Proje Örneği
Transkript
Proje Örneği
1 BÖLÜM I GİRİŞ 1.1.Çalışmanın Önemi ve Türkiye’de Bankacılık Sektörü ile İlgili Genel Bilgiler Günümüz dünyası önemli boyutlarda teknolojik, ekonomik, gelişmelerle karşı karşıya bulunmaktadır. Bu da her çeşit kuruluşu daha karmaşık yapı ve faaliyet sistemlerine yöneltmektedir. Dolayısıyla kuruluşların hayatta kalma ve gelişmelerini sağlayan tedbirlerin alınması zorlaşmakta olduğundan yönetimleri de güçleşmektedir. Bu sebepler kurumların başarıyı yakalayabilmeleri için yakalayabileceği fırsatlar ve karşılaşabileceği tehlikeleri önceden görebilmesi ve haklarında bilgi sahibi olmaları, daha iyi daha güvenilir stratejiler oluşturmaları ve oluşturmuş oldukları bu stratejileri verimli bir şekilde uygulamalarını gerektirmektedir. Birer ticari işletme olarak kar amacıyla faaliyetlerini sürdürmekte olan bankaların ekonomik sistemin bir parçası olarak üstlendikleri pek çok işlevleri bulunmaktadır. Bankaların bu işlevleri; finansal aracılık yapma, likidite yaratma, kredi talep edenleri değerlendirme ve izleme, asimetrik bilgi(eksik bilgi) sorunlarını çözme, para politikalarının etkinliğini arttırma, ekonomik istikrarı etkileme, ödeme sistemlerinin etkinliğini arttırmak ve dış ticareti fonlama şeklinde sıralanabilir. Kar amaçlı faaliyet gösteren aracı kuruluş olan bankalar, bir taraftan ülke ekonomisini olumlu ya da olumsuz etkileyebilirken diğer taraftan da ekonomik gelişmelerden çok kolay etkilenmektedirler. Ülkemizde, diğer ülkelerden farklı olarak bankacılık sektörü finansal sistem içerisinde daha geniş yer tutmaktadır. Türkiye'de bankalar, banka dışı mali aracıların gelişmemiş olması nedeniyle mali sistemin temelini oluşturmaktadırlar ve ekonominin işleyişi, tasarruflarının toplanması ve bunların kullanım alanlarına dağıtılması acısından önemli role sahiptirler. Ülkemizde bankacılığın bu denli önemi 1970'li yıllardan itibaren bankaların yönetiminin holdinglerin eline geçmesine neden olmuştur. Günümüzde birçok ticari bankanın belirli grup, kişi, holdXya da diğer bankaların kontrolü altında bulunduğu görülmektedir. Bu durum bankaların gerçek bankacılık faaliyetlerinden uzaklaşmasına ve sadece bağlı olduğu grubun firma ve iştiraklerine kredi verir hale gelmesine neden olmaktadır. Aynı zamanda bu 2 gelişmeler bankaların sermayelerinin geniş tabana yayılamamasına ve yönetim ve denetim etkinliğinin de önemli ölçüde azalmasına neden olmaktadır. Bankacılık, ülkemizde finansal piyasaları oluşturan, ülke ekonomisini yönlendiren en önemli sektör olması dolayısıyla alınan tüm politik kararlardan doğrudan ya da dolaylı olarak etkilenmektedir. Bu bakımdan öncelikli olarak ülkedeki genel politik durumu ve daha sonra bankacılığı doğrudan etkileyen politik kararları inceleyeceğiz. Piyasa ekonomilerinin işleyişi sürecinde çok önemli rollere sahip olan finansal piyasalar, ekonomideki gelişen ve gelişmeye yatkın, üretken alanlara fon aktarımını sağlamak ve rekabet koşulları altında oluşan fiyatlar aracılığıyla ekonomiye bilgi üretmek gibi iki önemli fonksiyona sahiptir (SPK Araştırma İdaresi). Finansal piyasalar içerisinde, fon talep edenler, fon arz edenler ve aracı kurumlar olarak üç temel unsur barındırır. Türkiye’de 1980 yılı itibariyle, finansal liberalizasyon politikaları uygulanmaya başlanmış ve liberalizasyon sürecinde de ekonomide tasarrufların arttırılarak, finansal sistem aracılığıyla üretken kesime aktarılması ve böylece ekonomik büyümeye katkı sağlaması hedeflenmiştir (SPK Araştırma İdaresi). Bu liberalizasyon çalışmalarına bağlı olarak, sermaye piyasalarının geliştirilmelerine yönelik, kapsamlı çalışmalar da yapılmıştır. Bu çalışmaların en önemli adımları arasında Sermaye Piyasası Kanunu’nun çıkartılıp Sermaye Piyasası Kurulu’nun (SPK), İstanbul Menkul Kıymetler Borsası’nın ve İstanbul Altın Borsası’nın ve MKK’nun kurulması sayılabilir. Liberal ticaret ve yatırımı doğrudan destekleyen bir ekonomi politikası uygulayan ülkemiz 1996 yılında Gümrük Birliği’ne katılmıştır. Avrupa ülkeleriyle dış ticarette miktar kısıtlarının kalkması, gümrük tarifelerinin sıfırlanması ve üçüncü ülkelerden yapılan mal ve hizmet ithalatında gümrük tarifelerinin sabitlenmesi ile ekonomimizde ciddi anlamda bir canlanma meydana gelmiş; en fazla otomotiv sektörü ve bu sektörü finanse eden bankacılık sektörü etkilenmiştir. 2000 yılının başlarında siyasi istikrarsızlığın devam etmesi ve 2001 yılında Anayasa kitapçığının fırlatılmasıyla patlak veren mali krizden en fazla bankalarımız etkilenmiştir. Bankacılık Krizi olarak da bilinen krizde 23 bankanın batmış olması ekonomik ve siyasi istikrarın bankalar için ne kadar önemli olduğunu göstermektedir. Krizden hemen sonra BDDK’ nın kurulması ve çok önemli kararların alınmış olması, 2003 yılından beri ülkemizde tek partili hükümetin görev alması ve siyasi istikrarın sağlanması o günden bu güne bankalarımızın mali yapılarının güçlenmesine olanak tanımıştır. BB olan ülke kredi notumuz ve pozitif görünümümüz yabancı yatırımcıları ülkemize yatırım yapma konusunda 3 cesaretlendirmekte ve bu durum da bankalarımız için bir fırsat sunmaktadır. Haziran ayında yapılacak olan genel seçimler için yapılan seçim harcamaları ekonomik canlılığın devam etmesine katkıda bulunmaktadır, bu da canlı ekonomide bankaların sıcak paraya ulaşma olasılıklarını artırmaktadır. Dünya ekonomisi, son 2 yılda yaşanan daralmanın ardından 2010 yılında bir toparlanma sürecine girmiştir. Büyüme gelişmiş ülkelerde sınırlı kalırken, krizden göreceli olarak daha az etkilenen gelişmekte olan ülkeler küresel büyümenin itici gücü olmuştur. Bu konjonktürde, kriz sonrasında hızlı bir toparlanma sürecine girerek 2010 yılında %8,9 oranında büyüme gösteren ülkemiz %9,2’lik son çeyrek büyüme oranıyla G-20 ülkeleri arasında en hızlı büyüyen ikinci ekonomi olmayı başarmıştır. 2010 yılı Borsamız açısından da başarılı geçmiş, dolar bazında işlem hacmimiz %35, İMKB 100 endeksi ise %21 artmıştır. 2010 yılı aynı zamanda halka arzların teşvikine yönelik çalışmalarımızın yoğun olarak devam ettirildiği, İstanbul ve Bursa’da zirve toplantılarının düzenlendiği ve sonuçların alınmaya başlandığı bir yıl olmuş, 22 şirketin halka arzı ile 2000 yılından bu yana en yüksek performansa ulaşılmıştır. Aynı şekilde, yıllardır süren suskunluk dönemi sonrasında, faiz oranlarının düşmesi ile birlikte 2010 yılında özel sektör şirketlerinin tahvil ihracı açısından da bir ilke imza atılmış, 13 şirket 16 tahvil ihraç etmiştir. (İstanbul Menkul Kıymetler Borsası) Bütün bu olumlu ortama rağmen bir türlü sağlanamayan politik birlik ve beraberlik ve önü alınamayan terörizm henüz daha ülkemizin yatırım yapılabilir ülkeler arasına girmesini engellemekte ve yabancı yatırımcıyı ülkemize yatırım yapma konusunda endişelendirmektedir. 2008 yılı sonunda Lehman Brothers’ın iflasıyla derinleşen global krizin ardından, dünya ekonomisi 2010 yılından başlayarak bir iyileşme göstermiştir. IMF’nin yayınladığı Dünya Ekonomik Görünüm Raporuna göre dünya ekonomisinin 2010 yılındaki %5,1 büyümesinin ardından, 2011 yılında %3.9, 2012 yılında %2,6, Avro Bölgesi’nde uzun süren resesyon ve başlıca gelişmekte olan ülkelerde göze çarpan zayıf iç talep dolayısıyla yavaşlayan büyüme 2013 yılında dünya ekonomisinin de büyümesinin %2.3 düzeyinde seyretmesine neden olmuştur. Küresel ekonomi hali hazırda üç temel risk ile karşı karşıya bulunmaktadır. Bunlar; gelişmiş ülkelerde devam eden mali sorunlar, gelişmiş ülkelerde genişletici para politikasından çıkış ve gelişmekte olan ülkelerdeki yavaşlamadır. Son dönemlerde sermaye 4 hareketlerinde gözlenen oynaklık, kredi ve beklenti kanalı üzerinden gelişmekte olan ülke ekonomilerine dair aşağı yönlü riskleri artırmaktadır. 2012 yılında ekonomide “yeniden dengelenme” politikası ile birlikte beklentilerin altında yüzde 2,2 büyüyen Türkiye ekonomisi 2013 yılının ilk yarısında yurt içi talebin katkısıyla yüzde 3,7 büyümüştür. Bu dönemde zayıf küresel talebe bağlı olarak yatay seyir izleyen ihracat nedeniyle dış talebin büyümeye katkısı giderek azalırken iç talebin katkısı artmaya başlamıştır. FED’in genişletici para politikasından çıkış stratejisine yönelik belirsizlikler, bölgemizde artan jeopolitik gerginliklere bağlı olarak finansal risk algısının artması, sermaye hareketlerindeki oynaklık ile kurun ve faizlerin yükselmesi büyüme göstergelerini olumsuz etkilemiştir. Ancak güçlü istihdam verileri, sanayi üretimindeki yükseliş trendi, PMI, tüketici güveni, toplam krediler gibi bazı göstergelerin güçlü seyri büyüme görünümüne ilişkin iyimser işaretler vermektedir. Bu çerçevede 2013 yılında Türkiye ekonomisi yüzde 4 büyümüştür. TCMB, 2010 yılının sonlarından itibaren benimsediği fiyat istikrarının yanında makro finansal riskleri de gözeten para politikası çerçevesini 2013 yılında da uygulamaya devam etmiştir. 2012 yılının son çeyreğinden itibaren enflasyon görünümündeki iyileşme ve sermaye hareketlerinin güçlü seyretmesinin etkisiyle finansal istikrara dair riskleri dengelemek amacıyla bir yandan kademeli bir şekilde faiz indirimi yapılırken diğer yandan döviz rezervlerini artırıcı yönde makro ihtiyati tedbirler uygulanmıştır. 2013 yılı Mayıs ayından itibaren ise finansal piyasalardaki gelişmelerin etkisiyle TCMB para politikası duruşunu değiştirerek parasal sıkılaştırmaya gitmiştir. 2013 yılının ilk beş aylık döneminde sermaye hareketlerinin güçlü seyri, gelişmekte olan ülkelere karşı olumlu bakış ve yurt içindeki makroekonomik istikrar sayesinde finansal piyasalar olumlu bir seyir izlemiştir. Yurt içinde ikinci not artırımı beklentilerinin fiyatlanması ve politika faizinde düşüş beklentisi olumlu havayı desteklemiştir. İlk beş aylık dönemde faiz oranlarındaki düşüş, kurdaki istikrar ve BIST-100 endeksinde gözlenen artışlar bunun göstergesi olmuştur. 2013 yılı Mayıs döneminden itibaren gerek küresel gerekse yurt içindeki bazı gelişmeler nedeniyle finansal piyasalarda aşağı yönlü ve dalgalı bir hareketlenme yaşanmıştır. Bu hareketlenmede Fed’in genişletici para politikasından çıkış stratejisine ilişkin belirsizlikler ve jeopolitik riskler etkili olmuştur. Ayrıca Türkiye’nin yatırım yapılabilir kredi notunu alması sonucunda zirve yapan piyasaların doğal bir düzeltme hareketi yaşaması da söz konusu 5 dalgalanmalarda etkili olmuştur. Ancak Fed’in 18 Eylül’de açıkladığı para politikası ararlarında parasal genişlemeye aynı düzeyde devam edileceğini belirtmesi ile piyasalarda risk iştahı yeniden yükselişe geçmiştir. Bankacılık sektörü 2013 yılında aktif kalitesi, özkaynak yeterliliği, fonlama yapısı ve kârlılık kapasitesi itibarıyla güçlü ve sağlıklı konumunu muhafaza etmiştir. Güçlü likidite oranları ve sermaye yapısı ile aktif kalitesini korumuştur. Türkiye ekonomisinde büyüme iç talep ağırlıklıdır. İç talep (tüketim artı yatırım) ve dış talep (ihracat eksi ithalat) toplamından oluşan GSYH’nin büyümesine görece “katkılarına” bakıldığında büyümeye iç talebin katkısının yaklaşık 15, dış talep katkısının ise eksi 5 puan'dır. Yani tüketim ve yatırım o kadar hızlı büyümektedir ki, ithalatın ihracattan daha hızlı artmasına rağmen büyüme güçlü seyretmektedir (Deloitte Ekonomik Görünüm Raporu). Nüfusu'nun %50’sinden fazlası 30 yaşın altında olan Türkiye’ de, bu nüfusu istihdam edecek çalışma ortamının sağlanamamış olması ülke ekonomisini etkileyen en önemli faktördür. Resmi verilere göre %10,2 civarında seyreden işsizlik oranı nüfusun önemli bir bölümünün gelir elde edemediğini, bu durum da bankaların potansiyel müşteri sayısının düşmesine neden olmaktadır. Bununla birlikte % 27’si 0-14 yaş aralığında olan nüfus yapısı 2 milyon üzerindeki mevcut üniversiteli gelecek dönemlerde bankacılıkla tanışacak potansiyel müşterilere işaret etmektedir. Müşteri tercihlerinin değişmesi bankacılığı etkileyen bir başka önemli faktördür. Eskiden sıklıkla nakit kullanarak harcama yapan müşterilerin son zamanlarda kredi kartını tercih etmeleri; bono, çek kullananların kurumsal kredi kartı ürününü kullanmaları; ev, araba alırken yakın dostlarından borç alanların konut, taşıt kredileri kullanmaya başlamaları bankacılığın gelişmesine neden olmuştur. Son zamanlarda teknolojik gelişmelere paralel olarak internet kullanımının artması web sitelerinin bankalar açısından daha fazla önem kazanmasına neden olmuş, ayrıca müşterilerin ATM gibi otomatik vezne görevi gören makineleri daha sık kullanmaya başlamaları bankaları bu alternatif dağıtım kanallarına yoğunlaşmaları konusunda yönlendirmiştir. Sosyal ağların giderek önem kazanmaya başladığı günümüzde bankalar ürünlerini tanıtmak amacıyla sıklıkla “facebook”, “twitter” gibi sanal ortamlarda bulunmakta ve bu alanlarda ürünlerinin reklamlarını yapmaktadırlar. 6 Diğer birçok sektörün aksine ülkemizde telekomünikasyon ve bilgi teknolojileri sektörü 2008 krizinden olumsuz yönde etkilenmiştir. Buna rağmen telekomünikasyon sektörüne yapılan yatırımlar son zamanlarda 3G teknolojisinin de ülkemize gelmesiyle artmaya devam etmiştir.Yazılım sektörü, Microsoft, IBM, Oracle gibi küresel firmaların ve eşitli küçük yazılımlar üreten yerel firmalarımızın elindedir. Bilgisayar ve internet teknolojilerinin sürekli olarak gelişmesi, yeni teknolojilerin yeni alışkanlıkları doğurması bankaların bu teknolojilere çok hızlı bir şekilde adapte olmalarını gerektirmektedir. Bilgisayar ve internet kullanım oranlarına baktığımızda ülkemizde çok hızlı bir artış olduğu görülmektedir. 36.5 milyon internet kullanıcısının olduğu ülkemizde bankalar gerek internet siteleri yoluyla, gerek internet şubeleri aracılığıyla, gerek ipad uygulamaları, facebook, twitter gibi sosyal paylaşım sitelerindeki profilleriyle kullanıcılara hizmet sunmaktadırlar. Son zamanlarda sabit telefon hattı kullanımı azalmış ve cep telefonu kullanımı çok hızlı bir şekilde artmıştır. Bu durum da bankalarımızın cep telefonlarına yönelik uygulamalar (Cep ajan, SMS Bankacılığı, Iphone uygulamaları) geliştirmeleri gereksinimini ortaya çıkarmıştır. İnternet ve bilişim teknolojilerinin bankacılığa bir başka etkisi de güvenlik konusunda olmuştur. Veri tabanlarının gelişmesiyle, Merkez Bankası bünyesinde Kredi Kayıt Bürosu (KKB) ve Adrese Dayalı Posta Sistemi (APS) veri tabanları oluşturulmuştur. Bu veri tabanlarına erişimleri olan bankaların, kendilerinden kredi talebinde bulunan müşterilerin açık kredi risklerine ve güncel adreslerine ulaşabilmeleri kredilendirme sürecini hızlandırmıştır. Veri tabanlarındaki bu gelişmeyle birlikte bankalar SMS ile 5 dakikada kredi vermeye başlamışlardır. Türk Bankacılık sisteminde faaliyet alanlarına göre bankalar, mevduat bankaları, kalkınma bankaları, yatırım ve kalkınma bankaları ve katılım bankaları olarak ayrılmaktadır. Mevduat bankalarının amacı, mevduat toplamak ve bu mevduatları ekonomiye kredi şeklinde dahil ederek gelir elde etmektir. Sermayelerine göre kamusal sermayeli bankaları, özel sermayeli bankaları ve yabancı sermayeli bankaları olarak gruplandırılmaktadırlar. Yatırım ve kalkınma bankaları, yeni yatırım imkanlarının araştırılması, projelendirilmesi, yatırımcılara teknik ve mali desteğin sağlanması ve menkul kıymet borsalarının gelişimini sağlamak için kurulan bankalardır. Kalkınma bankaları, sermaye sıkıntısı içinde bulunan firmalara ve yeni 7 yatırım yapacak büyük firmalara finansal kaynak sağlamak amacıyla kurulmuşlardır. Yatırım bankaları, kredi verme yerine firmalara uzun vadeli fonlar sağlamada önemli rol oynarlar. Katılım bankacılığı ise, faizsizlik prensibine uygun çalışan, bu prensiplere uygun bankacılık faaliyetlerini gerçekleştiren, kar ve zarara katılma esasına göre fon toplayıp, ticaret, ortaklık ve finansal kiralama yöntemleriyle fon kullandıran bir bankacılık modelidir (Ünal,2014). Türkiye’de 2013 yılı sonu itibariyle bankacılık sektöründe 3 Kamu Sermayeli, 11 Özel Sermayeli, 18 Yabancı Sermayeli, 13 Katılım Bankası faaliyet göstermektedir. Kalkınma ve Yatırım Bankası ve 4 tane de Türkiye’de bankacılık sektörü 12.136 şube ile 215.933 kişiye istihdam yaratmaktadır. Bu çalışmada, önce strateji, stratejik yönetim ve rekabet stratejileri kavramı açıklanarak strateji geliştirme konusunda kuramsal açıklamalarda bulunulmaya çalışılacaktır. Daha sonra aktif Sermayeli Bankalar çalışılacaktır. büyüklüklerine göre 2013 yılı sıralamasında 12. sırada, 18 Yabancı arasında ise 4.sırada yer alan X bu çerçevede analiz edilmeye 8 BÖLÜM II STRATEJİ VE STRATEJİ GELİŞTİRME KONUSUNDA KAVRAMSAL BİLGİLER Vizyon, misyon, politika ve amaç gibi günlük hayatta sıklıkla kullanılan kavramlar stratejik yönetimi yakından ilgilendiren konulardır. Tüm dünyada küreselleşme, hızlı teknolojik değişim, yeni oluşan pazarlar, müşteri beklentilerinin değişmesi sonucu ortaya çıkan ezici rekabet karşısında organizasyonlar daha stratejik düşünmek zorunda kalmışlardır. 1980'li yıllar öncesinde stratejik yönetim daha ziyade özel sektör alanında sınırlı bir çevre tarafından uygulanırken, bugün çok sayıda organizasyon, stratejik yönetimi araç olarak kullanmaktadırlar. 2.1. Strateji Kavramı Strateji iş dünyasında 20. yüzyılın ilk yarısına doğru yer almaya başlayan bir kavramdır. İşletme alanında strateji, işletmenin çevresiyle arasındaki ilişkileri düzenleyen ve rakiplerine üstünlük sağlayabilmek amacıyla kaynaklarını harekete geçiren bir anlam taşımaktadır. Modern yönetim biliminde ise strateji, “örgüte yön vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak amacıyla, örgüt ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi süreci” olarak tanımlanmaktadır. Strateji,” işletmeye yön vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak amacıyla, işletme ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi sürecidir” (Çakır,2008). Stratejiler, kurumların neyi başarmak istediklerini ve nasıl başaracaklarını düşünmelerinde yardımcı olurlar. Kurumlar stratejileri uygulamaya geçirerek ve stratejik hareket ederek kendileri için gerçekten önemli olan konulara odaklanabilir ve kaynaklarını da bu konulara yönlendirirler. Strateji amaçlara ulaşabilmek için alınan tedbirleri ve düzenlemeleri kapsamaktadır. Tüm kurumların varlığını sürdürmek ve etkinliğini artırmak için izleyeceği yol olarak da değerlendirilebilir. Stratejiyi günümüzde rekabet ortamında üstünlük elde edebilmek için izledikleri yol olarak da değerlendirmek mümkündür. 9 2.2. Stratejik Yönetim Stratejik yönetim, bir kurumun uzun dönemli performansını belirleyen yönetim kararları ve eylemler kümesi olarak tanımlanabilir. Stratejik yönetim; özel sektör, kamu sektörü ve üçüncü sektörde faaliyet gösteren tüm örgütlerde geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşabilmesi için yapılması gereken işlemlerin tespit edilmesine imkan sağlayan bir yönetim tekniğidir. Yani stratejik yönetim; etkili stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçlarını değerlendirerek kontrol etmeye yönelik karar ve faaliyetler bütünüdür denilebilir. Bu durumda stratejik yönetim stratejileri, bunların uygulamalarını ve sonuçlarının gözden geçirilmesini kapsayan bir yönetim modelidir (FeurerChaharbaghi,1995). Bu çerçevede stratejik yönetim, tüm kurumlarda geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşılabilmesi için yapılması gereken işlemlerin tespit edilmesine imkan sağlayan bir yönetim tekniğidir denilebilir. Bu tanım içersinde vizyon, misyon, strateji ve aksiyon olmak üzere başlıca dört unsur bulunmaktadır (Ramazanoğlu, Bahçeci, 2006). Kuruluş amaçları ne olursa olsun organizasyonların varlıklarını sürdürdükleri sürece kendilerine göre belirleyebilecek, çalışanlarına aktarabilecek ve başarısında yatan önemli faktörler arasında yer alan vizyon ve misyonunun bulunması gerekir. Stratejik yönetimde, vizyon en geniş, genel ve kapsamlı amaçları içerir. Vizyon, yöneticilerin yaratıcılık, yenilikçilik, risk göze alma, katılımcı ve paylaşımcı olma nitelikleri hakkında bilgi verir (Kılıç,2010). Organizasyonların vizyonları kuruluşun amaçlarının şekillenmesine ve bu amaçları gerçekleştirmek için ne gibi stratejilerin yapılacağının oluşmasına katkıda bulunur. Dolayısıyla vizyon, organizasyonun tüm stratejik kararlarına ve faaliyetlerine yön verir. Misyon, stratejinin açıklanmasından önce belirlenmesi gereken bir husus olup kuruşlun neyi yapacağını, topluma ne gibi bir katkıda bulunarak yaşama ve gelişme imkanı elde edeceğini belirtir. Strateji, geleceğe nasıl ve hangi yollardan ulaşılacağını gösteren genel bir planlamadır. Aksiyon ise, belirlenen stratejiler çerçevesinde izlenecek yolları ifade eder. Stratejik yönetim süreci planlama, uygulama ve değerlendirme aşamalarından oluşur. Tespit edilen amaçlara uygun olarak stratejiler geliştirilmesi ile başlanan süreç bu stratejilerin uygulanması ve sonuçlarının kontrol edilerek değerlendirilmesi aşamaları ile gerçekleştirilir. Stratejik yönetim, bir taraftan değişme hızı yüksek olan çevre koşullarına adaptasyonu 10 kolaylaştırırken diğer taraftan geleceğe yönelik en iyi alternatiflerin oluşturulmasını da sağlar. 2.3. Rekabet Stratejileri Bir firmanın temelde nasıl rekabet edeceği, hedeflerinin neler olması gerektiği ve bu hedefleri gerçekleştirmek için hangi politikaların izlenmesi gerektiği konularında genel bir formül geliştirmeye “Rekabet stratejisi” denir. Başarılı rekabet stratejileri, kuruma stratejik açıdan önemli bir veya birkaç alanda rekabetçi yetenekler kazandırmayı ve bu yetenekleri birer rekabet avantajına dönüştürmeyi amaçlar. Bunun dışında, kurumlar strateji geliştirirken kaynak potansiyellerini, güçlü ve zayıf yanlarını, sahip oldukları yeteneklerini, kurumsal kültür ve imajını, makro ekonomik, sosyal kültürel ve teknolojik çevresini, faaliyet gösterdiği sektörün rekabet yapısı ve kârlılık durumunu, önündeki fırsatlar ve tehditleri dikkate almak zorundadırlar. Firmaların strateji geliştirme sürecinde etkili olan bu unsurların mevcut durumu ve gelişim trendi ise yerel, ulusal ve küresel boyutlu, ekonomiden ekolojiye kadar değişen çeşitli parametrelere göre şekillenmektedir. Rekabet stratejileri, rakiplerle nasıl rekabet mücadelesine girişileceği, bu mücadelenin nasıl sürdürüleceği, ne şekilde davranışsal özelliklerle söz konusu mücadelenin kazanılacağı gibi durumlara ilişkin bilgileri kapsamaktadır. Kurumların güçlü ve zayıf yönleri ile birlikte pazardaki fırsat ve tehlikeler, işletme politikaları ve uzun dönemli amaçlar ışığında oluşturulan ve geliştirilen rekabet stratejileri, kurumun genel stratejilerinin etkisi altında, bu stratejilerin yönelimine göre şekillenir. Rekabet stratejisi, bir kurumun ilgili stratejik iş birimlerinde rakiplerine göre üstün bir performans sağlayarak uzun dönemde üstün rekabet pozisyonu elde etmesidir. Kurum bu şekilde uzun dönemde büyümesini garantileyebilecektir. Yani rekabet üstünlüğü, kurumun tüketicileri için rakiplerinden daha fazla değer yaratmasından kaynaklanır. Daha fazla değer ise, kurumun gerekli faaliyetleri rakiplerinden ya daha az maliyetle, ya da daha iyi yapmasından kaynaklanır. Bir kurumun başarılı olabilmesi için alıcılarını rakiplerinden daha iyi tatmin ve mutlu etmesi gerekir. Rekabet ya da rakip analizi, başlıca rakiplerin belirlenmesi, bu rakiplerin amaçlarının, uyguladıkları stratejilerin güçlü ve zayıf yanlarının öğrenilmesi, değerlendirilmesi, bunların işletmeye karşı reaksiyon biçimlerinin saptanması ve rakiplerin 11 hangilerinden nasıl kaçınılacağını ve hangilerine nasıl saldırılacağına karar verilmesi sürecini içermektedir. Bir sektörde rekabet eden her firmanın, açıkça tanımlanmış olsun veya olmasın, bir rekabet stratejisi vardır. 12 BÖLÜM III STRATEJİK ANALİZ VE STRATEJİ GELİŞTİRME GELİŞTİRME Küresel rekabet ortamında ayakta kalabilmek ve yaşanan değişimlere uyum sağlayabilmek için kurumlar, sürekli olarak stratejiler geliştiren, uyguladıkları stratejilerini gözden geçirip rakiplerin beklenen veya beklenmeyen tepkilerini ve rekabete ilişkin diğer gelişmeleri dikkate alarak stratejik re-engineerXyapan, esnek organizasyon yapısına sahip, hızlı öğrenen kuruluşlar olmak zorundadırlar. Günümüzde stratejinin önemi artmış, kurumun içine odaklı, işi rakiplerine göre daha iyi yapmayı ve müşterilerinin mevcut ihtiyaçlarını en iyi şekilde gidermeyi amaçlayan stratejiler yerini önemli ölçüde yerini kurumun dışına, müşteriye odaklı, işi rakiplerine göre daha farklı yapmayı ve müşterinin mevcut ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılamanın yanı sıra, onlara yeni ihtiyaçlar yaratmayı ve bu şekilde rekabet avantajı elde etmeyi amaçlayan stratejiler almış durumdadır. Kurumların amaçlarının yeniden tanımlanmasını, bu amaçlara ulaştıracak stratejilerin belirlenmesini ve hem dış çevrenin hem de kurumun incelenmesine yönelik çalışmalar stratejik analiz çerçevesinde incelenir. Buna göre stratejik analiz dış çevre analizi, iç çevre analizi, stratejik faktörlerin analizi, örgütsel kapasite ve yetkinlik analizi, değerler zinciri analizi, rekabet stratejileri geliştirme analizi olarak değerlendirilir. Stratejik analizde öncelikle kurumun dış çevresindeki fırsat ve tehditler tahmin edilir. Daha sonra isletmenin iç yapısındaki güçlü ve zayıf yönleri tespit edilir. Rekabetin yoğun olduğu bankacılık sektöründe yöneticilerin çevre analizini iyi bir sekilde yaparak hizmetlerini farklılaştırmaları ve bunu yaparken de teknolojik gelişimleri göz ardı etmemeleri gerekmektedir. 3.1. Dış Çevre Analizi Organizasyonlara var olma amacı veren şey, çevredir. Özel sektörde, tatmin olmuş müşteriler organizasyonun ayakta kalmasını sağlarken; kamu sektöründe müşteriler, hastalar, öğrenciler bu rolü üstlenmektedir. Bunun yanında çevre, tehditlerin de kaynağıdır. (Mesela; pazar talebindeki düşmanca değişimler, yeni düzenleme zorunlulukları, yeni rakiplerin görülmesi). Çevrenin değişimi organizasyonlar için ölüm-kalım savaşına girmelerine bile neden olabilmektedir (Johnson, Scholes, Whittington, 2008.) 13 Kuruluşlar açık sistemler olarak çevreden aldıkları girdileri işleyerek çıktılar halinde tekrar çevreye sunarlar. Bu nedenle çevredeki gelişmeler, faktörler kuruluşların faaliyetleri üzerinde etkilidir. Çevreyi oluşturan unsurlar, yani müşteriler, teknolojik gelişmeler, tedarikçiler ve benzeri faktörler işletme faaliyetlerini beslemekte ve sürekliliğini etkilemektedir. Kuruluşun yöneticileri kuruluşun karşılaşacağı olası fırsat ve tehditleri öngörebilmek amacıyla dış çevreyi mümkün olduğunca detaylı ve titiz bir şekilde analiz etmelidir. Yeni rakiplerin ortaya çıkması, uygulanan hükümet politikaları, tedarikçilerle ilişkiler, teknolojik gelişmeler, ikame mallar vb. şirketin varlığını sürdürmesinde ana tehdit unsuru olabilirler. Kuruluşu etkileyen faktörleri içeren dış çevrenin sınırları tepe yöneticiler tarafından gerçeğe en yakın şekilde belirlenmelidir. Fakat çevrenin sınırı algılara bağlı olarak değişmektedir. Dolayısıyla tepe yöneticilerin ilgili kuruluşun dış çevresinin sınırları tepe yöneticilerin algısına bağlı olarak değişmektedir. Bu nedenle tepe yöneticiler çevreyi herhangi bir çevresel faktörü dışarıda bırakmadan yani filtreleme yapmadan inceleyip kendi ussal sınırlarının farkında olmalıdır. Böylece algılarının sınırları olduğunun bilincinde olarak olabildiğince geniş çaplı bir değerlendirme yaparak işletmenin dış çevresinin sınırını belirlemelidirler. Çevre kurumun dışında kalan fakat kurumla doğrudan veya dolaylı olarak ilgili faktörleri ifade eder. Kurum faaliyetlerini sürdürmek için gerekli kaynakları çevresinden alır ve ürettiği ürün ve hizmetlerle çevrenin istek ve ihtiyaçlarını karşılamaya çalışır ve kurumun çevrenin isteklerine cevap verme zorunluluğu vardır. Bu nedenle çevredeki gelişmeler kurum için fırsat ve imkanlar sunduğu gibi tehlike ve zorlukların da kaynağı olabilir. Bu nedenle yöneticiler çevredeki gelişmeleri takip etmeli ve gelecekte neler olabileceği konusunda tahmin yapmalıdırlar. Bu nedenle kurum yönetimi dış çevre analizi yapmalıdır. Dış çevre, isletmenin kendisiyle ilgili fakat kendi dışında kontrol edemediği faktörlerden oluşur. Çevre analizi yapılırken şimdiki durum ve gelecek dikkate alınmalıdır. Dış çevre analizi kurumun karsı karsıya kalacağı fırsat ve tehlikelerin önceden tahmin edilmesine yönelik çalışmaları kapsar. Dış çevre analizinde önce kurumun içinde bulunduğu pazar, rakip firma sayısı ve ürünler incelenir. Daha sonra global ve ulusal gelişmelerin sektörel etkileri değerlendirilir. Mevcut durum analizi, bir kuruluşun stratejik durumunu değerlendirmede kullanılan basit fakat güçlü bir araçtır. Kuruluşun sahip olduğu üstünlükler (Strengths) ile zayıflıkların 14 (Weaknesses) ve çevrenin kuruluşa sunduğu fırsatların (Opportunities) ya da tehditlerin (Threats) analiz edilip değerlendirilmesini ifade eden bir kavramdır. Kuruluşlarda mevcut durum analizi yapılmasının başlıca iki yararı bulunmaktadır; mevcut durum analizi yapılarak kuruluşun mevcut durumu tespit edilir. Bu çerçevede güçlü ve zayıf yönler ile organizasyonun karşı karşıya bulunduğu fırsatlar ve tehdit unsurları ortaya konulmaya çalışılır. Bu analiz, aynı zamanda kuruluşun gelecekteki durumunun ne olacağını tespit ve tahmin etmeye de yarayan bir analiz tekniğidir (Karabulut-Temel, v.d., 2007). 3.2. İç Çevre Analizi Kurum stratejisini belirlemede önemli bir etken kurumun kaynak ve yeteneklerinin incelenmesidir. Kurumun sahip olduğu kaynak ve yeteneklerin bilinmesi neleri yapacağı ve yapamayacağının anlaşılması bakımından ve kaynaklardan bağımsız geliştirilmiş vizyonu akılcı ve uygulanabilir stratejilere dönüştürmeye yardım eder. Kurumun kendini tanıması ve anlaması olarak değerlenecek bu içe bakış bir taraftan kurumun başarılarını ve zayıflıklarını açığa çıkarırken diğer taraftan rakipleri ile karşılaştırma yapma ve güçlü ve zayıflıkları görmeyi sağlar. İç çevre analizi, dış çevre fırsatlarından yararlanmak ve tehditlerden korunmak için bir kurumun hammadde, pazar, insan ve diğer kaynaklarını inceleyerek sahip olduğu gücü ve potansiyeli belirleme sürecidir. Bu süreç kurumun hangi kaynaklara sahip olduğu ve bu kaynakları rekabet avantajına döndürme potansiyeli hakkında bilgi verir. 3.3. Stratejik Faktörlerin Analizi Kurumun dış ve iç çevre analizinin yapılmasından sonra elde edilen bilgiler durum belirleme matrisiyle dış çevre unsurlarının yaratabileceği fırsat ve tehditlerle, işletme içindeki varlık ve yeteneklerin sağladığı üstünlük ve zayıflıklar sistematik olarak belirlenir. Bu çerçevede oluşan bilgiler doğrultusunda stratejiler belirlenir. Stratejiler, misyon ve stratejik amaçların nasıl başarılacağı ile ilgili kararlar ve planlardır ve kaynak dağıtımı ile ilgilidir. Kurumsal, is birimi ve fonksiyon düzeyinde belirlenecek stratejiler birbirini tamamlar ve desteklerler. Stratejilerin geliştirilmesi ve stratejik planların hazırlanması sonrası uygulama aşamasıdır. Stratejilerin uygulanması orta kademe yöneticiler ile birlikte yapılan ve alt kademelere kadar yayılan ve üst yönetimin sorumluluğunda olan bir eylemdir (Uysal,2012). 15 Stratejik analiz süreci, işletmenin faaliyette bulunduğu genel ve sektörel çevre unsurlarının hali hazır durumunun incelenmesi ve işletme içindeki unsurların değerlemesiyle ilgili süreçtir. Bu süreç de bilgi toplama ve toplanan bilgilerin değerlendirilmesiyle başlar. Sonra dış ve iç çevresel unsurlar incelenir ve sistem yaklaşımı içinde dış çevresel unsurların işletme için yarattığı fırsat ve tehditler ile işletme içindeki unsurların değerlemesi sonucu işletmenin üstünlük ve zayıflıkları belirlenir (Ülgen ve Mirze, 2004). Organizasyonlarda mevcut durum analizi yapılmasının başlıca iki yararı bulunmaktadır. İlk olarak, mevcut durum analizi yapılarak organizasyonun mevcut durumu tespit edilir. Bu çerçevede güçlü ve zayıf yönler ile organizasyonun karşı karşıya bulunduğu fırsatlar ve tehdit unsurları ortaya konulmaya çalışılır. Mevcut durum analizi, aynı zamanda organizasyonun gelecekteki durumunun ne olacağını tespit ve tahmin etmeye yarayan bir analiz tekniğidir. Bu ikinci anlamda mevcut durum bir "gelecek durum" analizidir. Bu açıklamalar çerçevesinde mevcut durum analizini "yakını ve uzağı görmemizi sağlayan bir gözlük" olarak algılayabiliriz (Aktan, 2004). Kuruluşun faaliyette bulunduğu genel ve sektörel çevre unsurlarının varolan durumunun incelenmesi ve kurumun içindeki unsurların değerlemesiyle ilgili süreç, SWOT ve PESTEL gibi çeşitli teknikler kullanılarak analiz edilmektedir. 3.3.1. PESTEL Analizi Çok geniş kapsamlı unsurların kuruluşlar üzerindeki etkisinin incelenmesi yoluyla dış çevre analizi yapılır. Bir kuruluş için bu unsurların bazıları oldukça etkili olurken, bazılarının yok denecek kadar az etkisi olduğu görülebilir (Johnson, Scholes, Whittington, 2008). Dış çevre analizi için , çevrenin özelliklerini anlamak ve çevrenin etkilerini incelemek (PESTEL Analizi) gerekmektedir. Bu analiz, çevrenin kuruluşlar üzerindeki etkilerini gösteren stratejik planlama tekniklerinden biridir. PESTEL analizi bir stratejinin başarılı olup olamama ihtimallerini belirlemede çevresel faktörlerden yararlanarak bir çerçeve oluşturmak için kullanılır. PESTEL'in açılımı, Political (Politik), Economic (Ekonomik), Social (Sosyal), Technological (Teknolojik), Environmental (Çevresel) ve Legal(Yasal)dır. 16 Politik çevre, bir firmanın faaliyette bulunduğu ülke içindeki resmi makamların siyasi otoriteyi kullandıkları ortam olarak tanımlanabilmektedir. Devletin firma ya da firmanın devlet üzerindeki etkisi incelenerek çevreyle etkileşim tespit edilebilmektedir. Ekonomik çevre, işletmenin faaliyet gösterdiği yerel, bölgesel veya küresel ortamın makroekonomik değişkenlerinden oluşmaktadır. Ekonomik konjonktür, enflasyon, milli gelir, üretim maliyetleri, para ve maliye politikaları, ödemeler bilançosu gibi unsurlardan etkilenebilmektedir. Kültürel alışkanlıklar, davranış biçimleri, tutumlar, yaşam biçimleri, değer yargıları, olaylara bakış açıları gibi unsurlardan oluşan sosyo-kültürel çevre aynı ülke içinde farklı bölgelerde hatta farklı yörelerde bile farklılık gösterebilmektedir. Çevrenin nüfus yapısı, nüfus özellikleri ve izledikleri trendleri içeren demografik çevre de sosyal çevre başlığı altında incelenebilmektedir. Çevresel faktörler arasında en hızlı değişen unsur olan teknolojik çevre, yeni bilgiler, ürün ve süreçler yaratılışına destek olan bir takım faaliyetleri kapsamaktadır. Teknolojik gelişmeler hayatı kolaylaştırdıkları gibi bazı sorunlar da ortaya çıkarabilmekte ya da kimi işletmeler için önemli fırsatlar arz ederken kimileri için tehdit oluşturabilmektedir. Çevrenin çeşitli şekillerde kirletilmesi sonucu toplumu oluşturan bireylerin çevresel konularda oluşturdukları bilinç ile işletmelere karşı tutum ve davranış geliştirmeleri ya da kimi sosyal organizasyonların işletmeleri daha fazla çevresel önlemler almaya zorlamaları şeklinde etkisini gösterebilen ekolojik çevre unsuru özellikle son zamanlarda işletmelerin bu konuya dikkat etmesini zorunlu kılmıştır. Yasal çevre, politik çevre unsurlarının somut kurallar haline dönüştüğü çevre olarak ele alınabilmektedir. Yani politik çevre aktörlerinin çıkardıkları yasalar, yönetmelikler ve kararlar bu kapsama girmektedir. Her hukuk dalındaki değişim ve gelişim işletmeler üzerinde dolaylı etkilerde bulunmaktadır. Ama bazı hukuk dalları ve bunlarla ilgili yasa, yönetmelik ve kararlar işletmeleri diğerlerinden daha fazla etkilemektedirler. PESTEL analizi ile kuruluşun dış çevresinden gelen fırsat ve tehditlerin neler olduğu belirlenerek analiz sonuçları SWOT analizi ile birleştirilebilmektedir. 3.3.2. SWOT (GZFT) Analizi Kurumsal yapının bir takım kriterlere tabi tutularak incelenmesi teknikleri kullanılarak kurumun şu anki durumu, doğru işleyip işlemediği kolaylıkla belirlenmiş olabilmektedir. 17 "SWOT Analizi" kullanılan tekniklerden birisidir. Bu teknik kullanılarak kuruluşun kurumsal işlerliği, rekabet gücü, sektördeki konumu, piyasadaki dış tehditlerin varlığı vs. gibi iç ve dış değerlendirmeler yapılabilmektedir. Burada,S (Strength), kuruluşun güçlü/üstün olduğu yönlerinin, W(Weakness), kuruluşun güçsüz/zayıf olduğu yönlerinin tesbit edilmesi, O(Opportunity), kuruluşun sahip olduğu fırsatları, T(Threat), kuruluşun karşı karşıya bulunduğu tehdit ve tehlikeleri ifade etmektedir. SWOT analizi, incelenen konunun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir tekniktir. SWOT analizinden amaçlanan; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, var olan güçlü yönler ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler geliştirmektir. Şekil 1. SWOT Analizinde Temel Faktörler Kaynak: Karacaoğlu, 2006. 18 Bir kuruluşun güçlüü ve zayıf yönlerinin, fırsat ve tehditlerinin tanımlanması yeterli değildir. SWOT analizine başvurulmasında, zayıf yönlerden ve tehditlerden sakınılması veya bunların azaltılması gerekmektedir. Zayıf yönler, güçlüü yönlere dönüştürülebilecek bir bakı şş açısıyla değerlendirilmelidir. Benzer şekilde, tehditler fırsatlara dönüştürülmeye çalışılmalıdır. Son olarak, güçlüü yönler ile fırsatlar birimin potansiyelinin gerçekleştirilmesi yönünde eşleştirilmelidir. Bu doğrultuda SWOT uygulanması kuruluş için kaldıraçş etkisi yapacaktır. 3.3.3. VRIO Analizi Bu analiz, kuruluşların yaptıkları faaliyetlerle ilgili dört önemli ögenin sorgulanması üzerine kurulmuştur. Bunlar; değerli olma (value), nadir bulunurluk (rarity), taklit edilememe (imperfectimitability) ve örgütlenme (organization) ile ilgilidir. Değerle ilgili sorgulamadakuruluşun kaynak ve yeteneklerinin çevresel tehdit veya fırsatlara cevap verip veremediği, nadirlik ile ilgili değerlendirmede mevcut kaynakların hali hazırda çok az sayıda rekabetçi kuruluş arafından kontrol edilip edilmediği, taklit edilme ile ilgili analizde ise kuruluşların söz konusu kaynaklarının elde edilme ve geliştirilmesinin rakip işletmeler için maliyet dezavantajı oluşturup oluşturmadığı ve örgütlenme ile ilgili sorgulamada ise, kuruluşların diğer politika ve prosedürlerinin; değerli, nadir bulunan ve taklidi maliyetli kaynakların kullanımını desteklemek için yeterli örgütleme gücüne sahip olup olmadığına cevap aranmaktadır (Karacaoğlu,2006). Değerli mi ? Az mı Taklidi Bulunur? Zor mu? Hayır Evet Hayır Evet Evet Hayır Evet Evet Evet Şekil 2. VRIO Analizi Tablosu Kaynak: Karacaoğlu, 2006. Örgüt tarafından destekleniyor mu? Hayır Evet Rekabet durumu Başarı Durumu Rekabet zayıflığı Düşük Rekabet eşitliği Normal Geçici üstünlük Yüksek Sürekli üstünlük Yüksek 19 Bu çerçevede, bir kuruluşun rekabet üstünlüğü oluşturma potansiyeli o işletmenin kaynak ve kabiliyetlerinin; değerli, nadir bulunur ve taklit edilemez oluşuna bağlı bulunmaktadır. Yukarıda yer alan Şekil 3.3.3'e göre kuruluşun elinde bulunan kaynak ve kabiliyetlerin VRIO tablosunda belirtildiği gibi; değerli,az bulunur (nadir), taklidi zor, örgütçe faydalanılabilir olması halinde ancak sürdürülebilir rekabetçi üstünlüğe yol açtığı özellikle şekilin son satırından anlaşılmaktadır. 3.4. Örgütsel Kapasite ve Yetkinlik Analizi Bir kurumun analizine ilk olarak tüm örgüt sisteminden başlanması gereklidir. Kurum bir sistem olarak düşünüldüğü zaman amaç, strateji, örgüt yapısı ve süreçler önem kazanmaktadır. Daha sonra kurumun alt sistemleri olan fonksiyonel alanlar veya bölümler incelenmelidir. Pazarlama, üretim, tedarik, finansman ve Ar-Ge fonksiyonları stratejik yönetim açısından önemlidir. Aynı zamanda kurumun en önemli kaynağı olan insan kaynaklarının analiz dahil edilmesi gereklidir. Amaç ve stratejiler çerçevesinde; kurumun amaçları, program hedefleri ve bunların basarılma oranları incelenir. Kurumu oluşturan cografya, yerlesim ve mimari tasarım kurum fiziki yapısıdır. Kurumlar artan hızda birden fazla cografi bölgede faaliyet göstermektedirler. (çok uluslu firmalar, ortak yatırımlar, franchising, zincir isletmeler, farklı bölgelerde kurulan satış temsilcilikleri gibi). Coğrafik organizasyon seçiminde ulasım, haberlesme, isgücü ve hammadde temini, bilgi paylasımı ve pazar gibi kuruluş yeri faktörleri etkili olmaktadır. Yerleşim, fiziki unsurlar ile insan faaliyetlerini belirli bir bina için planlar. Genel bir tasarımla, binanın arsadaki konumu, mimarisi ve çevre düzenlemelerini içerir. Mimari tasarımda mobilyalar, aydınlatma, renkler ve ısıtma gibi ofis tasarımı faktörleri gözden geçirilir. 3.5. Değer Zinciri Analizi ve 5 Güç Model Analizi Değer zinciri, bir ürünün üretilmesindeki birbiriyle bağlantılı temel ve destek faaliyet ve işlemleri tanımlar. Değer zinciri ürün ve hizmetlerin tasarımı, üretim, pazarlama, dağıtım ve satış sonrası hizmetler gibi is ve süreçlerin ayrı ayrı tanımlanması ve birbiri ile ilişkili olarak organize edilmesidir. Kurum için değer oluşturan faaliyetlerin zinciri, girdilerin satın alınması ile baslar ve ürün ve hizmetlerin tüketicileri ulaşması ile son bulur. Diğer bir ifade ile müşteri ihtiyaç ve isteklerini karşılayan ve böylece müşteriye fayda sağlayan değer yaratan faaliyetler zinciri, girdilerin satın alınması ile baslar ve mal ve hizmetlerin müşterilere 20 ulaşması ile son bulmaktadır. Bu iki uç arasında yer alan ve birbiri ile bağlı işlemler bir zincir oluşturmaktadır Değer zinciri analizleri kuruluş tarafından kontrol edilen finansal, fiziksel, bireysel, örgütsel kaynak ve kabiliyetlerin tanımlanmasına yardımcı olduğu için geliştirilmiştir. Porter'a göre değer zinciri; temel faaliyetler, destek faaliyetleri ve kâr marjından oluşan toplam değeri gösterir. Temel ve destek faaliyetler bir kuruluşun sürdürdüğü fiziksel ve teknolojik aktivitelerdir. Bunlar alıcılar için değerli bir ürünün meydana getirilmesinde kullanılır. Marj ise değerli faaliyetlerin meydana getirilmesi sırasında oluşan ve toplam maliyetle toplam değer arasındaki farkı gösterir (Ülgen, S. ve K.Mirze, 2013). Şekil 3. Değer Yaratan Faaliyetler ve Değer Zinciri(M.Porter) Kaynak:Ülgen,S.,Mirze, K.,2013. Şekil 3.5'te faaliyetler ve destek görüldüğü gibi değer zincirinde kuruluşun tüm faaliyetleri temel faaliyetler olmak üzere iki genel başlık altında toplanmıştır. Bu faaliyetlere ayırma, değer zinciri analizinde maliyet avantajını ve farklılığı ortaya koymak ve her bir faaliyetin rakiplerin değer zincirindeki benzer faaliyetleri ile karşılaştırılarak rekabet avantajına sahip olup olmadığını anlamak açısından önem kazanmaktadır. Bir kurum bu temel ve destek faaliyetlerde rakiplerine göre daha az maliyete sahipse ve değer zinciri faaliyetleri ile ürününü farklılaştırmışsa karlılığı ve rekabet avantajı artmaktadır. Bu yönüyle değer zinciri kaynak ve temel yeteneklerle ile ilişkilidir. Eğer kuruluşun değer zincirinde maliyetleri yüksek ve farklılaşması düşük ise bu durumda müşteri kaybeder ve rekabet avantajı azalmaktadır. 21 Porter'ın "Beş Güç Modeli" analizi, faaliyet gösteren kuruluşun kendi sektörünü bir bütün olarak analiz etmesine ve sektörün gelecekteki gelişimini tahmin etmesine, rakiplerini ve kendi konumunu anlamasına yardımcı olan bir analizdir. Bu analizden sonra kuruluşun kendisini mevcut ve potansiyel rakiplerin tehdidine, ikame ürünlerin tehdidine ve tedarikçilerin ve müşterilerin pazarlık güçlerine karşı savunulabilir bir konum elde edebilmesi yani analizi bir rekabet stratejisine dönüştürebilmesi gerekir. Rekabet stratejisi geliştirmek, temelde bir kuruluşun nasıl rekabet edeceği, hedeflerinin neler olması gerektiği ve bu hedefleri gerçekleştirmek için hangi politikaların gerektiği konularında genel bir formül geliştirmek anlamına gelmektedir (Güngören, 2013). Şekil 4 . Porter’ın 5 Güç Faktörü Kaynak: Barca, Mehmet, Rekabet Stratrjileri, 2012. Beş güç modelinde iki önemli tehdit öğesi yer almaktadır. Bunlardan birincisi, ikame kuruluşlar ve bu kuruluşların üretmiş oldukları mallardan kaynaklanan tehdit, ikincisi ise sektöre yeni girme olasılığı bulunan kuruluşların oluşturduğu tehdittir. Bu iki tehdit öğesi ilk aşamada kuruluşu güç durumda bırakmasa da her an endüstriye dahil olup söz konusu kuruluşun pazardaki konumunu etkileyebileceğinden kuruluş tarafından dikkate alınması ve stratejik analizin buna göre yapılması gerekmektedir. Tedarikçilerin ve alıcıların pazarlık 22 gücü, kuruluşun halihazırda karşı karşıya olduğu, etkileşim halinde bulunduğu ve alınacak stratejik kararlarını etkileme özelliği gösteren rekabet gücü öğelerindendir. Rakipler arasındaki rekabetin şiddeti aynı pazar ortamında birbiriyle rekabet halinde olan kuruluşların oluşturduğu rekabetçi ortam ve bu ortamın kuruluşun davranışını yönlendiren yapısı ise bir başka rekabet gücü belirleyicisidir. Şekil 3.5.2.'de belirtildiği gibi rekabet üstünlüğü oluşturmada önemli etkiye sahip beş unsurdan ilki endüstriye yeni girecek firmalar ve bu firmaların oluşturdukları tehditlerdir. 3.6. Rekabet Stratejileri Geliştirme Rekabet stratejileri, işletmenin, içinde bulunduğu pazarda rakiplerine karşı nasıl düzeyinde uygulanabilecek farklı rekabet stratejisi alternatifleri mevcuttur. Michael Porter tarafından geliştirilen stratejilerin temelini bir işletmenin uygulayabileceği rekabet stratejileri oluşturmaktadır. Rekabet stratejileri işletmenin çalıştığı sektörde rakiplerine göre bulunduğu durumu ve rekabet gücünü ifade etmektedir. Rakipler ile karşılaştırma yapılırken işletmenin karlılığı, Pazar payı ve maliyetleri sektör ortalaması karşılaştırılarak incelenir. Porter’a göre Rekabet stratejileri kapsamında işletme, maliyet liderliği stratejisi, farklılaşma stratejisi ve odaklanma stratejisi şeklinde izleyebilir. Şekil 5. Rekabet Stratejileri Kaynak:Ülgen,H. ve Mirze,K..2013. üç tür strateji 23 3.6.1. Maliyet Liderliği Stratejisi İşletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle üretmesi ve bu maliyet unsurunu kullanarak pazarda en fazla orana sahip olması ile ilgilidir. İşletme bir anlamda, satıştan kazanmaya çalışacaktır. Bu stratejide esas olan sadece müşteriye ulaşan mal ve hizmetlerde maliyet liderliği değil tüm süreçlerde maliyet liderliğinin hedeflenmesidir. Bu stratejileri uygulayan işletmelerin pazar payları, müşteri portföyleri ve kazançları artmaktadır. Maliyet liderliği stratejisi, ölçek ekonomisi, hedef ekonomileri ve teknoloji vasıtasıyla kuvvetli bir rekabet gücü sağlamaya yönelik olarak oluşturulmuşlardır (Kayabaşı, 2010). 3.6.2. Farklılaşma Stratejisi İşletme mal ve hizmetlerinin yanı sıra süreçlerinde de farklılaşmaya çalışır. Bu strateji, alıcılar üzerinde bir firma ve marka bağımlılığı oluşturur. Bu oluşturulan cazibe ve prestij kolay kolay da silinmez. Rakiplerin bu kuruluşların pazarına girmeleri ancak, yapılacak güven sarsıcı hatalardan kaynaklanmaktadır. Farklılaştırma stratejisi izleyen bir kuruluş bunu tüm gücü ve her yönüyle koruma gayreti içinde olmalıdır. Farklılaştırma stratejisi izleyen kuruluşlarda müşteriler fiyat farklılığını kolayca tolere edebildikleri için, maliyetleri etkileyen girdi fiyatlarındaki değişiklikleri fiyatlara yansıtmak daha kolaydır. Fakat bu avantaj, maliyet lideri olan kuruluşlar bakımından tam bir sakınca oluşturmaktadır. Girdi fiyatlarında bir değişikliğin maliyetleri yükseltmesi, bu kuruluşların, maliyet avantajını ortadan kaldırabilmektedir. Marka bağımlılığının ve müşteri nezdinde sahip olunan ayrıcalıklı üstünlüğün, piyasaya yeni girmeye çalışan rakipler için önemli bir engel niteliği yaratmasıdır. Üretilen mal ve hizmete ikame olabilecek ürün ve hizmetleri üreten kuruluşların oluşturabilecekleri tehditler, müşterinin ihtiyaçlarına, aynı prestij ve ayrıcalıkla cevap verebilme özelliğine bağlıdır. Müşteri bağımlılığı, ancak bu takdirde sarsılabilir. 3.6.3. Odaklanma Stratejisi Diğer stratejilerden oldukça farklı olan odaklanma stratejileri izleyen kuruluşların en baskın özellikleri, dar müşteri hedefi içinde var olmak istemeleridir. Burada kuruluş yöneticileri faaliyetlerini belli bir alıcı grubuna (müşteri kesimi) ya seçilmiş belli bir coğrafi alana ya da bölgeye yönlendirerek tüm pazara hizmet etme imkanlarını kullanmazlar. İşletme 24 belli bir pazar kısmı ya da bölgede uzmanlaşmakta, tüm stratejik ataklarını bu kesime yoğunlaştırmaktadır. Odaklanma stratejisi ikiye ayrılır (Ülgen, Mirze.2013): Odaklanmış Maliyet Liderliği Stratejisi: İşletmeler belirli müşteri grubuna odaklanmış olarak, maliyet liderliği stratejisi uygulayabilirler. Odaklanmış Farklılaştırma Stratejisi: İşletmeler farklılaştırma stratejisini belirli müşteri grubuna odaklanmış olarak dar bir pazarda uygulayabilirler. Bu üç genel rekabet stratejisinden hiçbirine dahil olmayan davranışlar ise "Arada Sıkışıp Kalmak" olarak nitelendirmektedir. Rekabet ortamının karmaşıklığı ve çok yönlülüğünde başarı elde etmek, etkin ve radikal stratejiler gerektirmektedir. Küresel ve bölgesel pazarlarda rekabet eden kurumlar, kuruma özgü avantajlar oluşturarak; sadece o kurumun sahip olabileceği, rakip kurumların taklit etme, kıyaslama gibi yollardan elde etmeleri zor olan veya kısa dönemde imkansız olan özellikler ve yetenekler kazanarak rekabet edebilirler. Rekabet avantajına dönüşecek özel yeteneğin kuruma özgü olma derecesi ne kadar yüksek ise yani rakiplerin bu yeteneklere sahip olmaları ne derece zor ise, stratejinin başarılı olma olasılığı da o denli yüksek olmaktadır. 25 BÖLÜM IV X’TA STRATEJİ GELİŞTİRME Ticari nitelik taşıyan bankaların temel amaçları etkin çalışarak arzu edilen kar hedefine ulaşmaktır. Bu hedef doğrultusunda müşteri memnuniyeti, yüksek ürün ve hizmet kalitesi, rekabet edebilir bir yapı, maliyetlerin minimum seviyeye indirilmesi gibi diğer amaçların da gerçekleşmesi gerekmektedir. Tüm organizasyonlarda olduğu gibi bankacılık sektöründe kurum kaynakları temel olarak, beşeri, fiziksel, finansal ve bilgi/teknolojik içeriklidir. Bu çalışmanın amacı bankacılık sektöründe faaliyet gösteren X’ın stratejilerinin değerlendirilmesi ortaya koyulmaya çalışılacaktır. 4.1. Banka Hakkında Genel Bilgi ve Tarihçesi 19 Haziran 2007 tarihinde XGrubu ile OYAK Grubu, OYAK Bank’ın (1984) %100 hissesinin XGrubu’na satışı konusunda anlaşmaya varılarak 14 Aralık 2007 tarihinde alınan BDDK onayının ardından 24 Aralık 2007 tarihinde satış işlemleri tamamlanarak Oyak Bank XGrubu çatısı altına girmiştir. 7 Temmuz 2008’de de X Türkiye bireysel ve kurumsal müşterilerine dünya standardında finansal hizmetler sunmaya başlamıştır. En büyük uluslararası finans kuruluşları arasında yer alan Hollanda kökenli XGrubu, 150 yıldır bankacılık, sigorta ve varlık yönetimi alanında bireysel ve kurumsal müşterilere dünya çapında geniş kapsamlı ürün ve hizmetler sunan bir finansal hizmetler kuruluşidir. 82 binden fazla çalışanı ile X; Avrupa, Kuzey ve Latin Amerika, Asya ve Avustralya’da 40’tan fazla ülkedeki 66 milyonun üzerinde bireysel ve kurumsal müşteriye hizmet sunmaktadır. Grup, tecrübe, uzmanlık ve üstün hizmet anlayışının yanı sıra kurumsal, ticari, KOBİ, özel, bireysel ve yatırım bankacılığı dahil olmak üzere bankacılık sektörünün tüm iş kollarında faaliyet göstermektedir. Ayrıca, XFinansal Kiralama, XFaktoring, XMenkul Değerler, XPortföy Yönetimi ve finansal hizmetler (XEuropean Financial Services PlcDublin, İrlanda) ile entegre bir finansal hizmetler grubudur. Türkiye sektöründe yenilikçi, erişilebilir, şeffaf ve kolaylıkçı bir bankacılık anlayışıyla hareket eden X, doğru zamanda ve doğru çözümlerle müşterilerinin yanında olmak önceliğiyle çalışmaktadır. Küresel ölçekli bir finans grubunun üyesi olarak, farklı coğrafyalarda geniş müşteri kitlelerine hizmet sunma deneyimi ile en iyi uygulama örneklerini 26 ülkemize taşımakta olan X Türkiye, uluslararası uzmanlığını, "Paran Burada Değerli" sloganıyla faaliyet gösterdiği Türkiye’de kazanacağı deneyimi uluslararası birikimine katma ilkesini benimsemiştir. Sunduğu ürünlere ek olarak, Türkiye’nin lider tasarruf bankası olma hedefiyle X, Türkiye’deki tasarruf alışkanlıkları ile ilgili bir araştırma yapmakta ve finansal okur-yazarlık eğitimi konusunda sosyal sorumluluk projesi yürütmektedir. Ekim 2011’de Banka, Türk ekonomisinin en önemli sorunlarından biri olan düşük tasarruf oranlarına dikkat çekmek ve bu alandaki istatistiki veri eksikliğinin giderilmesine katkıda bulunmak amacıyla, Türkiye’de ilk kez gerçekleştirilen "Türkiye’nin Tasarruf Eğilimleri Araştırması"nı başlatmıştır. Araştırma ile tasarrufa teşvik eden nedenlerin anlaşılması ve bu yatırımların tasarrufa yönlendirilmesine yönelik yöntemler bulunması için gerçek bir sosyal yatırım niteliği taşımaktadır. X, bugün 33.395 milyon TL’ye ulaşan aktif büyüklüğü ile Türkiye’de bankacılık sektörü içerisinde yer alan 47 banka arasında 12., 13 Yabancı Sermayeli Bankalar arasında da 4. sırada yer almaktadır. Müşterilerinin her türlü finansal ihtiyacına cevap veren hizmet kalitesi; sayıları 2013 yıl sonu itibarıyla, yurtiçinde 330’a , Kıbrıs’ta 4 ve Bahreyn’de bir olmak üzere yurtdışında 5’e ulaşan şubeleri, 1535 ATM’si ile üstün teknolojik altyapıya sahip mobil ve internet şubelerinden oluşan yaygın dağıtım kanalları üzerine kuruludur. X, kurulduğu günden beri kârlı ve sürdürülebilir büyüme stratejisi izlemiştir. Sahip olduğu yetkin ve dinamik insan kaynağı; eşsiz teknolojik altyapısı; benimsediği müşteri odaklı hizmet yaklaşımı; kaliteden ödün vermeden sunduğu yenilikçi ürün ve hizmetler, X’ı Türk bankacılık sektöründe iyi bir konuma taşımaktadır. Dinamik çalışma modeli ve teknolojik inovasyona verdiği önem ile rakipleri arasında fark yaratmaya çalışarak müşterilerinin hayatını kolaylaştıracak hizmetler sunmaktadır. XGrubu, faaliyet gösterdiği tüm ülkelerde ve kurduğu iş ilişkilerinde çevresel duyarlılığa ve insan haklarına öncelik vermektedir. Finansal kararlarda ve aracılık edilen işlemlerde ulusal ve uluslararası kanun ve düzenlemelerin yanında topluma karşı sorumluluk bilinci ile oluşturulan Xiç politikalarına uygun hareket edilmektedir. Toplumsal, etik ve çevresel vizyonu ışığında faaliyetlerine yön vermesi amacıyla oluşturulmuş olan “Çevresel ve Sosyal Risk Politikalar”’ı ING’nin kredi risk yönetimi 27 uygulamalarının ayrılmaz bir parçası haline gelmiştir. Başka bir ifade ile faaliyetlerinin olası tüm sosyal ve çevresel yan etkileri (ormanların yok edilmesi, hava kirliliği, çocukların çalıştırılması ve tartışmalı silahlar gibi) derinlemesine incelenmektedir. Politikalar insan hakları, iklim değişiklikleri gibi konular ile ilgilenen organizasyonlar, çalışanlar, müşteriler ve hissedarlar ile birlikte yapılan çalışmalar ile geliştirilmekte ve güncellenmektedir. XGrubu, Haziran 2003’te Uluslararası Finans Kurumu'nun (IFC) çevre ve sosyal sorumluluk standartları esas alınarak 10 milyon dolar ve üzeri bütün projelerin finansmanında uygulanması kabul edilen Ekvator prensiplerini gönüllü olarak kabul eden 10 uluslararası bankadan biridir. Proje finansmanında, sosyal sorumluluk ve çevre riskinin yönetilmesi konularında bu standartlar çerçevesinde hareket edilmektedir. X, Birleşmiş Milletler İnsan Hakları Evrensel Beyannamesi'nin amaçlarını desteklemekte ve ilkelerini tüm dünyadaki faaliyetlerine uygulamaya gayret etmektedir. XGrubu sağlıklı ekonomik büyüme ve çevreyi koruma olgularının bir madalyonun iki yüzü olduğu tezini desteklemektedir. X, “Kurumsal Sosyal Sorumluluk” projesi kapsamında tasarruf odaklı finansal okuryazarlık programı olan “Turuncu Damla”yı 2013 yılında hayata geçirmiştir. İstanbul İl Milli Eğitim Müdürlüğü himayesinde devlet ilkokullarının 3.ve 4. sınıflarına yönelik yürütülen 8 haftalık programın temel amacı davranış değişikliği yaratmaktır. Birçok bilimsel araştırmanın tasarruf bilincinin çocukluk döneminde kazandırılması gerektiğini göstermesinden dolayı X Türkiye olarak, davranışsal değişim yaratabilmek için ilkokul 3. ve 4. sınıf çocuklarına gidilerek bilinçlendirmeye yönelik çalışmalar yapılmıştır. “Kurumsal Sosyal Sorumluluk:Turuncu Damla” projesi, özel sektör, üniversite, kamu ve sivil toplumu içine alan, çok paydaşlı bir işbirliği modeline dayanmaktadır. Koç Üniversitesi içerik ve ölçümleme; REC Türkiye (Bölgesel Çevre Merkezi) saha koordinasyonu, PSİ Gelişim Eğitim Araştırma Merkezi’yse pedagojik danışmanlık konusunda katkıda bulunmuştur. “Turuncu Damla” programı sürekliliği olan bir program olarak tasarlanmış ve bunu başarabilmek için de özellikle sınıf öğretmenlerine odaklanılmış, onların tasarruf konusundaki farkındalıklarını artırıcı ve bunun çocuklardaki davranışsal değişimlerini daha iyi anlamalarına yönelik çalışmalar yapılmıştır. Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği Örgütü (OECD), Çocuk ve Gençlik Finans Kurumu (CYFI) gibi uluslararası platformlarda temsil edilen Turuncu Damla Programı; XGrubu’nun faaliyet gösterdiği 40 ülkede düzenlenen Tercih 28 Edilen Banka Ödülleri'ne (Preferred Bank Awards) layık görülmüştür. Bu programa toplam 99 Okul, 191 öğretmen ve 8400’den fazla öğrenci katılmıştır. “Aile şirketlerinin” gücünün farkında olan X, X ve BÜYEM (Bogaziçi Üniversitesi Yaşam Boyu Eğitim Merkezi) uzmanlığı ile aile şirketleri için başlatılan “XNesilden Nesile Yönetim Akademisi” programı ile aile şirketleri için, yeni nesillerle uzun vadeli katma değer yaratarak rekabet gücünü artırmak, şirketlerin sürdürülebilirliğine ve kurumsallaşmasına katkı sağlamak, şirketler arasında kurulacak güçlü ilişkiler ile ticari ilişkilerin artmasını sağlamak hedeflenmiştir. Sürekli gelişerek büyüyecek olan programın aile şirketlerinin rekabet gücünü arttıracağına, sürdürülebilirliği ve kurumsallaşmayı sağlamaya katkı sunacağına, şirketler arasında kurulacak güçlü ilişkiler ile ticari ilişkilerini arttıracağı beklenmektedir. X“Nesilden Nesile Yönetim Akademisi” programı sayesinde aile şirketlerine 40 ülkenin kapılarını açılabileceği belirtilmektedir. Her zaman değişime öncülük eden XGrubu, tüm dünyada faaliyet gösterdiği ülkelerde üretime, tasarrufa, girişimciliğe, yenilikçiliğe, yaratıcılığa güç katmak hedefini taşımaktadır. Sürdürülebilirliği iş modelinin ana prensibi olarak gören XGrubu, faaliyet gösterdiği toplumlarda çocukların eğitimi, finansal eğitim ve çevre alanlarında birçok program hayata geçirmektedir. 2013 yılında önemli ödüller kazanmıştır. X, “Özel Bankalar ve Bankacılık” alanında, “sikayetvar.com” web sitesinin Şikayet Yönetimi Başarı Listesi’nde “En Başarılı Banka” seçilmiştir. X Çağrı Merkezi, çağrı merkezlerinin gelişimine katkı sağlamak ve bu alandaki başarılı projeleri ödüllendirmek amacıyla düzenlenen Türkiye Çağrı Merkezi Ödülleri’nde “En Övgüye Değer Performans Gelişimi” ödülünü almaya hak kazanmıştır. X, 28 ülkeyi kapsayan hizmet ağı ile “Hazine Yönetiminde Inovasyon ve Üstün Başarı” ödüllerinde Uluslararası Hazine Yönetimi Dergisi (TMI Magazine) tarafından Doğu Avrupa’nın “En İyi Nakit Yönetimi Bankası” seçilmiştir. X’ın Türkiye’nin Tasarruf Eğilimleri Araştırması 2 ödüle layık görülmüştür. Araştırma, 23. IPRA Altın Küre Ödülleri’nde “En İyi Araştırma” ödülünün, “The Stevie International Business Awards”da ise bronz ödülün sahibi olmuştur. X’ın Turuncu.net intranet sitesi Dijital İnteraktif Medya Ödülleri’nde tasarımı ve içeriğiyle “Sınıfının En İyisi - Best in Class” ödülünü kazanmıştır. X, yenilenen web sitesi ve Internet Bankacılığı CIO Ödüllerini kazanmıştır. X, bankacılık sektöründe ilk kez faiz oranının müşteriler tarafından belirlendiği #BirTweetimeBakar” isimli kampanyasıyla, OMD Türkiye ile ortaklaşa olarak, Mediacat Felis 2013 Ödülleri’nde “En Yaratıcı Sosyal Medya 29 Uygulaması” ve “En Yaratıcı Dijital Merkezli Kampanya” ödüllerinin sahibi olmuştur. X’ın, Türkiye’nin finansal okuryazarlığına odaklandığı sosyal sorumluluk projesi “Turuncu Damla”, 2011 yılından bu yana XGrubu’nun faaliyet gösterdiği 40 ülkede düzenlenen Tercih Edilen Banka Ödülleri’nde (Preferred Bank Awards) ödüle layık görülen 2 projeden biri olmuştur. X, Turuncu Damla Finansal Okuryazarlık Programı ile Amerikan Finansal Okuryazarlık Enstitüsü tarafından EIFLE Büyük Ödülü’ne layık görülmüştür. 4. 2. X’ta Stratejik Anlayış Stratejik yönetim, tüm organizasyonlarda, geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşılabilmesi için gerekli işlemlerin tespit edilmesine, yeni, etkili stratejilerin geliştirilmesini, bunların planlanmasını, uygulanmasını ve kontrole imkan sağlayan bir yönetim tekniğidir. Bu tanım içinde vizyon, misyon, strateji ve aksiyon olmak üzere başlıca dört unvan bulunmaktadır. Bir yandan müşterilerinin finansal geleceklerini en iyi şekilde yönetmeleri için en uygun çözümleri sunarken, diğer yandan da tüm sosyal paydaşları içinn uzun soluklu değer yaratmak vizyonuna sahip olan X'ın misyonu, mükemmelliği anlayışı ve uluslararası hizmet kalitesiyle müşterilerinin; yüksek seviyede etik ve manevi değerler ile çalışanlarının tercih ettiği banka olmaktır. Herkesin güven veren, hizmette mükemmellik sağlayan, akıllıca davranan, kararlı, duyarlı, ulaşılabilir bankalara ihtiyacı bulunmaktadır. Bu değerlerle müşterilerinin güçlerine güç katarak, Türkiye'yi yepyeni bir bankacılık anlayışıyla tanıştırma ise değerleridir.. Müşteriler, tüm faaliyet ve çabaların odak noktası olup, müşterilerinin memnuniyetini her zaman beklentilerinin üzerinde sağlama hedeflenmiştir. Dürüst, saygılı, nazik, yardımcı, çözümcü ve güler yüzlü yaklaşım benimsenmiştir. Ayrıca, kanun ve yasal düzenlemelere titizlikle uyulma ve bunlardan taviz verilmemesine özen gösterilmektedir. Sürekli insana yatırım yapma, kalite gücü ve teminatı olarak tüm çalışanlar ve her bir çalışan da kaliteyi amaç edinmiştir. Yetkilendirilmelere, inisiyatif kullanmaya özendirmeye özen gösterilmektedir. Ekip çalışmasına ve açık iletişime inanılmaktadır. Etkin ekip çalışmasını artan bir işbirliğiyle, karşılıklı güven ve saygı içinde sürdürülmektedir. 30 Kalite, statükoyu korumak yerine sürekli gelişimle sürdürülmektedir. Sürekli gelişim için çalışanlara ve teknolojiye yatırım yapmak, banka politikasının ayrılmaz bir parçasıdır. Tüm çalışanların temel görevi, kalite standartlarını sağlamak, ürün ve hizmetlerin kalitesini sürekli geliştirmektir. Kaliteyi geliştirme konusundaki yaklaşım tarzı proaktiftir. Yani, müşteriler ihtiyaç ve beklentilerini dile getirmeden önce bunları saptayıp giderme yönünde çaba gösterilmektedir. Sosyal sorumluluklar çerçevesinde topluma, doğal çevreye ve insanlığa yararlı olmak için azami çaba gösterilmektedir. XGrubu, 2003’ten beri Uluslararası Finans Kurumu'nun (IFC) çevre ve sosyal sorumluluk standartları esas alınarak 10 milyon dolar ve üzeri bütün projelerin finansmanında uygulanması kabul edilen Ekvator prensiplerini gönüllü olarak kabul eden 10 uluslararası bankadan birisidir. Bu çerçevede, proje finansmanında, sosyal sorumluluk ve çevre riskini gözetmekte, ilgili standartlar paralelinde hareket etmektedir. UNICEF ile 2005 yılından bu yana küresel işbirliğini sürdüren XGrubu, ‘XChances for Children’ programı kapsamında yaklaşık 800 bin çocuğa destek vererek ve 23 milyon Avro’nun üzerinde (50 milyon TL) kaynak yaratarak çocukların eğitime erişimini sağlamaktadır. Küresel sorumluluk standartlarına uyumu FTSE4 Good ve Dow Jones Sustainability Index gibi kurumlarca da tescillenen XGrubu 2006 yılında Küresel İlkeler Sözleşmesi Global Compact’a da imza atmıştır. XGrubu 2007’den beri faaliyetlerini sıfır karbon ayak izi ile sürdürmektedir. Türkiye’de yaklaşık 350 şube ile hizmet veren X’ın bankacılık stratejisi, Türkiye’nin sürdürülebilir ekonomik büyümesine paralel bankacılık yapmaktır. Bu kapsamda, ana odak noktası tasarruf ve katma değerli ihracatın artırılmasıdır. Sürekli değer yaratarak uzun vadeli sürdürülebilir büyüme kaydetmek X'ın stratejisidir. Banka'nın stratejisinin temel yapıtaşları ise sistemi müşteriye odaklılık, yetkin insan kaynağına odaklılık, operasyonel etkinliğe odaklılık, sürdürülebilir gelir kaynaklarına ve kârlılığa odaklılık, güçlü dağıtım kanallarına odaklılık, risk yönetimi ve denetimine odaklılık, kurumsal yönetim ve sosyal sorumluluğa odaklılıktan oluşmaktadır. Müşteriye odaklılık; yenilikçi ürün ve yüksek hizmet kalitesi, rakipsiz bir yetkinlik, deneyim ve uygulama yetisi, banka çapında üstün iş süreçleri müşteri memnuniyeti anayasası, 31 teknolojik yeniliğin sürekliliğine odaklılık, iş alanlarıyla bütünleşik, sürekli gelişen, en iyi ve hızlı teknolojik donanım, en güncel bilişim altyapısı şeklindedir. Yetkin insan kaynağına odaklılık, insan kaynaklarının yetkinlik ve verimliliğinin sürekli geliştirilmesi, performans tabanlı teşvik sistemi şeklindedir. Operasyonel etkinliğe odaklılıkta; verimlilik artışına odaklılık, maliyet ve gelir sinerjilerine odaklılık, disiplinli büyümeye odaklılık, gerçek bankacılık doğrultusunda, sürdürülebilir ve kârlı bilanço büyümesi , güçlü aktif kalitesi, hedef piyasalara ve yaygın müşteri tabanına ulaşmak için üstün hizmet ve dağıtım yetkinliklerinden oluşmaktadır. Sürdürülebilir gelir kaynaklarına ve kârlılığa odaklılıkta; yüksek getirili ürünlere ve kârlı iş alanlarına yoğunlaşmak, faiz dışı gelirleri artırmak, müşteri kaynaklı gelir yaratmaya önem vermek, fonlama maliyetini ve serbest sermayeyi sürekli olarak geliştirmek, müşteri bağlılığı yaratan ürün ve paketlere öncelik vererek, üst ve çapraz satış fırsatlarını geliştirmekten oluşmaktadır. Güçlü dağıtım kanallarına odaklılıkta, yaygın ve verimli şube ağı, alternatif dağıtım kanallarının etkin ve ağırlıklı kullanımından oluşmaktadır. Risk yönetimi ve denetimine odaklılık, uluslararası standartlarda risk ölçümlemeleri, riskin getiriyle ilişkilendirilerek ekonomik sermayenin optimum dağılımını sağlayan portföy bazında risk yönetimi, proaktif denetim sistemlerinden oluşmaktadır. Kurumsal yönetim ve sosyal sorumluluğa odaklılık, kurumsal yönetim, etik ve kurumsal değerlere bağlılık, toplum ve çevre için değer üretmeyi gözeten bir yaklaşımla, toplumsal gelişim için yüksek standartlar geliştirmek ve bu alanda aktif bir rol oynamaktan oluşmaktadır. 4.3. X’ın Stratejik Analizi Çalışmamızın ilk aşamasında X hakkında bilgiler toplanarak ve elde edilen bu veriler ışığında bir stratejik işletme analizi sunulmaya çalışılacaktır. X’ın stratejik konumunu açıklayabilmek amacıyla önce uzak dış çevresine, sonra yakın dış çevresine(sektör); en son ise iç çevresine bakarak X’ın’nin sahip olduğu güçlü ve zayıf yönler ile karşılaştığı ya da karşılaşabileceği fırsat ve tehditler sunulacaktır. 32 4.3.1. Dış Çevre Analizi X’ı etkileyen faktörleri incelerken dış çevre analizini olabildiğince gerçek dış çevre sınırlarına yaklaştırarak şirketi etkileyen tehdit ve fırsatları dış çevre, yakın çevre ve rekabet analizini uygulayarak belirlemeye çalışılacaktır. X için çevrenin özelliklerini anlayabilmek için banka sektöründeki değişim hızı ve bu sektörün gerektirdiği bilgi birikimi ve teknoloji ile olan ilişkisinin belirlenmesi gerekmektedir. Sektördeki değişim hızı/ Bilgi - Teknoloji İlişkisi Basit Durağan (a) Dinamik (c) Karmaşık (b) (d) X Banka Sektörü Şekil 6. X'ın Bankacılık Sektörü İçerisindeki Konumu. Organizasyonların değişim hızı ve bilgi-teknoloji ilişkisine yönelik oluşturulan Tablo 4.3.1'de yer alan (a), ilişkinin basit ve durağan olduğu bu alanda, yeni şirketlerin rahatça girişim yapabildiği bölmedir. Dinamizmi düşük olan sektörler bu alanda yer almaktadır; (b),değişimin hızlı olmadığı, ancak organizasyon yapısının karmaşık olmasını gerektiren sektörler bu alandadır. Bu alanda yer alan organizasyonlar genelde merkezi olmayan bir oluşuma sahiptir; (c), dinamik bir sektörde, basit organizasyon yapısı ile devam etmenin mümkün olduğu bölümdür. Yapının karmaşık olmaması organizasyona esneklik getirir ve dinamizme ayak uydurulmasında yardımcı olur. Senaryolar ile planlama mümkündür;(d) ise, sürekli değişime ayak uydurulması gereken ve karmaşık bir organizasyon yapısı gerektiren bölümdür. Günümüzde birçok sektör bu bölüme girmektedir ki X’ta bu bölümde yer almaktadır. Sürekli değişimin, kopyalamanın çok hızlı olduğu banka sektöründe tutunabilmek ve rekabet sürekliliğini sağlayabilmek için X’ın öğrenen organizasyon olması büyük önem taşımaktadır (Johnson&Scholes&Whittington, 2008). 4.3.1.2. PESTEL Analizi Bankacılık sektörünün verdiği hizmetlerin ‘yeşil’ konularla doğrudan ilgisi bulunmamaktadır. Bankaların operasyonları nedeniyle çevreye etkisinin, enerji ve kağıt tüketimi ile iş seyahatlerinden kaynaklandığını söylenebilir. Bunlar içinse ülkemizde herhangi bir yasa, kanun ya da düzenleme bulunmamaktadır. Bu konuda tehdit edici bir durum 33 bulunmasa da X çevresel konularla ilgili bazı önlemler almaktadır. Farklı merkezler arası toplantı amaçlı iş seyahatlerini azaltmak amacıyla merkezler ve bölge müdürlükleri arasında video konferans sistemleri kurulmaya başlanmıştır. Bu şekilde toplantı amacıyla ulaşım için gerekli olan araç kullanımı kısıtlandığından yakıt tüketimi ve dolayısıyla karbon salımı düşmektedir. X, çevreye doğrudan ve dolaylı etkilerini en aza indirebilmek amacıyla ihtiyaçlarına uygun çeşitli prosedürler geliştirmiştir. Türkiye’de kredi kartı müşterisi sayısını artırmaya yönelik çaba içerisinde bulunan bankanın uygulamalarından elektronik ekstre kampanyası da bu prosedürlerden birisidir. Kağıda basılarak müşterilere postalanan ekstreler, yerlerini özendirici kampanyalarla “Elektronik Ekstrelere” bırakmaktadır. Bu şekilde kağıt tasarrufu yapılması yönünde önemli bir adım atılmıştır. Ayrıca banka şubeleri arasındaki iç yazışmalarını çalışanları tarafından etkin olarak kullanılan “iletişim” portalı üzerinden yürütmektedir. Bu portal üzerinden yapılan iç yazışmalar sayesinde etkin iletişim ve kağıt tasarrufu sağlanmaktadır.. 4.3.1.3. Sektör Güçleri Analizi Muhtemel Yeni Rakiplerin Piyasaya Girişi "Orta" düzeydedir.. Ülkemizde banka kurmak için yasal sermaye miktarının 30 milyon TL olması beklenmekte ancak uygulamada bunun çok üzerinde (500 milyon TL) olduğu görülmektedir. Bu durum ortalama gelir düzeyindeki bir bireyin ya da şirketin banka kurmasını zorlaştırmaktadır. Bankacılık Kanunumuza göre Türkiye’ de kurulacak bankaların, anonim şirket olarak kurulması, hisse senetlerini nakit karşılığı çıkarması, yönetim kurulu üyelerinin ilgili kanunun kurumsal yönetim hükümlerinde belirtilen nitelikleri ve planlanan faaliyetleri gerçekleştirecek mesleki tecrübeye haiz olmaları, kurucuların gerekli mali güç ve itibara, işin gerektirdiği dürüstlük ve yeterliliğe sahip olmaları beklenmektedir (5411 sayılı Bankacılık Kanunu). Son zamanlarda BDDK banka kurmak isteyenlerin taleplerini incelerken sektörün ve ülke ekonomisinin zarar görmesini engellemek amacıyla kapsamlı incelemeler yapıldığı görülmektedir. Yerel rakiplerin yanında ülkemizde bankacılık sektörüne girmek isteyecek bir takım uluslararası oyuncu da bulunmaktadır. Küresel piyasalardaki büyük oyuncular olabileceği gibi yabancı bankalarda ülkemizdeki potansiyeli görerek ülkemizde bankacılık sektörüne girmişlerdir. Bunun gibi diğer uluslararası bankaların da ülkemizde bankacılık hizmeti sunmaları ihtimali bulunmaktadır fakat küresel ekonomik krizin Avrupa’yı ve diğer birtakım 34 gelişmiş ekonomileri etkilemiş olmasından dolayı krizden etkilenen yabancı sermayeli bankaların ülkemize girişini etkilemektedir. Tek başına ülkemizde bankacılık sektörüne girmeyi riskli bulan BNP Paribas ve BBVA gibi birtakım küresel oyuncular ulusal bankalarımızla birleşme ve ortaklıklara giderek Türkiye’deki pazardaki yerlerini almışlardır. Tüketicilerin/Alıcıların Gücü "Yüksek"'tir.Herkesin bir finansal hizmet ihtiyacı bulunması bankacılık sektörünün müşteri yoğun bir sektör olmasına neden olmaktadır. Para yatırmak, kredi almak, yatırım yapmak, sigorta yaptırmak ya da döviz alıp satmak gibi işlemler yapıldığı sıklıkla görülmektedir. Bankacılık sektöründe çok fazla sayıda aktör bulunmakta, uluslararası bankaları ve finansal hizmet sunan diğer bir takım kurumları da sayarsak sektörde çok sayıda müşterinin çok sayıda seçeneğinin bulunduğunu söyleyebiliriz. İnternetin ve diğer haberleşme ve iletişim kanallarının oldukça gelişmiş olduğu günümüzde, müşterilerin talep ettikleri servisler hakkında bilgiye çok kolay bir şekilde çok kısa sürede ulaşmaları servis ve fiyat karşılaştırması yapmalarına ve diledikleri servis sağlayıcıyı seçebilmelerine olanak sağlamaktadır. Bankacılık sektöründe müşteriler faiz, komisyon ve diğer hizmet masraflarına duyarlı olarak seçim yapmaktadırlar. Fiyatı göz önünde bulundurarak müşteriler, sermayelerinin bir kısmını veya tamamını diğer bankalara ya da finansal kurumlara yatırabilmekte; borçlanma araçlarını bu bilgiler ışığında seçebilmektedirler. İnternet, ATM ve diğer dağıtım kanalları aracılığıyla bu işlemlerini kolayca yapabilmektedir. Değiştirme maliyetleri çok düşük olmakla birlikte, bir müşterinin çapraz satış stratejisi ile mortgage, araba kredisi, kredi kartı, mevduat hesabı gibi tüm finansal hizmetlerini aynı bankadan tedarik etmesi sağlandığında değiştirme maliyeti oldukça yüksek olabilmektedir ki ülkemizde yatırımcıların rasyonel davrandıklarını söylemek mümkün değildir. İnsanların uğraşmak istememelerinden ya da kültürümüzün getirdiği bağlılık nedeniyle tek bir bankaya bağlı olmaları oldukça sık görülen bir durumdur. Bireysel müşterilerde durum böyleyken ticari ve kurumsal müşterilerin portföylerini çeşitlendirdikleri gözlenmektedir. Ayrıca bankalar, yüksek getiri sağlayacak bu müşterileri elde etmek ya da ellerinde tutabilmek için daha iyi faiz oranları, daha fazla servis olanakları ile hizmet vermek zorunda kalmaktadırlar. Bilgiye hızlı ve kolay ulaşmaları, sektörde istedikleri hizmetleri sunabilecek 45 banka, 60’ a yakın sigorta, çok çeşitli faktöring, leasing, forfaitXşirketinin bulunması ve bazı 35 hizmetleri döviz büroları, internet siteleri gibi kanallardan elde edebilmeleri müşterilerin pazarlık gücünün yüksek olmasına neden olmaktadır. Tedarikçinin Gücü "Düşük" tür. Bankaların en önemli ihtiyaçları, kendilerinden kredi talep edenlere faiz karşılığı borç olarak verecekleri nakit paradır. İhtiyaç duydukları parayı bankaya sağlayan dört önemli tedarikçi; hane halkı, şirketler, devlet ve uluslararası piyasalardır. Bankalar, hane halkı ve şirketlerin hesaplarına yatırdıkları paraları, devlet ve uluslararası piyasalardan sağladıkları fonları kullanarak finansal hizmetleri sunmaktadırlar. Şirketlerin ve hane halkının mevduatlarını, rakip bankalarda tutmaları, bankayı çok fazla etkilemezken; devlet ve uluslararası piyasalarda finanse edilen yüksek tutardaki fonların diğer bankalara kayması bankanın finansal yapısını bozabilmektedir. Bankaların diğer gereksinimleri; operasyonlarını yönetirken kullanacakları binalar, taşıtlar, demirbaşlar, teknolojik ürünler gibi maddi ihtiyaçlarını içermektedir. Çok büyük şube ağına sahip bankalar, ihtiyaç duydukları bu maddi varlıkları temin ederken çok büyük miktarda alım yapmaktadırlar. Yüksek miktarda alım yapmaları, bankalara bu ihtiyaçları sunma konusunda tedarikçilerin iştahını kabarmaktadır. İhtiyaç duydukları maddi varlıkları temin edebilecekleri çok sayıda tedarikçi bulunması, bankaların bu tedarikçiler karısında pazarlık gücünü artırmaktadır. Bunun yanında bankalar operasyonlarını gerçekleştirirken bir takım hizmetlere ihtiyaç duymaktadır. Temizlik hizmeti, güvenlik hizmeti, servis ve taşıma hizmeti, teknik servis hizmeti ve danışmanlık hizmeti gibi bir takım hizmetler dış kaynaklardan temin edilmektedir (outsource). Maddi ihtiyaçlar gibi bu ihtiyaçları da sağlayabilecek bir çok tedarikçi bulunması, değişim maliyetini düşürmekte ve bankaların pazarlık gücünü artırmaktadır. Bankacılık sektörünü küresel anlamda elinde bulunduran tedarikçiler de bulunmaktadır. Visa kart, Master kart ve American Express kartları dünya üzerindeki en popüler kredi kartı tedarikçileridir. Bu kadar az tedarikçinin olması, komisyon karşılığı çalışan bu tedarikçilerin bankalara karşı pazarlık güçlerini artırmaktadır. Komisyon oranlarında yapacakları en ufak değişiklik, bankalara büyük maddi kayıplara mal olacaktır. Rakiplerin Tehdidi "Yüksek" tir. Teknolojinin gelişimi, sermaye piyasalarının serbestleşmesi ve toplumdaki değişiklikler bankalar arasındaki rekabeti kızıştırmaktadır. Finansal hizmetler sunan bankacılık sektörü yüzyıllardır faaliyet gösterdiğinden, bankacılık servislerine ihtiyaç duyan hemen herkes zaten çoktan bir bankayla çalışmaktadır. Rekabetin 36 yoğunluğu, bankaların kar elde etmek için farklı yollar aramalarına neden olmaktadır. Bu yüzden bankalar, rakip bankaların müşterilerini kendilerine çekmeye çalışmaktadırlar. Bunu yaparken de düşük faiz oranları, gelişmiş yatırım araçları, düşük servis masrafları sunma yoluna gitmekte ve servis kalitelerini artırmaya çalışmaktadırlar. Her banka aynı yolu denediğinden müşteriler için herhangi birini seçmek çok da fark etmemekte, yalnızca bankanın maliyetlerinin daha da artması anlamına gelmektedir. Para kazanmaları çok zorlaştığından yüksek riskli projeleri de finanse etmeye başlayan bankalar, en ufak beklemedik bir durumda finansal olarak çok büyük zararlarla karşılaşmaktadırlar. Müşteri çekmek için oldukça yüksek riskler alan bankaların 2008 küresel krizinde içine düştükleri zorluk, bu durumu açıkça göstermektedir. Ülkemizde 2001 krizi ile bankalarımızın çok büyük zorluklar içine düşmüş olmaları, bir kısmının batması ya da TMSF’ye devredilmesi, ardından BDDK’nın kurulması ve bankacılıkla ilgili ciddi düzenlemelerin getirilmesi 2008 krizinde bankaların yabancı bankalara görece daha az etkilenmelerine neden olmuştur. Bankacılık Türkiye’nin uluslararası sermaye girişlerinde iddialı olduğu bir alan durumundadır. Türkiye’nin cazip bir pazar görünümünde olması yeni banka isimlerini de beraberinde getirmektedir. Merak uyandıran bu markaların arasında X, Odeabank, Burgan Bank, Turkland Bank gelmektedir. Bu bankaları Denizbank’a amblemini ekleyecek Rus Sberbank ve bunlrı izleyecek ve izin alınmış durumda ki Japon bankası olabilecektir.. Türkiye bankacılık sektörü dünyadan ayrı, kendisine özgü bir bankacılık süreci yaşamaktadır. 2001’de büyük bir kriz yaşayan sektör, dünya krize girerken kendi ayaklarının üstünde durma başarısı göstermiştir. Kriz sürecinde Türkiye’ye gelen çoğu Avrupalı yabancı uluslararası bankalar, Türkiye’deki varlıklarını satarak kriz zararlarını azaltmaya çalışmışlardır. Bir yandan bu gelişmeler yaşanırken diğer yandan sektöre yeni gelenler olmuş, öyle ki Avrupa bankalarının adını duyan Türk banka müşterileri, artık Yunanlı, Hollandalı, Arap ve Rus isimlerini duymaya başlamışlardır. Türkiye’de bankacılık faaliyetinde bulunan yabancı sermayeli bankalar kendi isimleriyle faaliyet göstermeyi tercih etmişlerdir. Türkiye’ye gelen yabancı bankalar; Rus Sperbank (Fransız Belçika ortaklığı olan Dexia’dan Denizbankı’ı 3.6 milyar dolara almıştır), Hollandalı İNG Bank (Ordu bankası Oyakbankı’ı almış), Odeabank (Arap Audi Grup 15 yıl aradan sonra Türkiye’de sıfırdan bankacılık lisansı alan ilk grup), Burgan Bank (Eurobank Tekfen’i almış), The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ (Japonya’nın en büyük bankası olan The Bank of Tokyo-Mitsubishi 37 UFJ BDDK’dan bankacılık izni almış), Turkland Bank (T-Bank, sahibi Arab Bank ve BankMed). BDDK, ikinci lisans iznini, Türkiye’de faaliyette bulunmak için lisans başvurusunda bulunan Japonya’nın en büyük bankası The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ’ye vermiştir. Bank of Tokyo-Mitsubishi ve UFJ Bank’ın birleşmesiyle kurulan BTMU, dünyada 40 ülkede 500’den fazla şubeyle faaliyet gösteriyor. Yaklaşık 36 bin çalışanı bulunan banka, 2011 yılındaki varlıkları baz alındığında dünyanın en büyük 11. Bankası konumundadır. 1992’de Doğuş Grubu tarafından satın alınan T-Bank’ın adı Garanti Yatırım ve Ticaret Bankası olarak, 1997 yılında işadamı Mehmet Nazif Günal tarafından satın alınan bankanın adı MNG Bank olarak değişmiştir.İki kez el değiştiren banka sonunda Araplar tarafından satın alınmış, 2006 yılında Arab Bank ve BankMed, Mehmet Nazif Günal ile anlaşarak MNG Bank A.Ş hisselerinin yüzde 91’ini almıştır. 2007 yılında bankanın adı Turkland Bank ya da kısaltılmış şekliyle T-Bank olarak değiştirilmiştir. Avrupa bankaları içinde Türkiye’ye ilgi gösteren bankaların en atağı olan Hollandalı XGrubu, Aralık 2007 tarihinde Ordu bankası Oyak Bank’ın yüzde 100 hissesini satın alarak Türkiye’ye gelmiştir. Avrupa bankacılık krizini hasarsız atlatan X, 2 milyar 673 milyon dolara satın aldığı Oyak Bank’ı bu zorlu süreçte de elinde tutmuştur. Hollanda’da yaşayan 400 bin Türkün yanı sıra yerli Hollandalılar da Türkiye’de birçok mevduat hesaplarına sahiptirler. En büyük uluslararası finans kuruluşları arasında yer alan XGrubu, 150 yıllık bir tarihe sahiptir. Grup bankacılık, sigortacılık, varlık yönetimi alanlarında, bireysel ve kurumsal müşterilere ürün ve hizmetler sunmaktadır. Hollanda kökenli grup, Asya’dan Amerika’ya, Avrupa’dan Avustralya’ya 40’ı aşan ülkede faaliyet göstermektedir. Bir Rus bankasının Türkiye bankacılık sektörüne girmesine vesile olan Denizbank’ın 15 yıllık bankacılık tarihi ilginç dönemeçlere sahne olmuştur.Zorlu Grubu’ndan 2006 yılında Fransız Belçika ortaklığı olan Dexia’ya geçen banka, Dexia Grubu’nun Avrupa’da yaşanan krizden etkilenmesi sonucunda Rus’ların olmuştur. Rus bankası Sberbank, Dexia Grubu’ndan Denizbank hisselerinin yüzde 99.85’ini 2012’de satın almıştır. Rusya’nın en büyük bankası olan Sberbank, 2012’de Volksbank International’ın satın alınmasıyla Sberbank, dokuz Orta ve Doğu Avrupa ülkesinde faaliyet göstermektedir. 38 Türkiye bankacılık sektörü, 2001 krizinden sonra sıfırdan banka kurma defterini kapatmıştı. Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu (BDDK), bankacılık faaliyeti için başvuruda bulunanlara “Asgari 300 milyon dolar sermaye getir, faaliyet izni al” yanıtını veriyordu. Bu sürecin tamamlandığını gösteren ilk izni Bank Audi’nin sahibi olan Lübnanlılar almıştır.Bank Audi, 15 yıl aradan sonra Türkiye’de bir satın alma olmadan bankacılık lisansı alan ilk banka oldu. Grup da Türkiye’deki faaliyetlerine Odea Bank adıyla başladı. Tekfen Yatırım Finansman Bankası A.Ş. adıyla 1989 yılında kurulan Eurobank Tekfen, 2013 yılında Kuveytli Burgan Bank’ın olmuştur. Tekfen Bank, 2006 yılında, Tekfen Grubu’nun stratejik ortak olarak Yunanlı Eurobank EFG ile anlaşmasıyla Eurobank Tekfen adını almıştır. Çoğunluk hissesine sahip olduğu Cezayir (Gulf Bank Algeria), Irak (Bank of Baghdad), Ürdün (Jordan Kuwait Bank) ve Tunus’ta (Tunis International Bank) “Burgan Bank Grubu” adı altında faaliyet gösteren Kuveyt merkezli Burgan Bank, MENA Bölgesi olarak adlandırılan Orta Doğu ve Kuzey Afrika’da bankacılık faaliyetlerini sürdürmekte olup, Türkiye’de ise önemli sanayi ve ticaret bölgelerinde faaliyet gösteren 60 şubesi bulunmaktadır. Önceden örneklerini gördüğümüz gibi ileriki dönemlerde de bankalarda birleşmeler, satın almalar ve yeni banka kurmalar görülebilir. Büyük bankaların daha küçük olanları almaları, güçlü bankaların birleşmeleri sektörü daha da rekabet yoğun bir hale getirebilir. İkame Tehdidi "Yüksek" tir. Bankaların tek bir elden sundukları geniş finansal servisleri tek tek sağlayan birçok finansal kurum bulunmaktadır. Risklerini minimize etmek için çeşitli opsiyonlu anlaşmalara giren alım-satımcılar dışında bireysel olarak döviz alışverişi için bankalardan çok döviz büfeleri kullanılmaktadır. Sigorta yaptırmak için banka yerine yalnızca sigorta hizmetleri veren sigorta kuruluşlar tercih edilebilmektedir. Kredi almak için bankalar yerine kredi veren kuruluşlar, tefeciler, eş-dost seçilebilmektedir. İnternet, bankalarla aynı ya da benzer hizmetleri sağlayabilecek ve daha düşük maliyetlerle karşılaşacak organizasyonların ortaya çıkmasına neden olmuştur. Uygunluğu, düşük maliyeti ve etkinliğini göz önünde bulundurarak müşterilerin, bankalar yerine bu yolları seçmeleri mümkündür. Mesela; Western-Union para transferleri için tercih edilmekte, ödemeler için direk bankalar yerine paypal kullanılabilmekte, döviz işlemleri için XE.com gibi siteler, sigorta için InsWeb.com tercih edilebilmektedir. Müşteriler kaliteli bir servis alırken bankalardan daha düşük komisyonlar ödemektedirler. Bankalar, ödemelerle ilgili işlerde geri plana atılmaya başlamışlardır. 39 Reel olarak üretim sektöründe faaliyet gösteren firmaların, müşterilerine doğrudan finansal hizmetler sunmaları; bunları da bankalardan düşük masraflarla ya da neredeyse hiç masrafsız sunmaları bankalar için tehdit teşkil etmektedir. Bankacılık hizmetlerini verebilen çok sayıda ve çeşitli finansal kurumların varlığı ikame tehdidinin yüksek olduğunu göstermektedir. Devletin Gücü "Yüksek" tir. Bankalar özel veya kamu bankaları olsunlar, devletin, merkez bankalarının, düzenleyici ve denetleyici kurumların ve uluslararası kural koyucuların aldıkları kararlardan çok fazla etkilenmektedirler. Ülkenin politik durumu ülke notunu etkilemekte, düşük veya yüksek notlar ülkelere yatırım yapma düzeylerini oluşturmakta bu durum da ülkenin sahip olduğu nottan doğrudan etkilenen mali kurumların durumunu belirlemektedir. Ayrıca mali kurumlar BDDK, SPK, OECD, BIS, IMF, Dünya bankası gibi kuruluşların aldıkları kararlardan doğrudan etkilenmektedir. Bunların yanında Rekabet Kurulu, Telekomünikasyon Kurumu, EPDK gibi bir takım kurumların aldıkları kararlar da sektörü etkilemektedir. Geçtiğimiz ay Rekabet Kurulu’ nun aldığı kararların bankaların ceza ödemelerine neden olmuş, bu da devlet organlarının birçoğunun bankaları etkilediğini göstermiştir. Merkez Bankası’nın yaptığı toplantılar ve aldıkları kararlar bankalar tarafından düzenli olarak takip edilmektedir. Faiz karaları, munzam karşılıkların değiştirilmesi kararları, döviz kuru müdahaleleri bankaları doğrudan etkilemektedir. Ayrıca kamu bankalarının güçlü aktör olmaları da devletin bankacılık sektörünü yönlendirme konusunda etkisini artırmaktadır. Devlet isterse bu organları vasıtasıyla bankaların durumunu ciddi bir şekilde etkileyebileceğinden sektörde devletin gücünün yüksek olduğu söylenebilir. 4.3.1.4. Stratejik Gruplar Aynı endüstri içinde olsalar dahi bazı firmalar kendilerini farklı konumlandırmakta; aynı sektör içerisinde değişik alıcı ve tedarikçi profilleriyle karşı karşıya kalmaktadırlar. Birçok endüstride çok fazla şirketin varlığı görülse dahi değişik kaynak ve yeteneklere sahip olmakta değişik amaçlar için rekabet etmektedirler. Rakiplerin bu farklılaşmaları stratejik grup konsepti ile açıklanabilmektedir. Bu bağlamda müşteriler de farklılaşabilmekte; müşterilerin farklılaşmaları ise stratejik müşteriler ve pazar bölümü ile görülebilmektedir. Stratejik grupların ve pazar bölümlerinin incelenmesi müşterilerin neye değer verdiğini ve 40 kritik başarı faktörlerinin neler olduğunu bulmakta firmalara yardımcı olmaktadır (Johnson, Scholes, Whittington, 2008). Stratejik gruplar bir sektördeki aynı ya da benzer stratejileri takip eden benzer özellikler gösteren firmalardır. X ile aynı stratejik grupta yer alan firmalar: Türkiye'de Bankaların ağırlıklı olarak hangi tip müşterilere yoğunlaştığını ve şubelerini ve iş birimlerini neye göre konumlandırdıklarını inceleyecek olursak aşağıdaki gibi bir stratejik grup tablosuyla karşılaşırız. XGrubu Türkiye’nin stratejik öneme sahip bir pazar olduğunu belirterek ING’nin büyüme stratejisinde Türkiye'nin, uzun vadede büyüme fırsatı sunduğunu vurgulamaktadır. Türkiye'deki hedeflerini Türkiye’nin lider Tasarruf Bankası olmak, KOBİ firmalarının ve ihracatçılarımızın uzun dönemli iş ortağı olmayı hedeflemektedir. ING, 2013 yılında 322 olan şube sayısına yaklaşık 25 adet yeni şube eklemeyi; 5400 olan çalışan sayısını 6000’lere yaklaştırmayı; pazara yenilikçi ürün ve hizmetler sunma konusundaki iddialarını korumayı hedefleyen X ağırlıklı olarak bireysel müşterilere uygun stratejiler uygulamaktadır. Pazar bölümü; pazarın diğer kısımlarındaki müşterilerden farklı ama kendi içlerinde benzer ya da aynı ihtiyaçlara sahip müşteri gruplarıdır. X’ın pazarda hizmet ettiği bölümler; bireysel müşteriler, mikro müşteriler(şahıs şirketi sahibi olan ve 30 kişinin altında çalışan istihdam eden) , ticari müşteriler, kurumsal müşteriler ve özel bankacılık müşterileri (banka ürünlerini çok yüksek tutarda kullanan bireysel müşteriler) dir. Buradan hareketle X’ın stratejik müşterilerinin kurumsal ve özel bankacılık müşterileri olduğunu görmekteyiz. Yani X’ın stratejileri üzerinde en çok etkisi bulunan müşteriler bunlardır. Yukarıda belirtilen fırsat ve tehditler doğrultusunda dış çevre analizine yönelik olarak aşağıdaki bilgilere ulaşabilmek mümkün olabilmektedir: "Fırsatlar", ekonomik kriz döneminin kayıpsız atlatılması, komşu ülkelerde sorun yaşayan bankaların çevre ülkelerden çekilme kararları, Hala bankacılıkla tanışmamış olan yüksek nüfus, dış pazarlara açılma konusunda devletin verdiği yoğun destek, yabancı stratejik ortaklıklar, politik ve ekonomik istikrarın devamı ve sektöre giriş bariyerinin yüksek olmasından oluşmaktadır. 41 "Tehditler", Türkiye’ de finansal yapının sığ olması, cari açık , dünya'daki ekonomik krizlerin hala tam olarak atlatılamamış olması, rekabetin artması, munzam karşılıkların artırılması, hane halkının gelirinden fazla miktarda borçlanmış olması, mevcut müşterilerin yatırım tercihlerinin değişime kapalı olması ve pazarlama olanaklarının kısıtlanması, kur riski, ikamelerin çok olması ve kolay taklit, uluslararası ekonomik faktörlerin sektörü derinden etkilemesinden oluşmaktadır. 4.3.2. İç Çevre Analizi X yönetim Kuruluna John T. McCarthy tarafından başkanlık edilmekte ve Yönetim Kurulu Başkan Vekilliği Gerlachus J. M. Jacobs tarafından yürütülmektedir. Yönetim Kurulu başkan ve başkan vekili dışında 5 üyeden oluşmaktadır. Yönetim kurulunun 5 üyesi Türk’tür. Türkiye’nin 9. büyük özel sektör bankası olan X’ın toplam aktif büyüklüğü 2013 yıl sonu verilerine göre 33,4 milyar TL’ye ulaşmıştır. Kurumsal, Ticari, KOBİ ve Bireysel Bankacılık iş kollarında yüksek müşteri memnuniyetini hedefleyen, kaliteye odaklı, katma değeri yüksek ürün, hizmet ve çözümler sunmaktadır. Çapraz satış imkanları sunan X’ın güçlü iştirak yapılanması, ürün ve hizmet etkinliklerini tamamlamaktadır. Bireysel, kurumsal/ticari müşterilerine geniş ürün yelpazesiyle hizmet ve özel çözümler sunan XGrubu,40’ı aşkın ülkede yetmiş beş binden fazla çalışanı ile faaliyetlerini sürdürmektedir. ING, dünyanın lider finansal hizmet kuruluşlarından biri olarak; Bankacılık, Sigortacılık, Varlık yönetimi alanlarında faaliyetlerde bulunmaktadır. Hollanda merkezli olan Grup, 150 yıllık deneyime sahip olan NMB Postbank ve lider sigorta şirketi NationaleNederlanden’in güçlerini birleştirmesiyle, 1991 yılında kurulmuştur. Bu birleşme ile dünyanın seçkin finansal hizmet sağlayıcılarından biri doğmuştur. X’ın; XEuropean Financial Services, XPortföy Yönetimi, X faktoring, XFinansal Kiralama, XMenkul Değerler olmak üzere 5 finansal hizmet paydaşı bulunmaktadır. X’ın paydaşları, sinerjik bir işbirliği yapılanması kapsamında Banka’nın ürün ve hizmet çeşitliliğini güçlendirmektedir. Genel Merkezi İstanbul’da olan X, 2013 yıl sonu itibarıyla Türkiye’de 330 şubesi, 1.535 ATM’si, yaygın kullanıma sahip internet şubesi, çağrı merkezi ile müşterilerinin her türlü finansal ihtiyacına cevap vermektedir. X, kurulduğu günden beri izlediği kârlı ve sürdürülebilir büyüme stratejisiyle faaliyet gösterdiği tüm alanlarda öncüdür. Xmarkasının Türkiye’deki temsilcisi olan X, verimlilik, etkinlik, kalite, etik değerlere bağlılık, yenilikçilik gibi değerleriyle müşterilerine hizmet vermektedir. X 2013 42 yılında da sürdürülebilir, verimli ve kârlı büyümeye odaklı kalarak, risk getiri dengesine kârlılık derecesinde önem veren politikaları, doğru tasarlanmış stratejileri ve icra gücü ile istikrarlı büyümesini devam ettirmiştir. Sahip olduğu yetkin ve dinamik insan kaynağı; benzersiz teknolojik altyapısı; benimsediği müşteri odaklı hizmet yaklaşımı; kaliteden ödün vermeden sunduğu inovatif ürün ve hizmetler, X’ı Türk bankacılık sektöründe önemli sayılabilecek bir konuma taşımaktadır. (X, 2013 Yıllık Faaliyet Raporu) X, dinamik çalışma modeli ve teknolojik inovasyona verdiği önem ile fark yaratmaya ve müşterilerinin hayatını kolaylaştırmaya devam etmektedir. X’ın, müşterilerine sunduğu kişiselleştirilmiş çözümlerin ve zengin ürün yelpazesinin portföyünün genişlemesinde nakdi ve gayri nakdi kredi önemli bir payı bulunmaktadır. X, yalnızca müşterileri ve hissedarlarına değil, aynı zamanda tüm paydaşları ve içerisinde bulunduğu topluma katma değer sağlamayı amaçlamaktadır. Bu hedefle kültür, sanat, çevre, eğitim ve spor alanlarında sağladığı uzun vadeli destekler, X’ın sürdürülebilirlik konusuna verdiği önemi ve duyarlılığını yansıtmaktadır(X 2013 Yıllık Faaliyet Raporu). Kurumsal kültür, tepe yönetimden başlayarak en alttaki çalışana kadar bilinç halinde yayılmış olup, çalışanlar da kendilerini bir kurumun, bir kimliğin parçası olarak hissetmektedirler. Kurum kültürünün iyi yerleştirilmesiyle, çalışanlar şirketin değerlerini, müşteri odaklı yaklaşımı anlamakta kendi görevlerini de buna uygun yürütmektedirler. X'ın kurumsal kaynakları pazarlama açısından; yenilikçi çözümler üreten dinamik kadrosu ile ihtiyaca yönelik ürün çeşitlendirmesi yaparak müşterilere sunulan hizmet kalitesini artırmakta ve müşteri işlemlerini kolaylaştırmaktadırlar. Ayrıca hatırlanma oranı yüksek reklam ve kampanyalar yürüterek tüketici zihninde kendilerini farklı konumlandıracak stratejiler izlemişlerdir. Sonuç olarak birçok faktörü aynı anda içinde barındıran hizmetlerle farklı ihtiyaçlara farklı çözümler sunmayı başarmışlardır. Finans açısından,X KOBİ’lere sunduğu tüm ürün ve hizmetlerinde kolaylık ve hızı hedeflemektedir. Müşterilerinin çalıştığı ilk üç bankadan biri olmak hedefiyle KOBİ Bankacılığı, KOBİ’leri anlamanın ve ihtiyaçlarına yönelik, nokta atışı çözümler üretmenin önemine inanmaktadır. X Ticari Bankacılık, sahip olduğu uluslar arası bilgisi ve tecrübesiyle, ilişki bankacılığı ilkesi doğrultusunda müşterilerinin kredi nakit yönetimi, dış ticaret işlemleri ve yatırım finansmanı alanlarındaki ihtiyaçlarını karşılamaktadır. 43 Şirketleri, uluslar arası rekabette katma değeri yüksek dış ticaret ürünleri ile destekleyen X, müşterilerine uluslar arası deneyim ve uygun finansman imkanları sunmaktadır. X’ın 2013 yılında Ticari Bankacılık müşterilerine kullandırdığı nakdi kredileri %47 artışla 8,6 milyar TL’ye ulaşmıştır. Aynı dönemde gayri nakdi krediler %39 artışla 3,3 milyar TL’ye ulaşmıştır. Ticari segmentte sektörün en hızlı büyüyen bankalarından biri olan X’ın toplam ticari mevduatı ise %76 artış göstermiştir. X uygun şartlarda, kolay ve hızlı finansman sunduğu Dış Ticaret Paketleri ile ihracatçı ve ithalatçı firmaların dış ticaret işlemlerine destek olmaktadır. Dış ticarette; SMS gümrük vergisi, firmalara özel hazine işlemleri ve rekabetçi kurlar müşterilerinin yanında yer alan Ticari Bankacılık, ING’nin gibi avantajlı hizmetleriyle evrensel tecrübesi ve güçlü bağlantıları ile de ihracat yapan firmalara özel dış ticaret imkanları sunmaktadır. Ekonomi Bakanlığı ile X Bank arasında imzalanan faiz desteği uygulaması doğrultusunda bölgesel desteklerden yararlanacak firmalara yatırımlarında avantajlı finansman imkanları sunulmuştur. X, ticari bankacılıkta orta ve uzun vadeli yatırım kredileri ile firmaların ülke ekonomisine sağladıkları katkıya destek olmuştur. Banka, önümüzdeki dönemde yatırım kredilerinde büyüme stratejisine uygun olarak ticari segmentteki iş hacimlerini artırmaya devam edecektir. Ticari Bankacılık 2013 yılı stratejisini, Türkiye’nin ihracata dönük üretim stratejisine paralel olarak, ülkenin uzun vadeli ihracat hedefini desteklemek olarak belirlemiştir. X’ın 2013 yılı sonu itibariyle toplam aktifleri 33 milyar 395 milyon TL seviyesine, kullandırdığı kredi %30 artış ile24.5 milyar TL’ye ulaşmıştır. Çeşitlendirilmiş ve sağlam fonlama yapısıyla öne çıkan X, krediler portföyündeki en önemli büyümeyi ticari iş kolunda ve ihtiyaç kredilerinde göstermiştir. Ticari bankacılık müşterilerine 2013 yılında kullandırılan nakdi krediler %47 artışla 8,6 milyar TL’ye, gayri nakdi krediler ise %39 artışla 3,3 milyar TL’ye ulaşmıştır. Toplam ticari mevduatı ise %76 artış göstermiştir. Bu performansı ile X, ticari segmentli müşterilerde sektörün en hızlı büyüyen bankaları arasında yer almıştır. KOBİ’lere sağlanan destek kapsamında nakdi kredilerde yıl sonuna göre %12 artış kaydedilerek 3,9 milyar TL’ye, gayri nakdi kredilerde ise %31 artış ile 684 milyon TL’ye ulaşılmıştır. 2013 yılında KOBİ’lere aktarılan kaynak tutarı yaklaşık 8 milyar TL’yi bulmuştur. 44 X’ın 2013 yılında aracılık ettiği ihracat akreditifi hacminde bir önceki yıla göre %85, ithalat akreditifi hacminde ise %31 artış sağlanmıştır. İhtiyaç kredileri portföy büyüklüğü 2013 yılında bir önceki yıla göre %44 oranında önemli bir artış kaydederek 4,2 milyar TL’ye ulaşmıştır. Konut kredileri portföy büyüklüğü 2013 yılında bir önceki yıla göre %13 oranında artış ile 2,8 milyar TL’ye yükselmiştir. Taşıt kredisi segmentinde iddialı konumunu devam ettirerek, 2013 yıl sonunda 606 milyon TL’ye ulaşılmıştır. Mevduat tabanına ve müşteri kazanımına önemli katkı sağlayan “Turuncu Hesap” ile X’ın bireysel müşteri mevduat bakiyesi 2013 yılı sonunda 11,9 milyar TL’lik büyüklüğe, bireysel müşterilerin TL vadesiz mevduat hesaplarının büyüklüğü ise %8,2 oranında artmıştır. Mevduat hacmi de %19 büyümüştür. X’ın 2013 yıl sonu itibarıyla konsolide sermaye yeterlilik rasyosu (SYR) %12,6 olarak gerçekleşmiştir. Riske duyarlı iş stratejilerini ödünsüz icra eden X 2013 yılında daha çok müşteriye daha çok ürün, hizmet ve çözümle ulaşmayı başarmıştır. X’ın vergi öncesi kârı 2013 yıl sonu itibarıyla 233 milyon TL olarak gerçekleşmiştir. Finansal Risk Yönetimi Başkanlığı, düzenli yasal ve içsel raporlama faaliyetlerinin yanı sıra Banka’nın mevcut faaliyetlerinde ilgili iş kollarıyla çalışmakta ve bunun sonucunda bağımsız analiz yapmaktadır. Risklerin tespiti, izlenmesi, ölçülmesi ve yönetilmesinde yönlendirici rol üstlenmekte ve bunun sonucunda gerekli düzenlemeleri Denetim Komitesi kanalıyla yapmaktadır. Basel II’ye geçiş takvimi çerçevesinde, Banka genelinde yürütülen Basel II uyum çalışmalarının koordinasyonu, takibi ve gelişimi hakkında düzenli olarak Üst Yönetim’e raporlama yapılması Finansal Risk Yönetimi Başkanlığı’nın sorumluluğunda sürdürülmektedir. Bunun yanı sıra, tüm dünyada düzenlemeleri devam etmekte olan Basel III’e ilişkin gelişmeler değerlendirilmektedir. X'ın iç kontrol grubu faaliyetleri ise şu şekilde değerlendirilebilir. İç Kontrol Grubu, sağlıklı bir iç kontrol ortamının oluşturulmasını ve koordinasyonunu, banka faaliyetlerinin yönetim stratejisi ve politikalarına uygun olarak düzenli, verimli ve etkin bir biçimde mevcut mevzuat ve kurallar çerçevesinde yürütülmesini sağlamaktadır. İç Kontrol Grubu, Operasyon İç Kontrol, Hazine İç Kontrol, Kredi İç Kontrol ve İç Kontrol Şubeler bölümlerinden oluşmakta olup, Genel Müdürlük ve şubelerde toplam 46 kişi ile görevlerini yerine getirmektedir. İç Kontrol Grubu; Banka’nın bütün işlemlerinin, kanunlar, tüzükler, 45 yönetmelikler ve tüm mevzuat hükümlerine, Yönetim Kurulu karar ve direktiflerine, Genel Müdürlük talimatlarına uygun ve belirlenmiş sınırlamalar içinde yapılıp yapılmadığını hazırlanan çalışma kılavuzlarına göre kontrol etmekte; Banka bilançosunun ve resmi raporların mevcut yasa, yönetmelik, tebliğ, sirküler ve izahnamelere uygunluğunu kontrol etmekte; Doğması muhtemel riskleri önceden bildirerek önlem alınmasını sağlamakta; Banka faaliyetlerindeki kontrollerin belirli kurallara bağlanmasını ve standardize edilmesini sağlamak için faaliyette bulunmakta; Gerektiğinde Banka’nın çeşitli bölümlerine ilgili faaliyet konuları ve gerçekleştirilecek projelerinde risk bazlı danışmanlık yapmaktadır. Bu kapsamda, görevlerin fonksiyonel ayrılığı, yetki ve sorumlulukların paylaşımı, mutabakat düzeninin kurulması, süreçlere oto kontrol ve sistemsel kontrollerin yerleştirilmesi ve maruz kalınan risklerin tanımlanması ve izlenmesi yönünde altyapılar oluşturulmaktadır. Temel ilke iç kontrol faaliyetlerinin merkezi olarak bütün ünitelerin faaliyetlerini kapsayacak şekilde şubelerde de risk odaklı olarak yerine getirilmesi ve gerçekleştirilen faaliyetlerle ilgili risklerin oluşmasından önce, önlenmesine yönelik kontrol noktalarının oluşturulması, bu sayede risklerin azaltılması ve yönetilmesidir. Merkezi olarak yapılan kontrol çalışmalarının yanı sıra bankamızın tüm şubelerinde yerinde iç kontrol uygulanarak günlük işlemler kontrol edilmektedir. Şubelerde görevli iç kontrol personeli tespitlerini ana bankacılık sistemi olan Finsoft içinde hazırlanan RISK modülü üzerinden raporlamaktadır. Anında önlem alınması gereken konularda İç Kontrol Grubu ivedi olarak haberdar edilmekte, şube yetkililerine de bilgi verilmektedir. Merkezde olduğu gibi şubelerde de iç kontrol personeli hiç bir şekilde icrai faaliyetlerde bulunmamaktadır. İç kontrol faaliyetleri hazırlanan çalışma kılavuzlarına göre yürütülmektedir. Çalışma kılavuzları yasal düzenlemeleri, ürün ve hizmetlerde yaşanan değişiklikleri anında kontrol faaliyetlerine yansıtmak amacıyla güncel tutulmakta, değişen mevzuat paralelinde yeni kontrol noktaları eklenirken, güncelliğini yitiren kontrollere son verilmektedir. İç Kontrol Grubu, Banka içinde Sarbanes Oxley (SOX) kurallarına uygun olarak periyodik bir biçimde gerçekleştirilen kontrol testlerinde aktif rol almaktadır. Ayrıca Banka iştirakleri tarafından periyodik olarak hazırlanmış faaliyet raporları, Banka Denetim Komitesi’ne sunulmadan önce, İç Kontrol Grubu tarafından kontrol edilmektedir. İnsan Kaynakları açısından; İnsan kaynakları “tercih edilen banka olma” vizyonuna katkı sağlamak amacıyla çalışan memnuniyetine ve bağlılık arttırmaya önem vermektedir. Bu nedenle gerek işe alım sırasında gerekse de sonrasında şirket değerlerini ön plana çıkartmakta, 46 verdikleri eğitimlerle kariyer gelişimini desteklemektedir. Bunun karşılığında ise çalışanlardan şirket değerlerine uygun davranışlar beklenmektedir. İnsan kaynakları, işe alımda, ücretlendirmede ve yükselişte herhangi bir yaş, cinsiyet, dil, etnik ve kültürel bir ayrım gözetmeyeceğini taahhüt etmekte olup adil bir iş ortamı kurmak için çalışmaktadır. Aynı zamanda çalışanlara gerekli yetkinlik ve sorumlulukları vererek şirket strateji ve hedeflerine yönelik yeterli bilgiye sahip olmalarını sağlamaktadır. İnsan kaynakları, çalışanlara verdikleri eğitimlerle şirkette yetkinlik ve sorumluluk arttırmaya yönelik faaliyetleri düzenli olarak yürütmektedir. X, şube ağında gerçekleştirdiği kontrollü genişlemeyi etkin insan kaynakları ve eğitim fonksiyonlarıyla destekleyerek ve iç kaynak kullanımına özen göstererek, uzun vadeli ve sağlıklı büyüme sürecine devam etmeye çalışmaktadır. X, 2013 yılında Genel Müdürlük ve şubelerde deneyimli ve yeni mezun alımlarını sürdürmüştür. Ayrıca X olarak, “Genç Yetenek Programları” çerçevesinde, yeni mezun ve üniversite öğrencileri için Practica Kampı, XInternational Talent Programı, yeni mezunları XGlobal işbirliği ile birlikte düzenlenen “IITP Uluslararası Yetenek Programı“ ile yönetici adayı olarak yetiştirme programları düzenlenmektedir. Ayrıca, 4.sınıf ve yüksek lisans son sınıf öğrencisi genç yetenekler ile Practica Kampı’nda eğitimler, atölye çalışmaları, proje yarışmaları, network aktiviteleri ile bir araya gelinmektedir. X’ın ücret politikası "eşit iş, performans ve bilgi düzeyine eşit ücret" ilkesine dayanmaktadır. Banka bünyesinde uygulanmakta olan ücretlendirme sistemi ile organizasyonda benzer fonksiyonlara sahip işler gruplandırılarak "iş aileleri" oluşturulmuştur. Yapılan işler, organizasyona katkı dereceleri ile çalışanımızın sahip olması gereken bilgi birikimi, problem çözme becerisi ve sorumluluk derecesine göre kademelendirilmiştir.X, çalışan ve gelişim odaklı uygulamalarını 2014 yılında da devam ettirmeyi hedeflemektedir. Banka çalışan bağlılığı için yöneticilerin çalışanla iletişim rolünü güçlendirecek ve destekleyecek süreçlere odaklanmakta ve yüksek performans ve potansiyel gösteren çalışanların kurum bağlılığının ve kalıcılığının sağlanmasını hedeflemektedir. Bilgi Teknolojileri (IT) açısından bankanın değerlendirilmesi ise şu şekilde değerlendirilebilir.Hizmet kalitesini artırmak için teknolojik altyapısını yenileyen X; ağ, disk ve masaüstü sanallaştırma uygulamalarına yönelik olarak yapmaktadır. bu alanlarda da yatırımlar 47 X, şube, ATM, 7/24 çağrı merkezi ve internet bankacılığı ile çok kanallı bir iş modelini desteklemektedir. Bütün bu kanallar arasında yüksek düzeyde bir bütünlük mevcuttur. Banka bu sistem içinde ürün ve hizmet sunumunu hızlandırmak ve müşteri memnuniyetini artırmak için teknolojik altyapısını yenileme kararını 2010 yılında almıştır. Önemli BT altyapı projeleri gerçekleştirerek çok sayıda projeyi paralel olarak yürütmelerinin ve teknolojiye yaptıkları yatırımlarının odak noktasında müşteri memnuniyetini yükseltmek ve hizmet kalitesini artırmak bulunmaktadır. Gerçekleşen yatırımların en önemlileri; TIA-942, Tier IV standartlarında kurulan bilgi işlem merkezi ve neredeyse tüm ağ altyapısını değiştirdiği ağ projeleridir. Ağ projesinde MPLS VPN hizmeti alarak her bir şube 2 MB hızına ulaştırılmıştır. Yedek hatları ise aynı hızlarda 3G ile sağlanmıştır. Ağ cihazlarında Cisco ürünlerini tercih edilmiştir. Bilgi işlem merkezinde kullanılan yeni sunucu sanallaştırma uygulaması sayesinde iş çevikliği ve esnekliği artırılırken, bankacılık altyapısı daha hızlı ve daha güvenli hale gelmiştir. Proje bağlantı hızları 10 kat artmıştır. İşlemlere ve bilgilere ulaşmak daha hızlı hale gelmiş ve bütün bunlar sonucunda müşterilere daha hızlı, kesintisiz ve verimli hizmet verilebilmiştir. Ayrıca bütünleşik iletişim sistemleri sayesinde hem daha verimli iletişim imkanı, hem de personel eğitimini çevrimiçi yaparak maliyetlerden tasarruf eder duruma gelinmiştir. Yukarıda belirtilen fırsat ve tehditler çerçevesinde , X’ın iç çevre analizi ile ilgili bulgular Tablo 1'de yer almaktadır. GÜÇLÜ YANLAR Kurumsal kültürle şirket hedeflerinin tüm basamaklarda benimsenmesi Güçlü Sermaye Yapısı Dağıtım Kanalları (Şube, ATM) Yüksek çalışan bağlılığı Müşteri odaklılık sonucu müşteri memnuniyeti ve şube (dağıtım kanalları) memnuniyeti Güçlü ve inovatif teknolojik yapı ile işleyişin yanı sıra ATM ve diğer dağıtım kanallarındaki güçlü teknoloji Eğitimli ve sürekli eğitilen yetkinlik sahibi kadro 48 Öncü stratejik ortaklıklar Gelişmiş ürün ve hizmet yelpazesi Gelişmiş risk yönetimi sistemleri ve yerleşik risk kültürü ZAYIF YANLAR BBVA kararlarına uyum sağlama zorunluluğu ve bunun Türkiye koşullarında her zaman olumlu olmayışı Yönetimde yabancıların fazla söz sahibi olması Finansal piyasalardaki dalgalanmalara karşı hassaslık Şekil 7. X'ın İç Çevre Analizi 4.3.3. Stratejik Faktörlerin İncelenmesi 4.3.3.1. SWOT Analizi SWOT analizinden hareketle stratejik tercihler yapılabilir ve TOWS matrisi ile ortaya koyulabilir. X’ın güçlü yönlerini kullanarak ve zayıf yönlerinin üstesinden gelerek fırsatları nasıl değerlendirebileceğini ve tehditlerden nasıl kaçınabileceği Tablo 2'de yer almaktadır. Bir kuruluşun güçlüü ve zayıf yönlerinin, fırsat ve tehditlerinin tanımlanması yeterli değildir. SWOT analizine başvurulmasında, zayıf yönlerden ve tehditlerden sakınılması veya bunların azaltılması gerekmektedir. Zayıf yönler, güçlüü yönlere dönüştürülebilecek bir bakı şş açısıyla değerlendirilmesi gerekmektedir. Benzer şekilde, tehditler fırsatlara dönüştürülmeye çalışılmalıdır. Son olarak, güçlüü yönler ile fırsatlar birimin potansiyelinin gerçekleştirilmesi yönünde eşleştirilmelidir. Bu doğrultuda SWOT’un uygulanması kuruluş için kaldıra çş etkisi yapabilecektir. 49 İçsel Faktörler Dışsal Faktörler Fırsatlar(O) Güçlü Yanlar (S) Zayıf Yanlar(W) S1 Orta düzeyde sermaye yapısı S2 Dağıtım kanalları(Şube,ATM) S3 Gelişmiş ürün/hizmet yelpazesi S4 Nitelikli insan kaynakları S5 Müşteri odaklılık S6 Öncü stratejik ortaklıklar SO Stratejileri W1 BBVA kararlarına uyum sağlama zorunluluğu ve bunun Türkiye koşullarında her zaman olumlu olmayışı W2 Yönetimde yabancıların fazla söz sahibi olması W3 Finansal piyasalardaki dalgalanmalara karşı hassaslık WO Stratejileri O1 Krizin iyi yönetilmesi O2Politik ve ekonomik istikrarın devamı O3 Yüksek müşteri potansiyeli O4 Yabancı stratejik ortaklıklar O5 Hala bankacılıkla tanışmamış olan yüksek nüfus Tehditler (T) Nitelikli insan kaynakları ile Stratejik ortakları İK için çapraz satış çekici kılmak T1 Türkiye’ de finansal yapının sığlığı T2 Cari açık T3 Dünyadaki ekonomik krizlerin etkisi T4 Rekabetin artması T5 Finansal piyasalardaki dalgalanmalar Dağıtım kanalları ile müşteri potansiyelini artırmak Çapraz satış ile düşük markalaşmayı yönetmek ST Stratejileri WT Stratejileri Güçlü ortaklık yapısı ile rekabeti güçlendirmek Kar marjının düşük olduğu alanlardan çekilmek Güçlü sermaye yapısını krizlere karşı kullanmak Kaynakların vadesini uzatarak olası krizlerden daha az etkilenme Şekil 8. X'ın SWOT Analizi 4.3.3.2. VRIO Analizi Değerlilik açışsından; X kaynaklarını çevrede oluşan fırsat ve tehditlere cevap verebilecek şekilde yönetmektedir. Bunun için teknolojik altyapılardan ve uluslar arası sahada tecrübeye sahip yetkin personelinden yararlanmaktadır. Yenilikçi yaklaşımla sektördeki fırsatlar da kaçırılmamaktadır. Fakat küresel ekonomik kriz gibi kontrol dışı riskler her zaman öngörülememektedir. Az bulunurluk açısından; bankacılık sektöründe ürünler ve teminatlar her şirkette bulunulabilecek türden olduğu için az bulunurluk var denilemez. Fakat rekabet yoğundur. Örneğin X’ın oluşturduğu sunduğu finansal hizmetler diğer bankalar tarafından da 50 sunulmaktadır. Bu nedenle az bulunurluk olmasa da rekabet yoğundur. Fakat X’ın sunduğu yeniliklerin temelini oluşturan IT sistemi sektörde farklılık yaratmasını sağlamaktadır. Taklit edilebilirlik açısından; X’ın ürün ve hizmetleri, doğası gereği rakipleri tarafından kolayca taklit edilebilirdir. Şirketin ortaklık sayesinde çok kültürlü bir organizasyon olarak uluslar arası tecrübeyi bir araya getiren sinerjik yönetim süreci de böyle bir yapıya sahip olmayan bankalar tarafından kolayca taklit edilemez. Örgütleme-Organizasyon açısından; X'ın bu kaynakları etkin olarak kullanma yeteneği vardır. Teknolojik altyapısının üstünlüğü, uluslar arası alanda başarılı bir kuruluşla ortaklığı ile kaynaklarını iyi yöneten şirketler arasında bulunmaktadır denilebilir. Yukarıda belirtilen bulgular tablo 4.3.3.2 'de yer almaktadır. VRİO analizine göre X, bu tabloda üçüncü satıra yerleştirilebilecektir. Bu durumda bankanın “Geçici Üstünlük” ve “Yüksek Başarı” da olduğu söylenebilir. Değerl i Hayır Nadir Taklidi Zor Evet Hayır Evet Evet Hayır Evet Evet Evet Örgütleme Rekabet durumu Başarı Hayır Rekabet zayıflığı Düşük Rekabet eşitliği Normal Geçici üstünlük Yüksek Sürekli üstünlük Yüksek Evet Şekil 9. X'ın VRIO Analiz Bulguları. 4.3.4. Örgütsel Kapasite Analizi Temel kabiliyet, örgüt içi faaliyetlerinde göreli olarak daha iyi yaptığı işleri ifade ederken; ayırt edici kabiliyet, rakiplerine göre daha iyi yaptığı faaliyetleri belirtmektedir. Bir şirketin yürüttüğü faaliyetlerin temel kabiliyet içinde değerlendirilebilmesi için; Müşteri yararı, Rakiplerden farklılaşma Yaygınlaştırılabilirlik özelliklerini sağlaması gerekmektedir (Dinçer, 2007). X, müşteri odaklılığı tüm faaliyet alanlarında ve tüm aşamalarda hedef haline getirmiş olup müşteri odaklı bir stratejiyle müşteriye yenilikler sunma, inovatif süreç yönetimiyle 51 rakiplerden farklılaşmakta ve bu güçlü teknolojik altyapının tüm dağıtım kanallarına entegre edilmesiyle tüm Türkiye’de aynı kriterlerle eşit kalitede hizmet sunmaktadır. 4.3.5. X’ın Anahtar Başarı Faktörleri Anahtar başarı faktörleri; bir organizasyonun sektörde başarısını sağlayacak özelliklerden en önemlileridir. Bankacılık sektöründe başarı için önemli faktörler; gelir, maliyet, yatırımların getirisi, çağrı merkezi bekleme süreleri, vergi öncesi kar, müşteri sayısı, risk oranları, yeni reklamlar, sürekli müşteri memnuniyeti, hisse başına kazanç, internet bankacılığı eğitimi, mevduat miktarı, müşteri sadakati yaratmak, etkili iletişim, kredi miktarı, şubelerin ve diğer dağıtım kanallarının gelişmişliği, şubelerdeki bekleme süreleri olarak genişletilebilir. Fakat Türkiye’deki rekabetin şekillenme durumunu da göz önünde bulundurulduğunda X için anahtar başarı faktörlerini şu şekilde daraltılabilir: - Vergi öncesi kar Müşteri sayısı Hisse başına kazanç Mevduat miktarı Kredi miktarı Şube ağı ve diğer dağıtım kanalları Çağrı merkezi bekleme süreleri Şube sıra bekleme süreleri X’ın anahtar başarı faktörlerini ağırlıklı olarak değerlendirildiğinde bankanın rakiplerine kıyasla orta seviyelerde bulunduğu söylenebilir. 4.3.6. X’ın Rekabet Stratejileri Analizi X’ın farklılaştırma stratejisini benimsediği söylenebilir. Bankacılık sektörünün rekabet yoğun oluşu sebebiyle sürekli yeni hizmetler yaratma, teknolojik gelişmeler yoluyla ürünlerini ve süreçlerini çeşitlendirme, hizmetlerini farklılaştırma ve dağıtım kanallarıyla farklılık yaratma çabaları bulunmaktadır. Kurumsal imajı güçlendirme, akılda kalıcı ve ilginç reklamlar sunma yoluyla pazarlama faaliyetleri yaparak müşterilerin gözünde farklı bir algı yaratma yoluna gitmektedir. Çünkü rakiplerin de benzer ya da aynı ürünleri hemen pazara sunduğu ve sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlamanın imkansız olduğu sektörde, farklılaşmanın müşteriler gözünde çabucak algılanması önemlidir. Kalıcı olmasa da rekabet avantajı sağlamak kısa dönemli karlar getirip müşteri çekmektedir. 52 Bunun yanında stratejik müşteriler olarak sayabileceğimiz kurumsal müşteriler ve özel bankacılık müşterilerine daha farklı stratejiler de uygulayabildiklerini söyleyebiliriz. Daha düşük komisyon, masraf ve faiz oranları ve daha iyi hizmet ile bu müşterilere odaklanmış farklılaştırma stratejisi uygulamaktadırlar. Kendi fiyat ve değer analizine bakıldığında X Karma (Hibrid) strateji de denilen, karma stratejiyi uygulamaktadır. Karma Stratejiler, işletmenin temel stratejilerin birkaçını aynı zamanda izlemesi veya kullanması ile oluşan strateji türüdür. Bu strateji yukarıda da bahsedildiği gibi, farklılaşmayı ancak farklılaşırken maliyet unsurlarını da göz önünde bulundurmayı gerektirmektedir. Bu stratejide maliyet tabanlı bir hedef izlenir, düşük maliyete yatırım yapılır ancak farklılaştırma devam eder (Johnson& Scholes& Whittington, 2008). X'ta karma strateji çerçevesinde; çeşitli ülkelerdeki birimler faaliyetlerini bir merkezden ve ayrıca birbirleriyle sürekli ilişkide bulunarak gerçekleştirmekte, çeşitli ülkelerdeki birimler sadece karşılaştıkları özel durumlara uyabilmektedirler, çok hareketlilik, müşteri ihtiyaçları için karşılıklı dayanışma söz konusudur, telekomünikasyonun ve İnternet’in imkânlarından yararlanmaktadırlar ve tüm örgüt nerede olursa olsun, ilgili kaynakları kullanır. Küresel rekabet gereği müşteriyi kaçırmamak için hızlı hareket edilmektedir. 53 BÖLÜM V SONUÇ VE DEĞERLENDİRME 5.1.Sonuç ve Değerlendirme Finans sektörü, küresel ekonominin rekabete en açık ve gelişmiş sektörlerinden biridir. Bankacılık faaliyetleri finans sektörü içerisinde önemli bir payı almaktadır. Ülke ekonomileri ve bankacılık sektörü karşılıklı sürekli bir etkileşim halinde bulunmaktadır. Ekonomide yaşanan küçük bir dalgalanma sektörde büyük bir etki yaratabilmekte, bu da reel sektörün gelişimini olumsuz etkileyebilmektedir.. Bankacılık sektörü değişim hızı yüksek olan sektörlerden biridir. Özelliklede müşteri kitlesinin yoğunluğu bakımından ticari bankaların pazarlama stratejileri konusuna özel olarak eğilim göstermeleri gerekmektedir. Bankacılık müşterinin bulunduğu yerde yapılır. Bundan çıkarılması gereken sonuç; ticari bankaların pazarlama stratejilerini müşteri tabanlı olarak gerçekleştirmesi ve aynı ürün temeline sahip onlarca rakip bankadan kendini farklılaştırması gerekliliğidir. Türkiye’de bankalar yapıları gereği çok geniş kitlelere hizmet vermektedirler. Bankaların oluşan krizlerden etkilenmemeleri, önemli ölçüde güçlü savunma mekanizmaları geliştirebilmelerine bağlıdır Bankalar, bir yandan müşteri ihtiyaçlarının farklılaşması diğer yandan da kriz ve değişen pazar koşulları, bankaların yeniden yapılanmalarını gerekli kılmakta ve şiddetli rekabetin yarattığı baskıdan kurtulmak için hizmetlerini farklılaştırmaya çalışmaya yönlendirmektedir. Bankalar, geleceklerini tek bir hizmetin satışına bağlamazlar. Bu nedenle çeşitli hizmetlerden oluşan bir karma yaratırlar. Banka hizmetleri de gerek diğer hizmetler ve gerekse fiziksel mallar gibi tanıtma, gelişme, olgunluk ve gerileme şeklinde dört aşamadan oluşan bir süreç izler. Yaşam döneminin uzunluğu, hizmetten hizmete farklılıklar gösterir. Hizmetin yaşam sürecine bağlı olarak bankalar pazarlama çabalarını yeniden gözden geçirerek düzenlenmeler yapmak zorundadırlar. Keskin rekabet koşulların yaşandığı günümüzde bankalar için stratejik yönetimin önemi tartışılmaz bir hal almıştır. Rekabet üstünlüğü elde edebilmek için bankalar faaliyetlerini belirli stratejiler üzerine kurmak zorundadırlar. Yaşanan yoğun rekabet 54 ortamında, bankalar ürünle, üretimle ilgili, stratejik yaklaşımlar seçmek durumunda kalmaktalar ve uygulamaktadırlar. Bankaların uygulamış oldukları temel işletme stratejilerden olan ürün ve üretimle ilgili stratejilere ne derece önem vermeleri gerektiği X için yapılan çalışmada da ortaya çıkmıştır. X, strateji ve politikalarını, ING’nin uluslararası güç ve deneyiminden faydalanan, şeffaflık ve samimiyet odaklı, kalıplaşmış dinamikleri sorgulayan, etik ilkelere bağlı, adil ve kolay çalışılan bir banka olma temellerinde belirlemektedir. Büyük değişimlerin yaşandığı Türk bankacılık sektöründe belirli bir piyasa payına sahip olan ve bu konuda geçmişte gerekli alt yapı ve teknoloji yatırımlarını tamamlamış bankaların daha istikrarlı gelişme kaydetmesi beklenmektedir. Yapıları gereği geniş kitlelere hizmet vermekte olan bankaların müşteri memnuniyeti büyük önem taşımaktadır. Bankaların yaratıcı ürünlerle ve dağıtım kanallarıyla müşteriye yakınlığını artırması, güçlü rekabet ortamında farklılaşma sağlayabilmektedir. Bankacılık sektörü, birbirine bağlılığı kuvvetli olan bir sektör özelliğine sahiptir. Güven olgusu oldukça önemlidir, bir bankada oluşan güvensizlik diğer bankalarında faaliyetlerinin aksamasına ve onlar içinde güvensizliğe yol açabilecektir. Türkiye'de finans sektörünün sığ bir yapıda olması, küresel finans piyasalarında yaşanan gerginliklerin de sektörü kolayca etkilemesine neden olmaktadır. Hizmet unsurlarını da barındıran bankacılık faaliyetlerinde; çağımızın getirdiği teknolojik altyapıya uyum sağlamak, donanımlı insan kaynağına sahip olmak, ürün çeşitliliğine gidilmesi, müşteri ilişkilerine yapılan yatırımlara önem verilmesi, rekabet gücü ve pazar hakimiyeti sağlanması yönünden gerekli olan koşullardan bazılarıdır. Bu alanlarda yeni strateji ve politikaların belirlenmesi ve geliştirilmesi gerekmektedir. 55 KAYNAKÇA Aktan, C. C. (2004). Stratejik Yönetim ve Mevcut Durum Analizi, Erişim: http://www.canaktan.org/yonetim/stratejik-yonetim/mevcut durum.htm, (26.11.2014) Barca, M.. Rekabet Stratrjileri, Yıldırım Beyazıt Üniversitesi. İşletme Fakültesi. www.tkib.gov.tr/dosyalar/haber/2/dosya-2-7229. Erişim Tarihi:09/=1/2015 Baş, Abdurrahman(2012). Rekabet Analizi ve Strateji Belirleme Süreci, Stratejik Yönetim Ders Notu,İstanbul. http://abdurrahmanbas.com/tur/docs/dersler/Rekabet_Analizi_ve_Strateji_Belirleme_Sureci.p df (erişim 14.10.2014) Çakır, Atilla(2008). Kamu İdarelerinde Stratejik Yönetim Kapsamında Planlama ve PlanBütçe İlişkisi, T.C. Maliye Bakanlığı, Uzmanlık Tezi..Ankara. Çelik, R.(2011). Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama. Tapu ve Kadastro Genel Müdürlüğünün 2010-2014 Yılı Stratejik Planının Değerlendirilmesi, Daha İyi ve Gerçekçi Stratejik Planlama İçin Yapılması Gerekenlerin Belirlenmesi. Bayındırlık ve İskan Bakanlığı, Tapu ve Kadastro Genel Müdürlüğü Teftiş Kurulu Başkanlığı. Ankara. Dinçer, Ö. (2007). Stratejik Yönetim ve İşleme Politikası. İstanbul: Alfa Basım Yayın Deloitte, Dünya ve Türkiye Ekonomisinde Gelişmeler . http://www.deloitte.com/assets/DcomTurkey/Local %20Assets/Documents/turkey_tr_finansalhizmetler_ekonomikgorunum_131211.pdf Erişim tarihi 12.05.2012 Feurer, R.,& Chanarbaghi, K.(1995). Strategy Development: Past, Present And Future. Management Decision, Vol. 33, No.6, X (2014). Faaliyet Raporu. 56 Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. (2008). ExplorXCorporate Strategy. Pearson Education Ltd. Edinburgh. Karabulut ,T., E., Bulut, Z.A., & Olca Sürgevil ,O.(2007). .Örgütlerde Mevcut durum Analizi. TÜHİS İş Hukuku ve İktisat Dergisi. Kasım 2006 / Şubat 2007, Cilt: 20, Sayı: 4 - 5. Karacaoğlu K.(2006). Rekabet Üstünlüğü Sağlamada Endüstri Temelli ve Kayak Temelli Bakış Açısı:Kayseri’de Faaliyet Gösteren İmalat Sanayi İşletmeleri İçin Bir Model Önerisi. Doktora Tezi.Ankara. Kaya, İ.(2010). Konaklama İşletmeciliğinde Stratejik Yönetim Süreci: Kavramsal Bir Yaklaşım, KMÜ Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi 12 (18): 27-35. http://dergi.kmu.edu.tr/userfiles/file/haziran2010/24-41.pdf Kayabaşı,A. (2010).. Rekabet Gücü Perspektifinde Lojistik Faaliyetlerde Performans Geliştirme. İ stanbul Sanayi Odası Yyınları..Sayı 2010-40.İstanbul. Kılıç, M..(2010). Stratejik Yönetim Sürecinde Değerler, Vizyon ve Misyon Kavramları Arasındaki İlişki”, Sosyo Ekonomi Dergisi,2010-2. Ramazanoğlu, Fikret, Birsen BAHÇECİ (2006), Örgütlerde Vizyon ve Misyon Kavramı., Doğu Anadolu Bölgesi Araştırmaları. SPK Araştırma İdaresi(1995). Türkiye’de Kaynak Aktarım Sürecinde Sermaye Piyasaları’nın Rolü:1980 SonrasıDönemin Bir Değerlendirmesi. Sermaye Piyasası Kurulu. Ankara. Stelian, P.,(2011). Strategic Management in Commercial Banks, Review of General Management , Volume 14, Issue 2, 2011, ss.122-129. T.C.Maliye Bakanlığı(2013). Yıllık Ekonomik Rapor . (http://www.maliye.gov.tr) (erişim 08.12.2014) Türkiye’de Internet kullanıcı sayıları https://www.alternatifbilisim.org/wiki/T%C3%BCrkiye'de_ %C4%B0nternet'in_2013_Durumu Erişim 20.10.2014 Uysal,G.. Stratejik Yönetim Ders Notları.19 Mayıs Üniversitesi İşletme Bölümü Erişim 20.11.2014. 57 Ülgen, H., Mirze, K. (2013). İşletmelerde Stratejik Yönetim.İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş... Ünal, M.(2014). Türkiye’de Finans Sektöründe Bankacılığın Yeri. İzmir Ticaret Odası:AR&Ge Bülten. http://www.izto.org.tr/portals/0/argebulten/bankaciliksektoru_mugeunal.pdf (Erişim Tarihi: 09/01/2015) http://www.smenetworking.gov.tr/userfiles/pdf/belgeler/ekonomibakanligi/6_deger_zinciri.pd f (erişim 24.10.2014) http://www.capital.com.tr/bankacilik/rekabetin-yeni-adi-%E2%80%9Cvadesiz-mevduat %E2%80%9D-haberdetay-2344 http://www.ytukvk.org.tr/arsiv/stratejikburak.htm