dönüşüm hikayelerini biliyoruz. Bizi buraya getiren, geleceğe taşımayabilir. Böyle durumlarda stratejileri yeni değişen düzene ve pazar gerçeklerine adapte etmek gerekir ki büyüme sürdürülebilir olsun. O nedenle “sürekli gelişim” odaklı, yeni hayaller kurabilen ve bu anlayışı ekiplerine benimseten liderlerimizle sürdürülebilir başarı elde edebiliriz. Sürdürülebilir bir başarı yakalamanız dileğiyle. Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 3 KURUMSAL YÖNETİM KÜTÜPHANESİ TKYD KURUMSAL YÖNETİM KÜTÜPHANESİ DÜNYANIN BİLGİSİNİ BİR ARAYA GETİRİYOR Kurumsal Yönetim Kütüphanesi; adillik, şeffaflık, hesap verebilirlik ve sorumluluk ilkeleri üzerine inşa edilen kurumsal yönetim anlayışını yansıtan bilgi ve tecrübeyi bir araya getirerek faydaya sunmayı amaçlamaktadır. Bu alanda çalışmalar yapmakta olan uluslararası kuruluşların yanı sıra ilgili sivil toplum kuruluşları, akademik dünya ve iş dünyası tarafından üretilen makale, araştırma, görüş ve sunumlar yer almaktadır. Kurumsal Yönetim Kütüphanesi, Türkçe ve İngilizce olarak hazırlanmış olmakla birlikte, birçok farklı dildeki çalışmayı barındırmaktadır. Farklı dillerdeki çalışmalar İngilizce özet açıklamaları ile yer almaktadır. Kurumsal Yönetim Kütüphanesi'ne appstore kullanan mobil cihazlar ile erişilebilmektedir. Cihazınıza indirmek için QR COD'u okutun. AppleStore için www.kurumsalyonetimkutuphanesi.com Hizmetlere özgün bir yaklaşım… TAV bu eserde eğlenceyi, mutlu ve huzurlu bir yolculuğu kendi üslubuyla ele alıyor. Tam 15 yıldır sergilenen bu eser, ziyaretçilerine eşsiz bir deneyim sunuyor. Bu eser yaratılırken sanatçı Miro’nun eserlerinden esinlenilmiştir. içindekiler SÖYLEŞİ 10 KİBAR HOLDİNG’İN GELECEĞİNE YÖN VEREN LİDER Kibar Holding, sahip olduğu saygınlık ve marka imajı, güçlü ortaklıkları ve Türkiye piyasaları hakkındaki bilgi ve deneyimi sayesinde ana faaliyet alanlarında büyümüş ve Türkiye ekonomisinin gelişimine katkı sağlayan önemli bir güç haline gelmiştir. SÖYLEŞİ SÖYLEŞİ 18 28 “SÜRDÜRÜLEBİLİR BİR GELECEK İÇİN KİMYA YARATIYORUZ’’ Türkiye’nin En Büyük, Bağımsız Ar-Ge Merkezi Hexagon StudIo Türkiye’de ilk satışını 1880 yılında gerçekleştiren ve 135 yıllık bir geçmişe sahip olan BASF, dünyanın lider kimya şirketi olarak birçok endüstriyel sektöre kimyasal ürün sağlamayı sürdürüyor ve cumhuriyetin kuruluşundan bu yana Türk ekonomisine katkıda bulunmaya devam ediyor. Hexagon Studio, Türkiye’nin en büyük tasarım ve mühendislik kuruluşu olarak kurulduğu 2005 yılından bu yana, ulaşım ve savunma sanayi çözümleri üreten öncü tasarım, mühendislik ve AR-GE merkezi olmak vizyonuyla çalışmalarını sürdürüyor. Hexagon Studio Genel Müdürü Tolga Kaan DOĞANCIOĞLU ile Hexagon Studio’nun faaliyetlerini ve gelecek hedeflerini konuştuk. 6 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com SÖYLEŞİ SÖYLEŞİ 36 42 İYİ GİYİNMEK HERKESİN HAKKI Biz, Türkiye’nin Geleceğine İyi İnsan Yetiştiriyoruz LC Waikiki, 1985 yılında Fransa’da çıktığı marka yolculuğuna, 1997 yılından beri LC Waikiki Mağazacılık Hizmetleri Ticaret A.Ş. çatısı altında Türk markası olarak devam etmektedir. “İyi Giyinmek Herkesin Hakkı” felsefesi ile bugün 26 ülkede 550 mağazada uygun fiyata kaliteli ürünler sunarak müşterilerine ulaşılabilir modanın keyfini yaşatmaktadır. Darüşşafaka Cemiyeti, kurulduğu 1863 yılından bu yana, Türkiye Cumhuriyeti vatandaşı, babası ve/veya annesi hayatta olmayan, maddi durumu yetersiz ve yetenekli çocukları, eğitimde fırsat eşitliğini sağlayarak yurt içinde ve dışında çağdaş eğitim esaslarına göre okutmak, yaşam boyu öğrenen, evrensel değerleri benimsemiş, özgüvenli, ülkesine ve topluma karşı görev ve sorumluluklarının bilincinde lider bireyler olarak yetiştirmek amacıyla çalışmalarını sürdürüyor. HABER 52 İŞ DÜNYASININ ÖNDE GELEN İSİMLERİ TİDE FARKINDALIK ÖDÜL TÖRENİNDE BULUŞTU Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE), kuruluşunun 20. yılında, tüm dünyada “İç Denetimde Farkındalık Ayı” olarak kutlanan Mayıs ayı etkinlikleri kapsamında, 20 Mayıs 2015 Çarşamba akşamı “Farkındalık Ödül Töreni”ni gerçekleştirdi. Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 7 “ Unutma Türkiye; Atatürk’ü Allah’a borçlusun. Geriye kalan her şeyi de Atatürk’e... ” Daniel Dumoulin SÖYLEŞİ KİBAR HOLDİNG’İN GELECEĞİNE YÖN VEREN LİDER Kibar Holding, sahip olduğu saygınlık ve marka imajı, güçlü ortaklıkları ve Türkiye piyasaları hakkındaki bilgi ve deneyimi sayesinde ana faaliyet alanlarında büyümüş ve Türkiye ekonomisinin gelişimine katkı sağlayan önemli bir güç haline gelmiştir. Kibar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ali KİBAR’a göre, günümüzde küreselleşmeyle birlikte dünya piyasalarını etkileyen iklim değişikliği, nüfus artışı, azalan doğal kaynaklar, paydaşların talep ve beklentileri, sivil toplum baskısı, hızla değişen regülasyonlar gibi çevresel, toplumsal ve ekonomik konular, bugün özel sektör için her zamankinden daha fazla risk oluşturmaktadır. Ancak bu şartlarda çağdaş, yenilikçi ve gelecek vizyonuna sahip şirketler, stratejik operasyonlarını bu konular çerçevesinde yeniden şekillendirerek çeşitlenen risklere proaktif yanıtlar vererek rekabet avantajı elde etmektedir. Temelleri 1972 yılında atılan Kibar Holding, ülke ekonomisine ve toplumsal yaşama katkılarıyla ülkemiz için büyük önem taşımaktadır. Kibar Holding’in kuruluşundan bu yana geçirdiği süreci bize özetlemenizi istesek. Grubumuzun hikâyesi Onursal ve Kurucu Başkanımız babam Asım Kibar’ın 1970’de İstanbul’a geldiğinde, demir-çelik ticaretine atılması ile başladı. 1972 yılında sanayiciliğe ilk adım olarak değerlendirebileceğimiz Kartal Saç İşleme Ünitesi kuruldu. Yıllar içinde bu işimizi geliştirerek 1980 yılında Türkiye’nin ilk sürekli sıcak daldırma galvaniz üretim tesisini kurduk. 1980’li yılların ortalarında dış ticaret şirketimizi devreye aldık. İkinci bir galvaniz tesisini daha devreye aldıktan sonra 1987 yılında yılda ilk alüminyum fabrikamızı kurduk. 1989 yılında Güney Koreli Hyundai Motor Company`nin Türkiye distribütörlüğü alındı. Bir yıl sonra prefabrik yapılarda kullanılan sandviç paneli üreten fabrika yatırımını tamamladık. Yine 1990’ların başında İzmit’te kurulu İspak’ı alarak ambalaj sektörüne girdik. Bu yatırımlarımızı otomotiv yan sanayi sektöründe faaliyet gösteren Assan Hanil ve Assan Lojistik ve Filo takip etti. 1997 yılında ise daha önce distribütörlüğünü aldığımız Hyundai ile ortak bir şirket kurarak Hyundai Assan otomobil fabrikamız faaliyete başladı. 1998 10 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Kibar Grubu olarak sürdürülebilir büyümeyi merkeze koyan, yenilikçi, sorumlu, katılımcı, değer yaratan vizyonumuzla “Birleşmiş Milletler Binyıl Kalkınma Hedefleri” doğrultusunda sürdürülebilir bir gelecek hedefine katkıda bulunmak amacıyla 2013 yılında Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi’ne imza attık. yılında gıda sektöründeki ilk yatırımımız Assan Gıda devreye alındı. 2000’li yıllara geldiğimizde alüminyum fabrikamızı 250.000 ton kapasiteye ulaştıracak yatırıma imza attık. Sanviç panel sektöründeki liderliğimizi perçinlemek için Türkiye’nin çeşitli bölgelerine yeni hat yatırımlarında bulunduk. Gelişen İskenderun hinterlandına hizmet veren olan liman yatırımımız 2010 yılında tamamlandı. Sanayi alanındaki yatırımlarımıza Türk Hava Yolları, THY Teknik A.Ş. ve Kibar Holding iştiraklerinden Assan Hanil Otomotiv San. ve Tic. A.Ş.’nin ortaklığında kurulan TSİ Uçak Koltuk Üretimi San. ve Tic. A.Ş. ile devam ettik. İlk yurt dışı yatırımımızı Ürdün’e kurduğumuz sandviç panel hattı ile yaptık. Ardından Güney Koreli POSCO ve Daewoo Corporation ile ortaklaşa Türkiye’nin ilk ve tek yassı paslanmaz sac üretim tesisini devreye aldık. Yine alüminyum fabrikamızı destekleyecek 60.000 ton/yıl alüminyum boyama kapasiteli Türkiye’nin teknolojik olarak en gelişmiş ve en hızlı boya hattını kurduk. Enerji alanında faaliyet göstermek üzere Kibar Enerji A.Ş. kuruldu. Gayrimenkul, yapı, sigorta ve bilişim şirketlerimiz ile birlikte Kibar Holding bugün temel olarak sanayi, ticaret ve hizmet olarak 3 ana dalda faaliyet göstermektedir. SÖYLEŞİ Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 11 SÖYLEŞİ 2015 yılı Kibar Holding için nasıl geçiyor? 2020 vizyonunuzdan bahseder misiniz? 2015 ilk yarı sonuçları bütçe hedeflerimizi tutturmak için doğru yolda olduğumuzu gösteriyor fakat önümüzdeki kritik dönemlerde daha iyi performans göstermemiz gereken alanlar olacak. Hızlı şekilde aksiyon alarak çözümler üretmeye gayret ediyor olacağız. Kibar Grubu kurulduğu günden bugüne sanayi alanında yaptığı yatırımlar ile Türkiye’ye ilkleri getiren firma olma özelliğini 2020 yılına kadar devreye alacağı yeni yatırımlar ile sürdürüyor olacak. Kibar Grubu olarak sürdürülebilir büyümeyi merkeze koyan, yenilikçi, sorumlu, katılımcı, değer yaratan vizyonumuzla “Birleşmiş Milletler Binyıl Kalkınma Hedefleri” doğrultusunda sürdürülebilir bir gelecek hedefine katkıda bulunmak amacıyla 2013 yılında Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi’ne imza attık. Bu kapsamda katılımcı bir süreçle hazırlanan ilk İlerleme raporumuzu da sunduk. Günümüzde küreselleşmeyle birlikte dünya piyasalarını etkileyen iklim değişikliği, nüfus artışı, azalan doğal kaynaklar, paydaşların talep ve beklentileri, sivil toplum baskısı, hızla değişen regülasyonlar gibi çevresel, toplumsal ve ekonomik konular, bugün özel sektör için her zamankinden daha fazla risk oluşturmaktadır. Ancak bu şartlarda çağdaş, yenilikçi ve gelecek vizyonuna sahip şirketler, stratejik operasyonlarını bu konular çerçevesinde yeniden şekillendirerek çeşitlenen risklere proaktif yanıtlar vererek rekabet avantajı elde etmektedir. Kibar Grubu olarak bu anlayışla sürdürülebilir yönetimi tüm iş süreçlerimize entegre etmeye çalışırken değer yaratma hedefiyle paydaşlarımızın beklenti ve taleplerine bağlı olarak çift yönlü kurduğumuz iletişimimizi daha da güçlendirmeye gayret ediyoruz. 1972 yılında faaliyetlerine başlayan grubumuz, metal, otomotiv, inşaat malzemeleri, ambalaj, lojistik, gayrimenkul, gıda, hizmet, havacılık yan sanayi ve enerji sektörlerinde faaliyet gösteren 22 şirketiyle Türkiye’nin gelişimine ivme kazandırmaktadır. Güçlü yabancı ortaklıkları, Türkiye’de sanayicilik, hizmet ve ticaret alanlarındaki derin tecrübeleri ile üretim, istihdam, ticaret, hizmet ve ihracat katkılarıyla Türkiye’nin Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri’ne ilerlemesi yolunda önemli bir değer yaratmaktadır. Grup kültürümüzün vazgeçilmez bir öğesi olan “yenilikçilik” yaklaşımımızı, finansal başarıyla birlikte 12 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com sürdürülebilirlik performansımızı da güçlendirmek üzerine kuruyoruz. İmzacısı olduğumuz Birleşmiş Milletler Küresel İlkeleri’ni takiben, Kibar Grubu’nun büyüme ve faaliyet kollarının çeşitlenmesinden kaynaklanan ihtiyaca yanıt vermek ve kurumsal yapımızı güçlendirmek amacıyla yönetimimizde önemli bir yapılanmaya gittik. Bu doğrultuda vizyonumuzun, deneyimimiz ve itibarımızla beraber geliştiğini görmekten mutluluk duyuyoruz. Günümüzde küreselleşmeyle birlikte dünya piyasalarını etkileyen iklim değişikliği, nüfus artışı, azalan doğal kaynaklar, paydaşların talep ve beklentileri, sivil toplum baskısı, hızla değişen regülasyonlar gibi çevresel, toplumsal ve ekonomik konular, bugün özel sektör için her zamankinden daha fazla risk oluşturmaktadır. Ancak bu şartlarda çağdaş, yenilikçi ve gelecek vizyonuna sahip şirketler, stratejik operasyonlarını bu konular çerçevesinde yeniden şekillendirerek çeşitlenen risklere proaktif yanıtlar vererek rekabet avantajı elde etmektedir. Bu yenilikler sayesinde Kibar Grubu’nun stratejik hedefleri doğrultusunda istikrarlı ve sürdürülebilir büyümesini ülkemize ve dünyaya değer sağlayacak şekilde kurguladık. Faaliyet gösterdiğimiz bölgelerdeki yerel kalkınmaya sorumlu şirket anlayışı ile altyapı, sağlık ve eğitim yatırımları aracılığıyla katkıda bulunmaya devam ediyoruz. Yine bu yenilikler çerçevesinde sosyal sorumluluk projelerimize tüm paydaşlarımızı kapsayan bir anlayışla hem toplum hem de ekonomiye fayda sağlayan bir bakış açısıyla yön vermiş bulunmaktayız. Kibar Grubu olarak yıllardır güven ve saygınlık kazandıran değerlerimizden vazgeçmeyerek sürdürülebilir, sorumlu, güvenilir, şeffaf ve adil bir dünya için geleceğe emin adımlarla yürümekteyiz. Bu gaye ışığında, Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi kapsamında hazırlanan ilerleme raporumuz, aynı zamanda Kibar Grubu’nun ilk Sürdürülebilirlik Raporu olma özelliğini taşımaktadır. Kurumsal itibar sürdürülebilir büyümenin sağlanmasında çok önemli bir rol oynamaktadır. Bu sebeple etkin bir itibar yönetimi için kurumsal değerleriniz nelerdir? Günümüz dünyasının en önemli gündem maddelerinin başında sürdürülebilir büyüme yer almaktadır. Bu aşamada hükümetlere, şirketlere ve STK’lara büyük görevler düşmektedir. Kibar Holding olarak biz bu bilinçle hareket ediyoruz. Tüm iş modellerimizi bu anlayışa uygun oluşturuyoruz. Grup olarak 8 ana başlığımız var: Çalışanların katılımı, değer yaratma, takım odaklılık, bilgi yönetimi, yetkilendirilmiş durumsal liderlik, sürekli iyileştirme, sistematik yaklaşım ve müşteri odaklılık… Bu değerlerle etkin bir itibar yönetimi gerçekleştirmeye çalışıyoruz. Holding olarak amacımız, toplumda sosyal sorumluluk yönünde farkındalık yaratmayı hedefleyerek çok daha fazla ihtiyaç sahibine ulaşıp devletin yükünü hafifletmeyi başarmaktır. SÖYLEŞİ Kibar Holding olarak son dönemde ciddi bir kurumsal değişim sürecine girdik. Kibar Holding fonksiyonlarını tüm şirketlerimizin karar ve destek merkezi olarak konumlandırdık. Gerçekleştirdiğimiz bu organizasyon değişikliği ile şirketlerimiz sektörlerindeki dinamiklere daha çok yoğunlaştı. Böylece Kibar Holding fonksiyonları, yaptıkları çalışmalarla şirketlerimizin ve kurumun sürdürülebilir ve kârlı büyüme hedefini gerçekleştirmeye odaklandık. Bu paralelde, Kibar Holding’in önümüzdeki dönemler için stratejilerini, bulunduğu sektörlerdeki büyüme formüllerini ve yeni iş kolları için kriterlerini belirledik. Kurumsal risk yönetimi çerçevesinde analiz, uyarı, yönetim ve raporlama alanlarında risklerin gerçekleşme ihtimallerini ve etkilerini değerlendiriyoruz. Şirketler kar elde edemeden büyüme elde edemezler. Siyasi, ekonomik, çevresel ve jeopolitik gelişmelerin damgasını vurduğu bugünkü piyasa koşullarının artan risk ortamında risklerle etkin mücadele edip sürdürülebilir büyüme yakalayabilmenin formülü nedir? Kibar Holding olarak bu alandaki yatırımlara büyük önem veriyoruz. Kibar Holding’in Sürdürülebilir Büyüme hedeflerine yön veren profesyonel bir ekip oluşturuldu. Risk Yönetimi süreçlerinin, kurumların devamlılığını sağlayabilmesi için sadece yatırım kararlarında etkin olan bir yapıdan çok, kurumu etkileyebilecek tüm süreçlerin değerlendirildiği bir yapı oluşturmak için çalışmlarımız sürüyor. Risk yönetimine uzun soluklu ve tüm kurumu kapsaması gereken bir süreç olarak bakıyoruz. Bu alanda başarılı olmak için de öncelikle risklerimizi iyi analiz edip anlamaya çalışıyoruz. Belirlenen ve yönetilmesi gereken riskleri tespit ediyoruz. Bunlara uygun aksiyon planları yapıyoruz. Kibar Holding olarak stratejik riskler sadece yatırım değerlendirme veya iş modeli oluşturma süreçlerinde değil, aynı zamanda organizasyonel yapının hedefler doğrultusunda yönetimi sırasında oluşan ve sürdürülebilirliği etkileyen diğer faktörleri de kapsıyor. Bu nedenle risk yönetim süreçlerinin, kurumların devamlılığını sağlayabilmesi için sadece yatırım kararlarında etkin olan bir yapıdan çok, kurumu etkileyebilecek tüm süreçlerin değerlendirildiği bir yapı oluşturulması en önemli başarı faktörüdür. Biz 1972 yılında faaliyetlerine başlayan Grubumuz, metal, otomotiv, inşaat malzemeleri, ambalaj, lojistik, gayrimenkul, gıda, hizmet, havacılık yan sanayi ve enerji sektörlerinde faaliyet gösteren 22 şirketiyle Türkiye’nin gelişimine ivme kazandırmaktadır. Güçlü yabancı ortaklıkları, Türkiye’de sanayicilik, hizmet ve ticaret alanlarındaki derin tecrübeleri ile üretim, istihdam, ticaret, hizmet ve ihracat katkılarıyla Türkiye’nin Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri’ne ilerlemesi yolunda önemli bir değer yaratmaktadır. de gurup olarak bu anlayışla hareket ediyoruz. Bu konuda 2013 yılında bu yana yaptığımız operasyonlar da oldukça başarılı sonuçları beraberinde getirdi. Türk iş dünyasında paydaşların önemi özellikle son 10 yıldır artmış durumda. Sağlıklı ve sürdürülebilir bir büyüme için paydaşlara değer katabilmenin önemi nedir? Yeni dönem iş modellerinde paydaşlarıyla büyümeyen şirketlerin maalesef şansı pek yüksek olmuyor. Kibar Holding olarak üreten, ürettiğiyle büyüyen bir şirket olarak çalışma modellerimizi bu yapıya uygun şekilde geliştiriyoruz. Ekibimizi buna uygun oluşturduk. Bizim paydaşlarımız arasında ilk sırayı çalışanlarımız alıyor. Çünkü biz bir üretim bir şirketler topluluğuyuz. Binlerce çalışanımızla bu ülke için değer yaratıyoruz. Kibar Holding bünyesinde 22 şirket 7.200 çalışanımızla büyüyoruz, bu ülkeyi büyütüyoruz. Ve tabi ki tedarikçilerimiz ve müşterilerimiz de önemli paydaşlarımızdır. Onların ihtiyaç ve beklentilerine uygun hareket ediyoruz. En önemlisi paydaşlarımızı her zaman dinliyoruz, söylediklerine dikkat kesiliyoruz. İhtiyaçlarını ve beklentilerini doğru tespit ediyor ve onlara uygun çözümler geliştiriyoruz. Bu çalışma modeliyle herkes kazanıyor. Yoğun iş temponuz ve sivil toplum kuruluşlarındaki gönüllü çalışmalarınız yanında gençlerin yetiştirilmesine ayrı bir önem veriyorsunuz. Bunun nedenlerini ve bu amaçla neler yaptığınızı paylaşabilir misiniz? Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 13 SÖYLEŞİ Kibar Holding olarak bu alandaki çalışmalarımızı 1999 yılında kurduğumuz Kibar Eğitim ve Sosyal Yardım Vakfı ile tek çatı altında topladık. Vakıflar insanlığı mutluluğa götüren kapsamlı ve görkemli bir hizmet yoludur. Eğitim, sağlık ve sosyal alanda, ülkenin aydınlık geleceği olan gençlerin eğitimine katkıda bulunmak amacıyla ilköğretimden üniversiteye eğitim yardımı, koruyucu ve iyileştirici sağlık hizmetlerinden ihtiyacı olan herkesin yararlanması düşüncesiyle devlet hastanelerinin ihtiyaçlarına yönelik sağlık yardımı, kardeşlik bilinciyle nerede olursa olsun muhtaç olan vatandaşlara sosyal yardımları ile faaliyetlerimizi sürdüyoruz. Vakfımızın başkanı da Asım Kibar’dır. Vakıfların birlik ve dayanışma gibi değerlerin insan yaşamındaki somut karşılığı olduğunu düşünüyoruz. Bu düşünceden hareketle, her vakıfta olduğu gibi Kibar Eğitim ve Sosyal Yardım Vakfı’da hayır, sevgi ve hizmet kurumudur. Kibar Eğitim ve Sosyal Yardım Vakfı’nda amacımız, toplumda sosyal sorumluluk yönünde farkındalık yaratmayı hedefleyerek çok daha fazla ihtiyaç sahibine ulaşıp devletin 14 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Gençlere tavsiyem; kesinlikle eğitime ve öğrenmeye açık olmalarıdır ve tabiki okuduklarını iyi almalarını öneririm. Okullardan mezun olduklarında en azından yapmak istedikleri branşla ilgili bilgi birikimini elde etmelerini öneririm. yükünü hafifletmektir. Bu alanda da önemli çalışmalara imza attık. İş hayatınızdaki prensipleriniz nelerdir? İş dünyasının duayen bir yöneticisi olarak geleceğin liderlerine başarı kriteri olarak değerlendirebilecekleri tavsiyeleriniz nelerdir? Gençlere tavsiyem; kesinlikle eğitime ve öğrenmeye açık olmalarıdır ve tabiki okuduklarını iyi almalarını öneririm. Okullardan mezun olduklarında en azından yapmak istedikleri branşla ilgili bilgi birikimini elde etmelerini öneririm. O alandaki eksikliklerini daha çok çalışarak gidermeliler. Öğrendikten sonra çok daldan dala atlamadan belli bir sürede başarıya ulaşmışsa bunun nihayi bir başarı olmayacağını anlamalarını tavsiye ederim. Ayrıca çok sık iş değiştirmemeleri gerekiyor. Uzmanlık sahibi olmalarını ve başarının uzun vadeli olduğunu söylemek isterim. Yapmaları gerekeni zamanında yaparak başarıya ulaşılabilir. Kendilerini geliştirsinler, okusunlar, öğrensinler. Doğru olanları da daha iyi analiz edebilecek düzeye gelsinler. ULUSLARARASI XIX. TÜRKİYE İÇ DENETİM KONGRESİ Kurumsal Şeffaflık İçin Etkili İç Denetim Wyndham Grand İstanbul Hotel 19-20 Ekim 2015 ANA SPONSOR STRATEJİK ORTAKLAR KONGRE SPONSORLARI BASIN SPONSORU SÖYLEŞİ “SÜRDÜRÜLEBİLİR BİR GELECEK İÇİN KİMYA YARATIYORUZ’’ Türkiye’de ilk satışını 1880 yılında gerçekleştiren ve 135 yıllık bir geçmişe sahip olan BASF, dünyanın lider kimya şirketi olarak birçok endüstriyel sektöre kimyasal ürün sağlamayı sürdürüyor ve cumhuriyetin kuruluşundan bu yana Türk ekonomisine katkıda bulunmaya devam ediyor. BASF Türk Ülke Müdürü Buğra Kavuncu’ya göre, Sürekli kalabalıklaşan dünya nüfusunun talepleri, gezegenimize giderek daha fazla yük bindiriyor. Hâlihazırda dünyanın ürettiğinden fazlasını tüketiyoruz. Bu nedenle sürdürülebilirlik, geleceğimiz açısından son derece önemli. Dünyanın lider kimya şirketi olarak; sürdürülebilirlik konusu bizim strateji ve organizasyonlarımız içerisinde çok etkin bir şekilde yer almaktadır. Biz, “Sürdürülebilir bir gelecek için kimya yaratıyoruz.” Daha sürdürülebilir bir kalkınma için ekonomik, çevresel ve sosyal ihtiyaçları dengelememiz gerekiyor. Bu farkındalık, daha sürdürülebilir çözümler geliştirme konusunda ortaklık yaptığımız müşterilerimiz ve paydaşlarımız arasında da artış gösteriyor. BASF Türk Kimya’nın kurumsal yapılanması ve çalışmalarınız hakkında bilgi almadan önce, geminin kaptanlığını yürüten ismi biraz daha yakından tanımak isteriz. Bizimle kısaca kariyer öykünüzü paylaşır mısınız? 1997 yılında Ankara Üniversitesi Ziraat Fakültesi Tarım Ekonomisi Bölümü’nden mezun oldum. Aynı yıl Almata’da yapı kimyasalları alanında girişimci olarak iş hayatına atıldıktan sonra, satış, planlama ve yapı kimyasalları üretimi alanında uzmanlaştım. 2006 yılından bu yana BASF bünyesinde çalışıyorum. 2006 - 2010 yılları arasında ise BASF Central Asia’da Genel Müdür olarak görev aldım. 2010 yılı itibariyle BASF Yapı Kimyasalları BDT ülkelerinin pazar yöneticiliği görevine getirildim. BASF Türkiye’nin kuruluşundan bu yana geçirdiği süreci bize özetlemenizi istesek? BASF olarak, Türkiye’de ilk satışımızı 1880 yılında gerçekleştirdik ve 135 yıldır da bu topraklarda hizmet veriyor ve birçok endüstriyel sektöre kimyasal ürün sağlamayı sürdürüyoruz. Şu anda BASF Türkiye Ofisi oldukça önemli ve stratejik bir konumda yer alıyor ve bu merkez ofisten Ortadoğu ve Kuzey 18 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Şu anda BASF Türkiye Ofisi oldukça önemli ve stratejik bir konumda yer alıyor ve bu merkez ofisten Ortadoğu ve Kuzey Afrika’yı kapsayan toplamda 34 ülke yönetiliyor. Business Center Türkiye, Ortadoğu & Kuzey Afrika (BCT) bünyesinde yaklaşık 1.800 kişi istihdam ediliyor. Sadece Türkiye’de ise yaklaşık 800 kişi istihdam ediliyor. Afrika’yı kapsayan toplamda 34 ülke yönetiliyor. Business Center Türkiye, Ortadoğu & Kuzey Afrika (BCT) bünyesinde yaklaşık 1.800 kişi istihdam ediliyor. Sadece Türkiye’de ise yaklaşık 800 kişi istihdam ediliyor. Faaliyet gösterdiğimiz alanlar arasında; kimyasallar, plastikler, dispersiyonlar ve pigmentler, bakım kimyasalları, özel kimyasallar ve bitki koruma gibi birçok alan yer alıyor. Ürünlerimiz; elektrik ve elektronik, otomotiv, inşaat, deterjan ve temizlik, ilaç ve kozmetik ile hayvan yemi, tarım ve gıda gibi çok geniş bir yelpazeye yayılan sektörlerde kullanılıyor. Türkiye’de Dilovası, Çayırova, Gebze, Trabzon, Adana ve Pendik olmak üzere 6 üretim tesisimiz bulunuyor. 2015 yılı BASF Türkiye için nasıl geçiyor? 2020 vizyonunuzdan bahseder misiniz? Son yılların en büyük yatırım programı ile geleceğe dönük büyümenin temellerini atıyoruz. Üretim Verbund’umuzu (entegre üretim) son yıllarda güçlendirdik. Yükselen piyasalara yatırım yapıyoruz. Amerika Birleşik Devletleri’nde kaya gazından fayda sağlamak üzere ve Avrupa’daki tesislerimizin SÖYLEŞİ Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 19 SÖYLEŞİ rekabet gücünü artırmaya dönük yatırım yapıyoruz. 2015 yılında birçok yeni tesis çalışmaya başlayacak; bu tesisler önümüzdeki 10, 20 veya 30 yıl boyunca üretime devam edecek. 2015 yılında, petrol ve hammadde fiyatları kadar kurların da değişkenliği; yükselen piyasaların daha yavaş büyüme göstermesi ve global ekonominin jeopolitik sebepler tarafından engellenmesi gibi belirsizliklerle karşı karşıyayız. Yine de 2015 yılı için global ekonomide, endüstriyel üretimde ve kimya sektöründe 2014 yılına oranla biraz daha güçlü bir büyüme bekliyoruz. Kurumsal itibar sürdürülebilir büyümenin sağlanmasında çok önemli bir rol oynamaktadır. Etkin bir itibar yönetimi için kurumsal değerleriniz nelerdir? Sürdürülebilir büyümenin temelinde işinizi tam anlamıyla sahiplenmeniz yatar. Şirketinizin itibarına ve kendi itibarınıza eşit oranda değer vermeniz, performansınıza ve şirketinizin iş dünyasında yarattığı algıya olumlu şekilde yansıyacaktır. Yöneticinin şeffaf olması, iletişim yönünün güçlü olması, empati kurabilmesi ve gerektiğinde gerekli durumlarda esnek olabilmesi ve çalışanlara liderlik ederek onlara ilham vermesi de oldukça önemli. Liderlik de kendi bildiğini okumak değil; çalışanlara kulak vermek, ekip çalışmasını desteklemektir, ancak bu şekilde ortak ve sürdürülebilir bir başarı gelir. Bizim başarımızın temelinde ekip ruhu, birbirini dinlemek ve anlamak yatıyor. Şirket olarak “Biz kimya yaratıyoruz” ve aynı zamanda insanlar arasında da bir kimya var. Birbirine bağlı kimyasal elementler yaşamın anahtarıdır. Birbirine bağlı insanlar da birbirlerinden öğrenir ve yeni fikirler, çözümler geliştirir. Kimyasal bağlantılar gibi, birbirine bağlı zihinler de zorlukları çözmeye yardımcı olur. BASF olarak yüzyılı aşan deneyimimizi müşterilerimizle buluşturmaya devam ediyoruz. İş dünyası için sürdürülebilirlik neden önemli? BASF Türk Kimya’nın sürdürülebilirlik stratejisi üzerine neler söylemek istersiniz? Sürekli kalabalıklaşan dünya nüfusunun talepleri, gezegenimize giderek daha fazla yük bindiriyor. Hâlihazırda dünyanın ürettiğinden fazlasını tüketiyoruz. Bu nedenle sürdürülebilirlik, geleceğimiz 20 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 2015 yılında, petrol ve hammadde fiyatları kadar kurların da değişkenliği; yükselen piyasaların daha yavaş büyüme göstermesi ve global ekonominin jeopolitik sebepler tarafından engellenmesi gibi belirsizliklerle karşı karşıyayız. Yine de 2015 yılı için global ekonomide, endüstriyel üretimde ve kimya sektöründe 2014 yılına oranla biraz daha güçlü bir büyüme bekliyoruz. açısından son derece önemli. Sürdürülebilirlik, bir şirketin aktivitelerine ve temel süreçlerine çok çeşitli şekillerde entegre edilebilir. En başta, şirketin yapageldiklerini iş süreçlerine dâhil etmek gerekir. Dünyanın lider kimya şirketi olarak; sürdürülebilirlik konusu bizim strateji ve organizasyonlarımız içerisinde çok etkin bir şekilde yer almaktadır. Biz, “Sürdürülebilir bir gelecek için kimya yaratıyoruz.” Daha sürdürülebilir bir kalkınma için ekonomik, çevresel ve sosyal ihtiyaçları dengelememiz gerekiyor. Bu farkındalık, daha sürdürülebilir çözümler geliştirme konusunda ortaklık yaptığımız müşterilerimiz ve paydaşlarımız arasında da artış gösteriyor. BASF olarak tüm ürün portföyümüzün sürdürülebilirlik etkisini sistematik bir şekilde incelemeye yönelik, yeni bir metodoloji olan ‘Sürdürülebilir Çözüm Yönetimi’ni geliştirdik. Sürdürülebilir Çözüm Yönetimi, iş yapma şeklimize sürdürülebilirliğin daha fazla entegre edilebilmesi için önemli bir adım. Bu da ürün portföyümüzü müşterilerimizin sürdürülebilirlik ihtiyaçlarını dikkate alacak şekilde daha iyi yönetmemize izin veriyor. Hatta bu durum ile iş fırsatlarını daha iyi yakalayacağız ve uzun vadeli ticari başarımız için riskleri azaltacağız. Şirketler kar elde edemeden büyüme elde edemezler. Siyasi, ekonomik, çevresel ve jeopolitik gelişmelerin damgasını vurduğu bugünkü piyasa koşullarının artan risk ortamında risklerle etkin mücadele edip sürdürülebilir büyüme yakalayabilmenin formülü nedir? Yukarıda saydığınız riskli ortamlarda sürdürülebilir büyüme için “teknolojik gelişme”, “işgücünün yetenekleri ve bilgisine olan yatırımlar” ve “genel sermaye yatırımları”nın önemi çok daha fazla ön plana çıkıyor. Sürdürülebilir bir büyüme yakalayabilmesi için bu üç unsurun da kesintisiz olarak devam etmesi gerekiyor. Şu anda çok daha küreselleşmiş bir dünyada yaşıyoruz. Ülkeler giderek hem yurtdışından daha fazla teknoloji alıyor hem de yurtdışında kendi gelir düzeyinde olan ülkelerle rekabet ediyor. İşgücündeki çalışanların eğitim, genel yetenek ve bilgi düzeyinin artırılması gerekiyor. Türk iş dünyasında paydaşların önemi özellikle son 10 yıldır artmış durumda. Sağlıklı ve sürdürülebilir bir büyüme için paydaşlara SÖYLEŞİ değer katabilmenin önemi nedir? Ekonomik başarı, çevre koruma ve sosyal sorumluluk arasındaki dengenin muhafaza edilmesi gibi etmenler sürdürülebilir büyümede paydaşlara değer katmanın en önemli unsurlarıdır. “Daha az tüketerek, daha fazlasını başarmak” tüm paydaşların ortak hedefi olmalı. Bu hedef, gelecekte karşılaşacağımız temel zorlukları gösteriyor: Büyümeyi kaynak tüketiminden ayırmak zorundayız. Bunun yerine, müşterilerimiz ve tüketicilerimiz, faaliyette bulunduğumuz toplumlar ve şirketimiz için daha çok değer yaratmak ve aynı zamanda da çevresel ayak izimizi azaltmalıyız. Bu konuların sürdürülebilir büyümede paydaşlara değer katmada önemli bir rol üstleneceğine inanıyorum. Başarılı inovasyon’u tüketicinin gerçek ihtiyacına cevap veren yaratıcı çözümler olarak tanımlayabiliriz. Dünyanın en inovatif şirketlerinden biri olan BASF’deki başarılı inovasyon örneklerinden birkaç tanesini bizimle paylaşır mısınız? BASF’nin geliştirdiği inovatif ürünlere birçok örnek vermek mümkün… Bugünlerde gıda ambalajı için neredeyse gıda üretimiyle eşit araştırma ve geliştirme yapılırken, bu alanda gerçekleştirilen inovasyonlar ve ileri teknoloji çözümleri sayesinde karton, film ve şişeler gıdaların tazeliğini korumasını sağlıyor. Böylece gıda üretimi daha verimli ve güvenli hale getiriliyor. Dünyanın lider kimya şirketi olarak, uzun yıllardır gerçekleştirdiğimiz inovasyonlarla akıllı ambalajlama konusunda en çevreci çözümleri geliştirmeye devam ediyoruz. BASF, içecek kartonları ve yiyecek kaplarını da artık kısmen yenilenebilir hammaddelerin bileşimiyle oluşturulan biyobozunur plastiklerden üretiyor. BASF’nin ürettiği bu ambalajlar kullanıldıktan sonra diğer gıda atıklarıyla birlikte çevreye zarar vermeden değerlendirilebiliyor. Kompresöre ihtiyaç duymayan yeni teknolojiye sahip bir buzdolabını da örnek olarak gösterebiliriz. Soğukluk, manyetik soğutma ilkesine göre çalışan bir ısıtma pompasıyla üretiliyor ve bu yeni teknoloji, buzdolaplarının enerji verimliliğini %35’e kadar arttırabiliyor. BASF araştırmacıları, 2013 yılında çok daha temiz bir çözüm bulmak üzere benzin motorları için ilk FWC™ dört yönlü katalitik konvertörleri geliştirdi. Bu yeni teknoloji, yalnızca tek bir bileşen kullanarak, zararlı emisyonların en önemlilerini (hidrokarbon, karbonmonoksit ve nitrojen oksit) ve motor egzozundan çıkan parçacıklı maddeleri filtreleyip yok ediyor. Bizim başarımızın temelinde ekip ruhu, birbirini dinlemek ve anlamak yatıyor. Şirket olarak “Biz kimya yaratıyoruz” ve aynı zamanda insanlar arasında da bir kimya var. Birbirine bağlı kimyasal elementler yaşamın anahtarıdır. Birbirine bağlı insanlar da birbirlerinden öğrenir ve yeni fikirler, çözümler geliştirir. Kimyasal bağlantılar gibi, birbirine bağlı zihinler de zorlukları çözmeye yardımcı olur. BASF olarak yüzyılı aşan deneyimimizi müşterilerimizle buluşturmaya devam ediyoruz. BASF’nin araştırma yapmakta olduğu diğer bir alan ise batarya malzemeleri. Böylece elektrikli arabalar daha fazla yolculuk mesafesine sahip olacak ve fiyatları daha düşük olacak. Plastik parçalar ise; araçları daha hafif hale getirecek ve yakıt tüketimini düşürecek. Araştırma ve geliştirme alanında bizim için muazzam bir potansiyel var. 2015 yılında, Ar-Ge yatırımlarımızı tekrar arttırmak istiyoruz. Buğra Bey biraz da bilinmeyen yönlerinizi öğrenmek isteriz. Kendi motivasyonunuzu tazelemek adına nelerle uğraşmak size iyi gelir? Düzenli olarak yaptığınız aktiviteleriniz nelerdir? Düzenli olarak spor yaparım. Motivasyonumu tazelemek adına spor ve müziğin hayatımda ayrı bir yeri var. Ayrıca tasavvufla ilgilenmek ve araştırmak keyf aldığım bir konu. Sosyal sorumluluk projelerinde her zaman yer alıyorsunuz. Çalışmalarınızdan, projelerinizden ve yeni hedeflerinizden bahseder misiniz? BASF olarak, sürdürülebilirlik anlayışıyla yürüttüğümüz toplumsal projelerin odağında eğitim ve çocuklar yer alıyor. Eğitici projeler aracılığıyla çocuklara kimyayı sevdirmeyi amaçlıyoruz. Çocuklar için yaptığımız çalışmaların başında Kids’ Lab geliyor. Kids’ Lab’i ziyaret eden 6-12 yaş arası çoEylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 21 SÖYLEŞİ elçisi olduk. TEMA ile birlikte Dünya Çevre Günü için İzmir Urla’da her çalışanımız adına bir fidan dikerek BASF Hatıra Ormanı oluşturduk. Her sene LÖSEV’in kermeslerine katkıda bulunuyoruz. cuklar; özel eğitmenlerin gözetiminde temel kimya deneyleri yapma şansını yakalıyor. Hayatın içinden interaktif deneylerle, kimyanın ne olduğunu sadece teorik olarak değil, uygulayarak öğrenme fırsatı sunan Kids’ Lab ile bugüne kadar 10 bini aşkın çocuğa ulaştık. Mart ayından itibaren İstanbul Modern bünyesinde kalıcı bir platforma sahip olan projemizle bu yıl içinde yaklaşık 5 bin çocuğumuzu daha kimya ile tanıştırmayı hedefliyoruz. Türkiye’de Milli Eğitim Bakanlığı’nın onayıyla gerçekleştirdiğimiz çok önemli bir projemiz daha bulunuyor. Yine çocuklara kimyayı sevdirmek adına geliştirdiğimiz bir başka sosyal sorumluluk projemiz olan “81 İlde 81 Kimya Laboratuvarı” ile maddi imkânlardan yoksun okullarda yeni kimya laboratuvarları kuruyor; ya da mevcut laboratuvarları modern ekipmanlarla yeniliyoruz. Bu proje çerçevesinde, bugüne kadar eğitim olanaklarından diğer bölgelere göre daha az faydalanabilmiş yörelerdeki birçok lisenin laboratuvarı yenilendi, bazılarına da ilk kez laboratuvar yaptırıldı. Bugün itibariyle, 50 farklı şehirde 50 laboratuvarın yapım ve yenileme işlemini tamamlamış bulunuyoruz. 2016 yılı sonuna kadar “81 ilde 81 kimya laboratuvarı” hedefimize ulaşmış olmayı hedefliyoruz. “81 İlde 81 Kimya Laboratuvarı” projemiz çerçevesinde ayrıca “Anadolu’nun Kimyası” başlıklı bir kitap serisi projemiz var. Dört kitaptan oluşacak serinin ilk kitabını tamamladık. Her kitap bir tema etrafında Anadolu’nun 20 kentini anlatıyor. Seri tamamlandığında 81 ilimizi tek tek tanıtmış olacağız. Bu kitaptan oluşan bütün gelirler ise Türkiye Eğitim Gönüllüleri Vakfı TEGV’e bağışlanacak. Detaylarını paylaştığım “81 İlde 81 Kimya Laboratuvarı” ve “Kids’ Lab” projelerimize ek olarak, toplum ve kurumların ihtiyaçlarına yönelik farklı projeler geliştirmeye ve kurumlara destek vermeye devam ediyoruz. Sürdürülebilirlik ana başlığı altında birçok farklı alanda birçok STK ile işbirliği yapıyoruz. Son dönemde Plastik Derneği ile iş birliği içinde hayata geçirdiğimiz ‘Yuvaya Dönüşecek Plastikler’ adlı sosyal sorumluluk projesi oldukça ilgi çekti. ‘Sıcak Bir Yuva Her Canlının Hakkıdır’ ilkesiyle yola çıkan proje, geri dönüştürülmüş plastiklerin sokak hayvanları için hayat kurtaran birer yuvaya dönüşebileceğini kanıtlamış oldu. Her sene olduğu gibi bu sene de Dünya Doğayı Koruma Vakfı (WWF)’nin Dünya Saati 22 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Bizim şirket olarak sürdürdüğümüz projelere ek olarak gönüllü çalışanlarımız da 2015 yılında, kendi inisiyatifleriyle geliştirdikleri projeleri yine BASF desteğiyle hayata geçirdi ve toplanan gelirler Çağdaş Yaşamı Destekleme Derneği ve AÇEV gibi çeşitli STK’lara bağışlandı. Engelli Sanatçılar Merkezi TEKSEM’e yaptığımız bağışların yanı sıra çalışanlarımız da TEKSEM’in Elazığ’daki bir köy okulu için düzenlediği kitap ve oyuncak kampanyasına katıldı. BASF Koşu Takımı, ‘Her adım bir nefes’ sloganıyla 36. Vodafone Avrasya Maratonu’na katıldı ve topladıkları bağışlar, Türkiye’nin arama kurtarma konusunda ilk sivil toplum kuruluşu olan AKUT’a aktarıldı. Her başarılı yöneticinin hayatında bazı dönüm noktaları vardır. Sizin hayatınızda böyle bir dönem oldu mu, öğrenebilir miyiz? BASF’nin geliştirdiği inovatif ürünlere birçok örnek vermek mümkün… Bugünlerde gıda ambalajı için neredeyse gıda üretimiyle eşit araştırma ve geliştirme yapılırken, bu alanda gerçekleştirilen inovasyonlar ve ileri teknoloji çözümleri sayesinde karton, film ve şişeler gıdaların tazeliğini korumasını sağlıyor. Böylece gıda üretimi daha verimli ve güvenli hale getiriliyor. Üniversteyi bitirdikten sonra evlilik kararı almam, yine üniversteyi bitirdikten sonra Almata’ya gidip iş hayatına atılıp kendi işimi kurmam sanırım benim için dönüm noktalarıydı. Kariyerinizde şimdiye kadar en büyük keyif aldığınız işler veya başarılar hangileridir? Ekip olarak bir hedef belirleyip o hedefe ulaşmak ve başarıyı paylaşmak en büyük keyif aldığım işler. Bu kapsamda yapılan her iş bana heyecan verir. Başarı olarak gösterebileceğim en somut örnek kendi kurduğum firmayı büyütmek ve bir marka haline getirmekti. İş hayatındaki prensipleriniz nelerdir? Başarılı olabilmenin sırrı sizce nedir? İş hayatındaki prensiplerim: Açıklık, samimiyet ve ekibin parçası olmak. Başarılı olabilmenin en büyük sırrı ise: Tutku. Yaptığınız işe tutkuyla bağlanın. Ancak sevdiğiniz bir şeye değer verir ve değer katarsınız! Yurtta sulh, Cihanda sulh Mustafa Kemal Atatürk SÖYLEŞİ Türkiye’nin En Büyük, Bağımsız Ar-Ge Merkezi Hexagon StudIo Hexagon Studio, Türkiye’nin en büyük tasarım ve mühendislik kuruluşu olarak kurulduğu 2005 yılından bu yana, ulaşım ve savunma sanayi çözümleri üreten öncü tasarım, mühendislik ve AR-GE merkezi olmak vizyonuyla çalışmalarını sürdürüyor. Hexagon Studio Genel Müdürü Tolga Kaan DOĞANCIOĞLU ile Hexagon Studio’nun faaliyetlerini ve gelecek hedeflerini konuştuk. Tolga Bey sizi tanımak isteriz. Öğreniminizden iş hayatınıza geçiş hikayenizi bizimle paylaşır mısınız? Ankara doğumluyum, Ankara Anadolu lisesi ve ODTÜ Makina Mühendisliği mezunuyum. İlk iş hayatıma Ankara’da ASELSAN MGEO Grubu’nda başladım. Daha sonra askerlik ve İstanbul’a taşınma. Kısa bir süre Enka Teknik’te görev yaptıktan sonra OTOSAN’da farklı görevlerde 2005 yılına kadar çalıştım. 40-50 kişilik mamul geliştirme departmanı olan OTOSAN’dan, FORD ile tam entegre, en önemli mühendislik ve üretim merkezlerinden birine dönüşmesine tanıklık ettim. Koç Grubu içinde 2003 yılında düzenlenen gelecek dönemin lider geliştirme programına katıldım. Jan Nahum önderliğinde kurulması planlanan Hexagon Studio fikri ortaya çıkınca OTOSAN’daki yöneticilik görevimden ayrılıp, Hexagon Studio’nun kurucu yöneticiliğini üstlendim. Hexagon Studio’nun kuruluşundan bu yana gelinen süreci ve şirketteki konumunuzdan bahseder misiniz? Hexagon Studio’yu ilk kurduğumuz günde belirlediğimiz vizyon “Avrupa’nın en önemli mühendislik ve tasarım merkezlerinden biri olmak” idi, bu vizyona bağlı olarak çalışmalarımızı sürdürdük. Bu hedef ile yola çıktığımız bir şirketin ilk gününden beri yöneticiliğini yapmak, içinde bulunmak, gelişimine tanıklık etmek hakikaten çok keyif veren bir duygu. Bir kişi ile başladığımız yolculuk bugün üç ana iş saha28 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com sında iddialı çözümler üreten Türkiye’nin en büyük mühendislik ve tasarım şirketi noktasına ulaştı. 2015 yılı Hexagon için nasıl geçiyor? 2020 vizyonunuzdan bahseder misiniz? Kurulduğumuzdan beri her yıl katlanarak büyüyoruz. Hep iş ile büyümeyi seçtik, bu sebeple her dönemde hep çok çalışmak mecburiyetinde kaldık. Mevcut kadro ve ekibimize güvenerek, kapasitemizin üzerinde iş aradık ve yürütmekte olduğumuz projeler etrafında büyüdük. Kurulduğumuzdan beri her yıl katlanarak büyüyoruz. Hep iş ile büyümeyi seçtik, bu sebeple her dönemde hep çok çalışmak mecburiyetinde kaldık. Mevcut kadro ve ekibimize güvenerek, kapasitemizin üzerinde iş aradık ve yürütmekte olduğumuz projeler etrafında büyüdük. 2015 yılı da benzer şekilde gelişiyor. Ulaşım ve tarım makinalarında projelerimiz devam ediyor, savunma sanayi için kendimizi artık daha olgun ve hazır hissediyoruz, bugüne kadar tamamladığımız projelerin ötesinde rol almak, hatta tasarladığımız sistemlerin savunma sanayi için üreticisi olmak istiyoruz. Denizcilik faaliyetlerimiz ulusal ve uluslararası firmalara yapmakta olduğumuz projeler ile gelişiyor. Kurulurken 2016-2020 yılları için koyduğumuz hedefte özgün tasarım ve çözüm üreten bir firma olmak vardı. Gerek gelişimimizin hızlı olması gerekse ihtiyaçlar bu hedefi erken yakalamamıza sebep oldu. Özgün ürünlerimiz, hem savunma sanayinde, hem tarım makinalarında hem de ulaşım alanında kendine yer buldu. Türkiye’de üstlendiğimiz öncü rolü layıkı ile yerine getirdiğimize inanıyorum. Şimdiki hedefimiz küresel boyutta kendimizi ispat etmek ve kuruluş vizyonunda hedeflediğimiz boyuta erişmek. SÖYLEŞİ Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 29 SÖYLEŞİ Hexagon Studio’nun 2020 hedefleri doğrultusunda Tolga Bey’in risk ajandasında neler var ve bu risklere yönelik aldığınız tedbirler nelerdir? İlk risk sektörel iş riski. Bunu daha ilk yıllarda tespit edip üç farklı iş koluna yatırım yaptık. Ürünleri farklılık arz etse de kullandıkları teknolojiler bakımından ulaşım (tarım makinaları, raylı sistemler ve otomotiv), savunma sanayi ve denizclik büyük ortaklıklar içeriyor. Bundan istifade ederek her sektörün kendi içindeki iniş çıkış dinamiklerini dengelemeyi hedefledik, başarılı da olduk. İkincisi Türkiye’deki pazar gelişimi sıkıntısı. Türkiye’nin özgün ürüne ihtiyacı, savunma sanayi ve raylı taşımacılığına yapılan yatırımlar mühendislik ve tasarım hizmetlerine olan ihtiyacı tetikledi, sunulan teşvikler de benzer etkiyi hızlandırdı, ancak yine de yeni ürün ihtiyacı ülkemiz için kısıtlı. Bunu, öncelikli olarak grup şirketlerimizin bu dönemde hızla artan yeni ürün taleplerini karşılayarak bertaraf ediyoruz, bu şirketlerimizin uluslararası ortamda rekabet etme zorunluluğu bizi küresel ortamda rekabetçi ürünler tasarlamaya ve bu alanda tecrübelenmeye mecbur bırakıyor. Mutlak suretle dış pazara açılarak bu durumu dengelemeyi hedefliyoruz. İnovasyon; rekabette hep bir adım önde olmayı amaçlayan şirketler için yönetilebilen, faydaları ölçülebilen ve sürdürülebilir özelli- Kurulurken 20162020 yılları için koyduğumuz hedefte özgün tasarım ve çözüm üreten bir firma olmak vardı. Gerek gelişimimizin hızlı olması gerekse ihtiyaçlar bu hedefi erken yakalamamıza sebep oldu. Özgün ürünlerimiz, hem savunma sanayinde, hem tarım makinalarında hem de ulaşım alanında kendine yer buldu. Türkiye’de üstlendiğimiz öncü rolünü layıkı ile yerine getirdiğimize inanıyorum. Şimdiki hedefimiz küresel boyutta kendimizi ispat etmek ve kuruluş vizyonunda hedeflediğimiz boyuta erişmek. ğiyle bir kurum kültürü halini almıştır. Global seviyede yaşanan siyasi ve ekonomik gelişmeler paralelinde inovasyon ve sürdürülebilirliğin kuruluşlar için önemini bize anlatır mısınız? Sürdürülebilirlik ifadesini tek başına anlam olarak dahi çok beğeniyorum. Kendi içinde bireysel veya kurumsal olarak yapılması gerekenleri çok net tanımlıyor. O tanımın içine girenleri yapmadığınız takdirde işiniz sürdürülebilir olmuyor, oysa eğer sadece bir proje için kurulmuş konsorsiyumları saymaz isek, tüm şirketler kendilerini düzenli olarak geliştirerek hep sağlıklı bir şekilde hayattta kalmayı hedeflerler. Sürdürülebilirliğin ilk koşulunun kişiden bağımsız olarak kendi geleceğine yön vermesi olduğuna inanıyorum. Muhakkak işe ruhunu veren kurumun içindeki kişiler, ancak hangi pozisyonda olursa olsun kurumun varlığı kişinin varlığına bağlı olmamalı. Bu noktada süreçler ve süreçler ile yönetim en önemli araç olarak ortaya çıkıyor. Biz de tüm faaliyetlerimizi idari ve mesleki farketmez mutlaka süreç haritaları ile yönetiyoruz. Bunu hijyenik sayıyorum, bunun dışında mutlaka etkin bir stratejik planlama ve hedefler ile yönetim esas olmalı. Bu konuda çok şanslı olduğumuza inanıyorum, hem mesleğin her basamağında görev almış, işin içinden gelen hem de belki de Türkiye’nin en büyük strateji ustası olan Jan Nahum düzenli olarak yol gösteriyor. Sürekli stratejik hedeflerimizi pusula olarak her kararımızın içinde değerlendiriyoruz. İnovasyon ise bana biraz bu faaliyetlerin sonucu gibi geliyor, eğer bir kurumun hedefi – stratejisi belli ise, işini süreçler ile yönetiyor ise doğru noktadaki konular için inovasyon peşinde koşmaması mümkün değil. İnovasyon kuruma özgü olmalı. Kimi kurumlar için iş modeli, kimisi için üretim, kimisi için ürün, kimisi için teknoloji alanında inovasyon doğru etkiyi yapacak, şirketin sürdürülebilirliğine katkı sağlayacaktır. Karsan için geliştirilen JEST test pistinde 30 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Yapılmaması gereken tek şey ise sırf moda olduğu için inovasyon yapmak, bu netice vermez, sadece israf olur. SÖYLEŞİ Hexagon Studio, İnovasyon programı kapsamında paydaşlarına ve müşterilerine değer katarak sürdürülebilir büyümeyi hedefleyen şirketlere ne tür hizmetler veriyor? Bizim en başarılı olduğumuz alan, mevcut bir ihtiyacı henüz karşılanmamış bir yöntem ve ürünle karşılayabilmek. En büyük artımız ise topyekün proje yönetimi hizmetini verebilmemiz, endüstriyel tasarımdan prototiplerin üretimine kadar, kavramdan ürüne tüm adımları kapsayacak, yönetecek, bilgi, beceri, insan kaynağı ve daha da önemlisi teknik ve yönteme sahip olmamız. Ekonomi Bakanlığı çok uzun bir süredir kilogram başına ihracat bedeli değerlerini tutuyor ve raporluyor. Bence bu bilgi, inovasyonun bir ülkenin kalkınmasına ve ekonomik gelişimine olan etkisini direkt gösteriyor. Bugün bizim kg başına ihracat bedelimiz 1.6 $, oysa Almanya, Japonya, Kore gibi ülkelerde bu bedel 3-4 $ arasında. Açıkça bu ülkeler inovasyona yaptıkları yatırımın karşılığını ekonomik olarak alıyorlar, biz de ısrarla bu alana yatırım yapmalıyız. Bu konular ile meşgul olan bir ülkenin hem ekonomik hem de gelişmişlik olarak öne çıkacağı kesin. En sevdiğimiz, yaparken büyük keyif aldığımız iş, problemin tarif edilmesi ve anahtar teslimi çözümün beklenmesi. Doğal olarak işimiz yeni ürün ile ilgili olduğu için doğrudan müşterilerimizin katma değer elde etmesine fırsat veriyor. Başarılı inovasyonu tüketicinin gerçek ihtiyacına cevap veren yaratıcı çözümler olarak tanımlayabiliriz. Sizce sürdürülebilir inovasyonda başarı kriterleri nelerdir? Tüketicinin hem ihtiyacına yanıt vermeli hem de ekonomik değer yaratmalı. Bu ancak sunulan çözümün alternatiflerine göre tüketiciye ekonomik fayda sağlaması, erişilebilir olması ile mümkün olabilir. Ayrıca zamanında davranmak da büyük önem arz ediyor. İhtiyaç bir şekilde çözümünü bulur, asıl önemli olan hız ve zamanında devreye girmek. Diğer önemli husus ise gerektiği kadar teknoloji. Yeniliğin basit olması etkin olmayacağı anlamına gelmez, keza yüksek teknoloji kullanımının da büyük fayda sağlayacağı anlamına gelmez. Diğer bir husus da üründen ziyade toplam faydanın odak alınması, yaratılacak toplam faydayı esas alarak ürün ve hizmetin tasarlanması. İnovasyon yatırımı, uzun vadede ülkelerin gelişmişliğine de yatırım yapmak anlamına geliyor. Bu bağlamda inovasyonun ülke gelişmişliğine imaj ve ekonomik olarak neler kazandırdığını düşünüyorsunuz? Ülkemizde inovasyon ile ilgili gelişmeleri nasıl değerlendiriyorsunuz? Hedeflerimiz doğrultusunda önümüzdeki ilk risk sektörel iş riski. Bunu daha ilk yıllarda tespit edip üç farklı iş koluna yatırım yaptık. Ürünleri farklılık arz etse de kullandıkları teknolojiler bakımından ulaşım (tarım makinaları, raylı sistemler ve otomotiv), savunma sanayi ve denizclik büyük ortaklıklar içeriyor. Bundan istifade ederek her sektörün kendi içindeki iniş çıkış dinamiklerini dengelemeyi hedefledik, başarılı da olduk. İnovasyon kelime kullanımı ve fikir olarak zihinlere oturdu, popülerliği moda olması sağlandı. Ancak Türkiye olarak bence konumumuzu tam hazmetmiş, anlamış değiliz. Dünyanın en büyük 16-17. büyük memleketiyiz. İlk on içine girme hedefimiz var. Bu alanda mukayeseyi hep kendi başardıklarımız ile yapıyoruz, AR-GE’ye ayırdığımız payı, patent, yenilikçilik, vb. metrikleri Türkiye’nin önceki dönemleri ile kıyaslayıp sonuçlardan memnun oluyoruz. Oysa diğer 15 ülke ve peşimizden gelen 10 ülke de gelişiyor, ancak biz onların gelişim hızından fazla ilerlersek istediğimiz seviyeye gelebiliriz. Bir de sahip JEST test pistinde Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 31 SÖYLEŞİ Hexagon Studio, Türkiye’nin ilk inovasyon geliştirme programı İnovaLİG’de “İnovasyon Organizasyonu ve Kültürü” kategorisinde ikincilik ödülü aldı. - Aralık ‘14 olduğumuz genç nüfusu düşündüğümüzde inovasyona dayalı gelişim bir tercih değil mecburiyet olarak ortaya çıkıyor. İnovasyonun sonucu ekonomik başarı ve markalaşma olmalı. Mevcut devlet teşvikleri bunu destekliyor, Turquality var, marka/patent destekleri var ancak henüz bütün iklim inovasyon üzerine kurulu hale gelmedi. Bunu aşmanın tek yolu küresel alanda rekabet edebilen yerli marka sahibi şirketler, onlar kararlılıkla bu konuya yatırım yaptıkça inovasyon gerçek ekonomik karşılığını bulur. Savunma sanayi şirketleri, ulusal tedarik şirketleri, otomotiv ve beyaz eşya markasına sahip kurumların son dönemdeki gelişimleri bu faaliyetlerin artmasına hız verecektir. Hexagon Studio’da inovasyonlar için ilhamlar nereden geliyor ve fikir üretimi nasıl ilerliyor? İki yaklaşımı da kullanıyoruz. Tüm şirket çalışanlarımızı içine alan bir yeni fikir/proje geliştirme sürecimiz var. Şirket içinde bulunan fikri haklar sorumlumuz vasıtası ile tüm fikirler değerlendiriliyor, adım adım süzülerek proje haline geliyor, bu fikrin gelişimine katkı veren arkadaşlarımızı da ödüllen32 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Eğer inovasyon ise bana biraz bu faaliyetlerin sonucu gibi geliyor, eğer bir kurumun hedefi – stratejisi belli ise, işini süreçler ile yönetiyor ise doğru noktadaki konular için inovasyon peşinde koşmaması mümkün değil. İnovasyon kuruma özgü olmalı. Kimi kurumlar için iş modeli, kimisi için üretim, kimisi için ürün, kimisi için teknoloji alanında inovasyon doğru etkiyi yapacak, şirketin sürdürülebilirliğine katkı sağlayacaktır. diriyoruz. Diğer belki de en önemli kaynağımız ise başta Jan Nahum olmak üzere Yönetim Kurulumuz ve üst düzey yöneticilerimiz. Bu konudaki tecrübe, sabır ve ısrarlı bakış açısı yaratıcı çözümlerin ortaya çıkmasını, tartışılmasını kolaylaştırıyor. Artık tasarım prensibimiz haline gelen “tasarlarken asla hedeften ödün verme” düsturu sayesinde mecburen yaratıcı çözümler peşinde koşuyoruz. Design Turkey Yarışması’nda Karsan için tasarladığı JEST minibüsüyle “İyi Tasarım Ödülü” alan Hexagon Studio, İnovasyon haftası kapsamında düzenlenen İnovaLİG’den de “İnovasyon Organizasyonu ve Kültürü” kategorisinde ikincilik ödülü aldı. Bu ödüller hakkındaki görüşlerinizi alabilir miyiz? JEST’in yeri bizim için çok ayrı. Bugün ticari olarak elde ettiği başarıdan da büyük onur duyuyoruz. Bugün JEST hatların en çok tercih edilen minibüsü. A’dan Z’ye tamamı Hexagon Studio tarafından tasarlanan, her bir santimetrekaresi hesaplanmış bir ürün. Hem işin arkasında bu kadar genç bir tasarım ekibinin çalışmış olması, hem de bir toplu taşıma aracının ödüllendirilmiş olması bizleri mutlu etti. SÖYLEŞİ Çok inandığımız bir üründü. Önce fonksiyon gözetilirken iyi bir tasarım da yapılabileceğini göstermesi bakımından önemli buluyorum. InovaLİG ödülü bizim bir mühendislik ve tasarım şirketi olarak, salt bu hizmetler ile değerlendirildiğimiz ve yaklaşık 500 firmanın katıldığı, çok büyük sanayi kuruluşları ile birlikte yarıştığımız bir kulvarda, bu kadar köklü kurumu geride bırakarak layık bulunduğumuz çok gurur verici ve heyecanlandırıcı bir ödül. Hexagon Studio olarak süreçlere ve inovasyon yönetimine büyük önem veriyoruz. Bu ödül bu yaklaşımın tescili olmuş oldu. Geleceğin inovasyonlarını belirleyecek dev trendler sizin tahmininize göre nelerdir? Bize kültürel olarak ters gelen ancak küresel firmaların giderek daha çok faydalandığı “açık inovasyona” kendimizi hazırlamalıyız. Şehirleşme ve hizmetlerin, ürünlerin kişiselleşmesi artan bir hızda devam ediyor, buna uygun çözümler tetiklenecek. Muazzam bir bilgi ve veri iletişimi var ve çarpan etkisi ile gelişiyor. Giyilebilir teknolojiler hızla ilerliyor, her yüzeyin bir iletişim alanı haline gelebilir olması tasarımların Bizim en başarılı olduğumuz alan, mevcut bir ihtiyacı henüz karşılanmamış bir yöntem ve ürünle karşılayabilmek. En büyük artımız ise topyekün proje yönetimi hizmetini verebilmemiz, endüstriyel tasarımdan prototiplerin üretimine kadar, kavramdan ürüne tüm adımları kapsayacak, yönetecek, bilgi, beceri, insan kaynağı ve daha da önemlisi teknik ve yönteme sahip olmamız. sınırını başka bir boyuta çekecek. Kişiye özel veri yönetimi ve analizi yine çok farklı hizmet ve ürünlerin ortaya çıkmasına yol açacak. Yaşlanan nüfusun sosyal hayata entegrasyonu ve buna bağlı sağlık hizmetleri büyük önem arz edecek. Nesnelerin interneti ve haberleşmesi sonucunda kullanmakta olduğumuz, buzdolabından, otomobile, tost makinasından, klima sistemine kadar tüm ürünler bambaşka işlevlere bürünecek. Tolga Bey biraz da bilinmeyen yönlerinizi öğrenmek isteriz. İşten arda kalan zamanlarınızı nasıl değerlendiriyorsunuz? Malesef vakit pek çoğumuzun en fakir olduğu konu. Kısa zamanda uluslararası bir konumda başarı elde etme iddiası vaktimizin büyük kısmını işe vermemize neden oluyor. Yine de arda kalan zamanlarda, ailemle vakit geçirmeyi tercih ediyorum. Bir de Beşiktaş. Allahtan ailecek tutkumuz siyah beyaz, vakti bölmek zorunda kalmıyorum. Mutlaka her gün az ya da çok okumaya çalışıyorum. Yeterince olmasa da spor yapmaya gayret ediyorum. Hexagon Studio Karsan için tasarladığı JEST ile Design Turkey Endüstriyel Tasarım Ödülleri yarışmasında “İyi Tasarım Ödülü” aldı. Aralık ‘14 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 33 SÖYLEŞİ da gelişmeleri takip ediyorlar, küçük dostlarımıza mektup arkadaşlığı yapıyorlar. Şirketimizden üç arkadaşımızın önderliğinde başlayan bu faaliyet, neredeyse bütün çalışanlarımızın kişisel katkıları ile devam ediyor. Hobiler karakterlerin gizlendiği tercihleri ve zevkleri gösteren kişilik aynasıdır. Bu bağlamda hobileriniz nelerdir ve hobilere sahip olmanın önemi nedir? Hobilerin bence üç önemli faydası var.. Aktif iş hayatı ile emeklilik arasında köprü oluşturuyor, bu kadar aktif olmadığınız günler geldiğinde hayata tutunacak kaslar gelişmiş oluyor. Stres atmak ve yenilenmek için aklınızı boşaltmanızı ve bir başka konuya odaklanmanızı sağlıyor. T.C. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri Işık Hexagon Studio’yu ziyaret edip yetkililerden bilgi aldı. Kasım ‘14 Son olarak da iş hayatının hiyerarşik rollerinden arınmış, daha rahat mevki makam ilişkileri olmadan tartışmak, çalışmak mümkün oluyor. Sosyal sorumluluk projelerindeki desteklerinizle her zaman gündeme geliyorsunuz. Özellikle üniversiteler ile beraber düzenlediğiniz sosyal sorumluluk projelerinden bahseder misiniz? Sizce sosyal sorumluluk adına ülkemizde hangi alanlara daha çok yoğunlaşılmalı? Kurum ayırmaksızın tüm üniversitelerin alternatif enerji ve otomotiv yarış takımlarını destekliyoruz. Onları meslektaş olarak görüp, beraber çalışma alanı, mühendis ve tasarımcı abi ve ablalarına danışarak projeleri gerçekleştirme fırsatı tanıyoruz. Yine benzer şekilde genç endüstriyel tasarımcılara, gerçek projeler üzerinde kendilerini geliştirebilecekleri uzun dönemli staj programları uyguluyoruz. Sivil toplum ve meslek örgütlerinde Hexagon Studio adına görev yapıyoruz, yoğun iş programına rağmen bu faaliyetlere vakit ayırmaya çalışıyoruz. Şirketimiz adına değil ama şirketimiz içinde yer alan arkadaşlarımızın ön ayak olduğu, kardeş okul projemiz var. Bu proje tüm şirket çalışanlarımızın katılımına açık. Çalışanlarımız Erzurum’da bulunan kardeş okula, her türlü malzeme ve eğitim materyali gönderiyor ve yılda bir kez de ziyaret edip eksikleri yerinde çözmeye çalışıyorlar. Tüm yıl boyunca 34 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Beşiktaş ve futbol en büyük hobim, hem izlemekten hem de oynamaktan çok keyif alıyorum. Sokakta taştan kale yapan çocukların maçını dahi seyredebilirim, hatta katılıp oynamak isterim. Onun dışında takım sporlarını izlemeyi seviyorum, son zamanlarda ise bisiklete biniyorum. Bundan fazlasını yapmaya ise henüz vaktim yetmiyor. Son olarak iş hayatınızdaki prensipleriniz nelerdir? Başarılı olabilmenin sırrı sizce nedir? Hollandalı Teknik Direktör Johan Cruyff’ın futbol için söylediği “futbol basit bir oyundur, zor olan basit oynamaktır” sözünün iş hayatı prensipleri için de geçerli olduğuna inanıyorum. Hollandalı Teknik Direktör Johan Cruyff’ın futbol için söylediği “futbol basit bir oyundur, zor olan basit oynamaktır” sözünün iş hayatı prensipleri için de geçerli olduğuna inanıyorum. Bence bir sihir veya gizemli bir konu yok, öncelikli olarak çok çalışmak, takım oyununa inanmak ve tüm ekibe saygı duymak, sabır ve anlayış göstermek gerekiyor. Her sabah işe bu düstur ile başlamaya gayret ederim. Bunun dışında olabildiğince ön yargıdan uzak ve her yeni güne eski sıkıntıları taşımadan olumlu başlamanın faydasına inanıyorum. Uluslararası Şeffaflık Derneği… • Demokrasiye inanır, açık ve şeffaf bir toplumu teşvik eder. • Belli bir siyasi angajmanı yoktur; amaçlarına yönelik, ilkeleri doğrultusunda çalışmalarını tarafsızca sürdürür. • Olaylar karşısında aldığı konum tarafsız, bilimsel, profesyonel analiz ve araştırmalara dayanır. • Amaçlarını gerçekleştirirken, tarafsız tutumunu zedeleyecek herhangi bir bağış kabul etmez. • Temel hak ve özgürlüklere saygılıdır, katılımcı, demokratik, değişime açık bir kültür yaratmayı hedefler • Yolsuzluğun temel ve sistemik nedenleri ile mücadele eder; faaliyetleri polisiye bir nitelik taşımaz. • İsimleri deşifre etmez, yolsuzluk dosyaları açmaz, tek tek kişi, kurum ve olaylara odaklanmaz. Bunun yerine sivil inisiyatifin geliştirilmesi için gerekli mekanizma ve kuruluşların oluşturulması ile reformların gerçekleştirilmesi için çalışır... www.se ffaflik.o rg SÖYLEŞİ İYİ GİYİNMEK HERKESİN HAKKI LC Waikiki, 1985 yılında Fransa’da çıktığı marka yolculuğuna, 1997 yılından beri LC Waikiki Mağazacılık Hizmetleri Ticaret A.Ş. çatısı altında Türk markası olarak devam etmektedir. “İyi Giyinmek Herkesin Hakkı” felsefesi ile bugün 27 ülkede 555 mağazada uygun fiyata kaliteli ürünler sunarak müşterilerine ulaşılabilir modanın keyfini yaşatmaktadır. LC Waikiki, 2009 yılında ilk adımını Romanya’da atarak başladığı yurt dışı yatırımları ile “2023 yılına kadar Avrupa’nın en başarılı üç moda perakendecisinden biri olmayı’’ hedeflemektedir. LC Waikiki Mali İşlerden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Mazlum YILDIRIM’a göre, yatırımcı firmaların büyüyebilmeleri için, önce vizyonlarını belirlemeleri, sonra buraya giden temel stratejilerini belirlemeleri ve müşterilerinin sesini iyi duymaları gerekiyor. Daha sonra bunları hayata geçirmek için süreçlerini, altyapılarını ve çalışanlarını iyileştirmeleri gerekiyor. LC Waikiki Mağazacılığın finans yapılanması ve çalışmalarınız hakkında bilgi almadan önce, ekibin kaptanlığını yürüten ismi biraz daha yakından tanımak istiyoruz. Bizimle kısaca kariyer öykünüzü paylaşır mısınız? 1995 yılında Bilkent Üniversitesi İşletme Bölümü’nden mezun oldum. Mezuniyetten sonra 1 yıl daha Ankara’da bir inşaat şirketinde çalıştım, bu esnada yüksek lisans yapma girişimim de oldu ama iş hayatı daha ağır basınca özel sektörde devam etmeye karar verdim. 1996 Ağustos ayında LC Waikiki grubuyla tanıştım ve o günden beri buradayım. LC Waikiki’de Mali İşler’de bir yandan şirketin kasa defterini tutarken diğer yandan Bütçe Planlama Uzmanı olarak işe başladım. O günden bugüne başta Mali İşler olmak üzere Lojistik, İthalat&İhracat, İdari İşler ve Personel Özlük İşleri olmak üzere çeşitli süreçlerden sorumlu oldum. Şimdi Yönetim Kurulu ve İcra Kurulu üyesi olarak grubun Mali İşleri ve Personel Özlük İşleri süreçlerini yönetiyorum. “İyi Giyinmek Herkesin Hakkı” felsefesi ile bugün 27 ülkede 555 mağazada uygun fiyata kaliteli ürünler sunarak müşterilerine ulaşılabilir modanın keyfini yaşatmakta olan LC Waikiki ile yolunuz nasıl kesişti? Buradaki görevinizden bahseder misiniz? 36 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com LC Waikiki, son dönemde Türkiye’de sürdürülebilir büyümenin en güzel örneklerinden biri olarak gösterilebilir. Bu şirket, işe ilk girdiğim senede de Türkiye’nin en büyüğüydü şimdi de en büyüğü. Bu açıdan bu başarı tesadüfi değil. Aradan geçen zamanda alınan doğru kararlar ve vizyoner yönetimin bir şirketi nereden nereye getirebileceğine birinci elden şahit oldum. LC Waikiki ile okuldan hocam aracılığıyla tanıştım. Kendisi o dönem gruba danışmanlık hizmeti veriyordu. Bana CV’mi göndermemi tavsiye etti. CV’mi gönderdim, bir hafta içerisinde beni Finans Koordinatörü aradı ve tanışmak istediğini söyledi. Grubun samimiyeti ve öğrenmeye olan açıklığı en önemli izlenimlerimden biriydi. O günden sonraki yaşadıklarım bunlarla hiçbir zaman çelişmedi, aksine gün be gün pekiştirerek ilerledi. Bugün LC Waikiki Grubu’nda Mali İşlerden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak çalışıyorum. Yönetim Kurulu Üyesi olarak Sorumluluk alanımda ise yurtiçi ve yurtdışı finans, gruba bağlı üretim ve inşaat firmalarının Mali İşler, Bütçe-Planlama ve Personel Özlük İşleri yer alıyor. Sürdürülebilir büyümenin ana kahramanlarından biri olarak LC Waikiki’ye sağladığınız katkılar nelerdir ve LC Waikiki Mağazacılığın CFO yönetimine bakış açısı nasıldır? LC Waikiki, son dönemde Türkiye’de sürdürülebilir büyümenin en güzel örneklerinden biri olarak gösterilebilir. Bu şirket, işe ilk girdiğim senede de Türkiye’nin en büyüğüydü şimdi de en büyüğü. Bu açıdan bu başarı tesadüfi değil. Aradan geçen zamanda alınan doğru kararlar ve vizyoner yöne- SÖYLEŞİ Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 37 SÖYLEŞİ ğınız tedbirler nelerdir? timin bir şirketi nereden nereye getirebileceğine birinci elden şahit oldum. Bu büyümeye bizim en büyük katkımız, yaşanan çok hızlı büyüme dönemine ayak uydurarak ve yetkinliklerimizi geliştirerek işi yönetmek oldu. Girilen her yeni dönem, bizden bir önceki döneme göre daha yeni ve zorlu beceriler istedi. Sistemsel altyapı ihtiyaçlarını zamanından önce görerek dünyanın en iyi firmaları ile benchmarklar yaparak süreçlerimizi iyileştirdik, işin büyümesine paralel olarak yetişmiş insan gücünü de hazır etmeye çalıştık. Bugün de çok iyi biliyoruz ki bugünkü becerilerimizle 2023 hedeflerimize ulaşmak çok zor. LC Waikiki Yönetimi, finans rollerini, operasyonel bölümlerine nazaran sistemin sigortası olarak görür. Bu bakış açısı şirket temsiline de yansıtılmıştır. Örneğin; Sözleşmeyi hangi operasyonel bölüm yapıyorsa mutlaka ilgili bölümün imza yetkilisi ilk imzayı atar. Mali İşler açısından bu imza gereklidir ama yeterli değildir, kendisi de sürece bakmalı, imzasını gerekli bilgiyi aldıktan sonra atmalıdır. Bir taraftan iç süreçlerde ve yasal konulardaki riskleri yönetirken diğer taraftan da üretilen katma değerli bilgilerle hem üst yönetime hem de operasyonel bölümlere rehber ve stratejik danışman olunması yönünde bir beklentisi var. 2015 yılı LC Waikiki Mağazacılık için nasıl geçiyor? 2020 vizyonunuzdan bahseder misiniz? 2015 yılı tüm belirsizliklere rağmen iyi geçiyor. İlk 6 ayı %20’lik büyüme ile kapattık. İçeride ve dışarıda büyümemiz devam ediyor. Bu sene %25 büyüme ile konsolide olarak 7.5 milyar TL ciro bekliyoruz. 2023 yılında grup olarak 10 milyar USD ciro hedefliyoruz. Bu cironun 6 milyarı yurtdışından gelecek. Örneğin, bu sene Çin’de ve Kenya’da ilk mağazamızı açacağız, bundan sonra Endonezya ve Hindistan gelebilir. LC Waikiki Mağazacılığın 2020 hedefleri doğrultusunda Mazlum Bey’in risk ajandasında neler var ve bu risklere yönelik aldı38 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com En büyük risk olarak özellikle son yıllarda ortaya çıkan ve Yunanistan, Rusya, Ukrayna, Irak ve Suriye gibi yakın coğrafyamızdaki birçok ülkede kendisini gösteren politik kargaşa ve ekonomik krizleri gösterebiliriz. Eş zamanlı olarak sistemik hale gelen uluslararası finansal krizin bir türlü boyutlarının netleşmemiş olması ve bunun yanında FED’in parasal genişlemeyi durdurmaya karar vermesi neticesinde oluşan türbülansla birlikte Dünya ekonomisinin bir türlü büyüyememesi sorununu görebiliriz. En büyük risk olarak özellikle son yıllarda ortaya çıkan ve Yunanistan, Rusya, Ukrayna, Irak ve Suriye gibi yakın coğrafyamızdaki birçok ülkede kendisini gösteren politik kargaşa ve ekonomik krizleri gösterebiliriz. Eş zamanlı olarak sistemik hale gelen uluslararası finansal krizin bir türlü boyutlarının netleşmemiş olması ve bunun yanında FED’in parasal genişlemeyi durdurmaya karar vermesi neticesinde oluşan türbülansla birlikte Dünya ekonomisinin bir türlü büyüyememesi sorununu görebiliriz. Özetle, son birkaç senedir etrafımızı saran ekonomik krizin üstüne bir de komşu coğrafyamızda ortaya çıkan terör ve politik belirsizlikler finans yönetimini hayli zorlu bir alan haline getirmiş durumda. Bu sebeple beklenmedik şoklara her zamankinden daha hazırlıklı olma gayreti içindeyiz. Likiditenin önemini çok iyi bilen bir grup olarak ani bir gelişmede sürprizle karşılaşmamak için her ay finansal projeksiyonlarımızı daha gerçekçi yapıyoruz, net olarak ciddi miktarda nakit fazlası vermemize rağmen belli bir güvence miktarı kadar dövizi taşıyoruz ya da kur anlaşması yapıyoruz. Kur riskine yurtdışında yakalanmamak için cari hesaplarda biriken bakiyeyi de vakit geçirmeden döviz olarak Türkiye’ye getiriyoruz ki burası da açık pozisyonda kalmasın. Bunun karşılığında işimizin gereği olan yatırımları yapmaktan da çekinmiyoruz. Ama bunları yaparken de hesabımızı kitabımızı iyi yapıyoruz. Kurumsal itibar sürdürülebilir büyümenin sağlanmasında çok önemli bir rol oynamaktadır. Bu sebeple etkin bir itibar yönetimi için kurumsal değerlerinizi nelerdir? LC Waikiki’yi pazarda rakiplerinden ayıran en önemli özelliği uyguladığı ve kültürü haline getirdiği yönetim sistemleridir. Bildikleriyle yetinmeyen, her zaman öğrenmeye açık, esnek, doğru bildiklerini de sorgulayabilen, alçakgönüllü, hizmetkar, erdemli ve vicdanlı yönetim tarzı LC Waikiki Kültürü’nü oluşturan temel öğelerdir. Bunlar da;: SÖYLEŞİ • Adil ve Dürüst Davranma • Farklılıklara Saygı Duyma • Alçak Gönüllü Olma • Sürekli Öğrenme ve Gelişim • Hiçbir Şey İmkânsız Değildir • Müşteri Odaklı Olmak • Hizmet Eden Yöneticiler Olmak • İşe, Yetkinliği ve Eğilimi Uygun Personel Seçme • Veriye ve Analize Dayalı Karar Verme • Yasal Mevzuata Uygun Davranmadır Milyarlarca doları emanet ettiğimiz, hayati stratejik kararları danıştığımız, kurumsal hayatın son dönemlerdeki yükselen değerleri CFO’lar kimdir? Yaptıklarınızdan, başardıklarınızdan ne kadar haberdarız? CFO’lar bir şirkette kalenin emanet edildiği ekiptir. Şirket bir aile ise ailenin tüm sırlarını ve özelini bilir. Bir fırtınada gemiyi en son terk eden grup içerisinde yer alırlar. Bunun yanında dürüstlük, iç tutarlılık (integrity) ve güven duyulabilir olma, bir CFO’da aranan olmazsa olmaz bir özelliktir. Şirkette bütün göstergeler olumluyken çok fazla rolleri hissedilmez ama göstergeler bozulduğunda ön plana çıkarlar. Çünkü bu göstergelere patronla birlikte en fazla vakıf olan bu kişilerdir. Yaptıklarımızdan tüm şirketin haberdar olunmasının kendi elimizde olduğunu düşünüyorum. Şirketin operasyonel süreçlerini öğrenerek, kötümserliğin masum tuzaklarına kapılmadığımız taktirde ve doğru iletişimle, operasyonun kritik noktalarında takdire şayan iyileştirme katkıları sağlayabileceğimize inanıyorum. Sizce en temel finansal riskler neler ve bu riskleri başarıyla yönetmek için CFO’lar neler yapmalıdır? • Yasalara Uyum ve Raporlama: Tüm işlemlerin risk alınmadan yasalara uygun olarak yapılması için alanında en iyi danışmanlar ve yetkin çalışanlarla çalışmak gerekiyor. Esnek, hızlı ve doğru raporlama için de etkin bir ERP altyapısının olması LC Waikiki’yi pazarda rakiplerinden ayıran en önemli özelliği uyguladığı ve kültürü haline getirdiği yönetim sistemleridir. Bildikleriyle yetinmeyen, her zaman öğrenmeye açık, esnek, doğru bildiklerini de sorgulayabilen, alçakgönüllü, hizmetkar, erdemli ve vicdanlı yönetim tarzı LC Waikiki Kültürü’nü oluşturan temel öğelerdir. gerekiyor. • Likidite ve Döviz riski: Tanımlanmış borçluluk ve Açık pozisyon KPI ları (Key Performance Indicator ) çerçevesinde nakit akımının risk almadan yönetilmesi gerekiyor. • Bütçe ve Maliyet kontrolü: Eğer şirket olarak operasyonel mükemmeliyet stratejisini benimsemişseniz, mutlaka maliyetlerinize hakim olmak ve onları iyi planlayıp yönetmeniz gerekir. Bu konuda hem finans bölümlerinin becerisi yüksek olmalı, hem de buna uygun olarak operasyonel bölümlerin de bütçe nosyonlarının yükseltilmiş olması gerekiyor. Yatırımcıların sürdürülebilir büyüme hedeflerindeki kısa, orta ve uzun vadeli stratejileri nasıl olmalıdır? Yatırımcıların öncelikle vizyonlarını çok iyi belirleyerek kısa, orta ve uzun vadelerdeki hedeflerini netleştirmeleri gerekiyor. Bu hedeflere nasıl gideceklerini de kendilerinin seçecekleri stratejiye bağlı olacaktır. LC Waikiki, vizyonuna ancak Operasyonel Mükemmeliyet stratejisi ile ulaşabileceğini öngörüyor. Bunun için tüm süreçlerini analiz ederek verimliliği artırmayı ve maliyetlerini minimumda tutmayı hedefliyor. İyi giyinmenin dünyadaki herkesin hakkı olduğunu varsayarak müşterilerinin bütçelerine en uygun ürünler üretmesi gerektiğini düşünüyor. Hem müşterinin mutlu olması, hem de süreçlerde verimliğin artması ancak yetkin çalışanlar sayesinde mümkün olduğu için çalışanların öğrenme ve gelişimleriyle beraber IT alt yapısına da yatırım yapması gerektiğini görüyor. Özetle, yatırımcı firmaların büyüyebilmeleri için, önce vizyonlarını belirlemeleri, sonra buraya giden temel stratejilerini belirlemeleri ve müşterilerinin sesini iyi duymaları gerekiyor. Daha sonra Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 39 SÖYLEŞİ bunları hayata geçirmek için süreçlerini, altyapılarını ve çalışanlarını iyileştirmeleri gerekiyor. Şirketler kar elde edemeden büyüme elde edemezler. Global seviyede yaşanan zor ve acılı ekonomik kriz sürecinde risklerle etkin mücadele edip sürdürülebilir büyüme yakalayabilmenin formülü nedir? Bu süreçte tek bir şeye, yani sadece işinize odaklanmanız, işinizin sizden istediği tüm özveri ve önceliği ondan sakınmamanız, başka işlere dikkatinizi dağıtmamanız sizi riskle ve belirsizlikle mücadelede kuvvetli kılacaktır. Bunun haricinde etkin ön uyarı sistemleri ve spekülasyona varmayan sadece işi koruma amaçlı risk enstrümanlarını kullanmak sizin ve çalışanlarınızın enerjisizi işe odaklayacaktır. Tüm bölümleriyle İşe odaklanmış bir firmanın başarılı olması ve inanılmaz ölçekte büyümesi mümkün olacaktır. CFO’ların öne çıkan rolleri nelerdir? Neden gittikçe daha fazla şirket CEO olarak CFO’larını atıyor? CFO’lar bütün resmi daha net görebildikleri için doğal olarak CEO’ların en önemli danışmanları rolünde. Karar almak için gereken çok sayıda değişkeni tespit edebildikleri, onları analiz edebildikleri ve önemli kararların arka planına vakıf olabildikleri için yönetim tecrübeleri oldukça geniş ve derin. Aynı zamanda şirketlerin hafızaları da oldukları için şirketteki devamlılığı da sağlamanın bir seçimi olabiliyorlar. Özellikle operasyon süreçlerinde ve İK gibi rollerde de bulunulmuşsa CEO’luk için bulunduğumuz belirsizlik döneminde ayakları en fazla yere basan ve disiplinli adaylar CFO olarak ön plana çıkıyor. Bence bu bir tesadüf değil, yaşadığımız şartların doğal bir sonucu. Sektördeki tecrübenize göre Türkiye’de ki finans birimleri doğru yönetiliyor mu? Size göre finans birimleri yeni dönemde nelere odaklanmalı? Finans birimlerinin başlıca müşterileri şirketin 40 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Bu süreçte tek bir şeye, yani sadece işinize odaklanmanız, işinizin sizden istediği tüm özveri ve önceliği ondan sakınmamanız, başka işlere dikkatinizi dağıtmamanız sizi riskle ve belirsizlikle mücadelede kuvvetli kılacaktır. Bunun haricinde etkin ön uyarı sistemleri ve spekülasyona varmayan sadece işi koruma amaçlı risk enstrümanlarını kullanmak sizin ve çalışanlarınızın enerjisizi işe odaklayacaktır. Tüm bölümleriyle İşe odaklanmış bir firmanın başarılı olması ve inanılmaz ölçekte büyümesi mümkün olacaktır. operasyonel bölümleri, ortaklar ve resmi makamlar. Hepsinin ortak beklentisi, kendi çıkarlarının en kuvvetli şekilde muhafaza edilmesi. Her biri birbirinden önemli bu üç kanadın biri ihmal edildiğinde telafisi zor kayıplar yaşanabiliyor. Her üç kanadın da dengeli şekilde yönetilmesi için CFO’ların kuvvetli bir IT altyapısına, performans ve SLA ( Service Level Agreement ) temelli bir şirket kültürüne ve bilinçli bir üst yönetim desteğine ihtiyacı var. Finans birimleri bu üç alanı en doğru şekilde yönetebildikleri ölçüde başarılı olacaklarıdır. Finans yönetiminin ülkemizdeki gelişimi için görüş ve önerileriniz nelerdir? Türkiye’deki finans birimleri son zamanlarda kabuk değiştirmeye başladı. Gündemi hep geriden takip etmeye alışkın ve işlerini veri girmek olarak konumlanan Mali İşler birimleri kendilerinden beklenen rehberlik ve danışmanlık rollerinin en kısa zamanda içini doldurmaya başlamalı. Bunun için şirkette bir dönüşüm projesi gerekiyorsa hiç düşünmeden bu projeyi yönetmek için ön plana çıkmalı. Entegre, tutarlı ve verimli bir mali organizasyonda çalışmak her çalışan gibi yöneticiyi de motive eder, ama bu yapının mimarı olmanın cesaretini de CFO’lar gösterebilmeli. Mali İşler şirket süreçlerinden kopuk bir hayat yaşamamalı, mümkün olan her fırsatta operasyonla içli dışlı bir şekilde tecrübesini zenginleştirmeli. Teknik olarak işi bilmek üst pozisyonlara doğru çıktıkça tek başına yeterli olmuyor, bunun yanında davranışsal olarak da yöneticiler kendilerini geliştirmeli. Mazlum Bey biraz da bilinmeyen yönleriniz öğrenmek isteriz. Kendi motivasyonunuzu tazelemek adına nelerle uğraşmak size iyi gelir? Düzenli olarak yaptığınız aktiviteleriniz nelerdir? Kişisel olarak, motivasyonun dışarıdan verilemeyeceğini, kişinin kendi motivasyonunu kendisinin sağladığını düşünüyorum. Etrafımızdaki eşyalara bizim verdiğimiz anlam, bizim mutluğumuzu ve yaşam enerjimizi belirliyor. Bu sebeple mutlu ol- SÖYLEŞİ mayı ya da olmamayı aslında kendimiz seçiyoruz. Bu seçim kabiliyetimizin her an diri ve kuvvetli olmasını sağlamak için vücudumuzun sağlıklı ve formunda olması gerektiğini düşünüyorum. Bu sebeple düzenli olarak spor yapıyorum. Bunun haricinde zihnimizi boşaltmak ve düşünce dünyamıza farklı bir boyut katabilme için geleneksel Türk sanatları hoşuma gidiyor. Şimdi çok vakit bulamasam da ahşap oymacılığı ile ilgilendim. Ahşapla uğraşmak, onun kokusunu almak ve onun kendi çizgilerine riayet ederek yeni bir form kazandırmanın bana yeni boyutlar kattığını keşfettim. Vaktim olsa bu konuya daha fazla vakit ayırırım. Bir anımı sizlerle paylaşayım, kriz döneminde gelen her maliyet artışını etiket fiyatlara yansıtma işini ben yapıyordum. O zamanlarda toptan satışımız hala çok fazla olduğu için bayilerin kar marjı listesini de ben hazırlıyordum. Bayi çarpanlarında yapılacak virgülden sonraki 2. hanedeki bir-iki puanlık artışı CEO’muz Mustafa Küçük’e önerdiğimde aldığım cevap “Etik Olur mu” olmuştu. Bu artış tamamen bizim hakkımız olmasına rağmen aldığım cevap iş hayatındaki prensip ve tutarlığın önemini bana bir kez daha anlatmıştı. Sosyal sorumluluk projelerinde her zaman yer alıyorsunuz. Çalışmalarınızdan, projelerinizden ve yeni hedeflerinizden bahseder misiniz? Şimdiye kadar bu şirkette yaşadıklarımız ve kazandığımız başarılar bana çok büyük keyif veriyor. Her sene düzenli bir şekilde büyüme olarak gördüğümüz rakam, 15-20 orta ölçekli firma cirosuna denk. Her sene bu büyüklüğü oluşturuyoruz, istihdam sağlıyoruz, vergisini veriyoruz. 2009 yılında yurtdışında ilk mağazamızı Romanya’da açtık. Bu bir Tük olarak bizi çok gururlandırdı. Bu sene itibarı ile LC Waikiki net ihracatı durumuna gelerek ülkemizin en önemli yapısal sorunu cari açığın kapatılmasına katkıda bulunuyor, bir Türk markasının dünyanın hazır giyim devleriyle kendi prensipleriyle dişe diş rekabet etmesinin keyfini yaşıyoruz. LC Waikiki olarak sadece bu amaç için kurulmuş bir sosyal yardım departmanımız mevcut. Şirketimizin bütün çalışanları, ihtiyaçlarını hiç çekinmeden bu bölüme iletebiliyor ve yardım talep edebiliyor. Şirket olarak bu konuya yaklaşımımız çalışanlarımıza büyük bir güvence veriyor. Sosyal yardım departmanımızın düzenlediği etkinliklerde çalışanlarımızla beraber çocuk yuvaları, kreşler gibi yapılara destek oluyoruz. Böylelikle çalışanlarımızın gündeminde de yardımlaşmanın yer almasını sağlamaya çalışıyoruz. Her başarılı yöneticinin hayatında bazı dönem noktaları vardır. Sizin hayatınızda böyle bir dönem oldu mu, öğrenebilir miyiz? Meşhur 2001 krizinde o zamanlar asistanken çok büyük bir krizin nasıl yönetildiği, şirketteki öncü göstergelerin neler olduğu, sonrasında nasıl bir dönüşüm yaşandığı ve hayati kararların nasıl alındığına bizzat şahit oldum. Bu kriz sonrasında şirketimiz büyük bir dönüşüm yaşayarak toptan bayiliğini bırakıp perakendeci bir firma olmaya karar verdi. Ben de Genel Müdür Yardımcısı oldum. Ama hala o dönemdeki yaşananları Allah ne bu şirkete ne de bu millete bir daha göstermesin diyorum. Kariyerinizde şimdiye kadar en büyük keyif aldığınız işler veya başarılar hangileridir? CFO’lar bütün resmi daha net görebildikleri için doğal olarak CEO’ların en önemli danışmanları rolünde. Karar almak için gereken çok sayıda değişkeni tespit edebildikleri, onları analiz edebildikleri ve önemli kararların arka planına vakıf olabildikleri için yönetim tecrübeleri oldukça geniş ve derin. Aynı zamanda şirketlerin hafızaları da oldukları için şirketteki devamlılığı da sağlamanın bir seçimi olabiliyorlar. İş hayatınızdaki prensipleriniz nelerdir? Başarılı olabilmenin sırrı nedir sizce? İş hayatında başarılı olmanın en önemli sırrın disiplinli ve kararlı olmaktan geçtiğini inanıyorum. Bunun yanında ne istediğinizi çok iyi belirleyip onu gerçekleştirmek için dürüstçe özveride bulunmak, ve uzun vadeli düşünce yapısına sahip olmak çok önemli. Bir yönetici Yönetici olarak etik değerlerinizin olması gerekiyor. Çalışanlarınızla olan ilişkiniz ve aranızda kurduğunuz empati başarılı olabilmenin en önemli kriterlerinden biri olduğunu düşünüyorum. Dünyanın en başarılı şirketlerinin CEO’larına baktığımızda çoğunun alçakgönüllü ve oldukça mütevazi olduklarını görüyorum. Bu bence başarı için çok önemli bir kriter. Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 41 SÖYLEŞİ Biz, Türkiye’nin Geleceğine İyi İnsan Yetiştiriyoruz Darüşşafaka Cemiyeti, kurulduğu 1863 yılından bu yana, Türkiye Cumhuriyeti vatandaşı, babası ve/veya annesi hayatta olmayan, maddi durumu yetersiz ve yetenekli çocukları, eğitimde fırsat eşitliğini sağlayarak yurt içinde ve dışında çağdaş eğitim esaslarına göre okutmak, yaşam boyu öğrenen, evrensel değerleri benimsemiş, özgüvenli, ülkesine ve topluma karşı görev ve sorumluluklarının bilincinde lider bireyler olarak yetiştirmek amacıyla çalışmalarını sürdürüyor. Darüşşafaka Cemiyeti Yönetim Kurulu Başkanı Talha ÇAMAŞ ile Darüşşafaka Cemiyeti’nin faaliyetlerini ve gelecek hedeflerini konuştuk. Talha Bey biraz eskiye gitsek kendinizi kısaca tanıtabilir misiniz? Fatih İlkokulu’nu bitirdikten sonra Darüşşafaka’ya 1961 yılında girdim. Babamı ilkokul 2.sınıfta kaybetmiştim. İlkokulu bitirince Ortaokul ve Lisede eğitimime nerede devam edeceğim hususunda ailem karar verme aşamasında iken bir akrabamızın o sırada Darüşşafaka’da öğretmenlik yapması ve onun önermesiyle Darüşşafaka ile tanıştım ve sınavına girme imkanı buldum. Sınavı kazanmamla burada eğitim alma şansını elde ettim. Darüşşafaka 152 yıldır malumunuz babasını veya annesini kaybeden, maddi olanakları bu çapta eğitim almaya yetersiz ama yetenekli çocukların sınavı kazandıkları takdirde eğitim gördüğü bir okuldur. Benim de şartlarım buna uygundu. Sınavı da kazandığım için ailem de hiç düşünmeden beni Darüşşafaka’ya kaydettirdi. 1969 yılında mezun oldum. Hayatımın unutmadığım en keyifli yıllarıydı. Daha sonra İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi ve aynı anda iş hayatına paralel giden bir eğitim hayatı. Önce çok kısa bir dönem bankacılık ve sonrasında turizm sektörüne adım atma ve hala da bugün devam eden o sektörün içerisinde işletmecilik kısmında hem seyahat acentalığı hem de otelcilik kısmında devam eden bir iş hayatı. 2007’den 2013’e kadar cemiyette yönetimde başkan vekilliği, 2013’ten bugüne kadar da yönetim kurulu başkanlık görevini yürütüyorum. Hayatımda gurur duyduğum çok keyif aldığım bir görev bu. 42 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Darüşşafaka’da Milli Eğitim Bakanlığı'nın belirlediği müfredatın yanı sıra özellikle bireysel gelişim ve değerler eğitimi adı altında yan programlar uyguluyoruz. Bu nedir? Hedefimiz Darüşşafaka öğrencisinin araştıran, soran ve öğrenmeye açık, lider ruhlu insanlar olmaları. Bu hedefi koymak ve altını doldurmak lazım. Bu sadece tarih, coğrafya ve matematik öğretmekle olmuyor. Daha özel programlar ve çalışmalar gerektiriyor. Bundan daha önce 90’lı yıllarda mesleğimin örgütü olan TÜRSAB’ın başkanlığını 10 sene kadar yapmıştım. Mesleki bir sektörde olmak önemliydi ama bu apayrı bir duygu yeri. Onun için Darüşşafaka’ya biz borcumuzu hiç ödeyemeyiz deriz. Kurulduğu 1863 yılından bu yana “eğitimde fırsat eşitliği” misyonuyla varlığını sürdüren Darüşşafaka Cemiyeti’nin eğitim stratejileri ve gelecek hedefleri nelerdir? Darüşşafaka, 1863’te kurulduğu dönem, Osmanlı Devleti’nde o zaman ki farklı eğitim düzenleri içinde öncü ve özel misyonuyla baba kaybını yaşamış çocuklara eğitim verme amacını taşımıştır fakat ilk binasına 1873’te Fatih’te sahip olmuştur. Buradaki binamıza taşınmadan önceki bütün mezunlar oradan çıktı, bende oradan mezun oldum. O bina 1873’te yapılırken sadece erkeklerin değil kızların da eğitim alması gerektiği göz önünde bulundurularak inşa edilmiştir. Cemiyetin o dönem ki yönetim kurulu binayı yarısını kız okulu yarısını erkek okulu olacak şekilde yaptırmıştır. Hatta tüzüğe kızlara ne öğretileceğini erkeklere hangi derslerin verileceğini de yazmışlar. Bir kayıt bulamadık ama o zaman kızların ve erkeklerin yatılı okulda olması belki uygun olmadığından koşullar sadece erkek okuluna dönmüş. Yani 150 sene önce dahi kızların eğitimine önem vermiş bir yapı. Darüşşafaka mezunları SÖYLEŞİ Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 43 SÖYLEŞİ Öğrencilerimizin sanat ve kültürle iç içe olmalarını sağlıyoruz. Araştırmacı Çocuk diye bir programımız var. Darüşşafaka’da eğitime başladığı ilk senelerinden itibaren çocukların araştırmacı taraflarının geliştirilmesi için başlatılmış bir program. Ortaöğretim süresince devam ediyor. Çocuklar gruplar halinde seçtikleri veya kendilerine verilen bir konu hakkında araştırma yaptıktan sonra, bunu sunuyor ve bu konularda yarışmalara katılıyorlar. 44 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com bilhassa İstiklal Savaşı sırasında haberleşmenin önemli olmasından dolayı telgraf derslerinde de başarılı oldukları için bütün iletişim sorumluluklarını üstlenmişler. Sonra da PTT’nin temelinde görev almışlar. İletişimin önemini o zaman keşfetmişler. Daha sonra Cumhuriyet’in ilk yıllarında öğretmen ihtiyacı nedeniyle öğretmen yetiştirmeye başlamış. Üniversite mezunu yetersizliğinden dolayı dersleri öyle bir hale getirmişler ki Darüşşafaka mezunları yüksekokul mezunu sayılmaya başlanmış. Sürekli zamanın önüne veya zamanın ihtiyaçlarını karşılama amacıyla gitmiş. Yani sadece klasik Milli Eğitim Bakanlığı müfredatı değil onun yanında başka sorumluluklar da üstlenmiş. Onun akabinde kızların eğitimini 100 sene rötarla 1971 yılında gerçekleştirerek kız öğrenci almaya başlamış. Bugün Darüşşafaka’da okuyan 1.000’e yakın öğrencinin kız-erkek oranı hemen hemen yarı yarıyadır. Kızlarımızın çoğunluğu Anadolu’dan geldikleri için sonraki dönüşlerinde sadece kendileri için değil hem aileleri hem de çevreleri için örnek insan olarak oraları da değiştirmeye gayret ediyorlar. Biz onlara geldikleri yerleri unutmamalarını, oraya karşı sorumluluk taşıdıklarını anlatmaya çalışıyoruz. Darüşşafaka’da Milli Eğitim Bakanlığı’nın belirlediği müfredatın yanı sıra özellikle bireysel gelişim ve değerler eğitimi adı altında yan programlar uyguluyoruz. Bu nedir? Hedefimiz Darüşşafaka öğrencisinin araştıran, soran ve öğrenmeye açık, lider ruhlu insanlar olmaları. Bu hedefi koymak ve altını doldurmak lazım. Bu sadece tarih, coğrafya ve matematik öğretmekle olmuyor. Daha özel programlar ve çalışmalar gerektiriyor. Her çocuğumuzun bir spor faaliyetinde bulunmasını ve muhakkak bir müzik aletiyle uğraşmasını istiyoruz Bu noktada sporda çok aktif olmalarını sağlıyoruz. Yatılı okul olmasının verdiği avantaj ile kampüsümüzün imkanları birleştirerek öğrencilerimizin sporcu ruhu taşıyarak buradan ayrılması gayretindeyiz. Bunun yanında sanat ve kültürle iç içe olmalarını sağlıyoruz. Araştırmacı Çocuk diye bir programımız var. Darüşşafaka’da eğitime başladığı ilk senelerinden itibaren çocukların araştırmacı taraflarının geliştirilmesi için başlatılmış bir program. Ortaöğretim süresince devam ediyor. Çocuklar gruplar halinde seçtikleri veya kendilerine verilen bir konu hakkında araştırma yaptıktan sonra, bunu sunuyor ve bu konularda yarışmalara katılıyorlar. İstanbul Kalkınma Ajansı’nın (İSTKA) desteğiyle kurduğumuz Tekno Girişimcilik - Gençlik Merkezi, öğrencilerimizin hem teknoloji ile iç içe olmalarını hem de girişimcilik ruhlarını geliştirmeleri SÖYLEŞİ için çalışıyor. Yine P&G Türkiye’nin desteğiyle yaptırılan gözlemevi ve planetaryumla diledikleri zaman gökyüzünü inceleyebiliyorlar. Kulüp çalışmalarıyla çocuklarımızın keşfedilen yeteneklerini geliştirecekleri olanaklar sunuyoruz. Hepsinden önemlisi ise çocuklarımızın iyi bir insan olarak yetişmelerini, yani Darüşşafaka iyi insan yetiştirir mottosunu korumaya çalışıyoruz. Dolayısıyla Darüşşafaka’nın eğitim modelinin temelinde bu var. Darüşşafaka nasıl öğrenci alıyor? Her yıl ilkokul 4.sınıfta okuyan, babası veya annesi hayatta olmayan çocukların bilgilerini alıyoruz. Bu, her sene yaklaşık 14.000 çocuğu ifade ediyor. Bu öğrencilerin kendilerine, ailelerine nasıl bir hayat yaşayacaklarını görmeleri için mektup, broşür ve CD göndererek Darüşşafaka’yı anlatıyoruz. Yine sınav tarihini ve Türkiye’yi dolaşarak uyguladığımız tanıtım günleri etkinliğimiz hakkında bilgilendiriyoruz. Yaklaşık 20-25 şehirde tanıtım toplantıları yapıyoruz. Potansiyel adayların yoğunluğuna göre şe- Kulüp çalışmalarıyla çocuklarımızın keşfedilen yeteneklerini geliştirecekleri olanaklar sunuyoruz. Hepsinden önemlisi ise çocuklarımızın iyi bir insan olarak yetişmelerini, yani Darüşşafaka iyi insan yetiştirir mottosunu korumaya çalışıyoruz. Dolayısıyla Darüşşafaka’nın eğitim modelinin temelinde bu var. hirleri belirliyoruz. Bazen aynı şehirde iki ilçede dahi tanıtım yapıyoruz. Buralarda öğretmenlerimiz, yönetimden arkadaşlarımız gidip Darüşşafaka’yı anlatıyor, onların sualleri varsa cevaplıyor. Diyoruz ki, en azından sınava sokun. Şimdi bizim hedefimiz şu: eğitimde fırsat eşitliği diyorsak önce her çocuğun Darüşşafaka’dan haberdar olma eşitliğine sahip olması.. Yani “gazetede sınav ilanını görseydi” demek istemiyoruz. Ben azından size Darüşşafaka’nın varlığını gösteren dokümanı ulaştırayım. Karar sizin. Bu yüzden birinci hedefimiz bu. İkinci hedefimiz, daha fazla çocuğun sınava girmesini sağlamak. Tanıtım toplantıları ve benzeri çalışmalarda bunun için. Daha sonra sınav yapıyoruz, sınava yaklaşık 2.500 çocuk giriyor. Sınav Mayıs sonu veya Haziran başında oluyor. Pazar gününe denk düşmesi gerekiyor. Sınavı kazanan ilk 120 çocuk ve 50 yedek çocuğu sağlık kontrolüne çağırıyoruz. Yatılı okulda okuması için gerekli sağlık taraması yapıyoruz. Sağlıktan da geçmiş çocuklarımızın mali kontrollerini yapıyoruz. Mali kontrollerini ya yönetim kurulu üyelerimiz yapıyor ya da okul yöneticilerimiz yapıyor. Birebir evlerine giderek ve gerek duyuluyorsa Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 45 SÖYLEŞİ İnsanlar neye bağış yapar? çevresi ile konuşarak o çocukların hakikaten bize beyan ettikleri seviyede mi imkanları yoksa bunun üzerinde de imkanları var mı diye emin olmak istiyoruz. Bunun da tespitini yaptıktan sonra nihai karar veriliyor, 120 çocuk belirleniyor. Buna rağmen yine yedekleri belirliyoruz. Çünkü son dakikada gelemeyebiliyor ya da geliyor ama yatılı okul olduğu için 1 ay sonra adapte olamıyor. Ondan sonra çocuklar okula başlıyorlar. Etkin bir itibar yönetimi için kurumsal değerleriniz nelerdir? Bizim 152 yıldır varlığımızın temelinde Darüşşafaka verdiği sözü tutar güveni yatıyor. Darüşşafaka misyonundan hiçbir şekilde sapma yapmamıştır ve yaşama ilk gün nasıl başladıysa aynı şekilde götürmektedir. Darüşşafaka varlığını bağışlar üzerine kurmuştur. Darüşşafaka’nın gelirleri, dünyadaki benzeri okullardaki gibi bir sanayi kuruluşuna veya vakfa dayalı gelir akışı ile değildir. Devletten hiçbir kaynak almaz. Tamamıyla hayırsever vatandaşlarımızın 152 yıldır yaptığı gibi bugün de gönüllerinden kopan bağışlarla buradaki 1.000’e yakın çocuğumuzun eğitimini sağlıyor. Son yıllarda yükselen kurumsal sosyal sorumluluk anlayışı doğrultusunda pek çok kurum da Darüşşafaka’nın misyonuna destek veriyor. 46 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Bizim 152 yıldır varlığımızın temelinde Darüşşafaka verdiği sözü tutar güveni yatıyor. Darüşşafaka misyonundan hiçbir şekilde sapma yapmamıştır ve yaşama ilk gün nasıl başladıysa aynı şekilde götürmektedir. Her şeyden önce doğru bir şeye mi veriyorum diye projeye bakarlar. Hepimiz ihtiyacı olana veririz. Önce bakarız gerçekten ihtiyacı var mı yok mu diye. Hatta bazen dilenciye veriyorum ama adam zengin çıkmış diye kızarız. Dolayısıyla, sokağımızda etrafımızda ihtiyacı olan insan ararız. Bugün halkımızdan bağış isteyen o kadar çok kurum var ki bunların arasında var olmanız için de sizin hepsinden daha farklı ne olduğunuzu göstermeniz lazım. Bir kere bizim burada farklı olduğumuz nedir diyoruz. Biz çocuklara birebir dokunuyoruz. Çocukların eğitimle yaşamlarını değiştiriyoruz. Biz, Türkiye’nin geleceğine iyi insan yetiştiriyoruz ve Türkiye’nin daha iyi bir ülke olabilmesi için gerekli beyin gücünü yetiştiriyoruz. Biz, dezavantajlı çocukları, hayata daha avantajlı başlayan çocuklarla aynı noktaya geçirmeye çalışıyoruz. Öbür taraftan da insanlarda “verdiğim bağışın doğru kullanılıyor mu” kuşkusunu yok etmek lazım. Bu bakımdan da gayet şeffafız. Bütün hesaplarımız, kitaplarımız web sayfamızda yüklüdür. İsteyen istediği zaman bilgi edinme hakkından faydalanabilirler. Dolayısıyla her aldığımız kuruşun hesabını verebiliriz. Biz yönetim kurulu olarak kendi harcamalarımızı cebimizden karşılarız. Çalışanlarımız, bütün har- SÖYLEŞİ camalarına dikkat eder. Bilirler ki her topladığımız kuruşların nedenleri vardır. Darüşşafaka kendisini kurumsal derecelendirmeye tabi tutan yegane sivil toplum kuruluşudur. Biz bundan 2,5 sene önce SPK tarafından yetkilendirilmiş bir şirket tarafından kendimizi kurumsal yönetim ilkelerine uyum derecelendirmesi yaptırdık. İlk senemiz 8,4’tü. Şimdi 9,08 gibi rekor denecek bir puandayız. Bunu korumak istiyoruz. Buraya gelmek kolay da buradan geriye düşmemek lazım. Onun için burada kalmak zor, bu da ayrı bir stres tabiki ama güzel bir stres. Çünkü, burada kalmaya çalıştığım sürece benim hesap verilebilir şeffaflığım, toplumla iletişimim ve yaptığım projelerin doğruluğunu hep korumam gerekiyor. Hal böyle olunca da toplumun nezdinde denetlenmiş, yaptığı çalışmalar doğru olan ve her kuruşunda hesabını veren bir kurum haline getiriyor. Eğitimde süreklilik ve sürdürülebilir başarı adına fırsat eşitliği nasıl sağlanır? Türkiye’de iyi akademik eğitim ve bunun beraberinde bireysel gelişimler bugünün Türkiye koşullarında ancak parayla elde edilebiliyor. Özel okullar nezdinde ve belli Anadolu liseleri kapsamında oluyor. Devletin imkanları Türkiye’nin her tarafına eşit derecede yayılmasına imkan vermiyor. İkincisi kaynak meselesi, devlet gayri safi milli hasıladan ayırdığı bir pay ile bu eğitimi sürdürüyor. Bir ülkede demokrasi ortamı ancak refah toplum oluştuğunda gelir. Refah toplum olmanız da sizin üretkenliğinizle alakalıdır. Üretkenlik ise yetişmiş eleman, iyi ve kaliteli insan ile olabilir, bunun yolu da eğitimdir. Yani piramidin en altına eğitimi koyduğunuz zaman yukarıya çıkabiliyorsunuz. Orayı çözüp kaliteli eğitimi veremediğiniz sürece yukarıları çıkmak zorlaşıyor. Biz çocuklara birebir dokunuyoruz. Çocukların eğitimle yaşamlarını değiştiriyoruz. Biz, Türkiye’nin geleceğine iyi insan yetiştiriyoruz ve Türkiye’nin daha iyi bir ülke olabilmesi için gerekli beyin gücünü yetiştiriyoruz. Biz, dezavantajlı çocukları, hayata daha avantajlı başlayan çocuklarla aynı noktaya geçirmeye çalışıyoruz. Darüşşafaka’dan aldıkları eğitimle hayatları değişen tarihe mal olmuş mezunlarınızdan bahseder misiniz? Tabii ki! Daha eskilere döndüğümüzde çok değerli büyüklerimiz var. Örneğin, özellikle matematik dünyasının “dahi” diye kabul ettiği Salih Zeki. Salih Zeki Darüşşafaka’da birincilikle mezun olmuş. Daha sonra Darüşşafaka’da öğretmenlik ve yöneticilik yapmıştır. Aynı zamanda matematik alanında dünya çapında bilinen bir şahsiyettir. Gazetecilik dünyası içinde olan Ahmet Rasim, Peyami Safa’nın babası İsmail Safa. Cumhuriyet tarihinin ilk şehir Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 47 SÖYLEŞİ planlamacısı, hatta Türkiye’deki modern belediyeciliğin kurucusu Osman Nuri Ergin Bey, İstanbul Taksim’de ki ilk Atatürk kitaplığını planlayan ve kuran şahsiyettir. Ressam Mahmut Cuda, yazar. Aziz Nesin, ultrasonun tıpta uygulayan öncü isimlerden Prof. Dr. Adnan Sokullu... Basketbol Darüşşafaka ile çok özdeşleşmiş durumda. Yalçın Granitler, Mehmet Baturalpler... Darüşşafaka aynen bugün olduğu gibi bilim, spor, sanat ve kültür alanında çok değerli isimler yetiştirmiştir. Tabi bunları yetiştiren çok önemli hocalar olmuş. Namık Kemaller, Yahya Kemal Beyatlılar, Zekai Dedeler hocalık yapıp yetiştirmiş. Bizim dönemimizde Teknik Üniversite’den, İstanbul Tıp Fakültesi’nden profesörler öğretmenlik yapardı. Onun için iyi öğretmenlerin gönülden kalpten gelip eğitim verdikleri bir yuva burası. Atatürk ilkelerine bağlı, yaşam boyu öğrenen, araştıran, sorgulayan, çağdaş, özgüvenli ve topluma karşı sorumlu bireyler olarak yetişmelerini sağladığınız öğrencilerinizin başarı öykülerinden birini bizimle paylaşır mısınız? 48 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Bir ülkede demokrasi ortamı ancak refah toplum oluştuğunda gelir. Refah toplum olmanız da sizin üretkenliğinizle alakalıdır. Üretkenlik ise yetişmiş eleman, iyi ve kaliteli insan ile olabilir, bunun yolu da eğitimdir. Yani piramidin en altına eğitimi koyduğunuz zaman yukarıya çıkabiliyorsunuz. Orayı çözüp kaliteli eğitimi veremediğiniz sürece yukarıları çıkmak zorlaşıyor. Okumakta olan çocuklarımızdan bir örnek vermek istiyorum. 2009 yılında Mardin’den gelen bir kız öğrencimiz bu yıl bir etkinliğimiz şunu dedi: “ Darüşşafaka’ya başlarken kaygılıydım. Burada İngilizce çok önemseniyordu ve ben daha Türkçe bile konuşamıyorken İngilizce öğrenmek mi? ‘Hayatta yapamam!’ diye düşündüm.” Şu an bu kızımız hazırlık sınıfına ihtiyaç duymadan direkt liseye geçti. İngilizce olarak yurt dışında münazaralara, yarışmalara katılıyor. Ayrıca çok iyi bir atlet. Bunun yanında bir dönem P&G’nin Türkiye, Kafkaslar ve Ortadoğu Başkanı olan Saffet Karpat kardeşim Darüşşafaka’dan mezun olduktan sonra işletme fakültesi ve oradan değişik alanlarda hayatını devam ettirirken P&G’ye giriyor ve buradan aldığı eğitim ve disiplinle kendini gösteriyor, yükselip bu pozisyona geliyor. Bu günlerde yeni emekli oldu oradan ve birçok yönetim kurullarında görev yapıyor. Şu anda Oyak Grubu’nun başında olan Coşkun Ulusoy, benim sınıf arkadaşımdı. Coşkun, Darüşşafaka sınavını kazanınca Çerkezköy’den çıkıp ilk defa İstanbul’a geldi. Daha sonra Boğaziçi Üniversitesi’nde eğitimini sürdürüp Amerika da master yaptıktan sonra Ziraat Bankası’nın genel müdürlüğünü SÖYLEŞİ yaptı. Şimdi Oyak Grubu’nun başında. Şu an okuyan öğrencilerimizin de buralara geleceğini biliyorum. Örneğin, Hatay’dan gelen satrançta çok iddialı bir kızımız var. Bu sene İstanbul şampiyonu olarak Türkiye yarışmalarına gitti. Buraya annesiyle sağlık kontrolüne geldiğinde kendisine sorular sormaya başlamadan önce durun önce ben size bir soru soracağım demiş. Burada satranç var mı? Satranca önem veriyor musunuz? Bana anlatıyor. Eğer deselerdi ki burada satranç yok. Ben hemen arkamı dönüp gidecektim diyor. Müthiş bir özgüven. Benim için satranç dünya gibidir. Annesine satranç öğretiyor. Hafta sonları daha küçükken annesiyle beraber oynuyorlar. Annesi de şimdi ana okullarında satranç öğretmenliği yapıyor. Daha o küçük yaşta ailede yaşam değişikliğini başlatıyor. Bu hikayelerle bende ne yorgunluk ne de stres kalıyor. Öğrencilerinizin ve ailelerinin hepsinin bir hikayesi var. Sizi en çok etkileyen hikaye hangisi? Şimdi liseye geçen bir kızımız var. Sürekli sorunları olduğu için okul yönetimimiz velisini çağırmış. O toplantıya ben de katıldım. Anne hayatını anlattı: Baba, kızın gözünün önünde iş kazasında vefat ediyor. Baba vefat etmeden önce manavlık yapıyormuş. Kadın, 3 çocukla kalıyor. Hayatında manavlık yapmamış, sabahın köründe hal’e gidip işi öğrenmeye başlıyor. Şimdi böyle hikayesi olan bir kız. Burada sadece akademik eğitim verelim değil amacımız, hayata kazandırmak, onlarla yaşam yürüyüşü yapmak. Öğrencimizin annesini uğurladıktan sonra kızımıza dedim ki, bize bir söz vereceksin. Bundan sonra anneni ve hiç kimseyi üzmeyeceksin. Büyüdükçe daha iyileşti. Flüt çalmaya başladı. Şimdi liseye devam ediyor. Darüşşafaka aynen bugün olduğu gibi bilim, spor, sanat ve kültür alanında çok değerli isimler yetiştirmiştir. Tabi bunları yetiştiren çok önemli hocalar olmuş. Namık Kemaller, Yahya Kemal Beyatlılar, Zekai Dedeler hocalık yapıp yetiştirmiş. Bizim dönemimizde Teknik Üniversite'den, İstanbul Tıp Fakültesi'nden profesörler öğretmenlik yapardı. Onun için iyi öğretmenlerin gönülden kalpten gelip eğitim verdikleri bir yuva burası. bu toplumu ancak beraber kalkındırırız duygusunu taşıdığı bir birikimdir diye isimlendiriyorum. Dolayısıyla hissi derken insan duyguları insan ilişkileri. İş dünyası ile beraber düzenlediğiniz yarışma ve sosyal sorumluluk projelerinizden bahseder misiniz? Sizce sosyal sorumluluk adına ülkemizde en çok hangi alanlarda daha çok yoğunlaşılmalı? Sosyal sorumlulukta ben yine eğitim eğitim diyorum. Çocuklar diyorum. Çünkü orada başlıyor hayat. Ben çocuklara her aşamada eğitim vermenin önemli olduğuna inanıyorum. Çünkü hiçbir çocuk hayata eksik gelmek istemez. Şirketler o toplumdan zenginleşerek büyümüşlerse o topluma karşı sorumlulukları vardır. Zaten sosyal sorumlulukta buradan çıkıyor. Toplumun yapısı bir taraftan birilerini zengin etmişken bir taraftan birilerinin yoksun- Bir ülkenin zenginliği hisse senetleri değil, hissi senetleridir. Sizce buradaki mesaj nedir? Hissi senetler çok doğru güzel bir laf. Yani, insanın insan olduğu, insanın insana değer verdiği ve Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 49 SÖYLEŞİ luklarını çözmüyorsa ve devletin yönetim modeli burada yetersiz kalıyorsa gelişmiş olan kurumların buradaki açığı kapatma sorunluluğu vardır. Sadece istihdam yeterli değil. Ben yatırım yaparak 5.000 kişiye iş veriyorum. doğru ama yeterli değil. Yönetim Kurulu Başkan Vekilimiz Fırat Bey (Tekin), Amerikan dergisinde okuduğu bir makaleyi anlattı. Gelişmiş toplumlarda sosyal sorumluluk projeleri güçlü olan şirketler ticari faaliyetlerinden dolayı mahkemeye düşerlerse hakimler onlara yaklaşımlarında biraz daha yumuşak davranıyorlarmış, böyle bir şey tespit etmişler. Bizim açımızdan Türkiye’de çoğunluk çocuğa ve eğitime yönelmiş durumdadır. Türkiye’de sivil toplum kuruluşları gelişiyor. Onlar gerek kendi bazı çevrelerin kaynaklarını birleştirerek üstlendikleri projeleri sürdürmeye çalışıyorlar. Gerekse şirketlerimiz inandıkları doğru projelere destek oluyorlar. Bizim en büyük destekçimiz Türkiye İş Bankası. Türkiye İş Bankası, 81 İlden 81 Öğrenci Projesi kapsamında 2008 yılından bu yana her yıl Darüşşafaka’ya başlayan 81 çocuğumuzun tüm giderlerini mezuniyetlerine kadar üstleniyor. Bu, Türkiye’nin de eğitim alanındaki en büyük ve uzun soluklu projesidir. Doğuş Grubu ile bir projemiz var. Onların da eğitime her yıl devam eden bir katkıları 50 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Öğretmen, mesleğini yapmaktan gurur duysun ve başka iş aramasın ve iyi bir öğretmen olmaya çalışsın. Kaynakları doğru kullanarak öğretmenlerin yetiştirilmesi sonrası öğrencilere uygulanacak programları geliştirmek ve bunu bütünsel olarak ele almak, yani imkanı olan okullar yapsın imkanı olmayan okullar yapmasın değil. var. TÜYAP, 20 çocuğun eğitimini üstlenmiş durumda. Yine P&G Türkiye, HSBC, TAV, Kahve Dünyası, Teknosa ve İstiklal Mobilya gibi birçok şirketin desteği var. Bu kuruluşlar Darüşşafaka’nın misyonuna inanmış kuruluşlar. Çünkü bizde eğitim sadece akademik değil barınmasının yanında yeme, içme, giyinme, harçlık ve sağlık hizmetlerini kapsıyor. Ünlü bir şairimiz öğretmenliği terzilik olarak vurgulamıştı. Türkiye’de bilim ışığında insan odaklı bir eğitim sistemimiz maalesef yok. Eğitim sisteminin dümenine siz geçseniz? Ben bir eğitimci değilim ama edindiğim deneyimler şunu gösteriyor ki, bir kere her şeyden önce eğitimi sadece ders müfredatı olarak almazdım. Çünkü ağaç yaşken eğilir misali çocuğu küçükken elinize aldığınızda onu şekillendirmeniz sizin eğiticilerle birlikte bir göreviniz. Eğiticiler de sadece insani olarak değil denenmiş belirlenmiş belli programları uygulayarak bunu hayata geçirebilirler. Bir çocuğu eğitirken çocuğun ailesiyle de işbirliği yapmanız gerekiyor. Zaman zaman da aileyi de eğitmeniz lazım. Dolayısıyla toplumun bütününe ulaşıyorsunuz. SÖYLEŞİ Ne yapardım? Bir kere tartışmasız olarak eğitime daha fazla kaynak ayırırdım. Öğretmen eğitimine çok fazla önem verirdim. Öğretmen eğitimi yanında öğretmenin ücretini de tatminkar kılardım. Çünkü, Türkiye’de dahi geçmişte öğretmenin toplumda kabul gördüğü saygı maalesef bugün kaybolmuştur. Eğer çocuk sabah kendisine ders vermiş olan öğretmenini akşamüstü annesiyle Eminönü meydanında gezerken yere tezgah açmış işportacı halinde görürse o öğretmene saygı duymaz. O öğretmen de öğrencisine karşı yaşadığı eziklikle öğretmenlik yapamaz. Dolayısıyla öğretmenin öğretmenlik maaşıyla insanca yaşayan bir hale getirilmesi gerekiyor. Bugün dönüp baktığımızda Finlandiya gibi eğitimde ön plana çıkmış ülkelerde önce öğretmenin saygınlığını geliştirici eğitim kalitesini yükseltirken onun hayat kalitesini yükseltici bir hale getirmişler. Bizde de bunu yapmak lazım. Öğretmen, mesleğini yapmaktan gurur duysun ve başka iş aramasın ve iyi bir öğretmen olmaya çalışsın. Kaynakları doğru kullanarak öğretmenlerin yetiştirilmesi sonrası öğrencilere uygulanacak programları geliştirmek ve bunu bütünsel olarak ele almak, yani imkanı olan okullar yapsın imkanı olmayan okullar yapmasın değil. Son olarak geleceğin yaratıcı, yenilikçi, sosyal sorumlu, bilim ışığı gençlerinin yetişebilmeleri için ebeveynler, eğitmenler ve eğitimi yönetenlere tavsiyeleriniz nelerdir? Önce ebeveynler açısından söyleyeyim. Eğer çocuk sahibi iseniz bu size belli sorumluluklar yüklüyor. Bunlar güvenli bir yaşam sağlığı ve güçlü eğitim alması. Önceliğinizin bunlar olması gerekiyor. En azından yasalar gereği reşitliğini tamamlayıncaya kadar olan bu süreçte bunu vermeniz gerekiyor. Ebeveynlerin üzerine düşen en büyük görev daima çocuğuyla ve okuluyla temas halinde olmaktır ve eğitimcinin ebeveynlerden beklediği ve onlara verdiği görevleri üstlenip çocuklarını yetiştirmeleridir. Yetiştirme derken akşamleyin gelip ödevini beraber yapmaktan bahsetmiyorum. Hayata hazırlamak açısından eğer imkanınız varsa çocuğa spor yaptırmanız gerekiyor. İmkanlarınız spor yaptırmaya yetmeyebilir ama öyle bir belediye başkanı seçersiniz ki, sizin yaşadığınız alanda gençlere ve spora önem veren yöneticiyi seçersiniz. Çocuğunuz kendi mahallesinde okula ve güvenli bir spor alanına Yöneticilerin de önce çocukları için bir hedefi olması ve öğretmenleri için okullarda yönetici ve müdür değil lider bulundurması gerekiyor. Eğer bir devlet okulu veya özel okulun müdürü veya yöneticisi lider ruhluysa bakıyorsunuz o okuldaki başarı farklı oluyor. Nitekim gazetelerde bir köy öğretmeninin harikalar yarattığı başarı hikayelerini okuruz. sahip olsun. Eğitmenlerin aileleriyle ve çocuklarla temasta olması, kendini geliştirici çalışmalar içinde olmaları gerekiyor. Bugün artık internet dünyası gayret ettiğinizde birçok şeyi öğrenme ve kendinizi geliştirme şansı veriyor. Yöneticilerin de önce çocukları için bir hedefi olması ve öğretmenleri için okullarda yönetici ve müdür değil lider bulundurması gerekiyor. Eğer bir devlet okulu veya özel okulun müdürü veya yöneticisi lider ruhluysa bakıyorsunuz o okuldaki başarı farklı oluyor. Nitekim gazetelerde bir köy öğretmeninin harikalar yarattığı başarı hikayelerini okuruz. Çünkü, o sorumluluğu sahiplenmiş liderliği üstlenmiş arkadakileri, köyü ve çocukları inandırmış birşeyler yapıyor. Onun o noktadaki liderlik ruhunun daha büyüğünü büyük bir başka okuldaki yönetici de taşırsa oradaki değişimi görün. Bunun için yöneticilerin de birer lider ruhlu insanlar olması gerekiyor. Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 51 HABER İŞ DÜNYASININ ÖNDE GELEN İSİMLERİ TİDE FARKINDALIK ÖDÜL TÖRENİNDE BULUŞTU Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE), kuruluşunun 20. yılında, tüm dünyada “İç Denetimde Farkındalık Ayı” olarak kutlanan Mayıs ayı etkinlikleri kapsamında, 20 Mayıs 2015 Çarşamba akşamı “Farkındalık Ödül Töreni”ni gerçekleştirdi. Bu yıl 5.si. düzenlenen törende, Kurumsal, Bireysel, Akademik ve Toplumsal Farkındalık Ödülleri ile TİDE Kurucu ve Onursal Başkanı Ali Kamil Uzun adına düzenlenen Ali Kamil Uzun Yaşam Boyu Meslek Üstün Hizmet Ödülü kategorilerinde toplumda fark yaratan kişi ve kuruluşlara ödülleri takdim edildi. Dünya çapında 180 binden fazla üyesi bulunan Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü’nün (IIA) Türkiye’deki temsilcisi olan TİDE’nin “Farkındalık Ayı” etkinlikleri kapsamında düzenlediği “Farkındalık Ödül Töreni”nde, toplamda 5 kategoride 53 ödülü sahipleriyle buluşturdu. 52 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Türkiye’deki iç denetim uygulamalarının uluslararası standartlara kavuşmasına, iç denetim mesleğinin gelişmesine katkıda bulunan, bu alanda yatırım yapan kurumların, akademisyenlerin ve iç denetçilerin ödül aldığı tören, 20 Mayıs 2015 Çarşamba akşamı saat 19:00’da Feriye Sarayı’nda gerçekleştirildi. HABER ları, İç Denetim alanında önemli çalışmalara imza atan akademisyenler, iç denetim yöneticileri ve iç denetçiler bir araya geldi. Mayıs Farkındalık Ayı etkinlikleri kapsamında TİDE’nin stratejik ortakları olan Deloitte, EY, KPMG ve PwC, her yıl olduğu gibi 5.si düzenlenen Farkındalık Ödül Töreni’ne destek verdi. Kurumsal Farkındalık Ödülleri 1) İç Denetim Kalite Güvence Değerlemesi”ni başarı ile tamamlayan kurumlar - Hacı Ömer Sabancı Holding - TAV Havalimanları Holding - Anadolu Efes - Nobel İlaç - İttifak Holding - BİM Birleşik Mağazalar - Kordsa Global - AVİVASA - TEKNOSA TİDE Kurucu ve Onursal Başkanı Ali Kamil Uzun adına düzenlenen Ali Kamil Uzun Yaşam Boyu Meslek Üstün Hizmet Ödülü Garanti Bankası Yönetim Kurulu ve Denetim Komitesi üyesi Dr. Cüneyt SEZGİN’e verildi. 2) Kurumsal Tanıtım Faaliyetleri Farkındalığı Ödülü Kurumsal Farkındalık, Bireysel Farkındalık, Akademik ve Toplumsal Farkındalık Ödülleri kategorilerinde toplumda fark yaratan kişi ve kuruluşlar düzenlenen törende sahiplerini buldu. Kamu yönetiminde iç denetimin önemi konusunda yarattıkları farkındalık dolayısıyla Toplumsal Farkındalık alanında ödüle layık görülen Türkiye Büyük Millet Meclisi Genel Sekreterliği adına törene katılan TBMM Genel Sekreteri Dr. İrfan Neziroğlu, ödülü değişim sürecini başlatan Meclis Başkanı Cemil Çiçek adına aldığını ifade etti. Tarihçi İlber Ortaylı, İstanbul Oyuncak Müzesi’nin kurucusu Sunay Akın’da topluma değer katan hizmetleri ile ödüllendirildiler. Ayrıca TİDE’nin kuruluşunun 20. yılı dolayısıyla Enstitü’nün kuruluşunda emek vermiş isimler ve kurumlar, 20. Yıl Özel Ödülü ile onurlandırıldı. Firmaların kurumsallaşmasında iç denetimin öneminin vurgulandığı törende, Türkiye ekonomisine yön veren büyük firmaların temsilcileri, iş adam- - Allianz - Akçansa Ayrıca TİDE’nin kuruluşunun 20. yılı dolayısıyla Enstitü’nün kuruluşunda emek vermiş isimler ve kurumlar, 20. Yıl Özel Ödülü ile onurlandırıldı. Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 53 HABER - Darüşşafaka Cemiyeti - Anadolu Efes - İstanbul Serbest Muhasebeci Mali Müşavirler Odası - Brisa - Deloitte Türkiye - KPMG Türkiye 3) Sürekli Mesleki Gelişim Farkındalığı Ödülleri - Türk Ekonomi Bankası - İç Denetim Koordinasyon Kurulu Mayıs Farkındalık Ayı etkinlikleri kapsamında TİDE’nin stratejik ortakları olan Deloitte, EY, KPMG ve PwC, her yıl olduğu gibi 5.si düzenlenen Farkındalık Ödül Töreni’ne destek verdi. - Turkuvaz Medya Grubu 4) Sertifikasyon Farkındalığı Ödülleri - ING Bank - Finansbank - Denizbank - Türkiye İş Bankası 5) En Fazla Yeni Üyeye Sahip Kurum - Vakıfbank - Bireysel Farkındalık Ödülü - Ethem Yenigün - Pelin Pehlivan - Gizem Örer Akademik Farkındalık Ödülleri - Prof. Dr. Ömer Lalik TÜRKİYE İÇ DENETİM ENSTİTÜSÜ (TİDE) HAKKINDA Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE), ülkemizde uluslararası standartlarda iç denetim mesleğinin gelişimi için 19 Eylül 1995 tarihinde kurulmuştur. Enstitü, mesleğin profesyonellerinin yetkinlikleri, finans ve reel sektör şirketleri ile kamu kurum ve kuruluşlarının kurumsal yönetim kalitesi, mesleğin akademik gelişimi için standartlar, sertifikasyon, kongre, seminer, panel, yayıncılık ve akademik ilişkiler gibi konularda çeşitli faaliyetler yürütmektedir. Bu faaliyetleri ile mesleğin profesyonellerine ve iş dünyasına güncel kalmak, değişim, gelişim ve büyümenin ortağı olmak konusunda fırsatlar sunmaktadır. Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) ve Avrupa İç Denetim Enstitüleri Konfederasyonu (ECIIA)’nun temsilcisi olan ve yönetim organları ile çalışma komitelerinde aktif görev alan TİDE, “Meslekte küresel gelişim ve mükemmelliğin paydaşı olmak” vizyonu ile şirketlerimizin yönetim kurulları, denetim komiteleri, icra kurulu başkanları (CEO), üst düzey yöneticiler ve iç denetçiler, kamu kurum ve kuruluşlarımız, düzenleyici kurumlarımız, üniversitelerimiz ve akademisyenlerimize hizmetleri ile kalıcı değer yaratma misyonunu sürdürmektedir. Bu yıl ikincisi verilen ALİ KAMİL UZUN Yaşam Boyu Meslek Üstün Hizmet Ödülü Sayın Dr. Cüneyt Sezgin’e TİDE Onursal ve Kurucu Başkanı Sayın Ali Kamil Uzun tarafından takdim edilmiştir. 54 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Enstitü faaliyetleri ve hizmetleri ile ilgili ayrıntılı bilgi almak için www.tide.org.tr web sitesini ziyaret edebilirsiniz. HABER İç denetim nedir? Şirketler neden iç denetime önem vermelidir.... İç denetim, kurumun risk yönetim ve iç kontrol sistemlerini, yasalara uyumunu objektif yöntemlerle değerlendiren, çözümler sunan güvence ortağıdır. İç denetimin diğer bir misyonu danışmanlık yaparak kurumun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak, faaliyetlerini geliştirmek ve bu faaliyetlere değer kazandırmaktır. İç denetçiler organizasyonun riskleri teşhis, problem çözüm ortağı ve güvenlik ağıdırlar. Zor sorunları çözmek için yeni fikirler üretirler ve günümüz iş dünyasında bir organizasyonun başarısı için anahtar rol oynarlar. Yönetimin tüm seviyelerine objektif, bağımsız ve profesyonel önerilerde bulunur ve gelişimin önünü açarlar. Bir organizasyonun yüz yüze kaldığı riskleri teşhis etmek iç denetçinin önemli bir rolüdür. İç denetimden beklenen sadece hata ve kusurların tespit edilmesi değil, risklerin tespit edilmesi, risklerin zarara dönüşmesinin engellenmesi ve tespit edilen risklerin kurumun risk iştahı ve ihtiyaçları çerçevesinde sürdürülebilmesini sağlamaktır. İç kontrol mekanizması bir organizasyonun kendini geliştirmesi ve sürdürülebilir faaliyetlerde bulunması için olmazsa olmazdır. İç kontrol etkin kurumsal yönetimin bir parçasıdır. Dolayısıyla üst yönetim ve yönetim kurulu için kritik önemi vardır. İç kontrol iç denetçinin dünyasının merkezindedir. 20. Yıl Kurumlar Özel Ödülleri - Deloitte Türkiye - KPMG Türkiye - Ernst & Young Türkiye - PwC Türkiye Şirketin mevcut standartlar ve kanunlar ile uyumlu olması faaliyetlerini sağlıklı sürdürülebilmesi açısından gereklidir. İç denetçi muhtemel uyumsuzlukları tespit ederek bu uyumsuzluğun organizasyon üzerinde yaratabileceği etkiler hakkında üst yönetimi uyarır ve bilgilendirir. İç denetçiler organizasyonun varlıklarını korumak için kurumun kullandığı yöntemleri ve bu varlıkların korunması için doğru tedbirlerin alınıp alınmadığını değerlendirir. Varlıklar sadece bilgisayar, yazıcı ve fotokopi makineleri gibi elle tutulur öğeler değildir. Çalışanlar, bilgi ve itibar da ayrıca korunması gereken önemli varlıklardandır. Modern ve yetkin iç denetçiler bu varlıkların da korunmasına ilişkin değerlendirmeler yaparak farkındalık yaratırlar. Şirket yönetim kurullarının ve üst düzey yönetimin stratejik iş ve çözüm ortağı olan iç denetçilerin meslek örgütü olan Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE), iç denetim organizasyonlarının standartlarını yükseltmeyi hedeflemektedir. Mesleğin profesyonellerinin yetkinliklerini geliştirmek için sertifikasyon, kongre, eğitim, yayıncılık, araştırma, kariyer gelişimi ve rehberlik gibi çok çeşitli hizmetler sunmaktadır. Bu suretle iç denetim mesleğinin ve profesyonellerinin uluslararası standartlar ile uyumlu, küresel seviyede uygulaması için güvence oluşturmaktadır. Başkanı Arif Kızılyalın - Sunay Akın ve Oyuncak Müzesi - Dünya Gazetesi - Hakan Güldağ - Ekonomist Dergisi - Talat Yeşiloğlu - CNBC-e - Burçak Önder - CNN Türk - Cem Seymen 20. Yıl Özel Ödülleri - Bloomberg - Cüneyt Başaran - Ersin Güneralp - Hüseyin Karaçalı - Ayşe Tanakol - Massimo Carmelich - Kanal D - Cüneyt Özdemir - Prof Dr.İlber Ortaylı - Serdar Kuzuloğlu - Çanakkale Belediyesi - Çanakkale Ticaret ve Sanayi Odası Toplumsal Farkındalık Ödülleri - TBMM Genel Sekreteri Dr. İrfan Neziroğlu - Fütüristler Derneği Onursal Başkanı Alphan Manas - Türkiye Spor Yazarları Derneği İstanbul Şube - Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi ALİ KAMİL UZUN Yaşam Boyu Meslek Üstün Hizmet Ödülü - Dr. Cüneyt Sezgin Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 55 ARAŞTIRMA Yolsuzluğun İhracı Raporu Açıklandı! 20 Büyük İhracat Ülkesi Uluslararası Hukuku İhlal Ediyor Uluslararası Şeffaflık Örgütü’nün bu yıl 11.sini yayımladığı Yolsuzluğun İhracı (Exporting Corruption) 2015 Raporu’na göre, OECD Uluslararası Ticari İşlemlerde Yabancı Kamu Görevlilerine Rüşvet Verilmesinin Önlenmesi Sözleşmesi’ni (Sözleşme) imzalayan 41 ülkenin 22’si, Sözleşme’nin sınırötesi rüşvetle mücadele etme yükümlülüğünü ihlal ederek, son dört yıl içerisinde yabancı kamu görevlilerine rüşvet ile ilgili hiçbir kovuşturma veya inceleme yapmadı. Türkiye ise geçen yıl olduğu gibi bu yıl da “az veya hiç uygulama kaydedilmeyen” ülke kategorisinde yer alıyor. Uluslararası Şeffaflık Örgütü (Transparency International-TI) tarafından, OECD Uluslararası Ticari İşlemlerde Yabancı Kamu Görevlilerine Rüşvet Verilmesinin Önlenmesi Sözleşmesi’nin (Sözleşme) 56 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com uygulanması açısından Sözleşme’yi imzalayan 41 ülkenin gösterdiği ilerlemeyi her yıl tarafsız bir bakış açışıyla karşılaştırmalı olarak değerlendirildiği “Exporting Corruption 2015” raporunu yayınlandı. ARAŞTIRMA • Mahkemelerin yurtdışındaki rüşvet eylemleri ile ilgili tüm kararlarını yayınlamasının şart koşulmalı, soruşturma ve davalara ilişkin veriler düzenli olarak derlenmelidir. 2015 Raporu, Sözleşme’nin yürürlüğe girmesinin üzerinden 16 yıl geçmiş olmasına rağmen, 41 ülkeden sadece 4’ünün (Almanya, Amerika Birleşik Devletleri, Birleşik Krallık, İsviçre) Sözleşme’yi aktif bir şekilde uyguladığını, Sözleşme kapsamında soruşturma yürüttüğünü, yargılama yaptığını ortaya koymaktadır. Sözleşme’nin uygulaması bakımından 6 ülkenin ‘orta seviyede’, 9 ülkenin ‘sınırlı’ olarak değerlendirildiği raporda, 20 ülkenin ise şirketlerin yolsuzluğu dünya çapında yaymalarını (ihraç etmelerini) önlemek amacıyla hiç önlem almadığı ya da çok az önlem aldığı, 2 ülkede ise ölçüm yapılamadığı belirtilmektedir. • Özel sektör çalışanları ve kamu görevlileri, kendi kurumlarında yolsuzlukla mücadele konusundaki farkındalığı arttırmak için eğitime tabi tutulmalıdır. • Gerek özel sektörde gerekse kamu sektöründe ihbarda bulunan kişilerin (whistleblower) korunması geliştirilmelidir. Uluslararası Şeffaflık Örgütü başkanı José Ugaz’a göre, “Devletler, OECD Ticari İşlerde Yabancı Kamu Görevlisine Rüşvetin Önlenmesi Sözleşmesi’ni imzalayarak sınır ötesi yolsuzluğu inceleme veya kovuşturma yapacaklarını taahhüt ettiler, fakat hemen hemen yarısı buna uymuyor. OECD bu ülkelerin kötü performansını önlemek amacıyla yaptırımda bulunmalı. Uluslararası hukuk yükümlülüklerini ihlal ederek sınır ötesi yolsuzlukla savaşmamak tolere edilemez.” Türkiye’nin geçen yıl olduğu gibi bu yıl da “az veya hiç uygulama kaydedilmeyen” ülke kategorisinde yer aldığı raporda, 17-25 Aralık Yolsuzluk soruşturmasının takipsizlikle sonuçlanmasına ve bu süreçte yargı bağımsızlığı ile ifade özgürlüğünün ihlal edildine dair endişelere işaret edildi. Raporda, bu soruşturmanın her ne kadar Sözleşme ile ilişkili olmasa da soruşturma sonrasındaki sürecin her türlü yolsuzluk soruşturmalarını etkileyecek bir boyutu olduğu vurgulanmaktadır. Bu bağlamda, Şubat 2014-Ekim 2014 arasında “makul şüphe”ye ilişkin yapılan değişikliklere ise raporda ayrıca değinilmektedir. İşaret edilen bir başka husus ise, son bir yıl içerisinde yolsuzlukla mücadele konusunda yasal düzeyde atılan tek adımın bir “genelge” olması. Yolsuzlukla mücadele konusundaki eylem planlarının hazırlanması ve yürütülmesinde sivil toplum katılımının sağlanmadığının, tüzel kişilerin sorumluluğunda hala bir ilerleme kaydedilmediğinin, HSYK’nın bağımsızlığı konusunda endişelerin mevcut olduğunun, Sözleşme’nin Türkiye’de yürürlüğe girdiği tarihten mahkumiyet ile sonuçlanan bir davanın bulunmadığının belirtildiği Raporda Türkiye için şu tavsiyelere yer verilmektedir: • Yargı, siyasi baskılara karşı korunmalıdır. • Yabancı kamu görevlilerine rüşvet iddiaları etkili bir şekilde soruşturulmalıdır. • Şirketlerin yurtdışındaki rüşvet eylemlerine karışmasının engellenmesi için tüzel kişilere öngörülen para cezaları arttırılmalıdır. Türkiye’nin geçen yıl olduğu gibi bu yıl da “az veya hiç uygulama kaydedilmeyen” ülke kategorisinde yer aldığı raporda, 17-25 Aralık Yolsuzluk soruşturmasının takipsizlikle sonuçlanmasına ve bu süreçte yargı bağımsızlığı ile ifade özgürlüğünün ihlal edildine dair endişelere işaret edildi. “Az veya hiç uygulama kaydedilmeyen” ülke kategorisinde yer alan ülkelerden 6’sının G20 Ülkesi olması, bu ülkelerin aynı zamanda G20’nin 20152016 Yolsuzlukla Mücadele Eylem Planı’nda ortaya konulan hedefleri de gerçekleştiremediğini göstermektedir. Uluslararası Şeffaflık Örgütü’ne göre bu sonuçlar, Dünyadaki ihracatın neredeyse üçte ikisini gerçekleştiren OECD Sözleşmesi ülkelerinin sınır ötesi yolsuzlukla mücadele seviyesini arttırmak amacıyla sivil toplumun ve özel sektörün, devletin ihmallerini ortaya koyan çalışmalar yapması gerektiğini ortaya koymaktadır. Exporting Corruption 2015 Raporuna bu linkten ulaşabilirsiniz: http://issuu.com/transparencyinternational/docs/2015_ exportingcorruption_oecdprogre/1?e=2496456/14890701 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 57 grafik fotoğraf yayın web 4 - 4 ’ l ü k h i z 0212 216 85 15 info@ajans4.com 0212 216 85 14 ajans4.com m e t . Mecidiyeköy Mah. Büyükdere Cad. Atakan Sok. Berkan İş Hanı No: 4 Kat: 5 D: 32-34 34387 Şişli / İSTANBUL . . Grafik Tasarım Atölyesi JUST SET SAIL + BUSINESS ADVISORY + INTERNATIONALIZATION + FAMILY BUSINESS SERVICES + CORPORATE FINANCE IT IS NONE OF YOUR BUSINESS IMC Integral Uluslararası Yönetim Danışmanlık Hizmetleri A.Ş. DAP Royal Center, Altayçeşme Mahallesi, Çam Sokak No: 16 D Blok Kat: 18 D: 67 Maltepe (İstanbul) Türkiye T: +90 216 504 00 45 M: +90 (532) 607 77 57 info-tr@imc-consultancy.com www.imc-consultancy.com