Dış Kaynaklardan Yararlanma
Transkript
Dış Kaynaklardan Yararlanma
DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA HAZIRLAYANLAR Gayem BİLGEN Çiğdem BOZKURT Meltem DEMİR Dış Kaynaklardan Yararlanma(Outsourcing) Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing); işletmelerin, temel yetenekleri üzerine odaklanarak, bunun dışında kalan faaliyetlerini bu konuda uzmanlaşmış diğer firmalardan sağlaması olarak tanımlanabilir. Bu tanımın içinde geçen temel yetenek kavramı ise; bir işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmesinde rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneği ifade etmektedir. Geleneksel işletme faaliyetlerinin katma değer üretmeyen kısımları dış kaynaklara devredilerek, personel giderlerinden tasarruf edilmekte ve boşta kalan kalifiye işgücünden işletmenin farklı bölümlerinde daha fazla verim alınabilmesine imkan sağlanmaktadır. Yaklaşık on yıl öncesine kadar, işletmeler, her türlü işi kendi bünyelerinde yapmaya ve dışarıya iş yaptırmamaya eğilimliydiler. Hatta tüm işleri işletmenin kendisinin yapması bir gücü ifade ediyordu. İşletmelerin gereksiz işlerle uğraşmasına, yavaşlamasına ve örgüt yapılarının hantallaşmasına sebep oluyordu. Dünyada globalleşmenin artmasıyla daha yoğun rekabetin ortaya çıktığı günümüzde, işletmeler ayakta kalabilmek için faaliyetlerinin çeşitli aşamalarında, birbirlerini tamamlayıcı şekilde ve sürekli olarak işbirliği yapmak durumunda kalmaktadırlar. Bu sayede işletme kendisine rekabetçi üstünlük sağlayan yetenekleriyle ilgili işlerin dışındaki tüm işleri başka işletmelere yaptırmakta; bu yoldan hem kaynak tasarrufu sağlamakta, hem de örgütsel yapı olarak küçülmekte ve kendisinin çok iyi bildiği iş üzerine yoğunlaşma fırsatı sağlamaktadır. Dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarının ilk olarak görüldüğü sektör otomotiv sektörüdür. Yedek parça üretimiyle başlayan dış kaynaklardan yararlanma uygulamaları, güvenlik, ulaştırma, temizlik gibi hizmetlerin sağlanmasıyla yaygınlaşarak artmıştır. “Dışarıda, en kısa zamanda hatta mümkünse hemen şimdi, ihtiyacım olan işi, bana ödemeye razı olduğum fiyattan ve istediğim şartlarda yapabilecek kim var?” mantığıyla şirketler artık temel yetenekleri dışındaki işleri mümkün olduğu kadar çok dış kaynaklar yoluyla yapmaya çalışmaktadırlar. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMANIN ÖNEMİ Piyasaların ve dolayısıyla ekonomilerin bütünleşmeye başladığı ve bu gelişmelere bağlı olarak rekabetin her geçen gün yoğunlaştığı günümüz ekonomilerinde karşılaşılan sorunların çözümüne yönelik olarak daha pratik/uygulaması kolay stratejiler geliştirilmelidir. Bu bağlamda temel zorunluluklardan başta geleni, üretilen mal ve hizmetin kalitesini artırarak, müşteri memnuniyetini sağlamaktır. Bütün sektörlerde faaliyet göstererek, plansız büyümeyi amaçlayan stratejiler, küresel eğilimlere de bağlı olarak firmaların kendi müşteri gruplarını tatmin edebilmeleri sürekli olarak zorlaştırmaktadır. Müşteri memnuniyetinin yanı sıra, artan rekabet, müşteri profilindeki değişim ve farklılaşan talep eğilimleri, firmaları daha esnek düşünmeye teşvik etmektedir. Bu şartların bilincine vararak ufkunu geniş tutan firmaların, dengesiz büyüme ve buna benzer eğilimler içinde olup da perspektifini dar tutan firmalarla karşılaştırıldığında, ayakta kalabilme imkanlarının daha da artacağı ifade edilebilir. Bu gelişmeler, firmalar açısından dış kaynak kullanımının önemine işaret etmektedir . Diğer taraftan firmalar açısından rekabet edebilmenin yanı sıra rekabete yön verici olabilmek, yani rekabet üstünlüğünü elde tutabilmek de önemlidir. Esas itibariyle firmaların rekabet üstünlüğünü ellerinde tutabilmeleri kalite, fiyat, ürün farklılaştırması, ürün tanıtımı (rekabet) gibi alanlarda başarılı olabilmeleriyle doğrudan ilgilidir. Bu bağlamda imkanlar dahilinde firmaların sabit maliyetlerini azaltmaları veya tamamen ortadan kaldırmaları ve firma-içi etkinsizliğe neden olabilecek her türlü yapılanmalardan uzak durmaları gerekmektedir. Bu zorunlulukları aşabilen firmalar esneklik kazanabilmekte; küçülerek, belirli alanlarda kendilerini geliştirip, rekabete yön verici konuma gelebilmektedirler. Bu durum, özellikle son yıllarda artan işletme büyüklüklerindeki küçülmelerin bir sonucudur. Diğer taraftan maliyetleri azaltan bir strateji olması nedeniyle de outsourcing firmalar açısından büyük bir öneme sahiptir. Maliyetlerin azalmasına bağlı olarak kaynaklar daha etkin kullanılabilmekte ve sonuçta önemli sayılabilecek bir rekabet üstünlüğü elde edilebilmektedir. Dış kaynak kullanan işletmelerin dört varsayımda bulundukları öne sürülmektedir. • Temel strateji pazarda rekabetçi konumda olmaktır • Marka payı üretim payı olmada korunabilir • Tasarım ve üretim birbirinden ayrıdır • Pazar bilgisi üretim bilgisinden ayrıdır Buna göre işletmeler stratejik olarak önde olmak için, finansal ve yapısal yükünü hafifleterek dış kaynak kullanımına gitmelidir. Çünkü marka, üretim ve pazarlama birbirinden ayrı ayrı çalışabilmektedir . DKY yeniden yapılanmanın en önemli unsuru ve organizasyonun geleneksel sınırlarının kaldırılmasının en büyük etkenlerinden biri haline gelmiştir. Dun & Bradstreet DKK’nın sadece 2000 yılında 1 trilyon $'lık bir global piyasaya ulaştığını öngörmektedir. DKK, farklı organizasyonlar tarafından yapılabilen aktivitelerin dış tedarikçilere devredilmesidir. DKK da iş birlikteliği süresi özel servislerin ara sıra satın alınması gibi organizasyonun normal aktivitelerinin kapsamına giren bir vade de değildir. Daha önce kendimizce üretilen girdi niteliğindeki ürünlerin dış kaynaklar tarafından bir takım aynı sektördeki firmalardan tedarik edilmesidir. Ayrıca outsourcing aktivitelerin bir ülkeden başka bir ülkeye özelleştirilmesi (aktarılması) olarak da tanımlanabilir. Bu bazen offshoring (Dış, ülke dışından, dışardan temin etme) olarak da adlandırılabilir. Üretim kapasitelerinin büyük miktarları önceki üslerinden Meksika, Çin gibi gelişmekte olan ülkelere kayarken Software dizayn dan Call Center a kadar geniş bir yelpazedeki servis üsleri de Hindistan'a taşınmıştır. Metro International, 34 farklı yerel baskıda ücretsiz gazete basıp bunları 16 ülkede dağıtıyor. İçeriğinin büyük kısmını gazete ve resim ajanslarından almak yerine bu gazete için değişik ülkelerin gazetecileriyle ortak çalışıp “Metro” etiketi altında yerel bir gazete organize ediliyor. Basım ve dağıtım gibi işlerinin büyük bölümünü dış kaynaklardan tedarik ediyor. Şubat 2004’de net karını genel bir şirket olarak ilan etti. Son 12 ayda zayıf pazarlama piyasalarında yüzde 40 büyüdü ve hisse senetleri yüzde 457 arttı. Bu, yüksek başlangıç yatırımlar sonuncunda şirketin geleneksel olmayan organizasyonel modelinin güvenilir olduğunu göstermektedir. Geniş kapsamlı DKK geleneksel organizasyon yapısının sıkıştırılmasına yol açtığını ve bunun "Oyma" olarak telaffuz edildiği düşünülmektedir. Değişim gittikçe artan bir şekilde aktivitelerin partnerlere bırakılması ve sınırların oluşması söz konusu olmuştur. Böylece şirketin içindeki küçük bir kısım çıkarılırken bu şirketin kendi anahtar yetkinliklerine hükmetmesine ve daha stratejik ve katma değeri yüksek olan aktivitelere konsantre olmasını sağlamaktadır. DIŞ KAYNAK KULLANIMININYAYGINLAŞMASINI SAĞLAYAN, TEŞVİK EDEN FAKTÖRLER Küreselleşme (Globalleşme) Yirminci yüzyılda işletmelerin karşı karşıya kaldığı en önemli sorun, yurtiçi ve yurdışı yabancı işletmelerle nasıl rekabet edecekleri ve bunlara karşı nasıl yetkinleşecekleridir. 1980’li yıllarda yaygınlaşmaya başlayan küreselleşme kavramı, günümüzde devamlı olarak etkisini artırmaktadır. Küreselleşme, dünya devletlerinin ekonomilerinin bütünleşmesini ve ülkelerarası sınırların etkisinin azalmasını, böylelikle de mal ve sermaye akışının kolaylıkla sağlanmasını ifade etmektedir. Küreselleşmenin etkisiyle birlikte, rekabet de artmaktadır. Artan rekabet ve küreselleşme, işletmelerin kendi tedarikçilerinin birer ortak olarak görmelerini, yakın bir işbirliği içerisinde müşterilerine kaliteli ürün veya hizmet sunmaya çalışmalarını sağlamakta, bu noktada dış kaynak kullanımı, global bir ortamda önemli bir rekabet aracı haline gelmektedir. Küreselleşme DKK’nın artmasının arkasındaki en önemli unsurlardan birisidir. Aynı zamanda outsourcing dünya çapında tedarikçilere daha kolay ulaşmayı sağlayan liberal ticareti de kolaylaştırmıştır.Gelişen bilgi ve iletişim teknolojileri transaksiyon maliyetlerinin düşmesine ve piyasalarda daha az eksikliğin ortaya çıkmasına yardımcı olmaktadır. Bu güçlü kolaylaştırıcı unsurlar, şirketlere şimdiye kadar bilinmeyen bir derecede kendi ticari yapılarını nasıl düzenleyecekleri konusunda seçim hakkı vermektedir. Hızlı Değişim İşletmelerin varlıklarını sürdürmelerini ve başarılı olabilmeleri için, değişime hızlı ve etkili bir biçimde uyum sağlamaları gerekmektedir. Uluslar arası rekabetin güçlenmesi ve sürekli değişim ihtiyacı, işletmelerin esnek bir yapıya sahip olmasını ve verimliliklerini artırmasını zorunlu kılmaktadır. Üretimin, çalışma şeklinin ve sürelerinin esnekleştirilmesi ile işletmelerin maliyetleri düşmekte, verimlilikleri ve ani talep değişikliklerine uyum yetenekleri artmaktadır. Bu doğrultuda dış kaynak kullanımı, şiddetlenen rekabet ortamında işletmelere esnekli ve rekabet avantajı kazandırmaktadır. Rekabetin Artması İletişim teknolojisindeki gelişmeler, globalleşme, bilgi işlem teknolojisindeki yenilikler ve rekabetin artması gibi gelişmeler, müşteri memnuniyetini sağlamayı temel faktör haline getirmiştir. Müşteriye daha ucuz, kaliteli ve hızlı mal ve hizmet sunmak, tüm işletmelerin temel hedefi olmuştur. Bu amaçla işletmelerin giderek artan rekabet ortamında kendi iç işleyişini yeniden düzenlemelerini sağlamakta ve bazı faaliyetlerinde dış kaynak kullanımları yaygınlık kazanmaktadır. İşletmeler, diğer işletmeler ile rekabet edebilmek için asıl işlerinde daha fazla uzmanlaşmaya ve gerekli fonksiyonlarda dış kaynak kullanmaya yönelmektedir. Ölçeklenebilir ve Esnek Bir Altyapı İhtiyacı Bir çok firma zor ekonomik koşullar altında küçülmeye gitmek ya da organizasyonel yapısında ciddi değişikliler yapmak zorunda kalmaktadır. Firmaların atıl olmayan, firma ihtiyaçları ile birlikte ölçeklenebilecek, yeni hizmet modellerine hızla uyum sağlayacak bilgi işlem araçlarına ihtiyaçları vardır. Dış kaynak kullanımı da bunu en hızlı garantileyen yöntemdir. Stratejik Ortak İhtiyacı Firmalar öz kaynaklarını olabildiğince yoğun seviyede ana faaliyet alanlarına odaklı kullanmak istemektedirler. Öte yandan ana faaliyetlerini destekleyici araçların stratejik amaçlarına uygun olarak kullanımı için bu alanlarda uzmanlık sahibi stratejik ortakların yönlendirmesine ihtiyaç duymaktadırlar. İş Geliştirmeye Yönelik İç Düzenlemeler Firmalar stratejik destek almak için dış kaynak kullanımına daha fazla yönelmektedirler. Firma Birleşmeleri, Halka Açılmalar Geçiş döneminin daha rahat yaşanması ve yeni altyapının daha değişime uygun olması için dış kaynak tercih edilmektedir. Özelleştirme Kamu hizmetleri, telekom, sağlık gibi sektörler özel sektör rekabetine açıldıkları zamanlarda rekabetçi pozisyon alabilmek için dış kaynak kullanımını tercih etmektedirler. Ekonomik Durgunluk Ekonomik durgunluk, teknolojiye büyük paralar ödeyerek almak yerine onu belirli ve yönetilebilir bir maliyetle dışarıdan temin etmeyi teşvik etmektedir. Küçük Firmaların Dış Kaynak Kullanımına Yönelmeleri Küçük ve orta boy firmalar teknolojik yeniliklerden yararlanma ihtiyacını giderek daha fazla duymaktadırlar ancak büyük yatırımlar yaparak bu teknolojilere sahip olmak ekonomik ekolojilerine uygun değildir. Bu nedenle giderek daha fazla sayıda orta ve küçük boy işletme dış kaynak kullanımını benimsemeye yatkın hale gelmektedir. Ancak bu firmaların talep ettikleri servislerin, müşterinin işyerinde tutulan değerli ekipmanlar, yazılımlar ve bu işletmeye atanan uzmanlarla değil, uzaktan yönetim mantığıyla yerine getirilmesi hem teknik hem de mali açıdan daha uygun bir çözümdür. Değerli ekipman ve yazılımların servis sağlayıcının merkezinde durduğu ve bazen de birden fazla firmanın kullanımına sunulduğu (one to many modeli) internet, uygulama, server barındırma, network yönetimi, veri depolama yönetimi gibi konularda uzmanlaşmış firmalar, dış kaynak sunumunda giderek daha fazla ön plana çıkmaktadırlar. DIŞ KAYNAK KULLANIMINI ORTAYA ÇIKARAN NEDENLER VE FAYDALARI Bir çok görüşe göre işletmelerin dış kaynak kullanımı uygulamalarına başvurmaları ve tedarikçi işletmeler vasıtasıyla ihtiyacı olan faaliyetleri sağlamaları, sadece maliyet endişelerine bağlanmaktadır. Şüphesiz maliyet önemli olmakla beraber, işletmelerin dış kaynak kullanımı nedenlerini sadece maliyeti düşürmek ile sınırlamak doğru olmaz.İşletmelerin dış kaynak kullanımı nedenleri farklılık göstermektedir . Temel amacı kar maksimizasyonu olan firmalar, bu amaçlarını gerçekleştirme anlamında çeşitli endişeler taşımaktadırlar. Bu bağlamda, sadece maliyetlerin azaltılması çoğu zaman firmalar için yeterlik olamamaktadır. Bu nedenle dış kaynak kullanımına bağlı olarak elde edilebilecek avantajları sadece maliyet eksenli olarak görmek, gerçekçi bir yaklaşım olmayacaktır. Dış kaynak kullanımının, firmalara saylayabileceği başlıca avantajlar şu şekilde ifade edilebilir. Maliyetleri Azaltma İşletmelerin dış kaynak kullanmasının belki de en önemli nedeni maliyetleri azaltmaktır. İşletmelerin temel yetenek ile ilgili işlerin dışındaki işleri, dış kaynak kullanarak sağlaması yani tedarikçi işletmeler kullanması; işletmeye, maliyet açısından rekabet avantajı sağlamaktadır. Tedarikçi işletmelerin yaptıkları işte uzman olmaları, kitle üretiminin etkinliğinden faydalanmaları, çalıştırdıkları işgücünün bu konuda etkin olması ve işletmelerin yeni bir yatırım yaparak katlanacağı maliyetten daha düşük maliyete işi gerçekleştirmeleri, onları cazip hale getirmektedir. Dolayısıyla, işletme yeni bir yatırım yaparak belli bir maliyete katlanmak yerine, gerçekleştirmek istediği faaliyeti tedarikçi işletmeye yaptırmak suretiyle maliyetler açısından önemli bir avantaj sağlamaktadır . Çok kullanışlı bir yöntem olmasa da maliyet düşürmek amacıyla outsource'a baş vurulabilir. Örneğin taşıma hizmetleri için merkezi bir bakım ünitesi yada iletişim sistemleri için bilgi işlem merkezlerinin kurulması. İşletmelerde DKK’nın en önemli avantajı kuşkusuz ekonomiktir. İşletme, kendi faaliyet alanı dışındaki işlemler için, dış kaynaklardan yararlanarak maliyetlerini düşürüp rekabet avantajı sağlayabilir. Bu durum müşteriler için aynı hizmetin daha ucuza alınması anlamına gelmektedir. DKK firmasının aynı mal ya da hizmetten büyük miktarda üreterek ölçek ekonomilerinin avantajlarından yararlanması, asıl işletmenin yeni bir yatırım yaparak katlanacağı maliyetten daha düşük maliyetle işi gerçekleştirmesine neden olmaktadır. Temel (Öz) Yeteneklere Odaklanma İşletmeler, iyi bildikleri işleri yapmaya, iyi bildikleri işlerin dışındaki diğer işleri de o işi en iyi bilen ve yapabilen dış kaynaklardan sağlamaya ve sürekli olarak yenilik yapmaya odaklanmaktadır. Böylelikle işletmeler, zamanını, gücünü, emeğini, kaynağını, personeli, bilgisini, tecrübesini ve diğer tüm kaynaklarını tamamen sadece asıl işini yapmaya yönlendirmektedir. Sonuç olarak işletmeler temel yeteneği üzerine odaklanarak, asıl işlerindeki uzmanlıklarını artırmaktadır. Yöneticiler, genellikle zamanlarının büyük bir bölümünü yönettikleri fonksiyonun detaylarını incelemekle geçirirler. Taktik detayları, yöneticilerin zaman kaybı olarak gören bir kuruluş, çekirdek yönetimin elde tutulmasıyla kaydıyla kuruluşun taktik seviyedeki yönetimini tedarikçi bir firmaya verebilir. Bu sayede yöneticilerin açığa çıkan boş zamanları kuruluş için bir kazanç olacaktır. Bu kazanç pazar paylarının incelenmesi, yeni ürün geliştirme projeleri, kar marjları ve uzun zamanlı finanssal planlar gibi stratejik alanlarda kullanılabilir. Bu işletmelerden biride dünyanın en büyük spor malzemeleri üreticilerinden olan Nike işletmesidir. Nike işletmesi, bir üretici işletme değil, araştırma, dizayn ve pazarlama işletmesidir. Spor malzemeleri üretiminin %100’ünü dış kaynaklardan yararlanma yoluyla karşılamaktadır. 1970’li yıllarda spor malzemelerinin popülerlik kazanması sonucu; sektör yoğun teknoloji gerektiren fakat modaya endeksli bir yapıya bürünmüştür. Nike burada üretim öncesi ve üretim sonrası süreçlerde yüksek katma değer sağlayabileceğini değerlendirerek üretimi dış tedarikçiler aracılığı ile sağlamaya karar vermiştir . DKK, şirketlerin en iyi yapabilecekleri şeye konsantre olmalarını sağlar. Süreç Yenileme Süreç yenileme, işletmenin rekabet koşullarına uyabilmeleri ve müşterilerine daha kaliteli, hızlı ve ucuz hizmet sunabilmeleri amacıyla, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçirilmesine ve yeniden yapılandırılmasına denir. Sonuç olarak süreç yenileme, özellikle müşteri isteklerine cevap verme süresini kısaltması nedeniyle; işletmelerin rekabet gücünü artırmaktadır. Süreç yenileme çalışmalarının sonucunda; işletme için katma değeri olmayan işlerin elenmesi ya da işletmenin temel yeteneklerinin kullanılmadığı faaliyetlerde dış kaynaklardan yararlanılması ve bu yolla etkinlik ve verimliliğin sağlanması mümkün olmaktadır. Küçülme (Downsizing) İşletmelerin küçülme nedenleri; maliyetleri düşürmek, karar sürecini hızlandırmak, daha çok sonuca dönük çalışır hale gelmek, müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak, verimliliği artırmak, personel güçlendirmeyi hızlandırmak, yeni fikirlerin kısa sürede uygulanmasını sağlamak, sinerjiyi artırmak, kişisel sorumlulukları daha kolay izlemek ve haberleşmedeki bozulmaları azaltmaktır. Bu amaçları gerçekleştirebilmek için; işletmeler bilinçli bir tarzda, yapılmakta olan işleri yapan çalışanların sayısını, işletmedeki mevki ve hiyerarşi kademeleri azaltmaktadır. Bu anlamda bir küçülmeyi dış kaynak kullanımı sağlamaktadır. C&A’nın başkanı Marc Verstringhe bunu “Nasıl büyünür ve küçük kalınır” sözü ile açıklamıştır. Dış kaynak kullanımını tercih eden firmalar yapısal olarak küçülebilmekte ve yalınlaşabilmektedirler. Küçülme konusunda ise, müşteri ve sonuca odaklanma yeteneklerini artırmak, yeniliklere daha çabuk uyum sağlayabilmek, kişisel sorumlulukları daha kolay takip edebilmek, daha etkin bir haberleşme ağı kurmak ve sinerjiyi artırmak gibi amaçlar dikkate alınmaktadır. Teknolojik Yenilikleri Takip Etme İşletme yeni ürün geliştirme, tasarım, imalat, dağıtım, pazarlama ve tanıtım gibi fonksiyonlarını dış kaynak kullanımına tabi tutarak, bu konularda yeni teknolojilere ulaşma imkanı sağlamaktadır. Ayrıca işletmeler, tedarikçi işletmelerin araştırma ve geliştirme departmanlarından yararlanarak, teknolojiyi takip etme maliyetinden de kurtulmaktadır. Dış kaynak kullanımı stratejisini tercih eden firmalar tedarikçilerin teknolojilerinden yararlanacak ve böylelikle teknolojiyi takip etme maliyetlerinden de kurtulacaktır. Esnekliği Artırma Günümüzde işletmelerin değişen koşullara hemen cevap verebilecek esnekliğe kavuşmaları da gerekmektedir. İşletmelerin karar eğiliminden kurtularak hareket kabiliyetinin yüksek esnek birim haline gelmelerini sağlayan gelişmelerden biri de, dış kaynak kullanımı faaliyetlerini artırmaları, işletme yapılarının küçülmesini ve yalın hale gelmesini sağlamaktadır. Küçülmenin sonucu olarak işletmeler, daha çabuk karar alabilen, çevredeki değişimlere hemen reaksiyon verebilen, müşterinin ihtiyaçlarını daha çabuk gerçekleştirebilen esnek birimler haline gelmektedir. Piyasada veya ekonomide meydana gelebilecek ani değişimlere karşı zamanında tepki verebilmek için firmaların esnek bir yapıya sahip olmaları gerekmektedir. Dış kaynaklardan yararlanmayı artıran firmalar küçülerek, yalın yapılar haline gelmektedirler. Dolayısıyla firmalar daha çabuk karar alabilen, değişimlere daha hızlı adapte olabilen ve müşteri ihtiyaçlarını zamanında karşılayabilen esnek birimler haline gelmektedirler. DKK örgütlere pazardaki en iyi uzmanlığı seçmelerini ve bunu etkili bir şekilde kullanmalarına izin vermektedir. Bu yarar da aslında karşılaştırmalı üstünlük yasasına teğet olarak, onu esnekliğe götürmektedir. Riski Azaltma İşletmelerin yaptığı yatırımlar ölçüsünde riski de artmaktadır. Bu nedenle, tedarikçi işletmelerle çalışmak; yatırım maliyetlerini ortadan kaldırmakta, işletmeyi krizlere karşı hale getirmekte, riski dağıtmakta, işletmeyi daha esnek hale getirmekte, çevrenin değişen koşullarına uyum sağlamsını kolaylaştırmakta ve işletmeye rekabet avantajı sağlamaktadır. Dış kaynak kullanımına bağlı olarak yatırım maliyetlerini azaltan firmalar, risk unsuru taşıyan durumlara karşı daha dayanıklı olacaklardır. Başarılı İşletmeler Arasında Girebilme Başarılı işletmeler; teknolojiye, metodolojiye ve insana yoğun yatırımlar yapmaktadır. Bu işletmeler birbirleriyle rekabet eden benzer nitelikteki birçok tedarikçi işletme ile çalışarak, onlardan tecrübe ve bilgi kazanmaktadır. Bu tedarikçi işletmelerden kazanılan tecrübe ve bilgi, işletmeye eğitim ve teknolojiyi takip etme maliyetlerinden kaçınmalarına ve esas yaptıkları iş üzerinde çalışmalarına fırsat tanımaktadır. Kazanılan bilgi ve tecrübelerin temel yeteneklerin geliştirilmesinde kullanılması, işletmenin büyümesine ve başarılı işletmeler arasında yer almasını sağlamaktadır. Güvenilirliği Sağlamak Piyasada bir yer edinmek ve güvenilir bir imaj yaratmak amacıyla tedarikçi firmanın adının kullanılması yaygın bir yöntemdir. Kendi alanında lider ve profesyonel bir tedarikçi firma ile çalışmak, kuruluşun müşteriler üzerindeki güvenilirliğini ve prestijini artıracaktır. Performansı Artırmak Kuruluş kabarık maliyetine karşın, performansı yetersiz olan bir fonksiyonu tespit etmiştir. Bu fonksiyonu çalışanlarıyla birlikte tedarikçi firmalara teklif olarak sunar. Eğer tedarikçi teklifi mantıklı bulursa, anlaşma şartlarına sadık kalma koşuluyla fonksiyonu kuruluş içinde devam ettirmeyi kabul edebilir. Fonksiyonun gelişimine bağlı olarak kontrat ilerleyen zamanlarda tek taraflı olarak bozulabilir. Bu çeşit bir yöntem her türlü fonksiyonda kullanılabilir. Stratejik Bir Başlangıç Yapmak Kuruluş yapısında değişime gideceğini belirtir ve bu değişimin gerçekçiliğini göstermek amacıyla DKK kullanabilir. Bu uygulama çalışanları köklü bir değişimin yaşanacağına inandırarak yeniden yapılanmaya motive olmalarını sağlar. Bu bağlamda günümüzde sadece dış kaynak hizmeti almak ya da vermek, başarıya ulaşma anlamında yeterli görülmemektedir. Başarıyı yakalama adına dışsal kaynağa başvuran ve sağlayan firmaların birbirlerinin ortağı gibi çalışmaları ve etkili bir ilişki kurabilmeleri önemli hale gelmiştir. DIS KAYNAK KULLANIMI FAALİYET ALANLARI Son yıllarda isletmeler “hangi faaliyetlerin öz yetenekleri olduğu veya hangilerinin öz yeteneklerinin dışında kaldığı” sorusuna cevap aramaya başlamışlardır. Bu nedenle geliştirilmiş modellerin bir çoğunda isletme açısından kritik öneme sahip olan hizmetler temel faaliyetler (öz yetenekler); değer sağlayan veya değer artıran kolaylaştırıcı hizmetler, tamamlayıcı faaliyetler ve kritik olmayan yardımcı hizmetler rutin faaliyetler olarak sınıflandırılmaktadır. Bu sınıflandırmaya göre, rutin ve birçok tamamlayıcı faaliyet açısından dış kaynak kullanımı uygun bir seçenektir . Dış kaynak kullanımı faaliyetleri giderek artan bir şekilde birçok isletme fonksiyonunu kapsar hale gelmiştir. İşletmeler daha çok büyümeye katkıda bulunan karmaşık ve kritik işlevleri olan faaliyetleri dış kaynak kullanımı ile temin emilimindedir. Dokümantasyon, bilgi yönetimi, temizlik, yemek, güvenlik, dağıtım, lojistik, parça üretimi, insan kaynakları, finans yönetimi, muhasebe süreçleri, endüstriyel bakım, emlak yönetimi, saha satış, pazarlama, telekomünikasyon, müşteri ilişkileri ve çağrı merkezleri gibi alanlar dış kaynak kullanımından etkilenmekte olup, birçok şirkette bu faaliyetler kısmen ya da bütünüyle dış kaynak kullanımı ile temin edilmektedir. Bilgi Teknolojilerinde Dış Kaynak Kullanımı Son yıllarda bilgi teknolojilerinde dış kaynak kullanımı inanılmaz bir hızla gelişmektedir. 1990’lı yılların sonunda bilgi teknolojilerinin bir kısmını veya tümünü dış kaynak sağlayıcıya veren isletmelerin oranı %34 iken, 2010 yılında bu oranın %58’e ulaşması beklenmektedir. Bilgi teknolojilerinde operasyonel hizmetler (Bilgi teknolojileri yardım masası hizmetleri, son kullanıcı destek hizmetleri,donanım destek hizmetleri, yerel ağ, açık ağ isletmeciliği), proje entegrasyon hizmetleri (geniş alan ağlarının kurulması, sunucu merkezi kurulum hizmetleri, uygulama gerçekleştirim hizmetleri), açık ortam hizmetleri (web barındırma, uygulama servis sağlayıcılığı, telekomünikasyon, sunu merkezleri hizmetleri), ve kurumsal işlem hizmetleri (kapalı yapı, bilişim planlama hizmetleri) gibi alanlarda dış kaynak kullanımı giderek yaygınlaşmaktadır. Şirketler temel yeteneklerini geliştirme konusunda enerji ve zaman harcamak için bilgi sistemi fonksiyonlarını dış kaynak sağlayıcıya devretmektedir. Bazı şirketler yazılım sorunlarını çözmek ve programlama ihtiyaçlarını karşılamak için dış kaynak kullanımından yararlanmaktadır.. Çünkü birçok şirket yeni global ortamda rekabet edebilmek için bilgisayar altyapısına sahip değildir. Onlar tüm şebekelerini dış kaynak kullanımı ile temin etmeyi en iyi çözüm olarak görmektedir. Günümüz is dünyasında dış kaynak kullanımının en fazla gereksinim duyulduğu alan bilgi sistemleri olmasına rağmen, telekomünikasyon alanında da dış kaynak kullanımı uygulamalarına olan talep artmaktadır. Bu sektör Fransa, Almanya ve İtalya’da uluslararası nitelik arz eden dış kaynak kullanımı pazarının gelişimine en büyük katkıyı yapmıştır. İs Süreçlerinde Dış Kaynak Kullanımı Günümüzde global rekabet, dünyanın en büyük şirketlerinde kilit konumdaki karar vericilerin karsılaştıkları en önemli sorundur. Bu karmaşık sorunu asmak için dünya çapında öncü şirketler karlı bir biçimde rekabet edebilecekleri bir isletme stratejisi olarak öz yeteneklerine kendi kaynaklarını yoğunlaştırmayı tercih etmektedir. İş süreçleri dış kaynak kullanımı uygulamaları performansı veya kârlılığı iyileştirmek, global pazarlarda rekabetçi avantaj elde etmek ve nihayetinde hissedar değerini oluşturmak için ABD, Avrupa, Güney Amerika, Asya Pasifik’teki birçok öncü şirket tarafından yaygın olarak benimsenen yeni bir yönetim aracıdır. İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynak Kullanımı İş süreçleri içerisinde en fazla ilgi çeken alan insan kaynakları yönetimidir. İnsan kaynakları yönetiminde, isletmelerin dış kaynak kullanımına yönelmelerinde genelde işlem maliyeti ve insan sermayesi kaynak temelli yaklaşımların etkili olduğu görülmektedir.İnsan kaynakları işlevinin içinde bulunduğu gelişim aşaması ve gerekçesi ne olursa olsun dış kaynak kullanımından yararlanma düşüncesi, birçok sektörde isletme ölçeğine bağlı olmaksızın insan kaynakları işlevinin içinde bulunduğu gelişim aşaması ve gerekçesi ne olursa olsun dış kaynak kullanımından yararlanma düşüncesi, birçok sektörde isletme ölçeğine bağlı olmaksızın insan kaynakları departmanlarının yeniden yapılanmasının bir sonucudur. İnsan kaynaklarıyla ilgili dış kaynak kullanımıyla temin edilen fonksiyonların görevlerin birçoğunun büyük ölçüde yönetsel veya doğası itibariyle işlemsel olduğu anlaşılmaktadır. Bordro işlemleri ve diğer kazançların yönetimi, emeklilik planları,işgören veri kayıtları ve yönetimi, işgören geliştirme programları, ise alma hizmetleri, insan kaynaklarına ilişkin bilgi teknolojileri dış kaynak kullanımı anlaşmalarına konu olan insan kaynakları yönetimi hizmetlerinden bazılarıdır . Değişen çalışma düzeni içerisinde insan kaynakları yönetiminin işletmedeki varlığını koruyabilmesi, işletmenin iş sonuçlarına ve toplam başarısına katkısının açık olarak görülebildiği bir iş ünitesi gibi yönetilmesine bağlıdır. İşletmeleri insan kaynaklarında dış kaynak kullanımına yönelten üç temel mali etken vardır. Bunlar ; 1. Maliyeti azaltmak (devam eden harcamalar) 2. Sermaye giderlerinden kaçınmak (genellikle direkt maliyet azaltmaktan daha çok önem verilmektedir) 3. Sabit giderleri değişken giderlere dönüştürmek (işgücünde bir azalma olduğunda insan kaynakları harcamaları buna bağlı olarak azalacaktır) İnsan kaynaklarının organizasyon için artan stratejik önemi, operasyonel rollerininin yanı sıra yeni bazı roller üstlenmesini gerektirmiştir. Günümüzde çevresel değişimlerin artan hızı karşısında daha yaratıcı, etkin ve rekabetçi bir organizasyonun ortaya çıkarılmasında insan kaynakları yönetimi, giderek artan bir şekilde dikkate alınan ve uygulama alanına giren bir yaklaşım olmaktadır (Harvey ve Brown, 2006). Bu nedenle insan kaynaklarına organizasyonun belirsizlik ortamında rekabet edebilmesini sağlayacak şekilde yapı, süreç ve insan kaynakları esnekliğini yaratmada çok önemli görevler düşmektedir. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA KARARININ VERİLMESİ Dış kaynaklardan yararlanma kararı,basit olarak mevcut alternatifler içinden hangisinin örgütün amaçlarını gerçekleştirmesini sağlayacağının belirlenmesini içermektedir. Buna göre,DKY’de temel karar , işletme sürecinin veya fonksiyonunun dış kaynaklara verilip verilmeyeceği,başka bir deyişle ‘’ üret veya satın al ‘’ değerlendirmesi ile ilgilidir.Ancak,dış kaynaklardan yararlanıp yararlanmama ile ilgili karar vermeden önce,örgüt içinde hem fonksiyonun ve hem de işletme süreçlerinin anlaşılması gerekir.Çünkü başarılı projeler,içsel bilgilerin ve şirket ihtiyaçlarının süreçlerinin ve hizmet ve performans ölçümlerinin anlaşılmasıyla ortaya çıkar.Öte yandan,fayda ve maliyetlerin değerlendirilmesi,yönetimin şirketin misyonunu anlamasını ve amaçlanan çabanın misyonu nasıl desteklediğini ortaya koymasını gerektirir. Örgütlerde hangi faaliyetlerin dış kaynaklara verileceğini ve DKY’nın nasıl uygulanacağı ile ilgili kararların alınmasından sorumlu olan kişiler; 1)Chief Information Officer (CIO) 2)Chief Financial Officer (CFO) 3)Chief Executive Officer (CEO) DKY’nın işletme personelinin örgüt kaynaklarını en iyi şekilde kullanıp kullanamayacağının araştırılmasına yardımcı olan bir analiz sürecini göstermektir.Dış kaynak kullanımının incelenmesinde 2 alternetif vardır: 1)Bir örgütteki tüm ilgili faaliyetleri incelemek 2)Dış kaynakların etkili bir şekilde yerine getirip getirilmediğini belirtmek için özel bir projeyi değerlendirmek İŞLETMENİN GEREKSİNİMLERİNİN ve AMAÇLARININ TANIMLANMASI DKY karar verme sürecinin ilk aşamasında,dış kaynaklardan yararlanmanın neden uygun olabileceğini ortaya koymak için işletmenin gereksinimlerinin tanımlanması gerekir.Bu gereksinimler,dış kayanaklara verilmesi düşünülen işletme fonksiyonu ile ilgili projeler ve faaliyetler için bir çerçeve oluşturur ve öncelikleri ortaya koyar.Bu aşamada üzerinde durulması gereken konular şunlardır : 1)Şirketin stratejik planı ve şirket performans ölçütlerinin tümü göz önüne alınması 2)DKY düşüncesinin nedenlerinin tanımlanması ve dış kaynaklardan sağlanacak hizmetlerin belirlenmesi 3)Tarafsız bir çerçeve içinde karar verme sürecinde adım adım ilerlenmesi ANALİZ KRİTERLERİNİN BELİRLENMESİ Dış kaynak kullanımının,işletmenin gereksinimlerinin karşılanması için bir opsiyon olarak belirlenmesi durumunda,bir fayda-maliyet analizi yapılarak dış kaynak alternatifini karşılaştırılabilir. Şirketin maliyetlerini ve faydalarını bilmek ve karşılaştırmak Şirketin en iyi kararı vermesini ve bu karara göre etkin bir şekilde hareket etmesini sağlamak Bazı nedenlerden dolayı bu süreç karmaşık olsa da,maliyetlerin mümkün olduğu ölçüde eşit olarak karşılaştırılması önemlidir. FAYDA-MALİYET ANALİZİ Şirketin ihtiyaçları ve amaçları belirlendirdikten sonra,kapsamlı bir faydamaliyet analizi yapılmalıdır.Fayda-maliyet analizi,karar vericinin dış kaynaklardan yararlanmayı sağlama alternatiflerinin tüm maliyetlerini ve faydalarını göz önüne almayı sağlar.Bu analiz ise şirketin amaçlarını ve sonuçlarını destekleyip desteklemediğini ortaya koymasına yardımcı olur. Projenin değerini tam olarak ortaya koymak için,analizde hem niteliksel hem de kantitatif ölçütler dikkate alınmalıdır. Örgütler etkiili ve makul bir kıyaslama yapmak için tüm dıs kaynak maliyetlerini tanımlamalıdırlar. 1)Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Maliyetleri Pazarlık ve pazar maliyetleri Sözleşme ile ilgili fırsatçılık maliyetleri İzleme ve sözleşme yönetimi maliyeti İnsan Kaynakları maliyetleri SPESİFİK FAYDA‐MALİYET KRİTERLERİ Eğer bir proje spesifik,ölçülebilir amaçlar ve projenin gerçek maliyeti ve faydaları hakkında uygun,güvenilir bilgiye sahip değilse,sözkonusu projenin doğruluğunu kanıtlamak ve desteklemek zor olacaktır. Bununla birlikte genellikle dış kaynaklardan yararlanma kararlarında önemli unsurlar olarak dikkate alınabilecek kriterler vardır. HANGİ FONKSİYONLARIN DIŞ KAYNAKLARA VERİLECEĞİNİN BİLİNMESİ Bir işletmenin temel faaliyetleri yeteneğinin temel parçasıdır ve üstün değerler sağlamada işletme süreçlerinin setidir.Bu nedenle,değer yaratmayı destekleyen temel ilişkilerin sürdürülebilmesi ve geliştirilebilmesi için temel yeteneğin bir parçası olan fonksiyonlar dış kaynaklara verilmemelidir.Temel yetenekler,müşteri için değer sağlayan,yeğane,önemli,kontrol edilebilir,uzun süreli ve aşırı kar sağlayabilenyeteneklerdir. Dış kaynaklara verilecek faaliyetlerin seçiminde maliyetler performans ölçütleri dikkate alınabilir.Buna göre, 1)Yüksek düzeyde stratejik ve maliyet etkili ise 2)Düşük düzeyde stratejik değere sahip ise verilebilir. KARAR VERME SONUÇLARI Fayda-maliyet analizi,dış kaynaklardan yararlanma projesi ile ilgili tüm fayda ve maliyetlerin tanımlanmasını,ağırlıklarının belirlenmesini ve değerlendirilmesini içerir. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARARLANMA KARARININ DEĞERLENDİRİLMESİ Yöneticilerin DKY kararı aldıktan sonra uygulamaya geçmeden önce,riskleri azaltmak için cevaplandırması gereken sorular vardır.Bunlar: 1)Yönetimin dış kaynaklardan yararlanma amacı nedir? 2)Yönetim sahip olduğu rolü anladı mı? 3)Fayda ve maliyetler analiz edildi mi? 4)Tedarikçi(satıcı)güvenilir mi? UYGULAMA AŞAMASI Eğer şirket,tanımlanmış amaçlarının karşılanması için en iyi opsiyon olarak dış kaynaklardan yararlanmayı seçerse,sonraki aşamalar anlaşmanın yapılması ve yönetilmesidir. DKY,karar verme süreci ile başlayan ve dış kaynaklardan yararlanma sözleşmenin yeniden gözden geçirilmesi ile son bulan bir döngü şeklinde gösterilebilir. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA SÜRECİ Şirketin stratejik planı Şirketin ihtiyaçlarının ve sonuçlarının tanımlanması Sonuçlara ulaşması için opsiyonların analiz edilmesi Gereksinimlerin ve ölçütlerin belirlenmesi Satıcının seçilmesi Sözleşmenin yönetimi Dış kaynaklara geçişin yönetimi Sözleşmenin yönetimi değerlendirmesi ve izlenmesi Sözleşme sonunda geçişin yönetilmesi TEMEL YETENEKLERİN DEĞERLENDRİLMESİ DKY sürecinin ilk aşamasında,işletmeler temel yetenek ile doğrudan ilgili iş ve faaliyetler belirlemelidirler.Bunlar; İşletmenin kısa ve uzun vadeli yaşamı için temel sayılmalı İşletme performansı için kritik olmalı Taklit edilmesi güç olmalı Rakipler tarafından kolayca görülmemeli SÖZLEŞME ÖLÇÜTLERİNİN BELİRLENMESİ Eğer DKY’da iyi ölçütler belirlenmemişse sözleşme etkili bir şekilde yönetilemeyebilir.Sözleşme ölçütlerinin belirlenmesinde bazı unsurlar dikkate alınmalıdır.Bunlar: Fayda-maliyet analizinde tanımlanmış ölçütlerle başlamak Ölçütler dış kaynaklardan yararlanma çabalarının spesifik amaçlarını yansıtmalıdır Üç farklı alanda metrikler belirlenmelidir Belirlenecek ölçütler sözleşmenin izleme mekanizmaları olarak hizmet etmelidir. TEDARİKÇİNİN(SATICININ)SEÇİLMESİ 1.İş sürekliliği 2.Kullanıcının endüstri sektöründe uzmanlık sahibi olması 3.Referanslar ve güvenilirlik 4.Finansal güç 5.Kültürel uygunluk 6.Standart hizmetler konusunda bir deneme 7.Hizmet portföyünün genişliği 8.Fiyat/değer dengesi 9.Diğer faktörler SÖZLEŞMELERİN MÜZAKERE EDİLMESİ Bu aşamada öncelikle,satıcılarla görüşmeler yapılabilmesi için küçük bir ekip gereklidir.Bunun için bir ‘’müzakere ekibi’’ kurulur. Üzerinde durulan konular şunlardır: 1.Hizmet düzeyi 2.Varlıkları transferi 3.Donatım ihtiyaçları 4.Kadrolama 5.Fiyatlandırma 6.Ödeme ve sigorta 7.Garanti ve borçlar 8.Anlaşmazlık çözüm mekanizmaları 9.Performans gözden geçirme 10.Raporlar 11.Sözleşmenin uzatılması opsiyonu ve sona erdirme DEĞİŞİMİN PLANLANMASI VE YÖNETİMİ Dış kaynaklardan yararlanma sözleşmelerinin her türünde farklı değişimler yaşanır ve eğer sözleşmenin başarılı olması isteniyorsa,tüm bu değişimler uygun şekilde yönetilmelidir. GEÇİŞİN PLANLANMASI Değişimin planlanmasında ve yönetmde üzerinde durulması gereken konular şunlardır: • Şirketin öncelikle satıcı yönetimine veya hizmetlerine geçişi planlanmalıdır • DKY sözleşmelerindeki hizmet değişimlerinden kaynaklanan iş akışındaki değişimler planlanmalıdır. • Bir satıcıdan diğerine geçiş veya bir satıcı sözleşmesinin feshi edilmesi sonunda şirkete geri dönüş planlanmalıdır. • Müşteri şirket,mevcut personelin yer değiştirmesi veya diğer opsiyonları dikkate alınmalıdır. • DKY kararı,iş kaybı endişesi ile işgörenlerin moral ve verimliliğini olumsuz etkileyebilir ve iyi personel işten ayrılabilir. TEDARİKÇİ İLE İLİŞKİLERİN YÖNETİLMESİ DKY ilişkilerinin müzakeresinde,tedarikçi ile ilişkilerin örgüt içinde nasıl büyütüleceği düşünülmelidir.İlişkinin yönetimi,başarılı DKY için önemlidir.DKYilişkisinin yönetilmesi;proaktif olmayı,çalışma ilişkilerini zenginleştirmeyi ve hem tedarikçi(satıcı) hemde müşteri(alıcı) örgütte ölçek ekonomisi gerçekleştirmek için en iyi uygulamaları transfer etmeyi gerektirir. SÖZLEŞME YÖNETİMİ VE DEĞERLENDİRİLMESİ Bir hizmet veya süreç dışkaynaklara verildiği zaman,şirket hizmetin başarılı şekilde yerine getirilmesi sorumluluğundan kurtulmamaktadır. Sözleşmeler imzalandıktan sonra yönetilmesi gerekir.Sözleşme değerlendirme faaliyetleri ise sözleşme imzaladığı andan itibaren sürekli olarak yerine getirilir. SÖZLEŞME YÖNETİMİ DKY sözleşmesinin yönetimi ve değerlendirilmesinde 7 temel konunun dikkate alınması gerekir: Sözleşme Yönetimi İçin Gerekli Olan İçsel Kaynaklar İletişim Kamu Kontrolü ve Sorumluluk Dokümantasyonlar Süregelen Gözden Geçirme Süreci Proje Gereksinimlerinin Yönetimi Bir Çıkış Stratejisi İçin Plan Yapmak . SÖZLEŞMENİN DEĞERLENDİRİLMESİ DKY sözleşmeleri,hizmetlerin sağlanması ile ile süreçleri ve tarafların idari görevlerini açıkça ortaya koymaktır.Bu çerçevede,tedarikçinin,üzerinde anlaşılan ve sözleşmede belirtilen hizmet düzeyini karşılama performansı izlenecek ve bu konuda şirkete rapor verilecektir. Sözleşmenin değerlendirilmesi ve tedarikçinin performansının gözden geçirilmesi ve her türlü ilgi alanlarının üzerinde durulması için taraflar arasında düzenli ve resmi toplantılar yapılmalıdır. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA DA BAŞARI KOŞULLARI DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMADA BAŞARIYI ETKİLEYEN FAKTÖRLER DKY sürecin de karşılanan en önemli sorunlar şunlardır : Uygun-açık amaçları belirlemede başarısızlık; faydalardan ve değer katmadan daha çok maliyet azaltımı üzerine yoğunlaşma; içsel direnme-değişim sorunu ; strateji formülasyon zorluğu; müşteri ilişkileri zorluğu ; üst yönetim bağlılık eksikliği ; DKY iletişim planı eksikliği ; DKY yöntemleri konusunda eksik bilgi ;DKY işletme risklerini tanımada başarısızlık ;kontrolü kaybetme endişesi ; dışsal DKY personeli etmede başarısızlık ; kültürel farklılıkların etkilerinin bilinmemesi ; kurumsal yönetim eksikliği ; hem bireyleri hem de işletmenin bütününü teşvik etmede uygun olmayan modeller kullanılması esnek olmayan sözleşmeler ; doğru olmayan tedarikçi seçimi ; tedarikçinin işletmenin ihtiyaçlarını anlaması İŞLETMENİZ DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMAYA HAZIR MI? DKY, geniş kapsamlı bir yaklaşım ve plan gerektirir. DKY planı üst yönetimin tam desteğini almalı ve uygulamadan etkilenecek işgörenlerin tamamının katılımı sağlanmalıdır. Kapsamlı plan yaptıktan sonra örgütün DKY’ye hazır olup olmadığı değerlendirilmelidir. Bu nedenle başlangıçta DKY ‘nın zamanının değerlendirilmesi gerekir. 1) Şirketin DKY uygulamasına Hazır Olup Olmadığı 2) DKY İçin Uygun Zamanı Belirleme DIŞ KAYNAKLARINDAN YARARLANMA EKİBİNE DOĞRU KİŞİLERİN SEÇİLMESİ Dış kaynaklardan yararlanma süreci kolay bir şekilde karmaşık hale getirilebilir. Bu nedenle DKY teknik , finansal ve yasal kapsayan bir karmaşıklık içinde yer aldığından , başarılı olmak için , bütünsel bir analiz bir analiz yapma sorumluluğunu üstlenen ve hızlı karar verebilen ilişki-tabanlı yönetim bir ekip oluşturulmalıdır . Bu ekip örgütteki kilit iş görenleri temsil etmelidir. Ekipte yer alması gereken kişiler; bu konuda uzman olanlar; finans/vergi/risk yöneticileri; tedarik/idari personel, insan kaynakları bölümü temsilcisi ve hukuk personeli. AÇIK AMAÇLARIN BELİRLENMESİ Müşteri şirketin neyi gerçekleştirmeye ve DKY çabasında nelerden kaçınmaya çalıştığının anlaşılması önemlidir. Bu nedenle şirketin neyi ve niçin gerçekleştirmek istediği ile ilgili açık bir vizyon tanımlanmalıdır. Şirketin belirlediği bu vizyonu ekibine ve ortaklarına işletme yeteneğini de önemlidir. Burada, vizyonu sözlü olarak iletme yeteneği gereklidir, ancak yazılı olarak da vizyon açıkça ve tam olarak tanımlanmalıdır. Şirket ideal olarak olası tüm tedarikçilerin teklifine göre işletme gereksinimleri ve amaçlarını ortaya koyan bir bildirge oluşturmalıdır. Bu konuda tedarikçilerin yardımı da alınabilir. Özellikle amaçların açıkça anlaşılması önemlidir. DIŞ KAYNAKLARA VERİLECEK FAALİYET ALANININ DOĞRU TANIMLANMASI Tedarikçiden yerine getirmesi istenilecek olan fonksiyonların ın tanımlanması DKY başarısında önemlidir. Bu nedenle örgüt içindeki hangi alanların temel olmadığı ve DKY yatırımlarında en geri dönüşün nereden sağlandığı belirlenmelidir. FİNANSAL TEMELLERİN KURULMASI DKY’nin başarısı için dış kaynaklara verilecek olan fonksiyonla ilgili tüm maliyetlerin türünün ve miktarının açık bir şekilde anlaşılması zorunludur. İşgücü, hizmet düzeyi, şirket kültürü etkisi ve alanı vergi-sigorta gibi gayri-menkul maliyetlerinin hepsi dikkate alınmalıdır. Öte yandan dış kaynaklardan yararlanıp yararlanmamaya karar vermek için , tepe yönetiminin genel olarak dışsal maliyete karşı içsel maliyetlerin bir tahminini yapması gerekecektir. Şirket, tedarikçinin fiyatlandırma önerileri ile karşılaştırmak için bir referans noktasına ihtiyaç duyacaktır. Eğer satıcının fiyatı müşterinin fiyatın dan çok uzak ise bu durum muhtemelen satıcının ve müşterinin farklı varsayımlar kullanıyor olduklarının bir işaretidir. Eğer müşteri, tek bir satıcı ile görüşüyorsa mevcut içsel maliyetler, fiyat görüşmeleri için müşterinin en iyi temeli olabilir. RASYONEL BİR SÜRECİN UYGULANMASI DKY için alternatifler üzerinde durmak ve ilgili parametlerini tanımlamak önemlidir. Örneğin bir tedarikçi seçimi için kilit kriteri tanımlamak gerekir. Ayrıca , iyi şekilde tanımlanmış işle ilgili karşılaştırılabilir fiyat teklifleri üretmek için tasarlanmış bir teklif istek formu gönderilmelidir. RPF’ de doğru taslağın hazırlanmasına ve hizmetlerin ve arzulanan fiyatlandırma yapısının detaylı olarak tanımlanmasına dikkat edilmelidir .DKY’ da tedarikçinin ekibi ile verilen fiyat teklifini müzakere etmek için alt grup toplantıları yapılır. Tedarikçinin ve fiyat tekliflerinin değerlendirilmesinde danışmanlık firmalarından yardım alınabilir. DOĞRU TEDARİKÇİNİN SEÇİLMESİ DKY kararı verildikten sonra, doğru satıcının seçilmesi önemlidir. Doğru satıcıyı seçmek, genellikle başarının en önemli belirleyici olarak göz önüne alır. Çünkü, tedarikçi bir kere seçildikten sonra, dış kaynaklardan yararlanma ilişkisinin diğer özelliklerinden çok daha zor şekilde değiştirilir. Tipik olarak, DKY uzun süreli bir ilişkidir, tedarikçinin ve alıcının birlikte yakın çalışmasını gerektirir. Ayrıca tedarikçinin değiştirilmesi ile ilgili birçok maliyet vardır. Bu nedenle, başlangıçta doğru satıcının seçilmesi için zaman ve para harcamaya değerdir. Tedarikçi seçimi çoğunlukla, şirketin kilit amaçlarına uygun şekilde yerine getirilir. Tedarikçi seçimi süresince dikkat edilmesi gereken konular şunlardır; 1) Şirketin gereksinimlerini karşılayabilecek tedarikçiler havuzunun oluşturulması için Pazar araştırması yapmak , 2) Bilgi istek formu(RFI) göndermek, 3) RFP iletmek 4) İşyeri ziyaretleri yapmak 5) Karşılıklı fayda anlaşmasını müzakere etmek