(Yönetim Kurulunun 13.07.2011 tarih ve 30 sayılı kararı ile
Transkript
(Yönetim Kurulunun 13.07.2011 tarih ve 30 sayılı kararı ile
(Yönetim Kurulunun 13.07.2011 tarih ve 30 sayılı kararı ile onaylanmıştır.) İÇİNDEKİLER SAYFA NO GİRİŞ………………………………………………………………………………... 3 1. STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ………………………………………………5 2. STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ …………………………………………………. 5 3. DURUM ANALİZİ ………………………………………………………………….. 6 3.1. AKŞEHİRIN TARİHÇESİ…………………………………………………… 6 3.1.1 İlimizin Tarihçesi………………………………………………………… 6 3.2 AKŞEHİR TİCARET BORSASININ TARİHÇESİ…………………………. 7 3.2.1 Örgütsel Yapı……………………………………………………………..9 3.2.2 Fiziksel Yapı………………………………………………………………9 3.2.3 İnsan Kaynakları………………………………………………………… 9 3.2.4 Mali Yapı…………………………………………………………………. 10 3.2.5 Üyelerimiz…………………………………………………………………12 3.2.6 Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi………………………………13 3.2.7 Faaliyet Alanları ile Ürün ve Hizmetler………………………………... 14 3.3 PAYDAŞ ANALİZİ……………………………………………………………... 15 3.3.1 Paydaşların Görüş ve Önerilerinin Alınması…………………………. 18 3.4 ÇEVRE ANALİZİ……………………………………………………………….. 18 3.4.1 İç Çevre Analizi………………………………………………………….. 18 3.4.2 Dış Çevre Analizi…………………………………………………………19 3.5 SWOT ANALİZİ VE SWOT MATRİS………………………………………… 19 3.5.1 Swot Analizi……………………………………………………………… 19 3.5.2 Swot Matris………………………………………………………………. 22 4. GELECEĞE BAKIŞ……………………………………………………………….. 24 4.1.Misyon, Vizyon ve Temel Değerler…………………………………………... 24 4.1.1 Misyon……………………………………………………………………. 24 4.1.2 Vizyon…………………………………………………………………….. 24 4.1.3 Temel Değerler………………………………………………………….. 24 5. STRATEJİK AMAÇLAR VE HEDEFLER……………………………………….. 24 6. MALİYETLER………………………………………………………………………. 27 7. İZLEME VE DEĞERLENDİRME………………………………………………….28 2 GİRİŞ Tarih boyunca hep önemli bir yerleşim, ticaret, kültür merkezi olan Akşehir'e ait ilk arkeolojik bulgular Neolitik Dönem'e kadar uzanıyor. Etiler zamanında Akşehir'in adı Thymbrion' dur. Zamanla Frikya egemenliğine daha sonra Anadolu‘ da egemenlik kuran Lidyalılar’ın yönetiminde kalan Akşehir'in önemi daha da arttı. "Krallar Yolu" Akşehir'den geçmekteydi.Akşehir Helenistik dönemde Phrygia tiranı Philomelos tarafından kuruldu. İlk yerleşim alanı bugünkü kentin kuzey-batısında, sultan dağının kuzey yamaçlarındaydı. Kent roma döneminde Philomelium (Bal Sevenler) adını aldı. Müslüman Araplar birçok kez yağmaladıkları kente Belde-i Beyza (Beyaz Şehir) adını verdiler. Malazgirt Savaşı' nın ardından başlayan Anadolu' nun türkleşmesi sonucunda Kutalmışoğlu Süleyman Şah tarafından alınan kentin bundan sonra adı ve kaderi değişir. Nehçet-ül menazil'de buraya gelen hükümdarlardan birinin çiçek açmış ağaçlardan esinlenerek"Akşehir" dediği rivayet edilmektedir. Akşehir'in günümüzde sahip olduğu eserlerin pek çoğu Selçuklular zamanında yapılmıştır. Bu dönemde kent zenginleşir ve gelişir. Horasan illerinden Seyyid Mahmud Hayrani, Nimetullah Nahçevani gibi din bilginleri Akşehir'e göç ederek bu toprakların manevi dokusunun değişmesine katkıda bulunurlar. Selçuklu devleti'nin çökmesiyle önce Eşrefoğulları, sonra da yüz yılHamitoğulları yönetir. Kenti beyliklerden günümüze sadece Marif köyündekiŞeyh Hasan Türbesi ile mezar taşları ulaşır. Akşehir 1381 yılında Murat Hüdavendigar'a satılır. Yıldırım Beyazıt 1402 yılında Timur'a yenilince,Ferruhşah Mescidi'nin cenazelik bölümüne hapsedilir ve burada intihar eder. Timur'un zulmünden bunalan halk, Nasreddin Hoca'yı dirilterek doymak bilmeyen fillerden kurtulmanın çaresini arar. Fetret döneminde kısa bir süreAkşehiroğulları eline geçen Akşehir, Fatih Sultan Mehmet tarafından 1467 yılında fethedilir ve cumhuriyete kadar sürecek olan kesintisiz Osmanlı Hâkimiyeti başlar. 15. Yüzyılın sonlarına doğru çeşitli etnik ve dinsel kökenden gelen kavimlerin barış ve kardeşlik içerisinde bir arada yaşadığı günler başlar. Sevr Antlaşması ile, Akşehirİtalyanlar tarafından işgal edilir. İtalyanlar hıristiyan mahallelerindeki evlere yerleşirler. Ancak işgal günleri uzun sürmez. Çınaraltı Mescidiavlusundaki çınarın üstünde yuvalanan leyleğe ateş eden İtalyanların silah seslerini duyan halk sokağa fırlar. Bunu bir ayaklanma sanan işgal kuvvetleri toparlandıkları gibi şehri terk ederler. Ancak Anadolu'nun topyekûn kurtuluşu bu kadar kolay olmayacaktır. 3 Mustafa Kemal kumandasındaki ordu, Kurtuluş Savaşı'nı, halkla birlikte büyük sıkıntılar içinde sürdürecektir. Sakarya Meydan Muhabereresi'nden sonra 18 Kasım 1921'de Garp Cephesi Karargâhı Akşehir'e nakledilir. 24 ağustos 1922'ye kadar sürecek olan dokuz ay on günlük sürede taarruz hazırlıkları Akşehir'den yönetilir, planlar burada yapılır. Akşehir ve köylerine birlikler yerleştirilir. Kumandan İsmet ( İnönü ) Paşa TBMM' den ve Başkomutan Mustafa Kemal Paşa' dan aldığı emirlerle "Büyük Taarruz" un hazırlıklarını 9 ay boyunca Akşehir' de yapar. Akşehir, bir anlamda sinesinde Büyük Taarruz'u doğuma hazırlar. Garp cephesi komutanı Mirlavi İsmet Bey bu sürede sürekli Akşehir'de kalır. Mustafa Kemal Paşa’da hazırlıkları kontrol etmek için defalarca Karargâha gelir. 1922 yılının 28 Temmuz günü bir futbol turnuvası bahane edilerek bütün ordu komutanları Akşehir'de buluşur ve son hazırlıklar gözden geçirilir. Nihayet ağustos sonunda taarruza karar verilir. 24 Ağustos 1922 günü sabahı ordu harekete hazırdır. Namaz kılınır, Nasreddin Hoca'nın Türbesi ziyaret edilir. Mustafa Kemal' in askerleri Akşehirlilerin alkış ve dualarıyla cepheye uğurlanır. Ünlü yazarımız, hemşerimiz Merhum Tarık Buğra, Küçük Ağa romanında işte o günlerin Akşehir'ini anlatmıştır. 24 Ağustos her yıl Akşehir Onur Günü olarak coşkuyla kutlanır. O umut yüklü mücadele günlerinin anısına Garp Cephesi Karargâh Binası bugün aynı isimle Müze olarak hizmet vermektedir Akşehir ticaret borsası kuruluşundan günümüze kadar kanunların vermiş olduğu yetki ve sorumluluğun bilincinde olarak üyelerinin ve bölge çiftçisinin karşılıklı çıkarlarını kollayan ve gözetleyen bir konumda olmuştur. Borsamız, bünyesinde kurmuş olduğu hububat analiz laboratuvarı, satış salonu, teknolojik alt yapısı ve yetkin personeli ile ülkemizin sayılı borsaları arasındadır. Bu görev ve sorumluluk bilinciyle yapmış olduğu çalışmalarını 2008 yılında TS EN ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi belgesi ile tescilletmiş ve sürekli iyileştirme politikasının bir neticesi olarak TOBB Akreditasyon sistemine dahil olmak için çalışmalarına ara vermeden devam etmektedir. 4 1- STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ 31 03 2008 yılında TS EN ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi belgesini alan borsamızın 2008 yılında akreditasyon başvurusu kabul edilmiş ve akreditasyon çalışmalarına başlanılmıştır. 2009 yılında Borsamız bünyesinde Stratejik Planlama Ekibi oluşturulmuştur. Stratejik Planlama Ekibimiz diğer oda ve borsaların da görüşlerini alarak çalışmalara başlamıştır. Stratejik Planlama çalışmalarımız aşağıda belirtilen ana başlıklar altında yürütülmüştür; Durum Analizi Geleceğe Bakış Maliyetlendirme Durum analizi kapsamında PEST ve SWOT analizleri, Stratejik Planlama Ekibinin yanı sıra borsamız üyeleri ile yapılan anketler neticesinde yapılmıştır. Stratejik Planlama Ekibi elde edilen verileri birleştirerek Stratejik Plan Taslağını oluşturmuş, oluşturulan taslak 13.07.2011 tarih ve 30 sayılı Yönetim Kurulu Kararı ile onaylanmıştır. 2- STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ Yusuf İzzettin YAYLA Yönetim Kurulu Başkanı Arif ASTAR Yönetim Kurulu Üyesi Fikret EROL Yönetim Kurulu Üyesi L. Aydan ÖZDEMİR Danışman Firma Yetkilisi Hasan Sayın ARI Genel Sekreter Mustafa DOĞAN İstatistik ve Tescil Memuru – Kalite Yönetim Temsilcisi – Stratejik Planlama Ekip Lideri 5 3- DURUM ANALİZİ 3.1.-TARİHÇE 3.1.1.- İlçemizin Tarihçesi Tarih boyunca hep önemli bir yerleşim, ticaret, kültür merkezi olan Akşehir'e ait ilk arkeolojik bulgular Neolitik Dönem'e kadar uzanıyor. Etiler zamanında Akşehir'in adı Thymbrion' dur. Zamanla Frikya egemenliğine daha sonra Anadolu‘ da egemenlik kuran Lidyalılar’ın yönetiminde kalan Akşehir'in önemi daha da arttı. "Krallar Yolu" Akşehir'den geçmekteydi.Akşehir Helenistik dönemde Phrygia tiranı Philomelos tarafından kuruldu. İlk yerleşim alanı bugünkü kentin kuzey-batısında, sultan dağının kuzey yamaçlarındaydı. Kent roma döneminde Philomelium (Bal Sevenler) adını aldı. Müslüman Araplar birçok kez yağmaladıkları kente Belde-i Beyza (Beyaz Şehir) adını verdiler. Malazgirt Savaşı' nın ardından başlayan Anadolu' nun türkleşmesi sonucunda Kutalmışoğlu Süleyman Şah tarafından alınan kentin bundan sonra adı ve kaderi değişir. Nehçet-ül menazil'de buraya gelen hükümdarlardan birinin çiçek açmış ağaçlardan esinlenerek"Akşehir" dediği rivayet edilmektedir. Akşehir'in günümüzde sahip olduğu eserlerin pek çoğu Selçuklular zamanında yapılmıştır. Bu dönemde kent zenginleşir ve gelişir. Horasan illerinden Seyyid Mahmud Hayrani, Nimetullah Nahçevani gibi din bilginleri Akşehir'e göç ederek bu toprakların manevi dokusunun değişmesine katkıda bulunurlar. Selçuklu devleti'nin çökmesiyle önce Eşrefoğulları, sonra da yüz yılHamitoğulları yönetir. Kenti beyliklerden günümüze sadece Marif köyündekiŞeyh Hasan Türbesi ile mezar taşları ulaşır. Akşehir 1381 yılında Murat Hüdavendigar'a satılır. Yıldırım Beyazıt 1402 yılında Timur'a yenilince,Ferruhşah Mescidi'nin cenazelik bölümüne hapsedilir ve burada intihar eder. Timur'un zulmünden bunalan halk, Nasreddin Hoca'yı dirilterek doymak bilmeyen fillerden kurtulmanın çaresini arar. Fetret döneminde kısa bir süreKaramanoğulları eline geçen Akşehir, Fatih Sultan Mehmet tarafından 1467 yılında fethedilir ve cumhuriyete kadar sürecek olan kesintisiz Osmanlı Hâkimiyeti başlar. 15. Yüzyılın sonlarına doğru çeşitli etnik ve dinsel kökenden gelen kavimlerin barış ve kardeşlik içerisinde bir arada yaşadığı günler başlar. Sevr Antlaşması ile, Akşehirİtalyanlar tarafından işgal edilir. İtalyanlar hıristiyan mahallelerindeki evlere yerleşirler. Ancak işgal günleri uzun sürmez. Çınaraltı Mescidiavlusundaki çınarın üstünde yuvalanan leyleğe ateş eden İtalyanların silah seslerini duyan halk sokağa fırlar. Bunu bir ayaklanma sanan işgal kuvvetleri toparlandıkları gibi şehri terk ederler. Ancak Anadolu'nun topyekûn kurtuluşu bu kadar kolay olmayacaktır. Mustafa Kemal kumandasındaki ordu, Kurtuluş Savaşı'nı, halkla birlikte büyük sıkıntılar içinde sürdürecektir. Sakarya Meydan Muhabereresi'nden sonra 18 Kasım 1921'de Garp 6 Cephesi Karargâhı Akşehir'e nakledilir. 24 ağustos 1922'ye kadar sürecek olan dokuz ay on günlük sürede taarruz hazırlıkları Akşehir'den yönetilir, planlar burada yapılır. Akşehir ve köylerine birlikler yerleştirilir. Kumandan İsmet ( İnönü ) Paşa TBMM' den ve Başkomutan Mustafa Kemal Paşa' dan aldığı emirlerle "Büyük Taarruz" un hazırlıklarını 9 ay boyunca Akşehir' de yapar. Akşehir, bir anlamda sinesinde Büyük Taarruz'u doğuma hazırlar. Garp cephesi komutanı Mirlavi İsmet Bey bu sürede sürekli Akşehir'de kalır. Mustafa Kemal Paşa’da hazırlıkları kontrol etmek için defalarca Karargâha gelir. 1922 yılının 28 Temmuz günü bir futbol turnuvası bahane edilerek bütün ordu komutanları Akşehir'de buluşur ve son hazırlıklar gözden geçirilir. Nihayet ağustos sonunda taarruza karar verilir. 24 Ağustos 1922 günü sabahı ordu harekete hazırdır. Namaz kılınır, Nasreddin Hoca'nın Türbesi ziyaret edilir. Mustafa Kemal' in askerleri Akşehirlilerin alkış ve dualarıyla cepheye uğurlanır. Ünlü yazarımız, hemşerimiz Merhum Tarık Buğra, Küçük Ağa romanında işte o günlerin Akşehir'ini anlatmıştır. 24 Ağustos her yıl Akşehir Onur Günüolarak coşkuyla kutlanır. O umut yüklü mücadele günlerinin anısına Garp Cephesi Karargâh Binası bugün aynı isimle Müze olarak hizmet vermektedir. 3.2- AKŞEHİR TİCARET BORSASI’NIN TARİHÇESİ Akşehir Ticaret ve Sanayi Odası’nın 1984 Yılı Nisan ayı aylık olağan Meclis toplantısında yeterli miktarda tarımsal ve hayvansal ürün istihsali ile bu ürünlere ait ticari işletme ve fabrikası bulunan ilçemizde, Ticaret Borsası kurulması gerekliliği anlatılmış ve bir müteşebbis (kurucular) kurulu oluşturularak gerekli kuruluş çalışmaları başlatılmıştır. Kurucular Kuruluna seçilen Akşehir’li sanayici ve tüccarlar ile Ticaret Sanayi Odası eski emekli Genel sekreteri Ahmet Gürel Tekelioğlu’nun çalışmaları neticesinde, TOBB ‘nin görüş ve önerileri doğrultusunda Ticaret ve Sanayi Bakanlığı’nın olurları ile 01.06.1984 tarihinde kuruluşumuz gerçekleşmiştir. Bu esnada seçimler yapılmış, Borsa Meclis ve Yönetim Kurulları Teşkil ettirilmiş, Hakem ve Bilirkişi listeleri oluşmuş, Personel alımı için sınavlar yapılmış, Meydan Mahallesi içerisinde Yeni Buğday pazarında Akşehir Belediyesine ait 40 M2’lik işyeri kiralanmış ve Borsamız 30 Haziran 1984 tarihinde faaliyetine fiilen başlamıştır. Dar ve kısıtlı imkanlarla kurulan Borsamız, hasat sezonu başında kurulmasının avantajı ve Sıkı çalışma neticesinde kısa zamanda üretici ve tüccarlarımızın takdirini kazanarak faaliyetine bu 7 şevk ve azimle devam etmiştir. Şehir Merkezinde Meydan Mahallesi içerisinde kurulu bulunan Buğday Pazarı’nın hem yetersiz hem de merkezde kalması nedeniyle 1987 yılında Borsamız önderliğinde 54 ortaklı S.S. Akşehir Zahirecileri Toplu İşyeri Yapı Kooperatifi Kurulmuş ve Şehrimiz Tipi Mahallesi Yunak yolu üzerinden 32 dekarlık arsa satın alınarak İşyerleri inşaatları süratle yapılmıştır. Akşehir Belediyesi’ne ait kantar ve baskülün hurdaya ayrılması neticesinde 1987 yılının Mayıs ayında Borsamız 60 ton çekerli mekanik bir baskül satın alarak kurulacak olan Yeni Buğday pazarının merkezi bir yerine kantarı kurarak üyelerinin tartı hizmetine başlamıştır. Akşehir Belediyesi mülkiyetindeki eski buğday Pazarı yerinin Arasta esnafına işyeri yapılması şartı ile devredilmesi neticesinde, inşaat işleri hızlandırılmış Buğday pazarı esnafı 01.05.1990 tarihinde yeni işyerlerine taşınmıştır. Bu esnada ekonomi politikalar gereği, üretim azalmış, ticaret durma noktasına gelmiş, bütün bu olumsuz gelişmeler neticesinde Borsamızın gelirleri personel giderlerini dahi karşılayamaz hale gelmiş, bu nedenle de bir hizmet binası yapılamamıştır. Buğday pazarı esnafının yeni işyerlerine taşınması ile Borsamız da Tip Mahallesi Yeni Buğday pazarındaki Kooperatif inşaatına ait şantiye binasına taşınmak durumunda kalmıştır. Bu çok elverişsiz mekanda kıt imkanlarla faaliyetine 1,5 yıl süre ile devam etmiştir. 01 Ekim 1990 Tarihinde yürürlüğe giren 164 Nolu Gelir Vergisi Genel Tebliği Hükümleri gereğince henüz Borsa kurulmamış olan civar il (özellikle Kütahya-Afyon-Isparta) ve ilçelerinden gelen tescil talepleri Borsamızca karşılanmıştır. Bunun neticesinde; Borsamız üye sayısında, tescil işlem hacminde ve gelirlerinde gözle görülür artışlar olmuş, bunun üzerine Kurulu bulunan Yeni Buğday Pazarı merkezine Borsamız hizmet binası inşaatı başlatılmıştır. Bodrum kat dahil zemin ve birinci katlardan oluşan ve toplam 175 M2 lik inşaat alanı üzerine kurulu 527 M2.lik kapalı mekana sahip kaloriferli Borsamız Hizmet Binasının tefriş edilmesinden sonra, açılışı ../09/1993 tarihinde gerçekleştirilerek bu tarihten sonra faaliyetinde kendi mülkiyetindeki hizmet binasında devam etmektedir. Hizmet binamız, güneyinde yer alan kantar ve kantar kulübesi ile içerisinde Meclis ve Yönetim Kurulu toplantı salonları Genel sekreterlik, Personel, servis katı ile satış salonu arşiv, 8 kahvehane, kalorifer dairesi ve umuma açık vc. den ibaret toplu bir tesise kavuşmuştur. 3.2.1- Örgütsel Yapı Akşehir Ticaret Borsası’nın yönetim ve organizasyonu 5174 Sayılı Kanunla belirlenmiştir. Meclis Başkanı, üyeleri, meclisin görev ve yetkileri ile Yönetim Kurulu Başkanı, üyeleri, Yönetim Kurulunun görev ve yetkileri, 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanununda belirlenmiştir. Akşehir ticaret borsasının üst karar organı meclistir; Borsa protokolde Meclis Başkanı ile temsil edilmektedir. Meclis, Borsanın denetim ve karar organıdır. Akşehir ticaret borsasının yürütme organı, Yönetim Kuruludur. Yönetim Kuruluna bağlı olarak bir genel sekreter bulunmaktadır. Dört yılda bir Meclis ve Yönetim Kurulu Üyeleri seçimleri yapılmaktadır. Borsamızın Organizasyon Şeması aşağıda verilmiştir. Yönetim Kurulu Genel Sekreter Yönetim Temsilcisi Muhasebe Müdürü İstatistik ve Tescil Memuru Kayıt ve Tescil Memuru Laboratuvar Sorumlusu Kantar Memuru Şekil 1 3.2.2- Fiziksel Yapı Borsamız Yeni Buğday Pazarında, satış salonu, laboratuvar, kantar, toplantı salonu ve tescil ofisinin bulunduğu kendi binasında üyelerine hizmet vermektedir. 3.2.3- İnsan Kaynakları Borsamız 1 Genel Sekreter, 1 Muhasebe Memuru, 1 İstatistik ve Tescil Memuru, 1 Laborant, 1 Hizmetli, 2 Kantar Memuru olmak üzere toplam 7 kişi ile hizmet vermektedir. Borsamız personelinin 4 üniversite mezunu 1 personel lise mezunu, 2 personel ilköğretim mezunudur. 9 Çalışan anketi ve yüzyüze görüşmeler yapılarak personelin borsanın güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin görüşleri ve önerileri alınarak SWOT Analizine veri olarak katılmıştır 3.2.4- Mali Yapı Mali kaynaklarımızın büyük bir kısmı tarımsal ürün alım-satımlarının tescili işlemlerinden oluşmaktadır. Borsamızda işlem gören ilk beş madde ve toplam işlem hacimlerini gösteren grafikler aşağıdadır. 2010 2009 10 2008 11 3.2.5- Üyelerimiz Borsamızın kuruluş yapısına göre üye dağılımı aşağıda belirtilmiştir. 12 3.2.6 Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi 5174 Sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanunu Organ Seçimleri Yönetmeliği Borsa Muamelat Yönetmeliği Ticaret Borsalarında Alım Satımların Tescili Yönetmeliği Akşehir Ticaret Borsası Alım Satım Yönetmeliği Ticaret Borsalarında Alım Satım Yapan Aracılar Yönetmeliği Kayıt Ücreti ile Yıllık Aidat Tespiti ve Ödenmesi Hakkında Yönetmelik Bütçe ve Muhasebe Yönetmeliği Oda ve Borsalarda Hakem, Bilirkişi ve Eksper Listelerini Düzenleme Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik Personel Yönetmeliği Personel Sicil Yönetmeliği 4857 Sayılı İş Kanunu Borsanın yasal olarak yapmak zorunda olduğu görevler 01.06.2004 tarihli Resmi Gazete’de yayımlanan 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanunu’nun 12 nci maddesinde açık olarak belirtilmektedir. Bu madde uyarınca Borsanın yapmak zorunda olduğu görevler şunlardır; 13 a) Borsaya dahil maddelerin, borsada alım satımını tanzim ve tescil etmek. b) Borsaya dahil maddelerin borsada oluşan her günkü fiyatlarını usulü dairesinde tespit ve ilân etmek. c) Alıcı ve satıcının, teslim ve teslim alma ile ödeme bakımından yükümlülüklerini, muamelelerin tasfiye şartlarını, fiyatlar üzerinde etkili şartları ve ihtilaf doğduğunda ihtiyari tahkim usullerini gösteren ve Birliğin onayıyla yürürlüğe girecek genel düzenlemeler yapmak. d) Yurt içi ve yurt dışı borsa ve piyasaları takip ederek fiyat haberleşmesi yapmak, elektronik ticaret ve internet ağları konusunda üyelerine yol göstermek. e) 51 inci maddedeki belgeleri düzenlemek ve onaylamak. f) Borsaya dahil maddelerin tiplerini ve vasıflarını tespit etmek üzere laboratuvar ve teknik bürolar kurmak veya kurulmuşlara iştirak etmek. g) Bölgeleri içindeki borsaya ilişkin örf, adet ve teamülleri tespit etmek, Bakanlığın onayına sunmak ve ilân etmek. h) Borsa faaliyetlerine ait konularda ilgili resmî makamlara teklif, dilek ve başvurularda bulunmak; üyelerinin tamamı veya bir kesiminin menfaati olduğu takdirde bu üyeleri adına veya kendi adına dava açmak. i) Rekabeti bozucu etkileri olabilecek anlaşma, karar ve uyumlu eylem niteliğindeki uygulamaları izlemek ve tespiti halinde ilgili makamlara bildirmek. j) Mevzuatla bakanlıklara veya diğer kamu kurum ve kuruluşlarına verilen işlerin, bu Kanunda belirtilen kuruluş amaçları ve görev alanı çerçevesinde borsalara tevdii halinde bu işleri yürütmek. k) Üyelerinin ihtiyacı olan belgeleri vermek ve bunlara ilişkin gerekli hizmetleri yapmak. l) Yurt içi fuarlar konusunda yapılacak müracaatları değerlendirip Birliğe teklifte bulunmak. m) Sair mevzuatın verdiği görevlerle, ilgili kanunlar çerçevesinde Birlik ve Bakanlıkça verilecek görevleri yapmak. 3.2.7-Faaliyet Alanları ile Ürün ve Hizmetler Akşehir ticaret borsası, 5174 sayılı yasayla kendine verilen görevleri yapmaktadır. Akşehir Ticaret Borsası'nın üyelerine sunduğu hizmetler yasal mevzuattan kaynaklanan hizmetlerdir. Bu hizmetler; Laboratuvar Hizmetleri Satış Salonu Hizmetleri 14 Borsaya Dahil Maddelerin Tartım Hizmetleri Alım ve Satım Tescil İşlemleri Günlük fiyatların tespit ve ilanı Diğer borsalarla fiyat haberleşmesi yapmak Üyelerimize yol göstermek Borsa faaliyetlerine ait konularda ilgili resmi makamlara teklif, dilek ve başvurularda bulunmak, Onaylanacak belgelerle verilecek hizmetler, Diğer Hizmetler (Borsa Bütçesinde tanımlanmış diğer hizmetler) Sosyal ve kültürel etkinlikler Üyelere yönelik iş gezileri Oda borsalar arası iletişim Kalite Yönetim Süreci 3.3- PAYDAŞ ANALİZİ Stratejik Planı hazırlama aşamasında göz önünde bulundurduğumuz önemli unsurlardan birisi de etkileşim içinde bulunduğumuz paydaşlarımızdır. Paydaşlarımız Borsamız faaliyetlerini doğrudan veya dolaylı olarak etkileyen, faaliyetlerimizden etkilenen ve borsamız için tehdit veya fırsat oluşturan kişi, kurum ve kuruluşlardır. Borsamız paydaşları iç paydaş, dış paydaş ve hizmet alan olarak tanımlamıştır. Ayrıca paydaşlar, borsayla olan ilişkilerin belirlenmesi açısından ve sunulan ürün ve hizmetlerin niteliğine ve beklentileri karşılayabilme kabiliyetine göre, “Temel Ortak”, “Stratejik Ortak” ve “Hizmet Alanlar” şeklinde gruplandırılmıştır. Borsa personeli ve Stratejik Planlama Ekibi tarafından paydaş listesi oluşturulmuş ve paydaşların önceliklendirilmesi yapılmıştır. Paydaşların önceliklendirilmesinde paydaşın borsamızın faaliyetlerini etkileme gücü ile borsamızın faaliyetlerinden etkilenme derecesi dikkate alınarak değerlendirilerek öncelikli paydaşlarımız belirlenmiştir. Paydaş analizinde son aşama olarak paydaşlarımızın borsamızın faaliyet ve hizmetlerindeki etkisi/önemini ortaya koymak için Paydaş Etki/Önem matrisi çalışması yapılmıştır. Bu matriste etki, paydaşın borsanın faaliyetlerini yönlendirme, destekleme ve etkileme gücünü, önem ise, borsanın paydaşlarının beklenti ve taleplerinin karşılanması konusunda verdiği önceliği ifade etmektedir. Tüm paydaşların, Etki/Önem Matrisi sonucu belirlenen paydaş önceliği, Paydaşlar Tablosu’nda belirtilmektedir. 15 Zayıf Etki Güçlü Önem Önemsiz Önemli İzle Bilgilendir Çıkarlarını gözet, Çalışmalarına dahil et Birlikte Çalış Paydaş Değerlendirme Tablosu PAYDAŞ ADI PAYDAŞ TÜRÜ NEDEN PAYDAŞ Kuruluşun Paydaşın paydaşın kuruluşu beklentilerine etkileme gücü verdiği önem (zayıf / güçlü) (önemli / önemsiz) Önceliği Yönetim Kurulu Çalışanlar Borsa Meclisi Danışmanlar TOBB TMO Bilim Sanayi ve Teknoloji Bak. Üyeler İç Paydaş İç Paydaş İç Paydaş İç Paydaş Dış paydaş Dış paydaş Temel Ortak Temel Ortak Temel Ortak Temel Ortak Temel Ortak Stratejik Ortak Önemli Önemli Önemli Önemli Önemli Önemli Güçlü Güçlü Güçlü Güçlü Güçlü Güçlü Birlikte Çalış Birlikte Çalış Birlikte Çalış Birlikte Çalış Birlikte Çalış Birlikte Çalış Dış Paydaş Temel Ortak Önemli Güçlü Birlikte Çalış Hizmet Alan Stratejik Ortak Önemli Güçlü Birlikte Çalış Müstahsiller Hizmet alan Stratejik ortak Önemli Güçlü Akşehir Belediyesi Dış paydaş Stratejik Ortak Önemli Zayıf Birlikte Çalış Çıkarlarını gözet çalışmalara dahil et Akşehir Ticaret ve Sanayi Odası Dış paydaş Stratejik Ortak Önemsiz Zayıf İzle Selçuk Üniversitesi Dış paydaş Stratejik Ortak Önemli Zayıf Çıkarlarını gözet çalışmalara dahil et Dış paydaş Stratejik Ortak Önemsiz Zayıf İzle Dış paydaş Stratejik Ortak Önemsiz Zayıf İzle Dış paydaş Stratejik Ortak Önemsiz Zayıf İzle Dış paydaş Stratejik Ortak Önemli Zayıf Çıkarlarını gözet çalışmalara dahil et Sivil Toplum Kuruluşları Siyasi Partiler Akşehir İlçe Milli Eğitim Müdürlüğü Sosyal Güvenlik Kurumları 16 PAYDAŞ ADI Sağlık Kurumları Ulusal Görsel ve Yazılı Basın Akşehir Vergi Dairesi Kuruluşun Paydaşın paydaşın kuruluşu beklentilerine etkileme gücü verdiği önem (zayıf / güçlü) (önemli / önemsiz) PAYDAŞ TÜRÜ NEDEN PAYDAŞ Dış paydaş Stratejik Ortak Önemli Zayıf Çıkarlarını gözet çalışmalara dahil et Dış paydaş Stratejik Ortak Önemli Güçlü Birlikte Çalış Dış paydaş Stratejik Ortak güçlü önemsiz Bilgilendir Önceliği Paydaşlarımızın kurumuzun hangi aşamalarında katkı sağlayacağını ve kurumumuzdan beklentilerini tespit etmek için paydaş hizmet matrisi oluşturulmuştur. 17 Günlük fiyatların tespit ve ilanı Diğer borsalarla fiyat haberleşmesi yapmak Üyelerimize yol göstermek Borsa faaliyetlerine ait konularda ilgili resmi makamlara teklif, dilek ve başvurularda bulunmak Onaylanacak belgelerle verilecek hizmetler x x x x x x x x Çalışanlar x x x x x x x x Borsa Meclisi x x x x x x x x Danışmanlar x TOBB x x x x x x x x x x x x x x TMO Bilim Sanayi ve Teknoloji Bak. x x x x x x x x x x x x x x Üyeler x x x x x x x Müstahsiller x x Akşehir Belediyesi x x Akşehir İlçe Milli Eğitim Müdürlüğü Sosyal Güvenlik Kurumları Ulusal Görsel ve Yazılı Basın Akşehir Vergi Dairesi x x x x x x x Akşehir Ticaret ve Sanayi Odası Siyasi Partiler Selçuk Üniversitesi x x x x x Sivil Toplum Kuruluşları x x x x x x x x x x x x Sağlık Kurumları x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Diğer Hizmetler (Borsa Bütçesinde ta tanımlanmış diğer hizmetler) Kalite Yönetim Hizmeti Alım ve Satım Tescil İşlemleri x Oda borsalar arası iletişim Borsaya Dahil Maddelerin Tartım Hizmetleri Yönetim Kurulu Üyelere yönelik iş gezileri Satış Salonu Hizmetleri PAYDAŞ ADI Sosyal ve kültürel etkinlikler Laboratuvar Hizmetleri HİZMETLER x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 18 3.3.1- Paydaşların Görüş ve Önerilerinin Alınması Akşehir Ticaret Borsası paydaşların görüş ve önerilerini almak için aşağıdaki yöntemleri kullanmıştır; Mülakat, Anket uygulaması (iç /dış), Öneri İstek Bildirim Formları, Web sayfamızda bulunan iletişim bölümü 3.4- ÇEVRE ANALİZİ 3.4.1- İç Çevre Analizi Stratejik analiz aşaması, kurumun faaliyette bulunduğu genel (uzak) ve iş (yakın) çevresi unsurlarının hali hazır durumda incelenmesi ve kurum içindeki unsurların değerlendirilmesi ile ilgili bir süreçtir. Bu süreç bilgi toplama ve toplanan bilgilerin değerlendirilmesi ile başlar. Sonra iç ve dış çevre unsurları incelenir ve sistem yaklaşımı içinde dış çevre unsurlarının kurum için yarattığı fırsat ve tehditler ile kurum içi unsurların değerlendirilmesi sonucu elde edilen kurumun güçlü ve zayıf yönleri belirlenir. Sonuçlar SWOT Matrisinde sınıflandırılarak toplanır. İç çevre analizi diğer bir deyimle kurum içi analiz, kurumun mevcut durum ve geleceğini etkileyebilecek iç ortamdan kaynaklanan ve kurumun kontrol edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesidir. Güçlü yönler kurumun amaçlarına ulaşması için yararlanabileceği olumlu hususlardır. Zayıf yönler ise, kurumun başarılı olmasına engel oluşturabilecek eksiklikler ve olumsuz hususlardır. Dış çevre analizi ise, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir. Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır. Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken unsurlardır. Dış çevre, uzak ve yakın çevre olmak üzere iki bölümde incelenir: Uzak Çevre Yakın Çevre - Politik -Hizmet alanlar - Ekonomik -Rakipler - Sosyo-Kültürel -Tedarikçiler - Teknolojik 19 3.4.2.- Dış Çevre Analizi Akşehir Ticaret Borsası’nı etkileyen ve etkileme olasılığı bulunan dış çevre unsurlarını belirlemek amacıyla, Stratejik Planlama Ekibi, Meclis ve Yönetim Kurulu üyeleri tarafından beyin fırtınası yöntemi kullanılarak PEST Analizi yapılmıştır. PEST Analizi, kurumu etkileyebilecek Politik-Hukuki, Ekonomik, Sosyo-Kültürel ve Teknolojik faktörlerin incelenerek olumlu ve olumsuz etkilerinin ortaya çıkarılmasında kullanılan bir analiz tekniğidir. Akşehir ticaret borsası Cari açığın artması Torba Yasasının çıkması Dünyada ekonomik kriz başlangıcı KOBİ’lerin kurumsallaşma zorunluluğunun artması EKONOMİK Seçimin sonuçlanmış olması Girişimciliğin artması Girişimcilere verilen desteklerin artması Yaşam kalitesinin yükselmesi AR-GE bilincinin artması Köyden kente göçün devam etmesi Mevcut sanayinin katma değeri yüksek Sivil toplum örgütlerinin öne çıkması Çevreyi koruma bilincinin artması Bireylerde yasalara uymama eğiliminin artması Medyanın etkisinin artması Kalite bilincinin artması TEKNOLOJİK SOSYO KÜLTÜREL POLİTİK - HUKUKİ PEST Analizi aşağıda yer almaktadır. ürünlere geçmesi Yenilikçi olmayan firmaların zarar görmesi Teknoloji kullanımının artması Üretimde ve hizmette kalitenin ön plana çıkması Ölçüm araç gereç ve teknolojilerinin sürekli gelişmesi Reklamın etkisinin artması 3.5. - Swot Analizi ve Swot Matris 3.5.1. - Swot Analizi SWOT Analizi işletmenin, kurumun, tekniğin, sürecin, yapının veya durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte, dış çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir tekniktir. SWOT Analizinde, kurumun dış çevresindeki unsurların incelenmesi sonucunda kurum için fırsat ve tehditler, kurum içi analiz sonucunda ise kurumun güçlü ve zayıf yönleri belirlenir. SWOT; İngilizcedeki Strengths (güçlü yönler), Weaknesses (zayıf yönler), Opportunities (fırsatlar), Threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinden üretilmiş bir kısaltmadır. SWOT’un Türkçe karşılığı olarak GZFT Analizi ifadesi kullanılmaktadır. Ancak ülkemizdeki stratejik yönetim çalışmalarında ve uygulamalarda bu analiz İngilizce karşılığı gibi SWOT olarak adlandırılmakta ve yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu nedenle stratejik planlama çalışmasında 20 SWOT terimi kullanılmıştır. Fırsatlar, dış çevrenin analizi sonucunda ortaya çıkan ve kurum için olumlu sonuçlar yaratabilecek unsurlardır. Bu bağlamda fırsat, kurumun amaçlarını başarı ile gerçekleştirebilmesi için dış çevreden gelen elverişli herhangi bir durum olarak tanımlanabilir. Tehditler, fırsatların aksine kurumun varlığını sürdürmesine engel olabilecek, başarılarını engelleyebilecek, uzak ve yakın çevredeki değişimler sonunda ortaya çıkan, kurum için arzu edilmeyen oluşumlardır. Sürekli ve hızlı değişen bir dış çevrede, bu unsurları izlemek ve onlara karşı önlemler almak kurumun başarılarını sürdürmesi açısından önemli olmaktadır. Güçlü Yönler, kurumun içerisinde, bünyesinden gelen, kurumu benzerlerinden üstün kılan, amaçlarına ulaşmasını, büyümesini ve gelişmesi destekleyen içsel pozitif unsurlardır. Zayıf Yönler, kurumun içerisinde, bünyesinden gelen, kurumun benzerlerinden geri kalmasına neden olan, amaçlarına ulaşmasını, büyümesini ve gelişmesi engelleyen içsel negatif unsurlardır. Bu nedenle kurumun, güçlü ve zayıf yönleri belirlenirken mümkün olduğu kadar objektif olunmalı ve belirtilen yönlerin kanıtlara dayalı olmasına dikkat edilmelidir. SWOT Analizi özet olarak, bir kurumun kendini tanıma çabası olup gelişim için çıkılan yolda “şu anda neredeyiz? ” sorusunun cevabını verir. 14 Ocak 2010 tarihinde stratejik planlama ekibimizin, Üyelere yapılan anket sonuçlarını da göz önünde bulundurarak yapmış olduğu çalışmalar neticesinde Akşehir ticaret borsası’nın Kurumsal SWOT Analizi aşağıdaki gibidir. 21 Güçlü Yönlerimiz Güçlü mali yapısı Teknik donanım Personelin devamlılığı Yönetimin desteği Yönetimin yeniliklere açık olması ISO 9001 KYS belgesi bulunması Şikayet Yönetim Sistemi belgemizin bulunması Zayıf Yönlerimiz Üye sayımızın azlığı Personel sayımızın az olması Personelin eğitim eksikliği Personelim motivasyon eksikliği bulunması Üyelerle olan yetersiz iletişim Diğer borsalarla olan iletişim zayıflığı Fırsatlar Bölgemizde kaliteli buğdayın yetişmesi Kiraz üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması İlçemizde haşhaş, pancar üretiminin fazla olması Bölgemizin hayvancılığa elverişli olması Kırsal kalkınma ilgili teşvikler Kalkınmada öncelikli bölgede olmamız Medyanın etkisinin artması Tehditler Küresel ekonominin olumsuz etkisi Küresel ısınmanın etkisi Dünya ekonomisindeki belirsizlikler Üyelerin borsaya karşı duyarsızlığı Tarımsal planlamanın olmaması Köyden kente göç Genç nüfusun azalması Gençlerin tarım sektöründe çalışmak istememesi İlçemizde sosyal hayatın yetersizliği Vergide kayıt dışılığın artması Üyelerimizin bilgi eksikliği 22 3.5.2. - Swot Matris SWOT Analizi sonucunda, kurumun stratejik kararlarını vermesi ve stratejilerini belirlemesi için gerekli olan SWOT Matris hazırlanır. S-W Stratejileri; Kurum çeşitli fırsatlarla karşı karşıyadır ve bu fırsatları teşvik edecek çeşitli içsel üstünlüklere sahiptir. Bu durum ortamdan yararlanma yönünde büyüme amaçlı stratejiler gerektirebilir. S-T Stratejileri; Kurum çeşitli fırsatlarla karşı karşıyadır ancak çeşitli içsel zayıflıklarla engellenmektedir. Burada içsel zayıflıkları ortadan kaldırıp, fırsatlardan daha etkili şekilde yararlanmalarını sağlayacak stratejiler belirlenebilir. W-O Stratejileri; Kurum tehdit altındadır ancak önemli içsel üstünlüklere sahiptir. Bu durumda, güçlü yönler avantaj olarak kullanılarak tehditleri ortadan kaldırabilecek stratejiler oluşturulabilir. W-T Stratejileri; Kurum önemli çevresel tehditler altındadır ve içsel zayıflıkları bulunmaktadır. Burada, şartlar gözönünde bulundurularak olumsuz durumların üstesinden gelebilecek stratejiler oluşturulabilir. SWOT MATRİS Güçlü Yönler (S) Zayıf Yönler (W) Fırsatlar (O) Tehtidler (T) S – O Stratejileri S – T Stratejileri Kurumun güçlü yönleri ile Fırsatları kullanmak amacıyla çevreden gelen fırsatları zayıf yönleri ortadan kaldırmaya eşleştiren stratejiler yönelik stratejiler. W – O Stratejileri W – T Stratejileri Güçlü yönleri kullanarak dış Kurumsal zayıflıkların dış tehditleri bertaraf etmeye tehditleri etkili kılmasını yönelik stratejiler. önleyecek savunma stratejileri. 23 SWOT MATRİS FIRSATLAR 1. Bölgemizde kaliteli buğdayın yetişmesi 2. Kiraz üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması 3. İlçemizde haşhaş, pancar üretiminin fazla olması 4. Bölgemizin hayvancılığa elverişli olması 5. Kırsal kalkınma ilgili teşvikler 6. Kalkınmada öncelikli bölgede olmamız 7. Medyanın etkisinin artması FIRSATLAR 1. Bölgemizde kaliteli buğdayın yetişmesi 2. Kiraz üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması 3. İlçemizde haşhaş, pancar üretiminin fazla olması 4. Bölgemizin hayvancılığa elverişli olması 5. Kırsal kalkınma ilgili teşvikler 6. Kalkınmada öncelikli bölgede olmamız 7. Medyanın etkisinin artması Tehditler 1. Küresel ekonominin olumsuz etkisi 2. Küresel ısınmanın etkisi 3. Dünya ekonomisindeki belirsizlikler 4. Üyelerin borsaya karşı duyarsızlığı 5. Tarımsal planlamanın olmaması 6. Köyden kente göç 7. Genç nüfusun azalması 8. Gençlerin tarım sektöründe çalışmak istememesi 9. İlçemizde sosyal hayatın yetersizliği 10. Üyelerimizin bilgi eksikliği GÜÇLÜ YÖNLER 1. Güçlü mali yapısı 2. Teknik donanım 3. Personelin devamlılığı 4. Yönetimin desteği 5. Yönetimin yeniliklere açık olması 6. ISO 9001 KYS belgesi bulunması 7. Şikayet Yönetim Sistemi belgemizin bulunması ZAYIF YÖNLER 1. Üye sayımızın azlığı 2. Personel sayımızın az olması 3. Personelin eğitim eksikliği 4. Personelin motivasyon eksikliği bulunması 5. Üyelerle olan yetersiz iletişim 6. Diğer borsalarla olan iletişim zayıflığı GÜÇLÜ YÖNLER Güçlü mali yapısı Teknik donanım Personelin devamlılığı Yönetimin desteği Yönetimin yeniliklere açık olması 6. ISO 9001 KYS belgesi bulunması 7. Şikayet Yönetim Sistemi belgemizin bulunması 1. 2. 3. 4. 5. Üyelerimize kaliteli buğday yetiştiriciliği ile ilgili eğitim verilecek (G1, F1 ) Üyelerimize teşvikler ile ilgili eğitimler verilecek (F5, G1) Hayvancılık ve hayvancılığa verilen desteklerle ilgili eğitim verilecek (F4, G1) İlçemizde yetişen ürünleri tanıtmak için etkinlikler düzenlenecek (F1,F2,F3,F7,G1,G2,G4,G5) Tarım ve hayvancığın gelişmesi için seminer eğitimler düzenlenecek (Z1, F1,F2,F3,F4,F5 ) Personeli motive etmek için etkinlikler düzenlenecek (Z4) Personele eğitim verilecek (Z3) Üyelerle iletişimi güçlendirmek için medyada borsamızla ilgili yayınlar yapılacak (Z5,F7) Diğer borsalara geliştirme ziyaretleri düzenlenecek (Z6) Üyeler için tarım hayvancılık fuarlarına gezi düzenlenecek (F1,F2,F3,F4,F5,G5) Üyeler için sosyal etkinlikler düzenlenecek (T4,G1) Tarımsal planlama ile ilgili lobi faaliyetlerinde bulunulacak (T5,G1,G4,G5) Tarım ve hayvancılıkla ilgili seminer, konferanslar düzenlenecek (T8T4T10 G1G2G4G5) Üniversite öğretim üyelerin ile işbirliği yapılacak (T8T4T10 G1G4G5) 24 Tehditler 1. Küresel ekonominin olumsuz etkisi 2. Küresel ısınmanın etkisi 3. Dünya ekonomisindeki belirsizlikler 4. Üyelerin borsaya karşı duyarsızlığı 5. Tarımsal planlamanın olmaması 6. Köyden kente göç 7. Genç nüfusun azalması 8. Gençlerin tarım sektöründe çalışmak istememesi 9. İlçemizde sosyal hayatın yetersizliği 10. Vergide kayıt dışılığın artması 11. Üyelerimizin bilgi eksikliği ZAYIF YÖNLER 1. Üye sayımızın azlığı 2. Personel sayımızın az olması 3. Personelin eğitim eksikliği 4. Personelin motivasyon eksikliği bulunması 5. Üyelerle olan yetersiz iletişim 6. Diğer borsalarla olan iletişim zayıflığı Tarım ve hayvancılıkla ilgili seminer, konferanslar düzenlenecek (T8T4T10 Z5) Diğer borsalara tanışma ve geliştirme ziyaretlerinde bulunulacak (Z6Z4Z3T4T11) Üniversite öğretim üyeleri ile işbirliği yapılarak üyelere küresel ekonomi, kürsel ısınma vb. konularda seminerler, danışmanlık hizmetleri düzenlenecek (T8T4T10 Z5) 4- GELECEĞE BAKIŞ 4.1- MİSYON, VİZYON VE TEMEL DEĞERLER 4.1.1- Misyonumuz “Önce insan” sözünden yola çıkarak, insani değerlere sonuna kadar bağlı, üreticiye, tüccara ve ülkesine artı değerler kazandıran yenilikçi ve önder bir kurum olmak 4.1.2- Vizyonumuz “Hizmette sınır yoktur” sloganı ile daima yeniyi, en iyi sorgulamak, hedefe ulaşan değil yeni hedefler oluşturan kimliği ile tanınmak 4.1.3- İlkelerimiz Yasalara tavizsiz uymak Sosyal sorumluluk bilinci Kalite ve güvenilirlik Çözüm üretmek Yenilikçi olmak Müşteri merkezli yaklaşım Güçlü iletişim İlkelerimizden ödün vermemek 5.- STRATEJİK AMAÇLAR HEDEFLER VE PERFORMANS GÖSTERGELERİ Paydaş analizi sonuçlarının değerlendirilmesi, borsamıza ulaşan şikayet, istek, öneri ve beklentilerin istatistik sonuçları, çalışanlarımızın üyelerimizin görüşleri, yapılan anketlerin değerlendirme sonuçlarında elde edilen bilgiler, çalışanlarımızın deneyimleri, ilimiz ve ülkemizin mevcut sosyal ve ekonomik durumu, geçmiş performansımızdan tespit edilebilenler, diğer borsalar ile yapılan karşılaştırmalar, teknoloji, sosyal, kültürel alanlarındaki gelişmeler, imkanlarımız ve kaynaklarımız 25 değerlendirilmiş, yasal düzenlemeler göz önünde bulundurularak yapılan Güçlü-Zayıf-FırsatlarTehditler SWOT Matrisi sonucunda aşağıda ki stratejik alanlar ve ilgili stratejik amaçlarımız belirlenmiştir. Performans göstergeleri hedeflere ne ölçüde ulaşıldığını belirleyerek, amaç ve hedeflerin ölçülebilirliklerini sağlamaktadır. Belirlenen bu göstergelerin ölçülmesi, izlenmesi ve değerlendirilmesi stratejik planının başarısı için oldukça önemlidir. İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir. Stratejik planlama sürecinde, izleme ve değerlendirme faaliyetleri sonucunda elde edilen bilgiler kullanılarak, stratejik plan gözden geçirilir, hedeflenen ve ulaşılan sonuçlar karşılaştırılır. Akşehir ticaret borsasının stratejik amaç hedefleri ve performans göstergeleri aşağıdaki gösterilmiştir. Stratejik Amaç 1: Akşehir’i bölgemizin hububat merkezi yapmak. Stratejik Hedef No Stratejik Hedef Performans Göstergeleri 1.1 Hububat ile ilgili düzenlenen eğitim, konferans sayısını arttırmak Eğitim sayısı 1.2 Üyelere markalaşma konusunda verilen eğitimleri arttırmak Eğitim sayısı 1.3 İlçemizi ve ilçemizde yetiştirilen hububatın tanıtımını yapmak Tanıtım ile ilgili yapılan yayın, reklam vb. sayısı Sorumlu Birim Genel Sekreter Yönetim Temsilcisi Genel Sekreter Yönetim Temsilcisi YK Genel Sekreter Yönetim Temsilcisi 2011 2012 2013 2014 2015 3 5 7 10 11 2 2,5 3 3,5 4 --- 1 2 2 5 Stratejik Hedef No 1.1 / 1.2 Faaliyet No Faaliyet Faaliyet 1.1.1 Konusunda uzman eğitmenler ile eğitim konuları tespit edilecek Faaliyet 1.1.2 Eğitim programı oluşturulacak, üyelere duyurulacak Eğitim katılım oranını arttırmak için üyeler eğitimin önemi Faaliyet 1.1.2 konusunda bilgilendirilecek Stratejik Hedef No 1.3 Faaliyet No Faaliyet İlçemizde yetiştirilen hububatlarla ilgili web sayfamızda tanıtım Faaliyet 1.3.1 yapılacak, afişler düzenlenecek Sorumlu Yönetim Temsilcisi Yönetim Temsilcisi Yönetim Temsilcisi Sorumlu Yönetim Temsilcisi 26 YK Genel Sekreter Yönetim Temsilcisi Faaliyet 1.3.2 Akşehir kuru fasulyesinin coğrafi işaret belgesi alınacak Stratejik Amaç 2: Üyelerimiz arasında iletişim ve dayanışmayı arttırmak Stratejik Hedef No Stratejik Hedef Performans Göstergeleri 2.1 Sosyal etkinlik düzenlemek Etkinlik sayısı 2.2 Yurt içi fuar gezileri düzenlemek Fuar Sayısı 2.3 Yurt dışı fuar gezileri düzenlemek Fuar Sayısı 2.4 Borsalara ziyaretler düzenlenecek Ziyaret düzenlenen borsa sayısı Sorumlu Birim Yönetim Kurulu Genel Sekreter Yönetim Kurulu Genel Sekreter Yönetim Kurulu Genel Sekreter Genel Sekreter 2011 2012 2013 2014 2015 --- 1 2 3 5 --- 1 1 2 2 --- --- --- 1 1 --- 1 2 3 3 Stratejik Hedef No 2.1 Faaliyet No Faaliyet Üyelere anket yapılarak talep edilen sosyal kültürel etkinlikler tespit Faaliyet 1.3.1 edilecek Faaliyet 1.3.2 Yıllık Sosyal Kültürel Etkinlik Planı hazırlanarak bazı etkinlikler periyodik hale getirilecek Sorumlu Yönetim Temsilcisi YK Genel Sekreter Yönetim Temsilcisi Yapılacak etkinlikler üyelere mail, telefon, faks, davetiye vb. yollarla duyurulacak Faaliyet 1.3.4 Etkinliklerle ilgili ön bilgi verilecek Faaliyet 1.3.3 Stratejik Hedef No 2.2 / 2.3 Faaliyet No Faaliyet Faaliyet 2.2.1 Üyelerimiz sektörel bazda gruplandırılacak Faaliyet 2.2.2 Sektörlere göre üyelerimize faydalı olacak fuarlar tespit edilecek Faaliyet 1.3.3 Fuarlarla ilgili organizasyonlar yapılacak, üyelere duyurulacak Sorumlu Yönetim Temsilcisi YK Genel Sekreter Genel Sekreter Yönetim Temsilcisi Faaliyet 1.3.4 Etkinliklerle ilgili ön bilgi verilecek Stratejik Hedef No 2.4 Faaliyet No Faaliyet Ziyaret edilecek oda ve borsalar için yıllık ziyaret programı Faaliyet 2.4.1 hazırlanacak Sorumlu Genel Sekreter Yönetim Temsilcisi 27 Faaliyet 2.4.2 Ziyaret edilecek oda ve borsalardan randevu alınarak ziyaret tarihleri netleştirilecek Genel Sekreter Yönetim Temsilcisi Genel Sekreter Yönetim Temsilcisi Faaliyet 2.4.3 Konaklama ve ulaşım için organizasyon yapılacak Stratejik Amaç 3: Üyelerimizin gelişen dünya şartlarına uyumunu sağlamak Stratejik Hedef No 3.1 3.2 Stratejik Hedef Üniversite öğretim üyelerinin katılacağı organizasyonlar düzenlemek Üyelerimize kişisel gelişim, girişimcilik seminerleri düzenlenecek Performans Göstergeleri Sorumlu Birim 2011 2012 2013 2014 2015 Düzenlenen organizasyon sayısı Yönetim Kurulu Genel Sekreter --- 2 2 3 3 Düzenlenen seminer sayısı Genel Sekreter 1 1 2 2 3 Stratejik Hedef No 3.1 / 3.2 Faaliyet No Faaliyet Faaliyet 3.1.1 Konusunda uzman eğitmenler ile eğitim konuları tespit edilecek Faaliyet 3.1.2 Eğitim programı oluşturulacak, üyelere duyurulacak Eğitim katılım oranını arttırmak için üyeler eğitimin önemi Faaliyet 3.1.2 konusunda bilgilendirilecek Sorumlu Yönetim Temsilcisi Yönetim Temsilcisi Yönetim Temsilcisi 6.- MALİYETLER Maliyetlendirme, kurumun stratejik planı ile bütçesi arasındaki bağlantıyı güçlendirmeyi ve harcamaların önceliklendirilmesi sürecine yardımcı olmayı amaçlamaktadır. Böylelikle kaynakların amaçlar doğrultusunda etkili ve verimli bir şekilde kullanılması mümkün olabilecektir. Bunun için öncelikle her bir hedef için gerekli faaliyet ve proje maliyeti Akşehir Ticaret Borsasının hizmet gelirleri ve organizasyonların seminerlerinden karşılanacaktır. 28 7- İZLEME VE DEĞERLENDİRME Başarımızın takip edilmesi ve sonuçların değerlendirilmesi sistematik ve düzenli olarak yapılacaktır. İzleme, değerlendirme, hedeflere ulaşılma durumu ve karşılaştırmalar, hazırlanacak raporlar ve tutulacak kayıtlar Akreditasyon Sorumlusu tarafından takip edilecektir. Amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesine ilişkin gelişmelerin belirli bir sıklıkta raporlanarak ilgili taraflar ile kurum içi ve kurum dışı paydaşların değerlendirilmesine sunulması izleme faaliyetlerini oluşturur. Performans göstergelerinin izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. İzleme ve değerlendirmelerde kaynaklar, faaliyetler ve çıktılar esas alınacaktır. İzleme ile ilgili doküman ve kayıtlar Kalite Yönetim Sistemimiz kapsamında dökümante edilip yayınlanacak ve uygulanacaktır. İzleme ve değerlendirme süreci sonunda borsamızın öğrenen organizasyon olması ve kurum kültürünün gelişmesi ve buna bağlı olarak faaliyetlerimizde sürekli iyileşmenin kalıcı olması sağlanacak ve hesap vermemiz kolaylaşacaktır. Her hedef ve performans göstergesinin hesaplanması için gerekli veriler düzenli olarak Stratejik Planlama Ekip Lideri tarafından toplanarak rapor halinde üst yönetime sunulacaktır. Hedeflerin ve performans göstergelerinin gerçekleşme durumları, olumlu veya olumsuz gelişme sonuçları bir sonraki yıllık performans programının hazırlanmasında, faaliyet ve proje önceliklerinin belirlenmesinde, politika ve ilkelerin gözden geçirilmesinde, faaliyet ve süreçlerde yapılacak düzeltici / önleyici / iyileştirici faaliyetlerin belirlenmesinde kullanılacaktır. Uygulama sonuçlarının, amaçlarımızın gerçekleşip gerçekleşmediğini, hedeflerimize ulaşılıp ulaşılamadığı hesaplanarak tespit edilecektir. Amaç ve hedeflerin sürdürülebilirliği, tutarlılığı ve uygunluğu bu aşamada görülecektir. İzleme ve değerlendirme faaliyetleri sonucunda elde edilen bilgiler kullanılarak, stratejik planın tümü gözden geçirilir, hedeflenen ve ulaşılan sonuçlar karşılaştırılır, yeni hazırlanacak stratejik planlama süreci için geri besleme yapılır. Plan gerçekleşmeleri, zamanlama ve hedeflere uygunluk bakımından incelenecek ve bunun sonucunda; Stratejiler, yıllık performans programı veya iş planları ve faaliyetler planlandığı şekilde gerçekleşiyorsa; Stratejik amaçlar ve hedeflere ulaşma yolundaki ilerleme beklentilere uygunsa; 29 plan teyit edilmiş olacak ve uygulama devam edecektir. Buna karşılık yukarıdaki hususlarda değişiklikler olduğu tespit edilirse, beklenmeyen veya arzu edilmeyen sonuçlar ortaya çıkarsa veya mevcut stratejik amaçlar ve hedefler yeterli/gerçekçi değil ise, plan gözden geçirilecek ve ilgili mevzuata uygun olarak Stratejik Planlama Ekibi tarafından yeniden değerlendirilerek güncellenecek ve Meclisin onayına sunularak yeni şekliyle uygulanmaya devam edilecektir. 30